十个管理学案例答案

案例一比特丽公司的分权管理
问 题 ： （ 1） 比 特 丽 公 司 可 以 在 分 权 方 面 做 得 更 好 吗 ？ 答 ：比 特 丽 公 司 可 以 在 分 权 方 面 做 得 更 好 。现 在 的 比 特 丽 司 分 权 程 度 非 常 高 ，各 下 属 分 公 司 基 本 上 是 分 而 治 之 ，这 的 管 理 架 构 使 得 组 织 十 分 松 散 ，总 部 也 缺 乏 控 制 力 。在 市 竞 争 日 趋 激 烈 的 今 天 ，组 织 需 要 形 成 整 体 的 力 量 ，这 好 比 头 打 出 去 比 每 一 根 手 指 更 有 力 。比 特 丽 公 司 需 要 平 衡 集 权 分 权 ，只 有 在 现 在 的 基 础 上 适 度 集 权 才 能 形 成 更 大 的 整 体 力。 （ 2） 你 对 德 姆 的 激 励 方 法 有 何 看 法 ？ ：德 姆 的 激 励 方 法 可 能 难 以 达 到 理 想 的 结 果 ，微 薄 的 奖 励 不 到 足 够 的 激 励 作 用 。要 取 得 更 好 的 激 励 效 果 ，可 以 从 两 面 改 进 ，一 是 提 高 物 质 的 额 度 ，这 样 对 分 公 司 经 理 这 样 高 入 阶 层 才 会 起 到 刺 激 作 用 ；二 是 物 质 奖 励 和 精 神 奖 励 相 结 ，奖 励 能 否 起 到 激 励 作 用 取 决 于 人 们 取 得 的 成 绩 和 他 们 对 同 需 要 的 追 求 程 度 而 定 ，物 质 奖 励 和 精 神 奖 励 结 合 起 来 才 发挥最大的作用。 （ 3） 参 谋 人 员 有 何 作 用 ？ 如 何 协 调 直 线 和 参 谋 人 员 之 间 关系？ 答 ：参 谋 人 员 可 以 为 直 线 主 管 提 供 信 息 ，出 谋 划 策 ，配 合 管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究： 先 ，直 线 主 管 不 能 为 参 谋 左 右 。参 谋 人 员 所 拥 有 的 只 是 辅 性 职 权 ，比 如 提 供 咨 询 、建 议 等 ，直 线 主 管 广 泛 听 取 参 谋 意 见 后 应 做 出 决 策 。注 意 ，只 有 直 线 主 管 才 是 决 策 者 。其 ，参 谋 应 尽 可 能 的 独 立 提 出 建 议 ，直 线 主 管 不 应 过 多 干 涉 。
公 样 场 拳 与 合 答 起 方 收 合 不 能 的 主 首 助 的 次
案例二
的 会 何 全 配 厚 忧 我 假 段 补 术 相 生 次 看 完 这 个 案 例 ，一 系 列 的 问 题 会 涌 现 出 来 ：该 企 业 中 技 术 人 员 需 要 层 次 有 何 特 点 -其 主 导 动 机 是 什 么 - “工 资 全 额 浮 动 ”为 什 么 受 到 技 术 人 员 的 抵 制 -彭 工 为 什 么 自 动 放 弃 排 烟 窗 开 发 项 目 -如 理 解 技 术 人 员 需 要 和 动 机 的 变 化 -李 工 为 什 么 想 提 前 退 休 -工 资 额 浮 动 是 否 合 理 -发 现 问 题 后 ， 领 导 应 采 取 什 么 对 策 在分 政 策 改 革 之 前 ，由 于 W H 建 筑 装 饰 工 程 公 司 是 一 级 企 业 ，实 力 雄 ，经济效益好，因此技术人员收入较 高，并无经济上的后顾之 ，需 要 层 次 较 高 。以 彭 工 为 代 表 的 中 青 年 技 术 人 员 具 有 强 烈 的 自 实现的需要，成就动机突出。 工 资 全 额 浮 动 是 基 于 “经 济 人 设” 的管理 措施， 认为经济 杠杆是激 发员工积 极性的最 有效手 。 实 行 “工 资 全 额 浮 动 ”之 后 ， 技 术 人 员 的 月 收 入 ， 是 在 基 本 生 活 贴的基础上，按当月完成设计任务的 工程产值提取设计费。技 人 员 的 经 济 报 酬 完 全 与 其 设 计 工 作 量 挂 钩 。如 果 其 工 作 量 达 不 到 当 的 程 度 ，就 会 发 生 “经 济 危 机 ”，促 使 技 术 人 员 的 需 要 和 动 机 发 变 化 。 按 照 阿 德 福 的 “挫 折 ——回 归 假 设 ”， 当 一 个 人 追 求 高 层 需 要 的 满 足 而 受 挫 折 时 ，他 就 可 能 退 求 其 次 ，即 追 求 较 低 层 次 需

