影视项目预算

影视项目预算
影视项目预算

一、成本预算

附::

注:

1. 以上计价均以国内相应影片制作标准最低成本估算,除后期制作费用,其他项目都会在具体工作中产生小额浮动,浮动金额会在最后付款阶段一并结算;

2. 最终定价需参照付款单各个具体项目花费,以上定价均可依据客户具体要求和制作条件在签订合同前修改;

3.拍摄、创意、制作难度较大,价格视具体情况另议;

4.加急加收30%-100%加急费;

5. 其它未涉及事项,以签定合同为准;

电视剧预算表

电视剧成本预算表 小莹发布于:2008-02-18 23:11 声明:这只是读书期间的一篇作业而己,没有实地调查研究,大家不必以此大作文章,谢谢! 《乱世红颜》成本预算表

中华人民共和国政府和加拿大政府关于联合拍摄电影的协议 (签订日期1987年2月23日生效日期1987年2月23日) 中华人民共和国政府和加拿大政府为发展中、加两国的经济文化合作,推动两国联合拍摄电影工作,经友好协商,达成如下协议: 第一条本协议中“合拍片”是指双方共同投资拍摄的影片。合拍片的范围,包括用胶片(含70毫米、35毫米、16毫米胶片)拍摄的,可在影院、电视、录像机上或以其它形式放映的故事片、纪录片、科教片、动画片、广告片等,并均不受长度和语言版本的限制。 第二条中华人民共和国政府授权广播电影电视部主管本协议有关的事务,加拿大政府授权通讯部长处理本协议有关的事务,凡本协议中所涉及的合拍项目,均须经上述主管部门批准。 第三条所有合拍片在两国国内都应视为国产影片,充分享有各自现行有关电影的法律规章或因本协议制定的法律规章所规定的一切权利和利益。双方制片人、制片厂或制片公司应享有在其本国所享有的此项权利和利益。 第四条为确保有效率地执行本协议,合作拍片的制片人和制片厂(公司)必须精通业务,具有组织才能,有可靠的财政后盾,并有专业名望。 第五条合作拍片的制片人、作者、导演及技师、演员和其他参与摄制的人员都必须是中华人民共和国或加拿大的公民,或者是在中华人民共和国或加拿大定居的居民。 上述“在加拿大定居的居民”一词的含义与不时修正的加拿大合格产品所得税条例中的规定是一致的,一旦上述条例的规定有所改变,加拿大主管部门必须向中华人民共和国主管部门说明,经双方同意,本协议中的规定也将随之改变。 如果合拍过程中需要聘请中、加两国公民和定居居民以外的人员参加工作,事先须经两国主管部门批准。 第六条中华人民共和国和加拿大的主管部门,都赞成两国制片人之间的合作,也赞成任何一方同与之签有合作拍片协议的其它国家的制片人和制片厂(公司)之间的合作。 第七条双方应依据各自现行的法律和规章,负责为每部合拍片合同中规定的对方制片人、作者、导演、技师、演员及其他有关人员办理入境及短期逗留手续。双方并同意短期带入,带出合拍片所需的器材。 第八条两国的合作制片人或制片厂(公司)在每一合拍项目中所承担的资金可以在1

工程预算管理制度

工程预算管理制度 第一章总则 第一条目的 为准确合理确定工程造价,促进合同和成本管理的规范化,使工程预算做到透明、公平、公正、科学、严谨,特制定本制度。 第二条适用范围 适用于公司所有工程建设的预算。 第二章职责分工 第三条工程预算的职责分工 (一)成本合约部全面负责公司工程预算管理工作:负责审核设计图纸的工程指标,合理控制工程造价;参与图纸会审、施工交底和材料设备招标等工作,从工程经济角度提出合理建议;负责编制工程预算;负责复核在施工程的月报工程量,汇总各项工程月度收支报表。 (二)成本管理部负责对成本合约部提交的工程预算进行审核。 (三)总工办、设计部负责提供施工图及审查材料设备的规格型号或确认替代品。 (四)项目部预算员负责部分小工程量与材料量的计算、对分包商的变更签证预算进行审核。 (五)材料设备部负责编制甲供主要材料物资预算表。 (六)工程部、成本合约部及项目经理部,负责按月核算实际领用材料、使用机械台班及其他费用,成本管理中心审核。 (七)分包单位负责编制承包工程的预算工作,包括工程量的日常统计。(八)鉴于开工初期,工程技术人员尚未掌握各专业的预算工程量计算,项目图纸总工程量仍由成本合约部预算人员负责统计(包括设计院和设备厂家图纸),再由总工办相关技术人员核对。在总包方审核过程中,要按设计图纸要求,由总工办技术人员提供协助。 (九)公司内部,要做到“工程与经济相结合”,总工办、成本合约部、成本管

