欣旋PMBOK(第五版)五大过程组与十大知识领域对照表

执行（8）

监控（11）4.2制定项目管理计划

4.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作

4.5实施整体变更控制

5.5核实范围5.6控制范围

6.7控制进度

项目管理五大过程组与十大知识领域对照表

五大过程组

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项目管理5大过程组,名词一句话解释

项目管理5大过程组，42个过程一句话讲解启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术

P M P项目管理五大过程组及42个过程输入_ 输出_工具与技术 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程一、启动过程组 1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。二、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划

五大领域知识

五大领域只有：语言、健康、常识、社会、艺术教育的五大领域一、感官教育 1、训练幼儿各种感官，如视觉、听觉、触觉、嗅觉。 2、训练幼儿辨别力及手眼协调能力。 3、训练幼儿观察、分类能力，培养注意力。 4、建立几何图形意识，自由拼组。 5、培养幼儿审美能力。 6、培养幼儿学习兴趣及求知欲望。二、数学教育通过操作活动，将难以理解的数学知识具体化、形象化、使幼儿易于理解。三、语言教育 1、培养幼儿认读能力。 2、培养幼儿书写能力。 3、培养幼儿听、说能力。 4、欣赏文学能力。 5、培养幼儿早期阅读。 6、培养幼儿良好的思想道德品质。四、科学文化教育 1、培养幼儿爱科学的情感。 2、培养幼儿掌握认识事物的方法。 3、培养幼儿的好奇心、求知欲。 4、引导幼儿接触周围世界，增强环保意识，获得科学经验。 5、学习民族文化，培养民族自豪感。五、日常生活教育 1、培养幼儿掌握基本生活技能，养成良好的生活习惯。 2、培养幼儿独立性、自主性、专注力、手眼协调能力、自信心。 3、引导幼儿学习礼貌用语。 4、培养幼儿大小肌肉的灵活性。 5、培养幼儿初步的自控能力。 6、培养幼儿交往、合作意识。 7、培养幼儿健康的情绪、情感。 8、培养幼儿初步的责任感，促进幼儿个性、社会性的发展。 9、培养幼儿社会适应能力，学会做事，学会生活。中国幼教网有教案答案补充依照几点原则 1 教学内容 2 教学目标 3 教学准备 4 教学过程 5 教学延伸 6 教学重点及难点答案补充重点就是目标准确而且上课要能达到，过程可简写，重点和难点要写清。延伸有就写，没有就不写答案补充目标要清楚简练，不过多用夸张的词汇，最好2条目标就好了追问：亲.我需要的是教案!

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程一、启动过程组 1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。二、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

项目管理的五大过程

项目管理的五大过程一.商务谈判? 1.作人的姿态? 作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。?降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在

皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。? 2.丰富的知识面? 光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？?我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，让客户产生共鸣。客户感觉他层次也很高，而且和自己有共通之处，信任度大大增强，把项目交给他放心。如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。对PM来说，并不要求在各个方面都很精通，那是

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入-输出-工具与技术

二、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。

项目管理知识领域案例集

《项目管理》案例集囊括十大知识领域共74个案例 2016/1/28 《项目管理》案例集目录一、项目整体管理案例 (01) 二、项目范围管理案例 (13) 三、项目时间管理案例 (20) 四、项目成本管理案例 (36) 五、项目质量管理案例 (50) 六、项目人力资源管理案例 (60) 七、项目沟通管理案例 (71) 八、项目风险管理案例 (81) 九、项目采购管理案例 (90) 本案例集共收集了囊括项目管理十大知识领域得74个案例及分析答案。

十、项目变更管理案例........................................................................、 (102) 十一、综合案例.....................................................................、、 (114) 一、项目整体管理案例项目得整体管理在项目管理得9个知识领域中处于核心位置，其功效就就是用来整合其她8个知识领域。项目经理则要起到关键性得组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样得资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。项目整体管理就是围绕项目管理计划得制定、执行与控制进行得，通过项目资源得整合，将项目所有得组成要素在恰当得时间、正确得地方、与合适得人物结合在一起，以成功地完成项目。按照PMBOK2004中得定义，项目整体管理得过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监督与控制项目工作、整体变更控制与项目收尾。案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题得叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸得对应栏内。案例场景： A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统得软件项目，王工作为公司派出得项目经理，带领项目组开始进行项目得研发工作。王工以前就是一名老技术人员，从事Java开发多年，就是个细心而又技术扎实得老工程师。在项目得初期，王工制定了非常详细得项目计划，项目组人员得工作都被排得满满得，为加快项目得进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目得进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都就是在当天早上才安排当天得工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱得局面。项目组中得一名技术人员甚至在拿到项目计划得第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头得程序。一边就是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边就是分公司管电子政务项目得张总在批评王工开发任务没有落实好。

