关于万达集团并购美国AMC影院的案例分析

关于万达集团并购美国AMC影院的案例分析
关于万达集团并购美国AMC影院的案例分析

关于万达集团并购美国AMC影院的案例分析

摘要:历时两年的艰苦谈判,大连万达集团昨日终于和全球排名第二的美国AMC

影院公司签署了并购协议,预示着万达集团的国际化战略迈出了实质性的一步。万达负责人同时透露,目前旗下万达院线已经预披露信息,上市已进入落实反馈意见阶段,上市审核目前正在进行中。

对于AMC公司未来安排,该负责人表示,由于国内外消费者群体和投资者群体差异较大,以及境内外经济、文化发展程度和境内外企业的经营理念、管理水平的不同,万达集团目前暂无整合两地院线公司的计划。万达集团正在认真评估、研究万达院线和AMC公司未来发展战略,并不排除待万达院线上市后,在万达院线具备资金实力及相应管理水平、符合国内相关政策和法律法规要求的前提下,择机将AMC公司股权资产注入万达院线;当然,也不排除双方继续保持既有经营区域和管理体系不变,各自独立经营。

据悉,此次并购总交易金额26亿美元,包括购买AMC公司100%股权和承担债务两部分。万达同时承诺,并购后投入运营资金不超过5亿美元,万达集团总共为此次交易支付31亿美元。

关键词: 商业地产外套大连万达并购形式后期整合并购动因

正文

企业发展的历史:创立于1988年的万达集团,形成商业地产、高级酒店、旅游

投资、文化产业、连锁百货五大产业。截至2011年,企业资产2200亿元,年收入1051亿元,年纳税163亿元,已经成为中国民营企业的龙头企业。万达从2005年开始大规模投资文化产业,已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。万达文化产业投资已超过100亿元,成为中国文化产业投资额最大的企业。企业成立之初,万达启动了大连市西岗区北京街旧城改造,成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业,在全国首创城市旧区改造的发展模式。上世纪90年代初期,万达年房屋销售量占大连市房地产售总量的两成以上,在大连房地产企业中脱颖而出。

1993年:成为全国首家跨区域发展的房地产企业万达赴广州番禺开发侨宫苑小区,成为全国首家跨区域发展的房地产企业,获得跨区域开发的宝贵经验。1998年:万达到成都、长春等多个城市开发,迈出大规模跨区域发展的步伐。2000年:开始建立第一个万达广场企业发展史上的“遵义会议”召开万达召开企

业发展史上的“遵义会议”,历经三天讨论,统一了思想,决定企业战略转型,住宅地产和商业地产两条腿走路,并将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司。

2004年:万达开发建设首个第三代万达广场——宁波鄞州万达广场,并建有五星级酒店和超高层写字楼,总建筑面积60万平方米,全国首家提出“城市综合体”开发模式。

2005年:万达进行二次机构改革,将商业、住宅两大公司合为一家公司——万达商业地产股份有限公司,确立商业地产为万达核心支柱产业。万达先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司,形成商业地产的完整产业链。

2006年:上海五角场万达广场、宁波鄞州万达广场、北京CBD万达广场开业,万达打赢“三大战役”,奠定万达商业地产龙头地位

2007年万:达集团成立万达连锁百货,正式进军零售业。

2008年:万达集团总部由大连迁往北京CBD万达广场,标志着万达事业迈上新台阶。2009年:文化旅游产业成为企业新的重点发展方向,为寻找新发展空间和利润增长点,万达集团将文化旅游产业作为企业新的重点发展方向。当年1月,万达集团投资200亿元建设长白山国际度假区。长白山国际度假区是世界上最好的冰雪度假项目。

2010年:广州白云万达广场开业,这是万达商业地产进军广东的首个作品。万达集团进行了历史上最大规模的一次机构调整。一是集团和商业地产总部机构彻底分设。二是商管和院线机构调整,变成为总部、区域公司和单店三级管理模式,真正实现连锁经营。三是项目管理分成南、北区。这次调整,为万达实现实业、资本两条腿走路,为企业长远发展打下坚实的组织基础。

2011年:万达和美国弗兰克?德贡公司成立合资演艺公司,由万达控股,在全国投资100亿元打造5台世界最高水平的舞台秀。

2012年:万达集团成立万达文化产业集团万达投资5亿元,正式成立万达影视制作公司,形成电影产业的完整产业链。并购全球第二大影院公司——美国AMC。西双版纳国际度假区开工建设。制定十年战略目标。万达集团制定十年战略发展目标,决定实施跨国发展、成为世界一流跨国企业,为中国民营企业争光。2013年:桂林万达文化旅游城签约投资240亿成广西最大文旅项目。万达电商“万汇网”上线试运行定位O2O模式。美国AMC院线公司在纽交所成功上市。万达宣布成立英国房地产开发公司。合肥万达文化旅游城开工成华东最大文旅投资项目。无锡万达文化旅游城签约万达文旅产业全国布局初成。青岛东方影都举行启动仪式。南昌万达文化旅游城正式动工。万达集团并购英国圣汐游艇公司。首个万达文化旅游城破土动工。

企业现状:据万达集团官方1月11日消息,其于当日在京进行了2013年度工作

总结。去年全年,万达集团资产达到3800亿元,收入1866亿元,同比增长31%,连续8年保持30%以上的发展增速。

其中万达商业地产收入1456亿元,同比增长32%;新开业万达广场18座,全国累计开业万达广场85座,持有物业面积1704万平方米,排名全球第二;新开业16家万达酒店,累计开业54家酒店。

文化产业方面,集团2013年收入255亿元,同比增长23%。其中,美国AMC 影院公司完成收入167亿元,收入同比增长3%,净利润同比增长53%。万达院线收

入41亿元,同比增长33%;2013年新开业影城28家,新增屏幕267块,累计拥有1247块屏幕。

万达集团同时发布了2014年目标:万达集团资产达到4500亿元,收入达到2400亿元,经营净利润150亿元;计划开业武汉汉秀、武汉电影科技乐园两个重大文化产业项目,新开业24个万达广场、18家五星级酒店。万达商业地产公司收入达到1830亿元,万达文化产业集团达到317.5亿元,继续保持快速增长。虽然同比增长达22%,但在同行大多超额完成全年销售目标的情况下,雅居乐去年全年403亿的销售额,显然逊色许多。

企业成功之处:万达企业文化的鲜明特色

诚信是万达的核心价值观。万达创业伊始,开发商建房偷工减料、房屋销售面积短缺的现象很普遍。万达首先把诚信经营和工程质量作为立足点。1991年建设的大连市民政街小区成为东北第一个住宅工程质量全优小区,被首届“中国质量万里行”组委会授予当年全国唯一“优质住宅工程”奖牌。1995年,万达开发建设的项目中曾有三个获得“鲁班奖”。1996年初,在全国率先提出保护消费者利益的“三项承诺”对当时的全国房地产市场影响极大,带动相当一部分房地产企业掀起销售放心房活动。2000年6月,建设部、中消协等六部门召开千人大会,推介万达销售放心房经验,时任建设部部长俞正声称赞万达集团是改革开放以来建设部首次推介的房地产企业典型经验,也是全国房地产企业中仅有的殊荣。