理部、设计管理部、项目经理部,工程部,要相互支持、相互协作,使工程与经济目标同步实现。 第三章预算编制程序 第四条预算编制分工 在公司全面执行和落实项目经理责任制,且项目预算员配置到位情况下:(一)100万元以上的预算,主要指桩基、主体土建与主体安装(分地下室、裙 楼、塔楼或栋号)等,由成本合约部完成。 (二)100万元以下的预算,主要指幕墙、消防、零星工程、电话、供电、给 排水、天线、安防对讲、智能化系统、绿化、土方、燃气、机房降噪、道路、围墙、人防、基坑支护、勘察、样板房及会所的二次装修、零星拆除等预算的编制,由项目经理部预算员完成。 (三)招标工程外委中介机构编制预算的。由成本管理部负责审核;成本合约部 组织中介机构和中标单位进行预算核对, 第五条预算编制程序 (一)外委中介机构编制招标工程预算程序: 1、项目开发部组织筛选预算编制单位,签订预算编制合同(按“对外分包 管理制度”执行)。 2、各专业预算人员对专业图纸进行核查,并提供委托计算书,材料设备控 制价格、报建文件、图纸等,进行标底的计算委托。 3、委托人要跟踪中介机构的预算编制情况,抽查标底首稿的合理性与准确 性,对出现的差异进行分析,与中介进行交流并达成共识。 4、合理调整后的中介预算,其造价作为标底和工程总包预算。 5、专业预算人员要参与招标书造价条款的编制。 6、工程招标完成后,成本合约部要核查分包商的预算,核实工程量。 7、甲方合理调整预算单价及材料单价后,确定包干预算。 8、确定后的预算返馈项目经理部,并与其交底。 (二)自编招标工程预算程序,按公司《招投标管理制度》执行,由相关部门提供招标要求(如分包内容、甲供材料、工程完工标准等),确定合理的工

公司预算管理制度(腾讯集团)

(腾讯集团) 预算管理制度 目录 第一章总则 (1) 第二章预算的组织机构及职责 (1) 第三章预算内容 (2) 第四章预算的编制 (4) 第五章预算的执行与控制 (6) 第六章预算的调整 (8) 第七章预算的考核评价 (9)

第一章总则 第一条为提高公司的管理水平、工作效率和经济效益,增强各职能中心的计划组织和预算管理水平,合理控制财务支出,实现公司的战略目标,构筑公司的核心竞争力,特制定本制度。 第二条预算管理制度是根据公司的发展战略,以利润为中心,逐层分解相关指标,对各职能中心下达目标,全程管理其经营活动,并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段,管理公司生产经营活动的全过程,最终实现公司的战略目标。 第四条预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。 1.本公司的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日,它是以公司的经营目标为依据,以销售预算为起点,编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算,组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度,列出月度目标,便于月度检查,季度调整,以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。 2.月度预算的期限从当月1日至次月31日。根据年度预算和月度经营情况,编制月度资金预算,用于公司的资金平衡和费用管理。 第二章预算的组织机构及职责 第五条公司预算机构设置分为预算管理委员会、预算管理工作小组和预算执行单位。 第六条预算管理委员会是董事会的一个专门委员会。它是预算管理决策机构,是组织领导公司预算管理的最高权力组织。预算管理委员会的职责: 1.指定颁布企业预算管理制度,包括预算管理的政策、措施、方法、要求等。 2.根据企业战略规划和年度经营目标,拟定预算目标,并确定预算目标分解方案,预算编制方法和程序。 3.组织编制、综合平衡业务草案。 4.下达经批准的正式年度预算。 5.协调解决预算编制和执行中的重大问题。 6.审议预算调整方案,依据授权进行审批。 7.审议预算考核和奖惩方案。 8.考核企业预算执行情况。 第七条企业财务中心是预算管理委员会的常设预算管理机构,在预算管理委员会领导下具体负责以下工作: 1.拟定企业各项预算管理制度,并负责检查落实预算管理制度的执行。 2.拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方案的草案,上报预算管理委员会审定。