项目管理五大过程组讲解学习

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组（图表概括和详细）项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程一、启动过程组 1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。二、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。 12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 13、制定预算制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程 14、规划质量规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和 /或标准的过程。

(项目管理)项目管理的五大过程

项目管理的五大过程一.商务谈判 1.作人的姿态作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，

已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM 来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。 2.丰富的知识面光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。P M一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个

项目管理的五个主要过程组和九大知识领域详解

项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。 1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。 2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟

项目管理的五个主要过程组

项目管理的五个主要过程组项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。 1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。 2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组：启动、计划、执行、控制、收尾五大过程组在一个项目中不是只有一遍，而是在每个阶段都有一个完整的过程组。比如：开发阶段，首先是启动、然后是计划、执行、控制、收尾。实施阶段，同样如此。九大知识领域的具体内容就分解到五大过程组中，在不同的阶段，五大过程组都要走一个完整的流程，但是每个阶段具体执行的内容不一定一样。比如：概念阶段的收尾是看需求分析是否完成，而项目结束阶段的收尾是看合同付款，及各种手续是否完成。这一点在《项目管理师辅导教程》中讲的特别清楚。项目管理的五大过程组和项目开发的生命周期是一个完全不同的概念，一个是从项目管理的角度，一个是从项目开发的角度。五大过程组包括九大知识领域的内容，但不仅仅包含，还有其他例如可行性分析，需求管理等内容。项目管理分两个层次：组织、项目多个主体：业主、承建方、监理、用户项目开发四个阶段：概念、开发、实施、收尾（四个阶段完全是为了把项目做完，所以不会有控制，控制是属于项目管理的过程组的概念）项目管理五个过程组：分别在每个阶段会完整的走一遍。九大知识领域：五大过程组的内容主要是九大知识领域 42个要素：九大知识领域分42个要素现代项目管理把项目分为两个过程：1项目的实现过程；2项目的管理过程。这两个过程是一个有机的整体。项目管理特别关注按照面向过程的方法去开展项目全过程的管理。项目横着分阶段，也就是生命周期，也就是四个阶段；每个阶段纵着分五个过程。所谓过程：就是按照一个固定的行为来做事，就是为了一个目的而实施的一组行为。PMBOK 特别讲究过程，过程是不依赖于人的，只有过程固化了，那么产品的质量才能有保证。产品的质量完全依赖于产品的过程。过程不同于流程，我们要管理的不但是一个简单的软件产品开发的流程序列，而是一个涵盖流程，程序，人等各种资源有机结合的最佳实践。最佳实践存在于人的脑子里，一直不能进入组织资产，不被重视，随着人员的变动而变动。项目管理就是通过不断的实践，总结，将最佳实践变成组织过程资产。