自2004年起,集团连续三年投入几百万支持中国信誉论坛,并发起成立中国信誉联盟;积极支持中消协、中房协组织的“房地产业诚信企业”评选工作,该评选活动在房地产行业反响巨大。作为搏击市场的企业,持续创新能力也是万达核心竞争力之一。作为全国最早进行大规模旧城改造的企业,万达1993年就承担了一次性动迁居民4800多户,建筑面积80万平方米的大连市新开路旧城改造项目,创造了当时全国旧城改造规模之最。同时,它也是最早实施跨区域发展的企业,1992年就南下广州开发房地产,目前已发展成为跨区域城市最多(30余个城市)、年开发规模最大(年开发量400万平方米)的房地产企业,为全国房地产企业跨区域经营、做大做强提供了经验。2001年,万达开始进军商业地产领域,从传统房地产开发向现代不动产企业成功转型,为国内房地产企业建设百年老店开辟了一条新路。在全国首创“订单地产”商业模式,即通过与世界及国内领先零售企业签订联合发展协议,采用先租后建的方式,为零售企业量身订建商场,一举成为国内商业地产开发的典范模式。

创新、诚信的企业还需要严格的制度来保证。万达为此提出了“靠制度管人,不靠人管人”的口号,倡导和推进企业管理的现代化,反对家族式管理,迄今为止,包括王健林在内的万达高管没有一个亲属在万达工作。万达建立了近200万字且操作性极强的企业经营管理制度汇编,其中绝大部分是万达拥有自主知识产权的独创制度。万达在每年的第一季度都要对制度进行专门研讨、修订,推行新版制度。2006年,针对中国房地产企业没有统一的信息化管理系统的现状,万达投入1000多万元建设了全国首个房地产企业ERP系统,将企业制度流程信息化。

万达集团独创了“订单商业”的模式,从而一跃成为中国商业地产的领军企业。

只租不售独创订单商业地产模式。

作为一心想在规模上有所突破的房地产开发商,万达也受到了新土地政策的影响。今年,大连市有一块5平方公里的土地挂牌拍卖。如此体量的地块,拿地成本很可能接近百亿元,任何一家单枪匹马都很难操作。但大连万达不愿意错失这个千载难逢的超大地块。“自己拿不下就联合其他企业,”于是王健林决定合纵联横,依靠其在大连乃至东北地产界的影响力策地产商搞联盟。在他的联合下,大连排名前10位的房地产企业每家出资4亿元,成立一家股权平等的联合公司。

无疑,王健林已经领悟到REITS形式的房地产信托基金是救活商业地产的最佳融资方式。因为,他在此前的开发实践中发现,两年期左右的银行贷款根本无法支撑有长期经营需要的商业地产开发。而国外发展较好的购物中心,无一例外都是通过房地产信托基金作为资金支持的。

未来发展方向及展望:从收购世界排名第二的院线集团美国AMC到高调宣布

成立文化产业集团,万达集团近期一系列大动作抢尽风头。7月25日,消息传来,万达旗下运营百货业务品牌万千百货更名为万达百货,与此同时,万达百货还提出了庞大的开店计划。根据规划,截至今年年底,万达百货将开业57家店。一时间,万达又成为坊间热议的主角。

万千百货成立于2007年5月8日,是中国商业地产龙头企业万达集团下属五大支柱产业之一。与万达商业地产无人可憾的霸主地位相比相比,作为配套的万千百货却一直不温不火,在过去5年间,万达百货多数门店尚处于亏损投入阶段。

“2011年,万千百货新开14家店,新增营业面积41.9万平方米。40家店年收入69亿元,而它的竞争对手百盛则凭借60余家店取得了140多亿元的营业收入,从这份数据我们可以看出,目前,万千百货在万达集团里尚处于“被培养状态”。

无独有偶,广州高德置地集团也传出将其自家百货品牌“西蒙百货”,改名为“高德西蒙”,且一次推出三家商场的消息。而永旺集团也将在今年筹划统一更名事宜,拟将全国范围内的“吉之岛”和“佳世客”统一名称为AEON超市。

万达的此次更名之举看似只有一字之差,其背后的文章却值得大书特书。

地产与产业结合的趋势日益清晰

万达近年来以地产为核心,多方跨界,广泛涉足文化产业、零售百货、高级酒店、旅游地产、电子商务等领域,在旗下商业地产运行的风生水起之时,万达越来越重视自身产业的发展,无论是收购世界排名第二的院线集团美国AMC 还是此次更名之举,都凸显了万达集团战略中心的转移,万达无疑希望以自身的品牌号召力助力万达百货快速崛起,实现地产和产业的协同发展。

近几年,万达依靠地产升值快速扩张,以纯房东的身份积累了大量财富,,全国各地的万达广场招商率都在当地购物中心和商业综合体中名列前茅,但是由于目前商业地产在全国开始呈现泛滥成灾的趋势,如果仍是一味的满足于地产升值为自身带来高额收益,绝非长久之计,招商难题将逐渐成为笼罩在商业地产商头顶的阴云。前日,有传言海底捞即将涉足商业地产,据知情人士透露,海底捞在大本营四川简阳获得了一块商业用地,规划建设一家体量20万平方米的商业综合体。联想起此前梅州东坡酒楼进军商业地产的举动,我们可以看出,实体产业已经开始逐渐摆脱商业地产商的约束,尝试自给自足,这对于商业地产商来说,无疑更是雪上加霜。事实上,当初万达决定发力百货业,有一个重要的原因就是不愿受制于人。在万达商业地产发展初期,其曾靠“傍大款”以提高物业对商家的吸引力,但在与“大款”沃尔玛的合作中,万达的谈判筹码很低,处处受制于

人。

正是由于以上原因的驱动,万达开始主动求变,进行战略转型,这一方面暗合了房地产行业“去地产化”的发展趋势,将重心由地产开发逐步转向物业的持有和经营,另一方面实现了地产和产业的互相促进,可以最大限度的找到自己在城市发展的地位和价值。

明确单一品牌战略

“万千”到“万达”,一字之差象征着万达单一品牌战略的形成。单一品牌就是一个企业把所有产品都使用同一品牌的情形。分为两种情况:一牌一品,指一个品牌下只有一种产品的品牌战略,实施一牌一品战略的最大好处,是有利于树立产品的专业化形象,例如星河湾就是这样一种品牌战略。

一牌多品,即一个品牌下有多种产品的品牌战略,如海尔,其冰箱、彩电、空调、电脑、手机、医药等均使用同一品牌,万达目前也是在走这样一个路线。 5年前万达之所以选择“万千百货”这个品牌,不能回避的一个原因就是万达对这一品牌的发展前景有所顾虑,如果实行统一品牌冠名,一旦这个产品出现问题,就会殃及池鱼,产生恶性连锁反应,而且出现危机的产品影响力越大,企业的危险也越大,如光明牛奶的回收事件,直接导致其包括酸奶、奶粉在内的全线产品销售受阻。如今万达将“万千百货”回收,无疑是对百货零售这一产业充满信心的表现,万达的目的显然是强化品牌,希望通过单一品牌模式进一步聚焦品牌资产、提升品牌价值,同时这也可以大大节省传播费用,对一个品牌的宣传同时可以惠泽所有产品。