手把手教你做电影制片的预算

手把手教你做电影制片的预算 一般而言,电影预算是指电影拍摄的全部投资,包含影片剧本稿费,影片道具成本,影片拍摄成本,影片参与人员薪酬,影片后期制作成本,影片市场宣传成本,额外其他成本等。电影预算是影片投资的基础和重要参考依据,是电影管理和市场化运作的前提,高质量的电影预算是电影拍摄、制作、发行顺利进行的保障,是对投资方利益的保证。本文精选电影预算的相关概念及进行预算的相关办法为大家做相关知识普及。 电影预算是影片投资的基础和重要参考依据,也是电影管理和市场化运作的前提,高质量的电影预算是电影拍摄、制作、发行顺利进行的保障,也是对投资方利益的保证。 由于电影预算还设计很多财会知识的运用,在此,我们仅用两周时间,为大家简单介绍一下电影预算常规知识,并辅以好莱坞影片的预算细目作为范例。 一、什么是电影制片预算 电影制片预算,亦可称为电影成本预算(简称:电影预算),指的是电影拍摄的全部投资,包含影片剧本稿费、影片道具成本、影片拍摄成本、影片参与人员薪酬、影片后期制作成本、影片市场宣传成本、和额外其他成本等。 二、电影制片预算的分类 总体来说,电影预算可以分为两大类:线上费用(above-the-line)和线下费用(below-the-line)。之所以要将线上费用和线下费用划分出来,是因为,线上费用的高低主要取决于主创团队的薪资,这也致使线上费用可产生的金额区间跨度很大;而相反,同一制作水准下的线下费用,则相对稳定,可预测性也较高。 1、线上费用| Above the Line 定义线上费用视具体影片而定,指的是在创造过程中自然衍生出来的费用。线上费用主要包括获取剧本或编写剧本的支出(编剧的雇佣费)、制片部门和导演的薪水、以及演员的薪资和额外报酬等;这些支出项目,也统称为“创造性元素(Creative Eleme nts)”支出。 范畴说明 从某种程度来说,“创造性”这个词用在这里,显得略微不够恰当;因为很多归属于线下费用的工种,也同样做着“创造性”的工作。而之所以做这样的划分,是因为从职业角度来讲,这两类费用支出还是存在着细微的区别的。 对于归属在线上费用的工种来说,这些人通常是根据他们在电影产业的现有地位而收取薪酬的,同时,他们也可能会参与影片最终利润的分成。因此,线上费用的估算,更多的要基于市场环境和主创团队受关注的热度。 主要支出项目

电视剧成本预算表

电视剧成本预算表 小莹发布于:2008-02-18 23:11 声明:这只就是读书期间得一篇作业而己,没有实地调查研究,大家不必以此大作文章,谢谢! 《乱世红颜》成本预算表