PMP项目管理五大过程组

第 3 章单个项目的项目管理过程项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。需要对相关过程进行有效管理，来实现知识的应用。过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出。如第1章和第2 章所述，项目经理必须考虑组织过程资产和事业环境因素。即使它们在过程规范中没有被明确地列为输入，也必须在每个过程中予以考虑。为满足项目的具体要求，组织过程资产为“裁剪”组织的过程提供指南和准则。事业环境因素则可能限制项目管理的灵活性。为了取得项目成功，项目团队必须： ?选择适用的过程来实现项目目标； ?使用经定义的方法来满足要求； ?遵守要求以满足干系人的需要和期望； ?平衡对范围、时间、成本、质量、资源和风险的相互竞争的要求，以完成特定的产品、服务或成果。项目过程由项目团队实施，一般可分为以下两大类： ?项目管理过程。确保项目自始至终顺利进行。这些过程借助各种工具和技术来应用各知识领域（见第 4 章～第12 章）的技能和能力。 ?产品导向过程。说明并创造项目的产品。产品导向过程通常用项目生命周期（见 2.1.2 节）来定义，并因应用领域而异。对如何创造特定的产品缺乏基本了解，就无法确定项目范围。例如，要确定房屋建造项目的整体复杂性，就必须了解各种建筑技术和工具。本标准仅描述项目管理过程。尽管本标准不讨论产品导向过程，但项目经理不应忽视它。从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。项目管理过程适用于全球各行各业。应用项目管理过程能够提高各类项目成功的可能性，这已得到一致公认。这并不意味着本标准所描述的知识、技能和过程必须一成不变地运用于所有项目。对于任一具体项目，项目经理都要与项目团队共同负责，确定应采用哪些过程以及应多么严格地运用每个过程。项目经理及其项目团队应认真考虑每一个过程及其输入和输出。他们应在本章的指导下，对具体项目所必需的过程进行认真考虑并做必要调整。这一努力叫做“裁剪”。项目管理是一种综合性工作，要求每一个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如，项目范围变更通常会影响项目成本，但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间的相互作用往往要求在项目要求（目标）之间进行权衡。究竟如何权衡，会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下，为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程。项目存在于组织中，不是一个封闭系统。项目需要从组织内外部得到各种输入，并向组织交付所形成的能力。项目过程会产生出一些可用于改进未来项目管理的信息。本标准从各过程之间的整合、相互作用以及各过程的不同用途等方面，来描述项目管理过程。这些过程可归纳为 5 类，即 5 大项目管理过程组： ?启动过程组。获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

项目管理的五个过程

项目管理的五个过程组:启动、计划、执行、控制与收尾,贯穿于项目的整个生命周期,对于项目的启动过程,特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中,项目经理要抓好项目的控制,控制的理想结果就就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。 1、项目的启动过程项目的启动过程就就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念,即在重要项目上的微小成功,比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲,项目的启动阶段显得尤其重要,这就是决定就是否投资,以及投资什么项目的关键阶段,此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程,就是保证项目成功的首要步骤。启动涉及项目范围的知识领域,其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容就是进行项目的可行性研究与分析,这项活动要以商业目标为核心,而不就是以技术为核心。无论就是领导关注,还就是项目宗旨,都应围绕明确的商业目标,以实现商业预期利润分析为重点,并要提供科学合理的评价方法,以便未来能对其进行评估。 2、项目的计划过程项目的计划过程就是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划,能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划,我们在实施过程中,才能有一个参照,并通过对计划的不断修订与完善,使后面的计划更符合实际,更能准确的指导项目工作。以前有一个错误的概念,认为计划应该准确,所谓准确,就就是实际进展必须按计划来进行。实际并不就是如此,计划就是管理的一种手段,仅就是通过这种方式,使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已,而计划在实际执行中就是可以不断修改的。在项目的不同知识领域有不同的计划,应根据实际项目情况,编制不同的计划,其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等,就是项目计划过程常见的输出,应重点把握与运用。 3、项目的实施过程项目的实施,一般指项目的主体内容执行过程,但实施包括项目的前期工作,因此不光要在具体实施过程

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组：启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程一、启动过程组 1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。二、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。 12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

项目管理五大过程组

PMBOK项目管理过程一、启动过程组 1．从可行的项目列表中选择项目 2．选择项目经理 3．决定项目经理的权限 4．收集历史信息 5．将大型项目划分为阶段 6．识别高层次（High-level）的利害关系者，他们的影响力和风险承受度7．将利害关系者的需求needs、需要wants和期望expectations转化为具体要求requirments 8．确保书面记录商业需求 9．书面记录项目假设Document assumptions 10．书面记录制约因素（如资源，进度表，成本） 11．确保产品范围与最终的实际需要相一致（as final as practical）12．理解项目是如何融入到组织战略目标中去的 13．确定项目目标和产品目标 14．促进相互冲突目标的决议 15．熟悉公司文化和结构，因为其与项目相关 16．寻找目前拥有的过程和标准 17．理解组织进行商业活动的方式，以及已用于项目的程序和政策 18．制定高层次项目计划 19．完成项目进度表和预算的量级估算（order-of-magnitude estimate）20．确定项目章程的形式，以及为何要使用此形式等 21．与利害关系者和客户协调项目启动事宜 22．与客户和其他相关人员确定验收标准，以及项目中应该涉及的事项 23．确定启动项目的组织 24．书面记录任何已知风险