我们有理由相信万达正在走上稳健发展的道路上。

名企案例分析大型作业

学生姓名:周康丽

班级:英语1201

学号:1207100112

企业筹资案例分析教学提纲

企业筹资案例分析

企业筹资案例分析 一、案例资料 曙光信息产业股份有限公司是国内最大的高性能计算机研发与生产企业,拥有国内最全的服务器产品线。连续五年蝉联"中国高性能计算机TOP100排行榜"市场份额第一。 曙光公司于2000年成功市场化,在上交所成功上市,编号603019中科曙光。 截止2018年末,公司的总资产已达122亿元,总股本为64302万股,净利润为54亿元。 (一)筹资方式 1、概念:筹资方式是指可供企业在筹措资金时选用的具体筹资形式。我国企业目前主要有以下几种筹资方式:①吸收直接投资;②发行股票;③利用留存收益;④向银行借款;⑤利用商业信用;⑥发行公司债券;⑦融资租赁;⑧杠杆收购。其中前三种方式筹措的资金为权益资金,后几种方式筹措的资金是负债资金。 2、各种筹资方式在理论上的优缺 (1)权益性筹资 吸收投资优点:①有利于增强企业信誉②有利于尽快形成生产能力③降低财务风险缺点:①资金成本较高②容易分散企业控制 发行普通股优点:①没有固定利息负担②没有固定到期日,不用偿还③筹资风险小④能增加公司的信誉⑤筹资限制较少 缺点:①资金成本较高②容易分散控制权 发行优先股优点:①没有固定到期日,不用偿还本金②股利支付既固定,又有一定弹性 ③有利于增加公司信誉 缺点:①筹资成本高②筹资限制多③财务负担重 (2)负债资金的筹资 银行借款优点:①筹资速度快②筹资成本低③借款弹性好 缺点:①财务风险大②限制条款较多③筹资数额有限 公司债券优点:①资金成本较低②保证控制权③可以发挥财务杠杆作用 缺点:①筹资风险高②限制条件多③筹资额有限 融资租赁优点:①筹资速度快②限制条款少③设备淘汰风险小④财务风险小 ⑤税收负担轻 缺点:资金成本较高 3、对曙光公司的筹资方式研究 (二)增发新股 1、概念:公开增发也叫增发新股:所谓增发新股,是指上市公司找个理由新发行一定数量的股份,也就是大家所说的上市公司“圈钱”,对持有该公司股票的人一般都以十比三或二进行优先配售,(如果你不参加配售,你的损失更大.)其余网上发售。增发新股的股价一般是停牌前二十个交易日算术平均数的90%,对股价肯定有变动。 三、对案例的解析 (一)在不断增股情况下,流通股在总股本中所占比重变动的具体情况如下: 1、公司于1997年6月12日首次向社会公众发行了普通股(A)4200万股每股发行价8.28元,所发行股票于1997年6月27日在上海证券交易所挂牌交易发行后,公司总股本为11070万股其中已流通股占37.94%。 2、公司于1998年1月13日公告了向全体股东以每10股转增5股的资本公积金转增股本

大连万达集团战略管理分析

万达集团战略管理分析 一.公司介绍 万达集团创立于1988年,形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业,企业资产3800亿元,年收入1866亿元,净利润125亿元。已在全国开业85座万达广场、51家五星级酒店、1247块电影银幕、75家百货店、81家量贩KTV。 2012年5月21日万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议,万达以26亿美元并购AMC。北京时间2012年9月5日凌晨,万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购,成为全球最大影院运营商。 万达集团2013年收入1866亿元,创造连续8年增长30%。 2014年12月23日,万达商业地产在港交所挂牌上市。 2015年万达集团资产达到6340亿元,年收入2901.6亿元。 二.企业愿景 汇聚科技精华、缔造百年万达 三.企业使命 产业报国,奉献社会 四.企业目标 以质求存、诚信共赢、创新发展、品牌致胜 五.外部环境分析 1.宏观环境分析(PEST分析) (1)政治和法律环境 1)商业地产相关 限购、房产税、公积金、保障房、土地制度的提出,在控制房价的同时,间接促进了商业地产的发展,特别是“新国五条”的出台,对商业地产而言是一针强心剂,将进一步促进商业地产投资需求。 城镇化作为2012年的热门词汇,更是直接推动商业地产在三四线城市的繁荣。 十八大报告提出了新四化,要做到促进工业化、信息化、城镇化、农村现代化同步发展,推进经济结构战略性调整。 我国经济发展重点转向消费和需上,这位商业地产的发展带来了机会。 城镇化推动了城市综合体、旅游商业、文化产业的开放,促进了各商家在三四线城市布阵。 2)酒店、文化旅游相关 《国务院关于加快发展旅游业的意见》(国发[2009]41号)对旅游业提出了全新的定位,指出把旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业的宏伟目标。 《“十二五”时期文化改革发展规划纲要》(2012年)指出,要“积极发展文化旅游,促进非物质文化遗产保护传承与旅游相结合,提升旅游的文化涵,发挥旅游对文化消费的促进作用。确定重点发展的文化产业门类,推动数字电影制作基地建设、国产动漫振兴工程、“中华字库”工程等一批具有战略性、引导性和带动性的重大文化产业项目。

银行承兑汇票杠杆收购经典案例

某公司利用敞口银行承兑汇票进行杠杆收购的经典案例 目录 一、杠杆收购及其融资方式 二、本案例的公司结构及融资设想 三、方案的制定 四、方案的实施 五、结论:方案的利弊 一、杠杆收购(Leveraged Buyout )及其融资方式 (一)杠杆收购的定义及本质 杠杆收购(LBO)指收购者利用自己少量的自有资金为基础,然后从投资银行或其他金融机构举债融资的方式完成对一家公司(常常是上市公司)的收购活动。 杠杆收购是一种企业进行资本运作的有效的收购融资工具。优势企业按照杠杆原理,可以用少量自有资金,依靠债务资本为主要融资工具来收购目标公司的全部或部分股权,因此,杠杆收购被称为“神奇点金术”。杠杆收购的本质就是举债收购,即以债务资本作为主要融资工具。这些债务资本多以被收购公司资产为担保而得以筹集。

(二)杠杆收购的融资方式 杠杆收购的融资方式以资金来源划分,可分为内部融资来源和外部融资来源。其中外部融资来源是杠杆收购的主要途径,又分为权益融资、债务融资和准权益融资三大部分。 权益融资主要有两大类,一类是指通过发行股票筹集资金,包括向社会公众公开发行和定向募集等形式,该类形式往往以向目标公司支付现金的方式完成并购。另一类是股权支付,即通过增发新股,以新发行的股票交换目标公司的股票,或者发行新股取代收购方和被收购方的股票,从而取得对目标公司的控股权。 债务融资包括向金融机构贷款、发行债券和卖方融资等。从西方各国并购的经验来看,债务融资是杠杆收购最重要的资金来源,不仅有商业银行,还有大量的保险公司、退休基金组织、风险资本企业等机构都可以向优势企业提供债务融资。 贷款与发行债券两种债务融资方式可以说是各有千秋:相对而言,贷款速度快、灵活性大,但用途往往受到限制;而在我国,发行债券由于金融政策对发行主体的硬性规定而使其在应用中受到了较大限制。