中华人民共与国政府与加拿大政府关于联合拍摄电影得协议 (签订日期1987年2月23日生效日期1987年2月23日) 中华人民共与国政府与加拿大政府为发展中、加两国得经济文化合作,推动两国联合拍摄电影工作,经友好协商,达成如下协议: 第一条本协议中“合拍片”就是指双方共同投资拍摄得影片。合拍片得范围,包括用胶片(含70毫米、35毫米、16毫米胶片)拍摄得,可在影院、电视、录像机上或以其它形式放映得故事片、纪录片、科教片、动画片、广告片等,并均不受长度与语言版本得限制。 第二条中华人民共与国政府授权广播电影电视部主管本协议有关得事务,加拿大政府授权通讯部长处理本协议有关得事务,凡本协议中所涉及得合拍项目,均须经上述主管部门批准。 第三条所有合拍片在两国国内都应视为国产影片,充分享有各自现行有关电影得法律规章或因本协议制定得法律规章所规定得一切权利与利益。双方制片人、制片厂或制片公司应享有在其本国所享有得此项权利与利益。 第四条为确保有效率地执行本协议,合作拍片得制片人与制片厂(公司)必须精通业务,具有组织才能,有可靠得财政后盾,并有专业名望。 第五条合作拍片得制片人、作者、导演及技师、演员与其她参与摄制得人员都必须就是中华人民共与国或加拿大得公民,或者就是在中华人民共与国或加拿大定居得居民。 上述“在加拿大定居得居民”一词得含义与不时修正得加拿大合格产品所得税条例中得规定就是一致得,一旦上述条例得规定有所改变,加拿大主管部门必须向中华人民共与国主管部门说明,经双方同意,本协议中得规定也将随之改变。 如果合拍过程中需要聘请中、加两国公民与定居居民以外得人员参加工作,事先须经两国主管部门批准。 第六条中华人民共与国与加拿大得主管部门,都赞成两国制片人之间得合作,也赞成任何一方同与之签有合作拍片协议得其它国家得制片人与制片厂(公司)之间得合作。 第七条双方应依据各自现行得法律与规章,负责为每部合拍片合同中规定得对方制片人、作者、导演、技师、演员及其她有关人员办理入境及短期逗留手续。双方并同意短期带入,带出合拍片所需得器材。 第八条两国得合作制片人或制片厂(公司)在每一合拍项目中所承担得资金可以在15%到85%得幅度内协商确定。 拍摄与动画片制作,包括场景、布景得拍摄,主要动画与中间画得制作与录音,应在两国完成。 如果剧本需要,经两国主管部门批准,可在未参加合拍影片得第三国拍摄外景,但中、加双

工程预算管理制度

工程预算管理制度 第1章总则 第1条为加强对公司工程项目预算的管理,合理分配公司人、财、物等资源,控制工程成本,确保工程的工期、质量,特制定本制度。 第2条本制度适用于公司所有工程预算的管理事项。 第3条本制度中的预算是指公司在一定时期内(一般为一年)某地产项目、财务表现等方面的总预测。 第4条预算职责划分 1、100万以上的工程项目,由公司造价管理负责。 (1)属招标工程范围的预算必须委托中介机构进行标底的编制,报本市建设局的造价审查站进行核定,作为开标的标底。 (2)造价管理部负责组织中标单位的预算核对工作。 2、100万以下的工程项目,由项目经理部负责。 第2章工程量确定规范 第5条在计算工程量前,需了解现场的实际情况、土壤的种类、放坡坡度、运距等。 第6条工程量计算需依据施工图,根据预算定额的计算规则及定额所示的计量单位进行计算。 第7条预算人员按“分项工程→分部工程→单位工程→单项工程”的顺序逐项计算及汇总,要求计算细致,核对无误。核对后的差异必须建立记录备忘,便于结算。 第8条 100万以上的工程项目,需委托外部机构编制预算,要求必须提供计算后的预算及与承包商核对后的预算,并同时提供与承包商工程量的核对差异情况说明。以上信息,造价管理部必须逐项核实确认。 第9条图纸标注不清、前后矛盾、缺项、漏项的问题在标底预算中注明。 第10条在确定预算前,项目经理部预算人员要主要发现及解决问题,及时落实及调整工程量,以减少或避免设计变更,准确掌握工程成本。

第3章预算定额单价确定要求 第11条单价包干项目按招标确定价结算(不含税金)。 第12条进口材料设备的安装工程,均套用国内同类品种的预算单价结算。 第13条公司选用的预算单价与施工图纸要求的内容相适应。 第14条设计中分项工程做法在定额上既不能换算又不能套用时,必须编制补充单价。 第15条除定额说明容许换算外,其余不得任意调整。 第16条甲供材料及三方采购合同范围的超定额用量的材料扣款直接在标书中扣除,节约一定的税金。 第17条甲供材料、设备安装部分的项目设备费不计取税金。 第4章工程预算编制规范 第18条工程预算的编制依据如下: 1、施工图纸和设计资料; 2、预算定额、单位估价表和单位汇总估价表; 3、材料预算价格、人工和机械台班价格; 4、工程材料当前的市场价格; 5、施工组织设计和施工方案; 6、建设工程费用定额、计费标准; 7、工程承包合同文件。 第19条 100万以上的工程项目预算编制方法。 1、造价管理部对预算的编制单位进行筛选,签订预算编制合同。 2、各专业预算人员进行专业图纸的核查,参与招标书造价条款的编制,并同时提供委托计算书、材料设备