要 配 再 弃 赫 保 和 来 因 积 极 理 励 增 全 和 理 工 深 浮 眼 势 浩 程 的 到 灰 生 持 制 真 愿 薪 奖 质 上 提 计 使 导 进 提 心 和
的满足。在本案例中，彭工原来主 动要求开发与自动消防系统 套的排烟窗项目， 而三个月后， 的工资收入落在了他人之后， 然 他 坚 持 下 去 可 能 会 面 临 生 存 危 机 ，且 心 理 上 极 不 平 衡 ，只 好 自 动 放 排烟窗开发项目，通过承接设计任务而获得自己应得的报酬。 兹伯格指出，影响工作积极性的因素包括保健因素和激励因素。 健因素是由于工作环境带来的 令人满意的因素，如公司的制度 政 策 、上 下 级 关 系 、工 资 、福 利 待 遇 等 ；激 励 因 素 是 工 作 本 身 带 的 令 人 满 意 的 因 素 ，如 工 作 令 人 感 兴 趣 、能 获 得 成 就 感 等 。保 健 素 的 运 用 能 预 防 和 减 轻 员 工 的 不 满 意 感 ，但 并 不 能 调 动 人 的 工 作 极 性 ；激 励 因 素 能 提 高 员 工 的 工 作 满 意 感 ，从 根 本 上 激 励 工 作 积 性。工资全额浮动的初衷是调 动二线工人、技术人员及分厂管 干 部 的 积 极 性 ，但 工 资 既 不 是 技 术 人 员 的 优 势 需 要 ，也 不 属 于 激 因 素 ，它 并 不 能 有 效 地 达 到 激 励 的 效 果 ，反 而 因 保 健 因 素 不 足 而 强 了 技 术 人 员 的 不 满 意 感 ，挫 伤 了 他 们 的 工 作 热 情 。此 外 ，工 资 额 浮 动 没 有 考 虑 脑 力 劳 动 的 特 点 ，没 有 考 虑 设 计 任 务 的 难 度 差 异 工作质量，并让设计人员去承 担经营的风险，显然不够科学合 ，难 怪 会 受 到 技 术 人 员 的 抵 制 。 必 须 认 识 到 ，不 同 情 况 的 员 有 着 各 自 不 同 的 需 要 。 如 本 案 例 中 的 李 工 ， 经 58 岁 了 ， 比 已 是 资 高 级 工 程 师 。临 近 退 休 的 他 ，被 人 尊 重 的 需 要 最 强 烈 。工 资 全 额 动 对 设 计 工 作 量 的 考 核 ，迫 使 他 与 年 轻 人 比 画 图 速 度 ，但 是 他 的 睛花了，计算机操作又不是 很熟，难以发挥自己经验方面的优 ，得 不 到 他 人 的 承 认 和 尊 重 ，心 理 上 难 免 有 失 落 感 。他 作 为 呼 和 特某装饰工程的技术代表赴呼市投标， 种种复杂的原因， 因 该 工 未 能 中 标 。实 际 上 ，李 工 的 初 步 设 计 方 案 很 出 色 ，他 也 尽 了 最 大 努 力 ，但 未 中 标 的 结 局 ，使 李 工 的 心 血 付 诸 东 流 。当 月 ，他 仅 得 基 本 生 活 补 贴 98 元 ，连 吃 饭 都 不 够 ，他 会 觉 得 没 面 子 ，有 一 种 溜溜的感觉。假如他退休了，每月轻轻松松可得固定的退休金， 活有保障，如精力充沛，还可以找些事做，赚点外快。由于 维 现 状 还 不 如 退 休 ，因 此 他 打 算 申 请 提 前 退 休 。 针对实行新机 带 来 的 一 系 列 问 题 ，领 导 者 应 及 时 与 技 术 人 员 交 谈 ，了 解 他 们 的 实需要和想法，尊重他们的 意见。