关于万达集团并购美国AMC影院的案例分析

关于万达集团并购美国AMC影院的案例分析 摘要:历时两年的艰苦谈判,大连万达集团昨日终于和全球排名第二的美国AMC 影院公司签署了并购协议,预示着万达集团的国际化战略迈出了实质性的一步。万达负责人同时透露,目前旗下万达院线已经预披露信息,上市已进入落实反馈意见阶段,上市审核目前正在进行中。 对于AMC公司未来安排,该负责人表示,由于国内外消费者群体和投资者群体差异较大,以及境内外经济、文化发展程度和境内外企业的经营理念、管理水平的不同,万达集团目前暂无整合两地院线公司的计划。万达集团正在认真评估、研究万达院线和AMC公司未来发展战略,并不排除待万达院线上市后,在万达院线具备资金实力及相应管理水平、符合国内相关政策和法律法规要求的前提下,择机将AMC公司股权资产注入万达院线;当然,也不排除双方继续保持既有经营区域和管理体系不变,各自独立经营。 据悉,此次并购总交易金额26亿美元,包括购买AMC公司100%股权和承担债务两部分。万达同时承诺,并购后投入运营资金不超过5亿美元,万达集团总共为此次交易支付31亿美元。 关键词: 商业地产外套大连万达并购形式后期整合并购动因 正文 企业发展的历史:创立于1988年的万达集团,形成商业地产、高级酒店、旅游 投资、文化产业、连锁百货五大产业。截至2011年,企业资产2200亿元,年收入1051亿元,年纳税163亿元,已经成为中国民营企业的龙头企业。万达从2005年开始大规模投资文化产业,已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。万达文化产业投资已超过100亿元,成为中国文化产业投资额最大的企业。企业成立之初,万达启动了大连市西岗区北京街旧城改造,成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业,在全国首创城市旧区改造的发展模式。上世纪90年代初期,万达年房屋销售量占大连市房地产售总量的两成以上,在大连房地产企业中脱颖而出。 1993年:成为全国首家跨区域发展的房地产企业万达赴广州番禺开发侨宫苑小区,成为全国首家跨区域发展的房地产企业,获得跨区域开发的宝贵经验。1998年:万达到成都、长春等多个城市开发,迈出大规模跨区域发展的步伐。2000年:开始建立第一个万达广场企业发展史上的“遵义会议”召开万达召开企

中国第一例“杠杆收购”融资案例

中国第一例“杠杆收购”融资案例 2006年1月底,私募投资基金太平洋联合(Pacific Alliance Group,简称PAG)以1.225亿美元的(公司)总价值购得原来由香港第一上海、日本软银集团(SB)和美国国际集团(AIG)持有的67.6%好孩子集团股份。至此,PAG集团成为好孩子集团的绝对控股股东,而包括好孩子集团总裁宋郑还等管理层持32.4%股份为第二大股东。据介绍,这是中国第一例外资金融机构借助外资银行贷款完成的“杠杆收购”案例。 PAG是一家在香港注册、专门从事控股型收购的私募基金。据资料显示,PAG旗下管理着大约4亿美元基金,投资好孩子集团是其在中国的第五宗交易。在过去的12个月,PAG 在中国累计投资约2亿美元,其中包括收购好孩子集团。 2005年10月PAG接触好孩子,12月13日就签署了股权转让协议。根据协议,第一上海投资有限公司(简称第一上海)会同其他几家机构投资人将其在好孩子集团中持有的全部股权转让给由PAG控制的名为G-baby的持股公司。PAG借助外资银行贷款完成了此次杠杆收购交易,交易所需部分资金来自台北富邦商业银行(Taipei Fubon Commercial Bank)的贷款,贷款金额5500万美元。 易凯资本是好孩子的财务顾问,全程参与了这个历时一年多的交易。易凯资本的首席执行官王冉对于新投资者PAG的评价是:非常低调,反应速度很快。其它一些知名的基金,受到的监管比较多,在法律等方面的细节也考虑很多,决策比较犹豫。而PAG行动非常迅速,善于避开枝节,因此仅跟好孩子集团短暂谈判两个月,就达成协议。 以小搏大的收购手段 30多年前,华尔街著名的投资公司Kohlberg Kravis Roberts(KKR)创造了名为“杠杆收购(LBO)”的交易模式。这种收购模式是指收购者用自己很少的本钱为基础,以目标企业的经营现金流或部分乃至全部业务的变现值为抵押,从其他金融机构筹集、借贷足够的资金进行收购活动。收购后公司的收入刚好支撑目标企业因收购而产生的高比例负债,这样就能够达到“以很少的资金赚取高额利润”的目的。根据业界惯例,收购者只需要有10%的自有资金即可完成收购。因此,杠杆收购造就了很多“小鱼吃大鱼”的收购案例。 杠杆收购模式的出现带来了金融工具、公司治理乃至文化理念的一场革命。但是,中国内地金融市场环境制约了公司控制权交易的发展,因此一直被从事杠杆收购的投资银行和股权基金列为投资禁区。近两年来,随着资本市场逐渐完善以及外汇管制政策的松动,股权基金开始试探性地针对内地企业控制权发动攻击,如新桥收购深发展、凯雷收购徐工集团,等等。但是,这些交易的收购资金筹措环节与收购环节以及购后整合环节,是分离的。因此,业内人士普遍认为,2006年前的中国内地尚不存在严格意义上的杠杆收购。 此次PAG是用好孩子集团的资产和现金流做抵押,向银行获得过渡性贷款,并以此贷款完成收购。在获得好孩子集团控股权之后,PAG将通过对公司的经营以及最终包装上市,获得投资回报和退出通道。 证券业分析人士认为,杠杆收购的方式对那些具有一流的资本运作能力和良好的经营管理水平,企业的产品需求和市场占有较为稳定的企业来说,是一个很好的融资手段。在国际上常被应用于大型上市公司。此次交易杠杆设计的核心风险在于:好孩子的经营现金流能否至少覆盖融资利息?以及现金流入的持续期能否满足融资的期限结构。一般认为,在杠杆收购模式下,被收购者往往要承担更多的债务风险。因此好孩子集团接受这种收购方式,前提是公司有健康的现金流,业务稳步增长。 投资者为什么选择好孩子 作为国内最知名的童车及儿童用品生产企业,好孩子集团已经成功地占领了消费市场。其产品进入全球4亿家庭,在中国也占领着童车市场70%以上的份额。2005年,好孩子集