25．确定需要的所有里程碑 26．确定范围的控制方式 27．敲定项目章程 28．获得项目章程的正式批准 29．建立初步的项目范围说明书二、规划过程组 1．确定范围、时间、成本、风险、质量，过程改进和采购等计划的制定方法，并将其纳入每个知识领域的管理计划中去 2．细化项目启动时的要求，使其更为具体 3．建立一个项目可交付成果的描述，和需要完成这些可交付成果所需的工作（项目范围说明书） 4．在进一步制定计划前，用项目范围说明书来获得干系人对最终范围的批准5．确定团队 6．将工作分解成更小，更便于管理的部分（WBS） 7．在工作分解结构词典中描述每个工作包的细节信息，以便被分派去做工作的团队成员理解，减少镀金 8．如有必要，将WBS中的工作包分解为活动清单 9．将活动排序，并确定前置任务和后续任务 10．估算资源 11．与经理们会晤并取得资源承诺 12．确定估算的精确度 13．估算活动的时间和成本 14．估计出无进度压缩的项目持续时间 15．制订初步的进度计划（进度表） 16．制订初步的预算 17．确定质量标准与衡量质量绩效的标准 18．确定项目应遵循的过程，以便减少监督管理工作，提升质量和和运用标准19．明晰角色和职责，使所有团队成员和利害关系者明白他们在项目中扮演的角

(完整版)项目管理五大过程组与单个项目的项目管理之间的关系

项目管理五大过程组与单个项目的项目管理之间的关系 5大项目管理过程组：启动过程组。获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组。为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程启动过程组一、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。二、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。规划过程组三、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。四、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。五、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。六、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。七、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

八、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。九、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。十、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。十一、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。十二、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。十三、制定预算制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。十四、规划质量规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。十五、制定人力资源计划制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。十六、规划沟通规划沟通是确定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。十七、规划风险管理规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。十八、识别风险识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。十九、实施定性风险分析实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。二十、实施定量风险分析实施定量风险分析是就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。二十一、规划风险应对规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。二十二、规划采购规划采购是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程。

项目管理大过程组模板

项目管理5大过程组ITTO PMP考试以项目管理9大知识领域5大过程组为核心知识, 其中输入输出是记忆的要点和难点, 下面是希赛软考学院小编为你整理的项目管理5大过程组ITTO内容。启动( 2) ( 1) 制定项目章程: 输入: 项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产输出: 项目章程工具: 专家判断、引导技术 ( 2) 识别干系人: 输入: 项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产输出: 干系人登记册工具: 干系人分析、专家判断、会议收尾( 2) ( 1) 结束项目或阶段: 输入: 项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产输出: 最终产品、服务或成果的移交、组织过程资产更新工具: 专家判断、分析技术、会议 ( 2) 结束采购: 输入: 项目管理计划、采购文件

输出: 结束的采购、组织过程资产的更新工具: 采购审计、采购谈判、记录管理系统规划( 24) (1)制定项目管理计划: 输入: 项目章程、其它过程的输出、事业环境因素、组织过程资产输出: 项目管理计划工具: 专家判断、引导技术 (2)规划范围管理: 输入: 项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产输出: 范围管理计划、需求管理计划工具: 专家判断、会议 (3)收集需求: 输入: 范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册输出: 需求文件、需求跟踪矩阵工具: 访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析 (4)定义范围:

输入: 范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产输出: 项目范围说明书、项目文件更新工具: 专家判断、产品分析、备选方案识别、引导式研讨会 (5)创立WBS: 输入: 范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产输出: 范围基准、项目文件更新工具: 分解、专家判断 (6)规划进度管理: 输入: 项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产输出: 进度管理计划工具: 专家判断、分析技术、会议 (7)定义活动: 输入: 进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产输出: 活动清单、活动属性、里程碑清单工具: 分解、滚动式规划、专家判断 (8)排列活动顺序: 输入: 进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产输出: 项目进度网络图、项目文件更新