可根据技术人员的专长和意 分 设 新 产 品 开 发 研 究 所 和 设 计 事 务 所 ，针 对 技 术 人 员 的 特 点 改 革 酬方式。 新产品开发研究所的技术人员， 取工资、 贴固 定， 对 采 补 金 与 工 作 绩 效 挂 钩 ，开 发 出 新 产 品 后 ，根 据 创 造 的 价 值 再 予 以 物 奖 励 ；对 设 计 事 务 所 的 技 术 人 员 ，每 月 发 放 基 本 工 资 ，在 此 基 础 ，按完成设计任务的工程 产值提取设计费。必须要考虑的是， 成 比 例 不 能 全 部 “一 刀 切 ”，应 按 工 程 实 际 情 况 调 整 ，合 理 制 定 设 难度系数。同时应根据设计工作的数量和质量考核技术人 员， 之 得 到 公 平 合 理 的 报 酬 ，避 免 让 设 计 人 员 去 承 担 经 营 的 风 险 。领 者 应 吸 取 教 训 ，在 推 出 与 员 工 利 益 密 切 相 关 的 改 革 方 案 之 前 ，应 行 细 致 的 调 查 研 究 ，与 员 工 充 分 协 商 ，在 提 高 决 策 质 量 的 同 时 ， 高 员 工 对 决 策 的 认 可 水 平 ，保 证 决 策 的 有 效 性 。要 树 立 以 人 为 中 的管理理念，同时满足员工的物质和精神需要，注重保健 因素 激励因素相结合。设法使员工的个人目标与组织目标协调一致，

不 仅 提 高 企 业 经 济 效 益 ，而 且 提 高 员 工 的 工 作 生 活 质 量 和 工 作 满 意 感。
案例三：吉保险公司
1 . 从 案 例 中 可 以 看 出 ，冷 科 长 和 牛 先 生 之 间 从 来 没 有 过 良 好 的 沟通，你认为造成这种局面的主要原因是什么？ 原因：双方缺乏人际沟通的意识和技能。 2.面 对 目 前 的 僵 局 ， 冷 科 长 应 该 怎 么 做 才 能 扭 转 局 面 ？ 冷 科 长 应 该 采 取 积 极 主 动 的 姿 态 ，通 过 与 其 他 下 属 进 行 有 效 的 沟 通 ，在 组 织 内 形 成 良 好 气 氛 ，并 有 意 识 地 在 其 他 下 属 面 前 对 牛 先 生 作 出 客 观 的 评 价 ，同 时 寻 找 机 会 通 过 恰 当 的 话 题 与 牛 先 生 进 行 沟 通，以便消除双方之间的隔阂。 3.案 例 可 以 给 我 们 什 么 启 示 ？ 这 是 一 个 有 关 人 际 沟 通 的 案 例 。在 管 理 工 作 中 ，所 有 重 要 的 管 理 职 能 都 要 依 靠 管 理 者 与 下 属 人 员 之 间 的 有 效 沟 通 来 实 现 。但 在 人 际 沟 通 中 ，常 常 会 因 为 感 知 、推 断 、语 言 、动 作 行 为 等 使 沟 通 出 现 障 碍 ，导 致 沟 通 的 失 败 ，这 既 影 响 人 际 关 系 也 影 响 工 作 的 效 果 。本 案 例 为 此 提 供 了 生 动 的 说 明 ，它 让 我 们 看 到 上 下 级 之 间 是 怎 样 由 于 沟 通 不 良 而 导 致 相 互 猜 疑 、敌 视 ，使 正 常 的 工 作 任 务 无 法 完 成 。它 也 提 醒 我 们 ，作 为 一 个 管 理 者 ，必 须 掌 握 必 要 的 沟 通 技 巧 ，排 除 沟 通的障碍，以建立良好的人际关系，保证工作的有效进行。
案例四：公司的战略决策
1. 结 合 案 例 分 析 企 业 的 外 部 环 境 包 含 的 内 容 。 企业外部环境包括：外部一般环境和行业具体环境。 （ 1） 外 部 一 般 环 境 因 素 ： 政 治 、 经 济 、 技 术 、 文 化 、 自然等。 （ 2） 行 业 具 体 环 境 因 素 ： 顾 客 、 供 应 商 、 竞 争 者 、 其 利 益 团 体 等 。企 业 内 部 环 境 企 业 的 各 种 环 境 因 素 对 企 业 会 产 各 样 的 影 响 ，企 业 进 行 决 策 、计 划 等 活 动 时 应 重 视 对 环 境 因 分析。 2.结 合 案 例 谈 谈 决 策 的 步 骤 。 决 策 是 管 理者 识 别并 解 决 问 题的 过 程， 或 者 管 理者 利 用机 程。其过程包括： （ 1） 诊 断 问 题 或 识 别 机 会 ； （ 2） 确 定 目 标 ； （ 3） 拟 定 可 行 备 选 方 案 ； （ 4） 评 估 可 行 备 选 方 案 ； （ 5） 选 择 方 案 ； （ 6） 制 定 配 套 的 实 施 战 略 ； （ 7） 监 督 和 评 价 决 策 结 果 。