浅谈大连万达并购AMC

浅谈万达并购AMC 摘要:企业并购现如今已成为十分常见的经济现象。并购是企业进行资源整合和实现迅速扩张的重要途径之一,它有利于产业结构调整,能够有效的降低企业交易费用,产生规模经济和协同效应,从而增强企业核心竞争力。企业并购是一项极其复杂的资本经营活动,存在极大风险。而此次的万达收购AMC可以说是近年来较为成功的一个并购案例,也是万达发展过程中必经的一环。 关键词: 现状并购形式未来发展意义 一、万达院线现状 公开资料显示,万达院线是亚洲排名第一的院线,在全国有86家影院,拥有730块银幕,其中IMAX银幕47块,占有全国15%的票房。公司计划到2015年开业200家影院,拥有银幕2000块。照此速度,今年可能还将新建34家影城、370块银幕,将是2011年的两倍以上。实际上,国内院线建设在近几年也是突飞猛进。据统计,2011年,全国新建影院803家,新增银幕3030块,平均每天增加8.3块银幕,截至年终统计,全国城市影院数量突破2800家,银幕总数达到9200多块,银幕增长率超过45%。同时,数字显示,2011年国内票房收入较2010年同比增长28%,高达130亿元,但该增长速度却远远低于影院数量增长速度。单个影院票房收入的下降,意味着新建影院的市场培育期、投资回报期都将拉长。通过上述数据统计我们不难发现,在国内电影市场日益火爆的今天,由于影院的不断增加导致影院的竞争日益激烈,利润也并不可观,这意味着一旦一家企业坐以待毙,那么很可能就将会被市场所淘汰。而万达影院依托万达广场的天然优势,近年来的发展势头非常迅猛,但是在这背后也隐藏着各种危机,这也是万达执意收购一家国外大型院线企业的原因之一。万达集团董事长王健林表示,万达集团还将对欧美等大型院线进行并购,目标是到2020年,占据全球电影市场约20%的市场份额。万达集团海外发展将采取并购和直接投资两条腿走路。1 二、并购形式 企业并购包括控股合并、吸收合并、新设合并三种形式。大连万达拿出26亿美元用于AMC影院公司100%股权,这种以控股合并的并购方式和AMC的发展壮大之路颇为相似。最初,AMC影院公司相当一部分属于租赁性质的,租赁期限由AMC影院公司和影院方通过合同确立,但随着公司规模扩大,AMC影院公司开始直接对一些影院进行收购,实现其所有权和控股权。大连万达集团取得对AMC 1大连万达董事长王健林

不良资产处置模式与经典案例分析

不良资产处置模式及经典案例分析 一、不良资产经营的历史和现状 第一轮 1999-2000 年:国有银行首轮注资+不良剥离 我国第一轮大规模不良资产经营始于1999 年;1997 年底,四大国有银行资 本充足率仅 3.5% ,远低于巴塞尔协议8% 的最低要求。 1999 年,财政部注资、 央行再贷款、成立了四大资产管理公司——东方、华融、长城、信达,也就是我 们常说的四大 AMC ;到 2000 年 8 月底,四大 AMC 先后完成 1.4 万亿不良贷款 的剥离与收购工作,使得四大行不良贷款率下降了超过 10 个百分点。当时,我国的市场经济还未形成,相当部分的不良贷款来自于地方政府干预、对国有企业的信贷支持。 第二轮 2004-2008 年:国有银行股改、二次注资+不良剥离 截止 2002 年末,四大行的不良贷款余额仍高达 2 万亿元,不良率达到 23.11% 。为了配合四大行的改制上市,四大AMC 于 2004-2005 年、以及2008年对四大行的不良贷款再次进行大规模剥离。 四大行的不良贷款余额从2003 年的2.54 万亿下降至2008 年的0.56 万亿,不良贷款率从19.6% 下降到2.42% ,资本充足率从3% 上升至11.3% 。四大行均成功实行了股份制改造,获得后续长远发展的基础。 现在:第三轮 可以说,前两轮不良处置很大程度上是补交经济转轨和改革的成本;而这一次,经济持续下行、产能过剩、杠杆高企带来的新一轮不良处置已拉开序幕。 截止 2015年末,中国银行业不良贷款余额达到 1.96 万亿元,不良率达到1.94% 。2016 上半年,上市银行不良率达到 1.69% ,较年初提升 4 个 BP ;不良 贷款同比增长29% ,逾期贷款同比增长 16% ,关注类贷款同比增长 23% 。 2016年不良资产的政策和动向梳理 时间内容 2016.3.8华荣能源( 1101.HK ,原熔盛重工)公告债转股。 2016年 3月李克强总理表示:可以通过市场化债转股的方式降低企业的杠杆。 2016年4月国开行一位高管:首批债转股规模为 1 万亿元 2016年4月一行三会:要积极稳妥推进企业债务重组,对符合政策且有一定清偿能力的钢铁、煤炭企业,通过实施调整贷款期限、还款方式等债务重组措施,帮助企业渡过难关。 权威人士表示:“对那些确实无法救的企业,该关闭的就坚决关闭,该破产的要依法破 2016年5月产,不要动辄搞‘债转股’,不要搞‘拉郎配’式重组,那样成本太高,自欺欺人,早晚是 个大包袱。” 国新办吹风会: 1.债转股的对象企业完全应该由市场主体自己选择,不由政府指定。 2. 2016年 6月债权转让的价格完全由市场主体基于真实价值自己协商处理,对债权和股权进行市场化定价。 3.以前财政部最后买单,此次政府不再负有兜底责任。

企业筹资案例分析

企业筹资案例分析 一、案例资料 曙光信息产业股份有限公司是国内最大的高性能计算机研发与生产企业,拥有国内最全的服务器产品线。连续五年蝉联"中国高性能计算机TOP100排行榜"市场份额第一。 曙光公司于2000年成功市场化,在上交所成功上市,编号603019中科曙光。 截止2018年末,公司的总资产已达122亿元,总股本为64302万股,净利润为54亿元。(一)筹资方式 1、概念:筹资方式是指可供企业在筹措资金时选用的具体筹资形式。我国企业目前主要有以下几种筹资方式:①吸收直接投资;②发行股票;③利用留存收益;④向银行借款;⑤利用商业信用;⑥发行公司债券;⑦融资租赁;⑧杠杆收购。其中前三种方式筹措的资金为权益资金,后几种方式筹措的资金是负债资金。 2、各种筹资方式在理论上的优缺 (1)权益性筹资 吸收投资优点:①有利于增强企业信誉②有利于尽快形成生产能力③降低财务风险缺点:①资金成本较高②容易分散企业控制 发行普通股优点:①没有固定利息负担②没有固定到期日,不用偿还③筹资风险小④能增加公司的信誉⑤筹资限制较少 缺点:①资金成本较高②容易分散控制权 发行优先股优点:①没有固定到期日,不用偿还本金②股利支付既固定,又有一定弹性 ③有利于增加公司信誉 缺点:①筹资成本高②筹资限制多③财务负担重 (2)负债资金的筹资 银行借款优点:①筹资速度快②筹资成本低③借款弹性好 缺点:①财务风险大②限制条款较多③筹资数额有限 公司债券优点:①资金成本较低②保证控制权③可以发挥财务杠杆作用 缺点:①筹资风险高②限制条件多③筹资额有限 融资租赁优点:①筹资速度快②限制条款少③设备淘汰风险小④财务风险小 ⑤税收负担轻 缺点:资金成本较高 3、对曙光公司的筹资方式研究 (二)增发新股 1、概念:公开增发也叫增发新股:所谓增发新股,是指上市公司找个理由新发行一定数量的股份,也就是大家所说的上市公司“圈钱”,对持有该公司股票的人一般都以十比三或二进行优先配售,(如果你不参加配售,你的损失更大.)其余网上发售。增发新股的股价一般是停牌前二十个交易日算术平均数的90%,对股价肯定有变动。 三、对案例的解析 (一)在不断增股情况下,流通股在总股本中所占比重变动的具体情况如下: 1、公司于1997年6月12日首次向社会公众发行了普通股(A)4200万股每股发行价元,所发行股票于1997年6月27日在上海证券交易所挂牌交易发行后,公司总股本为11070万股其中已流通股占%。 2、公司于1998年1月13日公告了向全体股东以每10股转增5股的资本公积金转增股本的方案,所转增股份的上市交易日为1998年1月16日转增后,公司总股本16605万股其中已流通股占%。