影视制作预算表

影片估价单Agency/代理商:Specification/规格CANNON 5D MARK II Client/客户:Length/长 度5min Product/商品:Language/语言普通話Title/片名:Pre-Light Days/预打灯Director导演:Studio Shooting Days DOP/Cameraman摄影:Location Shooting Days 2 Day Producer/制片:Due Date/制作期7Days Date/制表日期 Estimated Production Cost/制作费 Location Scouting, Casting, etc.4500 Director, DP/Cameraman, Art Director. etc.79000 Camera Set,Lighting Equipment, etc.21500 Film Stock, Processing, Video Tapes, ect.1000 Location Fee, Studio Rental, Set Construction, ect.11000 F. Props & Wardrobe/道具,服装10000 G. Animation/Footage Purchase/动画,资料片0 Telecine, Special Effect, On Line Editing, etc.10000 Music Composing/Library Music, Studio, Voice Over, etc.0 J.GIO License & Station Copy/电检,播带0 K. Talent/演员18000 L. Transportation & Catering/交通,膳食3200 Grand Total in/总计 RMB$158200含税10% 并折扣后总计RMB$170000 備註: 1 .以上估價不含特殊演员費用、不含后期特殊要求费用。 2 .其他地区, 如台湾、香港地区,版权制作工本费(如增加一套播帶(含Betacam x 1,VHS x1)、字幕、录音等修改费用)

工程概预算管理规定

工程概预算管理规定 第一节总则 第一条为加强集团设计概算、施工图预算的管理,促进概预算管理的标准化、规范化,特制定本管理规定。 第二条本规定所称概算是在初步设计(技术设计)图纸阶段的设计概算,指对设计是否超限额设计基准价、是否需要进一步优化从经济角度作出评估。 第三条本规定所称施工图预算是对应于施工图设计阶段的施工图预算,包括总包施工图预算和分包施工图预算以及专业承包工程施工图预算。 第四条本规定所称总包施工图预算是根据建设单位与施工单位签订的合同中约定的计价条款编制。 第五条本规定所称分包施工图预算是根据总包单位与分包单位签订的联营合同或者联合体主办方与成员方签订的补充协议中约定的计价条款编制。 第六条本规定所称专业承包工程施工图预算包括指定分包工程和独立发包工程的施工图预算。 本规定所称指定分包工程是指施工图纸中包含第七条.但不属总承包自行施工范围内,且需总承包单位对其现场施工进行管理的工程。指定分包工程范围见工程招(议)标管理规定。

第八条本规定所称独立发包工程是指总承包范围外因建 设单位整体建设需要,通过直接招标或选定长期合作单位方式,发包确定施工单位的独立工程。独立分包范围见工程招(议)标管理规定。 第九条工程概、预算工作应遵循准确性、及时性的原则,做到及时帐清,以适应工程设计出图、工程招标、工程合同签订、工期等多方面的要求。 第十条本规定主要包含了总则、设计概算管理、总包/分包施工图预算管理、专业承包工程施工图预算管理、专业承包工程标底管理、附则、工作操作指引等内容。 第二节设计概算管理 第十一条设计概算编制分工如下:工程招标与预算管理中心下属分中心(下称“分中心”)负责编制除“两点一线”工程、设计修改变更工程、工程签证、议标工程外的全部设计概算(包括所管辖范围内的商业地产项目),“两点一线”工程、设计修改变更工程、议标工程设计概算由各地区公司审核部负责编制。. 第十二条设计概算编制及评审,原则上由各分中心独立完成,对无法安排自行编制的工程,经分中心总监、中心业务管线总审批后,可将项目外委给中心确定的造价咨询公司编制概算。 第十三条设计公司在完成初步设计后,由设计代表根据管