法律、 它特殊 生各种 素进行
会 的 过
3.如 果 你 是 厂 长 ， 你 将 如 何 决 策 ？ 首 先 ，进 行 战 略 环 境 分 析 。就 企 业 环 境 分 析 而 言 ，其 内 容 包 括 ：外 部 一 般 环 境 、行 业 环 境 、竞 争 对 手 、企 业 自 身 和 顾 客 等 方 面 ；就 该 企 业 面 对 的 问 题 而 言 ，应 侧 重 做 好 行 业 竞 争 结 构 与 企 业 自 身 条 件 的

对比分析 的相对竞 供决策依 其次 相应的方 业在市场 的总体趋 案进行全
，以 便 认 清 企 业 自 身 的 实 力 和 不 足 ，对 企 业 在 市 场 上 所 争 地 位 和 业 务 增 长 情 况 作 出 判 断 ，为 企 业 确 定 活 动 方 向 据。 ，根 据 企 业 为 插 页 业 务 和 专 业 印 刷 确 定 的 活 动 方 向 ，拟 案 ，结 合 企 业 自 身 在 资 金 、技 术 等 方 面 的 资 源 状 况 ，对 上 所 处 的 相 对 竞 争 地 位 和 业 务 增 长 情 况 的 判 断 ，行 业 发 势 和 影 响 行 业 竞 争 结 构 的 各 种 因 素 的 发 展 趋 势 ，对 各 种 面、详尽的分析评价，从中选出满意的行动方案。
处 提 订 企 展 方
案例五：
（ 1） 按 照 马 斯 洛 的 需 要 层 次 理 论 ， 人 的 需 要 是 分 层 次 的 ， 即 生 理 需 要 、安 全 需 要 、社 交 需 要 、尊 重 需 要 和 自 我 实 现 的 需 要 。当 低 一 级 的 需 要 满 足 后 ，就 会 产 生 高 一 级 的 需 要 ，只 有 当 前 面 的 需 要 充 分 满 足 后 ，后 面 的 需 要 才 显 示 出 其 激 励 作 用 。对 黄 大 佑 来 说 ，当 前 最 迫 切 的 需 要 是 满 足 生 理 需 要 ，即 居 住 、待 遇 条 件 的 改 善 ，然 后 才 是 社 交 、尊 重 和 自 我 实 现 的 需 要 。而 厂 长 到 目 前 还 仅 仅 是 精 神 激 励。 （ 2） 亚 当 斯 的 公 平 理 论 认 为 ： 人 的 工 作 动 机 ， 不 仅 受 其 所 得 报 酬 绝 对 值 的 影 响 ，而 且 受 到 相 对 报 酬 多 少 的 影 响 。黄 大 佑 觉 得 自 已 获 得 的 报 酬 /自 己 对 工 作 的 投 入 的 比 值 小 于 他 人 ， 所 以 对 黄 厂 长 的 激 励 措 施 感 到 不 公 平 ，但 又 不 好 开 口 ，只 好 离 职 获 得 心 理 上 的 平 衡。 因 素 理 论 告 诉 我 们 ，当 保 健 因 素 没 有 得 到 满 足 ，就 会 引 起 人 们 的不满，如工资、居住条件等，而对人起激励作用的是激励因素， 如晋升等。 对策：请大家根据上述三种情况提出相应的对策
案例六：何享健有一个理想
1. 美 的 公 司 采 用 了 什 么 样 的 组 织 结 构 ？ 请 分 析 该 组 织 结 构 的 优势和劣势。 美的公司采用事业部型结构。 优 势 ：高 层 管 理 部 门 专 注 公 司 的 战 略 决 策 ；调 动 事 业 部 经 营者的积极性；提高市场竞争的适应性。 劣 势 ：机 构 重 复 增 加 管 理 成 本 ；事 业 部 门 间 缺 乏 沟 通 ，影 响组织长期目标的实现。 2. 谈 谈 你 对 美 的 经 理 人 享 受 的 长 期 激 励 的 看 法 。