不良资产处置模式与经典案例分析报告模版

不良资产处置模式及经典案例分析 第一轮 1999-2000年:国有银行首轮注资+不良剥离 我国第一轮大规模不良资产经营始于1999年;1997年底,四大国有银行资本充足率仅3.5%,远低于巴塞尔协议8%的最低要求。1999年,财政部注资、央行再贷款、成立了四大资产管理公司——、华融、长城、信达,也就是我们常说的四大AMC;到2000年8月底,四大AMC先后完成1.4万亿不良贷款的剥离与收购工作,使得四大行不良贷款率下降了超过10个百分点。当时,我国的市场经济还未形成,相当部分的不良贷款来自于地方政府干预、对国有企业的信贷支持。 第二轮2004-2008年:国有银行股改、二次注资+不良剥离 截止2002年末,四大行的不良贷款余额仍高达2万亿元,不良率达到23.11%。为了配合四大行的改制上市,四大AMC于2004-2005年、以及2008年对四大行的不良贷款再次进行大规模剥离。 四大行的不良贷款余额从2003年的2.54万亿下降至2008年的0.56万亿,不良贷款率从19.6%下降到2.42%,资本充足率从3%上升至11.3%。四大行均成功实行了股份制改造,获得后续长远发展的基础。 现在:第三轮 可以说,前两轮不良处置很大程度上是补交经济转轨和改革的成本;而这一次,经济持续下行、产能过剩、杠杆高企带来的新一轮不良处置已拉开序幕。

二、不良资产经营模式初探(一) 不良资产经营模式的历史沿革 前两轮的不良资产处置主要是政策性的,不良资产经营业务主要由四大资产管理公司(华融、信达、、长城,后文简称“四大AMC”)经营;因此,四大AMC

2004年四大AMC逐渐从纯政策化向商业化转型,并开始培育各项子业务,如证券、保险、信托、房地产、租赁、基金等。 2009年四大AMC的经营期限被无限期延长 2010年四大AMC全面开始商业化。信达首先完成股改,剥离历史上的政策性不良资产业务给财政部,只留下商业化业务。 2013年信达在上市 2015年华融在上市 从四大AMC的发展历史可以看出,经过十几年的发展,不良资产经营已经从原来的政策指示,演变成为有商业逻辑、经济价值的商业化业务。 (二) 不良资产经营的本质 不良资产经营的本质,就是对问题资产的收购、管理和处置。 首先,AMC从银行、非银行金融机构或者企业那里获得不良资产,然后通过对资产的分拆、打包、重组、经营等对资产进行管理,转换为相对正常的资产,最后再通过各种各样的处置手段,将资产进行处置、回收。 具体来说,目前市场上主流、AMC常做的几种业务模式为: 1、收购处置类不良资产经营; 2、债转股; 3、重组类不良资产经营;

案例分析报告1

管理经济学案例分析报告 万达的发展之路 一、前言 万达集团创立于1988年,形成万达商业、文化旅游、电子商务、连锁百货四大产业。已在全国开业125座万达广场,81家酒店(其中68家五星级酒店),6600块电影屏幕,99家百货店,持有的物业面积2157万平方米,同时,万达文化产业集团拥有资产490亿元,2014年收入341亿元,旗下包括电影制作、发行、院线,电影科技娱乐,舞台演艺,主题乐园,儿童连锁娱乐,旅行社等多个产业。截至2014年,企业资产5341亿元,年收入2424.8亿元。经历了20余年的发展,万达集团已经成为全球规模最大的商业地产企业。 本案例分析报告的目的在于深入认识万达崛起的过程,解析万达集团快速发展壮大的原因和成功经验。通过对案例的阅读和分析,我们认为万达在不同发展阶段的正确决策和万达的管理模式是使其步入快速发展之路的关键。 二、万达发展的成功之道 1、关键时期的正确决策。万达的发展历程可以分为三个阶段:(1)企业创立起步阶段(1988-1998),重点发展收益稳定的业务领域,进行住宅建设,并实施“走出去战略”,使万达成为全国性的企业;(2)转型调整阶段(1999-2004),为稳定企业现金流,进行多元化业务探索,由房地产向商业地产转型,确立商业地产与房地产并重的发展模式;(3)跨越发展阶段(2005-至今)。为应对2008年金融危机,万达凭借已有的文化产业发展经验和政府的支持,集中公司资源强势介入文化旅游产业,确立以文化产业、旅游产业作为重点发展目标,大力推进国际化战略。 2、领先的商业模式。万达认为组织的先进不仅仅是技术先进或管理创新,模式再造或流程再造也是企业处于市场领先地位和保持竞争力

浅谈大连万达并购AMC

浅谈大连万达并购AMC 摘要:企业并购活动始于19世纪末,到如今已成为十分常见的经济现象。并购是企业进行资源整合和实现迅速扩张的重要途径之一,它有利于产业结构调整,能够有效的降低企业交易费用。同时产生规模经济和协同效应,从而增强企业核心竞争力。然而,企业并购是一项极其复杂的资本经营活动,在给企业带来巨大收益的同时,也存在极大风险,其中一条主要原因是企业不能充分了解整个并购活动中可能发生的成本费用,导致企业对于并购成本失控,最终导致失败。 关键词:并购市场并购形式并购动因目标公司后期整合 背景:2012年5月21日,经过将近2年的谈判,大连万达集团耗资26亿美元并购AMC影院公司,经此一役,万达或将成为全球规模最大的电影院线运营商。这是中国民营企业在美国最大一起企业并购,也是中国文化产业最大的海外并购。 并购是企业实现资本扩张的主要方式,美国经济学家乔治斯蒂格利茨曾说过,“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的”。对于AMC公司未来安排,该负责人表示,由于国内外消费者群体和投资者群体差异较大,以及境内外经济、文化发展程度和境内外企业的经营理念、管理水平的不同,万达集团目前暂无整合两地院线公司的计划。万达集团正在认真评估、研究万达院线

和AMC公司未来发展战略,并不排除待万达院线上市后,在万达院线具备资金实力及相应管理水平、符合国内相关政策和法律法规要求的前提下,择机将AMC公司股权资产注入万达院线;当然,也不排除双方继续保持既有经营区域和管理体系不变,各自独立经营。 据悉,此次并购总交易金额26亿美元,包括购买AMC公司100%股权和承担债务两部分。万达同时承诺,并购后投入运营资金不超过5亿美元,万达集团总共为此次交易支付31亿美元。 企业发展的历史:创立于1988年的万达集团,形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。截至2011年,企业资产2200亿元,年收入1051亿元,年纳税163亿元,已经成为中国民营企业的龙头企业。万达从2005年开始大规模投资文化产业,已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。万达文化产业投资已超过100亿元,成为中国文化产业投资额最大的企业。企业成立之初,万达启动了大连市西岗区北京街旧城改造,成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业,在全国首创城市旧区改造的发展模式。上世纪90年代初期,万达年房屋销售量占大连市房地产售总量的两成以上,在大连房地产企业中脱颖而出。 1993年:成为全国首家跨区域发展的房地产企业万达赴广州番禺开发侨宫苑小区,成为全国首家跨区域发展的房地产企业,获得跨区域开发的宝贵经验。 1998年:万达到成都、长春等多个城市开发,迈出大规模跨区