工程项目预算管理制度_

工程项目预算管理制度 第一章施工图预算管理 1、施工图预算就是编制基本建设计划、确定与控制投资的依据,就是衡量设计方案就是否经济合理的依据,就是签订工程合同、办理工程拨款与竣工结算的依据,因此,施工图预算必须保证时间、核对准确、真实可靠。 2、本项目建设范围内所有需进行施工图预算的工程,均要填写“施工图预算通知单”,进行审批。 3、施工图预算应根据会审后的施工图设计文件、批准的施工组织设计文件、现行的建筑工程预算定额、建安工程费用定额、工程材料预算价格与工程承包合同等进行编制。 4、施工单位应按如下程序编制施工图预算: (一)、搜集并熟悉编制施工图预算的基础文件资料(包括施工图设计文件与施工组织设计文件); (二)、掌握施工现场情况; (三)、正确划分工程量计算项目,计算分项工程的工程量; (四)、正确套用定额(或单位估价表),计算定额直接费; (五)、计算各项费用,确定单位工程预算造价与技术经济指标; (六)、进行工料分析与工料汇总; (七)、编写预算说明,填写封面,装订成册,并组织有关人员自审预算;各个相对独立的单位、单项工程应当根据合同工程名称与内容编制总说明与所有专业费用汇总清单表。

(八)、按季度将审定的预算书交预算组人员存档。 5、施工图预算的报审程序: 施工单位编制预(结)算书(盖造价员章、项目经理签字并加盖单位公章)→监理单位审查(费控专业监理工程师审查盖执业资格章、总监理工程师签字盖单位公章)→公司项目技术部预算组审核(盖造价员章、预算负责人章、项目技术部部长签字并加盖公司预决算专用章) 6、预算书的格式与内容要求: (一)、封页:应填写工程名称、预算的类别、工程结构、预算金额、初审金额与批准金额,并加盖预算员与负责人的名章与单位公章; (二)、编制说明:应写明采用图纸名称、图号、图集,采用的预算定额及定额外材料价、工程类别及取费等级、存在问题等事项与内容说明; (三)、预算审查说明:内容为建设单位项目工程部现场初审说明栏、监理审批表与项目技术部预算组终审说明栏; (四)、取费计算表:应写清费用的序号、名称、费率与金额; (五)、工程预算表:应写清分项工程或费用的序号、定额编号、名称、单位、工程量、单价、总价及人工费、材料费与机械费的定额单价与金额,并且每页要有页计、每一分部工程要有小计; (六)、分部工程汇总表:应写清分部工程或费用的序号、名称与金额,并且要有合计。 (七)、材料调差表:主要材料按编制当期《晋城工程造价信息》进行调差,特殊材料与《晋城工程造价信息》中不全材料按市场价暂列,

项目预算管理制度

项目预算管理制度 1. 目的 建立建全应用工程部项目预算管理。规范部门的工程项目的预算 成本管理 2. 适用范围 本制度所称工程项目是由应用工程部包工包料完成的公司保温系统项目 3. 项目预算管理 3.1项目一经确立(合同签订或完成领导特批指令),预算员根据排版图及施工节点图,编制项目初步预算,主要分为物料费用和工地费用,针对工程实际情况对工程中发生的各项费用进行汇总。 3.1.1物料费用:预算员根据公司BOM单及排版图、节点图计算每种材料的预计消耗总量,材料的计算必须符合工程的实际情况。 , 板材结合排版图,对排版图板材优化后确定消耗量; , 卡件以板材数量为基础,结合工法按板材类型及安装位置确定数 据; , 硅酮胶以延长米计算; , 砂浆按照公司BOM以预算面积平方米计算。 3.1.2工程量计算 3.1.2.1工程量要求计算全面,不得漏项,计算规整、有序,方便对施工部位尺寸及面积的查询; 第 1 页共 4 页 3.1.2.2按图纸轴线编号计算:对于造型或结构复杂的工程,为工程量计算和审核方便,可按施工图纸轴线编号顺序计算工程量; 3.1.2.3按横竖分割计算。对于造型或结构较为简单可采用由左至右、先横后竖、从上到下的工程量计算顺序。在