MBO 是 对 高 层 经 理 人 进 行 长 期 激 励 的 有 效 措 施 之 一 。 围 绕 高 级经理人与企业结成了利益基础上的命运共同体来谈。 3. 试 分 析 美 的 公 司 的 战 略 定 位 。 围绕中国生产、服务全球来分析。
案例七 戴尔：成长的精神
1.请你谈谈职能型组织结构的缺点。 职能型组织结构的缺点是：各职能部门片面追求本部门的 利益，部门之间缺 乏合作交流，增加最高主管协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力； 由于各职能部门狭窄的专业知识限制，职能结构难以培养出“多面 手”。职 能型组织结构在戴尔企业早期的发展中获得较大成绩，但内外环境的变化使 得其缺陷性特征日益突现，戴尔企业不得不进行改革。 2.外部招聘的优势和劣势有哪些？ （1）外部招聘优势： 外来人员具有“外来优势”； 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； 能够为组织带来新鲜空气。 戴尔企业的高层经理的成功聘任充分体现了外部招聘优势。 （2）劣势 ： 外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏一定的人事基础； 组织对应聘者的情况不能深入了解； 打击内部员工的积极性； 3.结合案例，请你谈谈群体决策的优势所在。 提供完整信息；拟订更多方案；使方案接受性增强；提高合法性；以上特 征在戴尔企业的服务宗旨、管理瓶颈的突破和库存管理经验教训中体现得 很明显。
案例八
见案例八详解
案例九
上海交通大学安泰管理学院副院长 徐 飞专家 观点：“作为项目领军人物 的‘我'，不清楚项目经理的职责，沟通和协调能力较差，对项目管理经验不足， 因此，感觉到‘很冷，真的很冷'是在所难免的。” 安讯公司显然缺乏项目管理尤其是国际项目管理的运作经验，主要表现为： 不熟悉项目管理的决策流程，在项目的实施阶段，又缺乏对软件开发和客户需求 的柔性管 理能力，而沟通机制的混乱更使项目的进展如履薄冰。在整个项目过

程中，作为项目领军人物的“我”，不清楚项目经理的职责，沟通和协调能力较 差，加上缺乏对 项目管理方面的经验，因此，感觉到“很冷，真的很冷”是在 所难免的。 安讯公司承接盛凯项目的决策流程非常草率,直接导致了在项目进程 中的被动. 在项目的实施运作阶段，我们也可以看到，安讯公司缺乏对客户动态需求的 管理，缺乏对客户需求的柔性或个性化定制体系。安讯公司应发挥主导作用，并 在充分沟通的基础上诱导出客户的真正需求。 安讯和盛凯双方交互过程的失败体现出整个项目的沟通机制也存在很大问 题如果和程万科这类关键人物缺乏深入细致的沟通， 盛凯企业内部的深层次问题 便很难超越和化解，对安讯公司而言，盛凯项目的失败几乎是注定的。此外，安 讯内部的沟通也存在问题，如项目开发部没有与市场部和售后服务部相互沟通。 从双方的沟通与投入来看。 由于安讯的项目组成员对项目最重要的需求确认 阶段不够重视而导致了项目组与盛凯方面的沟通障碍， 因此项目初期的工作难以 得到盛凯的认同也就在情理之中了。
案例十
，这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但 又很难说不合理， 只要看他的战略意图， 如果他是为了卖掉公司， 这个目标的 短 期实现是有利于这个战略目的的。但如果说是为了企业的长期经营目的，不切实 际的目标必然要牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。 （或者这个：我认 为 不合理，表现的太过急功近利。没有说出为什么要这么做。对市场，对公司 有什么意义。如果只是为了卖一个好价钱。他应该找个策划来帮忙宣传，而不是 提高营业 额。）