万达集团转型发展案例

万达集团转型发展案例 企业管理案例研究 2014年第期 ,总第期, 首钢发展研究院 2014年月日 万达集团文化产业发展案例分析 一、万达集团基本概况 大连万达集团创立于1988年,目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2013年~万达集团资产3800亿元~年收入1866亿元~ 净利润125亿元。2014年上半年~万达集团资产达到4600亿元~同比增长21%,收入920.7亿元~同比增长24%。近期~万达集团在电商公司发展、主要公司上市、金融集团成立、国际化发展等方面加快步伐。到2020年~万达集团将形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。 万达商业地产是国内商业地产的龙头企业~且是世界第二大商业地产业主及运营商。万达商业地产的成功很大一部分要归因于“订单式管理”~通过与品牌商合作进行全方面的资源整合~以及一年20家店的迅速扩张~这种模式很快让万达吸引到了很多“廉价”的资源。截止2014年8月29日,to a customer request for objective, comprehensive investigation, analysis, evaluation, focusing on factors that could affect credit assets, effective identification of risks. Eighth investigators should be based on the Bank's credit policy screening, filter in line with the Bank's credit scope of customer, credit business, shall not entertain our prohibition of involvement of clients and credit business. Nineth survey about customer surveys and data verification should be based on field surveys, and indirect surveys

杠杆收购案例分析

杠杆收购案例分析——吉利成功收购沃尔沃 2010年3月28日,吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议,以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。此项交易预计于2010年三季度完成,当然此交易还要符合通常交易完成条件,包括获得相关监管部门的批复。此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视,中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。作为中国汽车业最大规模的海外收购案,吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。 现状分析(SWOT) 优势(S) 1、收购双方的销售市场互补,无重叠 沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型,而吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的,直到现在吉利一直坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠,反而互补,形成了更强、更全面的销售整体。 2、吉利对此次收购作了充分准备 李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业,并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性,开始和福特进行正式沟通,同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作,李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。虽被福特多次拒绝,但李书福坚信福特是战略性出售,继续跟踪并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助,如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司,以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下,并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。正如中国古语所云:有备而无患,又有:知彼知己百战不殆。吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购 成功。 3、吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求 福特作为此次金融危机中唯一没有倒下的美国大型车企,是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者,且时刻都努力体现一个负责任的形象,其十分关注出售后沃尔沃

万达集团转型发展案例

企业管理案例研究 2014年第期(总第期) 首钢发展研究院 2014年月日万达集团文化产业发展案例分析 一、万达集团基本概况 大连万达集团创立于1988年,目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2013年,万达集团资产3800亿元,年收入1866亿元,净利润125亿元。2014年上半年,万达集团资产达到4600亿元,同比增长21%;收入920.7亿元,同比增长24%。近期,万达集团在电商公司发展、主要公司上市、金融集团成立、国际化发展等方面加快步伐。到2020年,万达集团将形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。 万达商业地产是国内商业地产的龙头企业,且是世界第二大商业地产业主及运营商。万达商业地产的成功很大一部分要归因于“订单式管理”,通过与品牌商合作进行全方面的资源整合,以及一年20家店的迅速扩张,这种模式很快让万达吸引到了很多“廉价”的资源。截止2014年8月29日,

大连万达商业地产在全国开业95个万达广场。今年上半年,万达商业地产收入668.5亿元,同比增长18%。 万达酒店管理公司是中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司,拥有五星级酒店品牌万达嘉华、超五星级酒店品牌万达文华和顶级酒店品牌万达瑞华,在全国开业运营60家五星级和超五星级酒店。万达百货已在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业80多家百货店。今年上半年,万达酒店管理公司收入19.9亿元,同比增长104%;万达百货收入111.3亿元,同比增长62%。 万达集团从2005年开始投资文化产业,2012年11月在北京注册成立文化产业集团,注册资金50亿。成立当年文化产业收入超百亿元,2013年收入255亿元,是中宣部公布的全国文化产业30强第一名。今年上半年文化集团收入140.9亿元,同比增长29%。 目前,万达集团拥有两家上市公司,2012年9月,万达集团以26亿美元并购全球第二大影院公司——美国AMC,是中国文化产业最大的海外并购。2013年12月,美国AMC院线公司在纽交所成功上市。2013年5月,万达并购香港上市公司恒力地产,后改名“万达酒店”。不过万达真正图谋上市已久的两块核心资产分别是万达商业地产和万达电影院线。值得玩味的是,这两家原本准备在A股上市的公司,却先后折戟。2014年9月16日,香港联交所披露,万达商业地产

杠杆收购的经典案例

美国RJR Nabisco公司争夺战 说到杠杆收购,就不能不提及20世纪80年代的一桩杠杆收购案——美国雷诺兹-纳贝斯克(RJR Nabisco)公司收购案。这笔被称为“世纪大收购”的交易以250亿美元的收购价震动世界,成为历史上规模最大的一笔杠杆收购,而使后来的各桩收购交易望尘莫及。 这场收购战争主要在RJR纳贝斯克公司的高级治理人员和闻名的收购公司KKR (Kohlberg Kravis Roberts%26amp;Co.)公司之间展开,但由于它的规模巨大,其中不乏有像摩根士丹利、第一波士顿等这样的投资银行和金融机构的直接或间接参与。“战争”的发起方是以罗斯·约翰逊为首的RJR纳贝斯克公司高层治理者,他们认为公司当时的股价被严重低估。1988年10月,治理层向董事局提出治理层收购公司股权建议,收购价为每股75美元,总计170亿美元。虽然约翰逊的出价高于当时公司股票53美元/股的市值,但公司股东对此却并不满足。不久,华尔街的“收购之王”KKR公司加入这次争夺,经过6个星期的激战,最后KKR 胜出,收购价是每股109美元,总金额250亿美元。KKR本身动用的资金仅1500万美元,而其余99.94%的资金都是靠垃圾债券大王迈克尔.米尔肯(Michael Milken)发行垃圾债券筹得。 一、相关背景 关于RJR纳贝斯克公司 作为美国最大的食品和烟草生产商,雷诺兹-纳贝斯克公司是由美国老牌食品生产商Standard Brands公司、Nabisco公司与美国两大烟草商之一的RJR公司(Winston、Salem、骆驼牌香烟的生产厂家)合并而成。在当时它是美国排名第十九的工业公司,雇员14万,拥有诸多名牌产品,包括奥利奥、乐芝饼干、温斯顿和塞勒姆香烟、Life Savers糖果,产品遍及美国每一个零售商店。虽然RJR纳贝斯克公司的食品业务在两次合并后得到迅猛的扩张,但烟草业务的丰厚利润仍占主营业务的58%左右。 在约翰逊任期两年的时间里,RJR纳贝斯克公司利润增长了50%,销售业绩良好。但是随着1987年10月19日股票市场的崩盘,公司股票价格从顶点70美元直线下跌,尽管在春天公司曾大量买进自己的股票,但是股价不但没有上涨,反而跌到了40美元。12月,公司的利润虽然增长了25%,食品类的股票也都在上涨,但是RJR纳贝斯克公司的股票受烟草股的影响还是无人问津,60%的