（或者这个：约翰董事长制定的目标过于主观，缺乏宏观及微 观环境的分析，是不合理的。他制定目标时没有进行前期调研，也没有和其他中 高层人员进行协 商，而是自己拿注意就把目标定了下来，所以副总经理和大部 分与会者都不太满意这个目标。）目标制定时，首先要和中高层管理人员进行公 司战略的分解，然后做 公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果， 做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。并且，在目标宣贯时要得到大多 数人的支持和认可，以保证大 家能够同心协力的为实现目标努力，最终实现既 定目标。总的来说，在制定目标的过程中要尤其注重两点，一是保证目标的合理 性，二是保证目标执行的顺畅性，即 保证目标被大部分人接受并执行。
2，约翰董事长的目标制定是一种战略决策，个体决策；体现了集权型的领导方 式。约翰董事长的目标决定了做什么，但没有交代怎么样做，所以目 标实行起 来有难度，虽然个体决策带来了高效率，但没有经过大家讨论，目标的认同程度 较低；独裁式的领导方式并不容易让下属们接受，但是在下决策的时候更有 一 锤定音的效果。

3，第一项目标——既然容易实现，不妨给自己一些挑战。用更合理的方式让这 个市场做大、做稳。 第二项目标——在这领域的市场上,公司既然不如竞争对手,加强产品设计和提 高产品质量等等都应该有投入，要和老板说清楚。 第三项目标——削减费用要从多个方面，不是说花钱的同时就不能省钱，可以使 技术上的压缩成本也可以是管理上的压缩成本。 第四项目标——加强培训给予深造机会或支撑深造的制度， 改变管理方式和细化 相应的制度对降低补缺职工人数更有效。 第五项目标——生产线尚未建成，就定具体年目标，实在是不切实际，应当做足 充分的调研再下目标。 （或者这个：首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部 的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目标的制定，保证目标制定的合理 性。并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能够同心协 力的为实现目标努力，最终实现既定目标。）
累死俺了，于凌晨一刻完稿———— 累死俺了，于凌晨一刻完稿———— LEEKE E
论述题
一， （ 1） “经 济 人 ”假 设 ： 认 为 人 的 一 切 行 为 都 是 为 了 最 大 限 度 地 足自己的利益工作的动机是为了获取经济报酬。 “经 济 人 ”假 设 下 的 管 理 方 式 ： 组 织 以 经 济 报 酬 来 使 人 服 从 和 作 出 功 效 ，并 以 权 力 与 控 制 体 系 来 护组织本身及引导职工， 管理的重点在于提高效率，完成任务， 管 理 特 征 是 订 立 各 种 严 格 的 工 作 规 范 ，加 强 各 种 法 规 和 法 制 。 5 （ ） 2） “社 会 人 ”假 设 ： 认 为 人 是 由 社 会 需 求 引 起 工 作 动 机 的 ， 并 且 过 与 同 事 的 关 系 而 获 得 认 同 感 ，人 们 只 有 在 顾 全 群 体 利 益 时 ，个 利 益 才 能 得 到 保 证 ，其 工 作 的 效 率 随 着 上 司 能 满 足 其 社 会 需 求 的 度而改变。 “社 会 人 ”假 设 下 的 管 理 方 式 ： 除 注 意 组 织 工 作 目 标 的 完 成 外 ，更 应 注 意 人 们 的 需 求 ，注 意 重 视 织与职工之间的关系。 培养职工对组织的的归属感和认同感； 不仅只注意对个人的奖励，更应提倡集体奖励。（5 分）
满 在 ① 保 ② ③ 分 （ 通 人 程 在 ① 组 ② ③

（ 出 处 ： 教 材 26-42 页 管 理 理 论 的 演 进 ）