关于企业跨国并购财务风险的研究 ——以大连万达集团并购AMC为例

关于企业跨国并购财务风险的研究——以大连万达集团并购AMC为例 系别 专业 年级 学生姓名 学号 指导教师职称

前言 西方企业从19世纪到21世纪共经历了5次较大并购浪潮,已有百余年历史,现已建立了完善的并购机制。国外学者对企业并购进行了大量的理论与实验研究,得出了许多有价值的结论。美国经济学家Stigler认为:“纵观世界上著名的大企业,几乎没有一家不是通过并购重组发展起来的,也没有哪一家是单纯依靠企业自身积累发展起来的”。相对西方国家而言,我国资本市场起步较晚,发展不够规范,资本运作经验欠缺,但近些年来企业并购愈演愈,不仅国内并购事件众多,众多企业还参与了跨国并购。 如今,企业并购的“黄金时代”已经全面而至。鉴于我国企业并购事件越来越多,需要经验总结和相关理论支持。因此,全面系统地回顾、梳理和述评已有研究成果,探明有关企业并购未来研究方向,对理论界和企业界无疑具有重要参考价值和借鉴意义。

第一章绪论 1.1 研究背景与意义 1.1.1 研究背景 随着市场经济的高速发展,企业并购(Merger & Acquisition,统称为M&A)成为其伴生现象,通过企业并购,促进资产优化组合,促进产业结构的调整和优化升级,扩大企业经营规模,提升竞争力,形成企业集团。诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格(George Joseph Stigler)在对美国前500家大公司进行深入研究后,得出这样的结论:“没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的,几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来的。” 改革开放30多年来,我国人民物质生活大为提高,中国GDP已排名世界第二,然而,中国处于一个重要而特殊的历史时期,一方面经济发展正处于飞速的发展之中,另外一方面也希望树立自己的新形象。在这样的社会环境下,我国民营企业在发展中也获得了更大的空间,具有优势的企业都想跃跃欲试,试图利用有利机会寻求更大的发展,快速扩大市场份额,提高自身竞争力。进而,一幕幕企业间的并购活动便悄然登场,各类资本的扩张速度也越来越快。 1.1.2 研究意义 我国在企业重组并购中经营较少,相关的理论研究较少,理论基础薄弱,在实践中也以现金支付为主,支付方式较为单一。我国从第一起并购案例发生到现在也才短短三十一年时间,实际执行过程中遇到很多问题,阻碍并购交易的顺利完成,因而限制了我国并购市场的发展和企业采取这一快速而有效的发展模式。本文通过中国企业发生的成功并购实例做案例分析,总结我国并购上依然存在的问题,为我国未来的并购交易提供现实依据,促进并购交易的顺利完成及后期整合,具有很强的实践意义。本文研究的目的还在于帮助企业并购后进行有效地进行文化整合。 1.2 研究内容与方法 1.2.1 研究内容

好孩子收购案例分析

从两年前被国外PE并购到今天收购国内同行业企业,江苏好孩子集团的成长历史摆脱不了资本的影子。数次成功的海外融资,成就了好孩子在市场的绝对霸主地位。而在其中,那场轰轰烈烈的杠杆收购无疑又是最关键的一步。 今年6月,这家国内最大的婴童用品供应和服务商,完成了对哈尔滨一家年销售6000万元的目录销售商的收购,按照好孩子集团总裁宋郑还的构想,集团未来在并购方面还会有更多举措。 除了国内并购,好孩子还计划于今年赴港上市,融资2亿美元。这恰恰也是当初外资投资人的目标。 四个月“闪婚” 好孩子集团创立于1989年,截止到2005年,年生产各类童车300万辆,销售额25亿元,纯利润超过1亿元。据国家轻工总会统计,好孩子集团在中国中高档童车市场当时已占据近70%份额。更为吸引人的是,它在美国的童车市场占有率也已达到了30%以上。 在此背景下,好孩子被纳入了投资公司的视野中。2006年1月,总部设在东京的海外私人直接投资基金PacificAl-lianceGroup(太平洋同盟团体,PAG),以1.225亿美元收购好孩子100%股权,同时向管理层支付32%的股份。 即使以现在的眼光来看,这个案子的交易模式创新之处仍不多见。这是中国第一宗杠杆收购(LBO)。 一个细节是,当好孩子进入PAG视野的时候,花旗和好孩子的谈判已经相当深入了,PAG连夜赶往德国和好孩子方面商定了收购事宜。与国际知名的老牌投资公司相比,名不见经传的PAG这次出手极其犀利,此次收购前后耗时不到4个月,从2005年10月开始接触,2006年1月底就完成了支付对价与股权交割的全部动作。 好孩子集团杠杆并购的另一意义在于,国外基金对国内中小企业的关注。在好孩子交易曝光前几天,《华尔街日报》报道了这类小企业,他们从事的行业或许比童车更不起眼,比如指甲刀、扑克、警灯、警报器、油画布等等。 蛇吞象四阶段 这起收购的典型意义在于:由PAG以好孩子集团的资产作为抵押,向外资银行筹借收购所需部分资金, 实现“蛇吞象”的一幕。其具体运作过程分为收购对象选择、收购谈判、资金运作、收购后整合四个阶段。 在收购对象选择上,好孩子之所以被PAG相中,主要得益于好孩子的长期负债少,市场占有率高,流动资金充足稳定,企业的实际价值超过账面价值。 在收购谈判阶段,由于收购中新旧投资者以及好孩子管理层等三方利益盘根错节,谈判所涉及到的关系非常复杂。但从谈判的结果来看,从开始谈判到最后达成协议所耗费的时间差不多为两个月,效率极高。 在收购资金的运作方面,PAG经过精心的测算和设计,通过资产证券化及间接融资等手段,设计了一个颇为漂亮的杠杆。在确定收购意向后,PAG先通过好孩子管理层组成的集团筹集收购价10%的资金,然后以好孩子公司的资产为抵押,向银行借入过渡性贷款,相当于整个收购价50%的资金,并向PAG的股东们推销约为收购价40%的债券。 PAG进入好孩子后,对好孩子的法人治理结构进行了改造。好孩子集团的董事会从原来的9人缩为5人,董事长还是由好孩子的创始人宋郑还担任,通过此次资本运作,好孩子集团的股东由4个减少到2个。 国企并购标杆 易凯资本是好孩子集团当时的财务顾问,也是此次交易的“幕后推手”。其CEO王冉事后认为,此次杠杆收购对国企改革将有直接的启示作用。 王冉的解释是,许多国企都在引入投资人。如果盘子大,就可能会动用杠杆收购手段。通过这种方式,国有资产保值增值,实现全部或部分退出,管理层获得一定股份,同时大牌投资人顺利进入,可以说是一石三鸟。 王冉认为,能够进行杠杆收购的企业,应具备三个特点:健康充足的现金流;业务处于成熟阶段,这决定了 财务预测相对可靠,传统行业更容易符合这一标准,因为他们的发展轨迹可以预测;行业中的佼佼者,比如位列前5名的公司。

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