同一图纸上先计算横方向上的工程量,后计算竖方向上的工程量。在横方向上采用先左后由,从上到下;在竖方向上采用:先上后下,从左至右。 3.1.2.4工程量的计算必须和实际相符,应完整的计算出工程的施工面积及分隔缝的延长米总量 3.1.3工地费用:a、施工现场必须发生的费用(根据施工组织设计要求编制)b、借鉴类似工程中发生的费用确定工程现场的各项费用开支 3.1.4项目初步预算编制完成后,由该项目的项目经理对其审核。而后协同建设合同由公司一同审批,审批通过后,报应用工程部资料员备案。由项目部依此提出材料供货计划。 3.1.5项目部进场以后,组织工队测量、放线,重新调整排版图(主要是尺寸调整),对初步预算中不符合的部位项目部报预算员,由预算员对预算做相应的调整,此步骤7,15天(根据工程大小)内完成。调整完成后的预算报公司预算委员会审批后作为项目的执行预算,指导项目的成本控制 4、过程成本控制: 4.1每月30日前项目部协助应用工程部预算员完成月度项目成本分析表报,项目成本分析表可以反应每月该项目的材料用量、损耗,项目 第 2 页共 4 页 部所发生的费用,及时的与项目的预算做以比较。做出项目的动态变动分析。适时调整预算,报公司预算管理委员会审批。 4.2预算员根据完成的月度成本分析表和劳务合同要求确认支付的当月劳务费用。对于成本分析表中计划用料与实际用料进行比较,对无理由超出计划使用范围的材料,在当月施工队申报进度款里扣除。项目经理确认后,当月支付。 注: , 月度支付额度最高额不得超过当月工程劳务产值的75%; , 预算员应监督劳务班组将工程款发放到工人手中,将工人的领款

工程预决算管理制度

安徽腾辉投资集团有限公司 工程预决算管理制度 (试行) 文件编号总版本A 制订日期生效日期 核准会签审查制订 文件修订记录 NO.版次变更修 订 日 期 修订 页次 修订内容摘要登录者

工程预、决算管理制度 第一章总则 第一条制度目的:为规范腾辉投资集团有限公司及各项目公司的工程预、决算管理流程,明确集团及项目公司工程预、决算管理的责任部门、具体职责、审批权限以及审核标准等,确保集团及项目公司工程预、决算管理流程处理的合理性、准确性、及时性及有效性,特制定工程预、决算管理制度(“本制度”)。 第二条适用范围:本制度适用于集团及项目公司所规定的工程预、决算管理流程,包括工程预算编制及审批、决算编制及审批等活动。 第三条主要原则: 3.1 各项目公司应结合国家行业和地区有关的法规和条款规定应用本制度:本制度中任何条款与项目公司所在地区有关的法规和条例规定相违背的,遵照地区法规条例规定执行。 3.2 各项目公司可根据项目性质和公司实际情况应用本制度中所列附件或以相同功能的表单,模板进行替代,但在同一项目中必须保持表单、模板的格式和命名统一。 第四条相关职能部门及职责

第二章工程预、决算管理规定 第一条工程预算 1.1 工程预算由项目公司成本控制部负责。 1.2 工程预算工作流程: 1.2.1编制目的:所编制的工程预算,作为项目工程造价及支付工程进度款的依据。并提出设计图纸优化、材料及工艺合理化建议,报项目公司研发设计部及公司领导,作为修正图纸的依据。 1.2.2 编制依据:施工合同(如有)、施工图纸、施工图会审纪要、项目所在地现行国家工程量清单预算(或估价表)及费用定额,当地定额站,材料价格信息表、材料市场询价及人工费市场指导价等。 1.2.3 编制部门:由项目公司成本控制部负责依据1.2.2条及参照集团类似工程材料、设备价格编制。 第二条工程决算 2.1 工程决算由施工单位编制,项目公司成本控制部负责初审,集团总工与成本控制中心负责复审(按第2.3条工程决算审核权限),与造价咨询公司审计相结合双控体系。 2.2 工程决算资料的提供 2.2.1招标文件、施工单位投标文件、工程竣工图(含电子档)。 2.2.2 建设工程施工合同及补充合同或协议。

公司项目预算及管理制度(方案)

公司项目预算及管理制度(方案) 项目管理方案 一、项目预算审批 项目立项批准后,公司指派专人负责此项目。项目预算是由项目部和商务部等部门根据签订的合同内容,结合实际情况来做出,并经过公司领导批准执行。 1、编制:合同签订公司立项后,项目经理召集本部门会同商务部等相关人员对合同标的进行细分,首先确定项目费用总额,然后由商务部对项目所需材料进行询价确定材料价格,对项目所涉及的人工费、运杂费、项目经费及研发费等费用进行比例定额划分,确定各项费用占整个项目费用总额的比例,根据比例编制项目预算表。 2、审批:将编制好的项目预算表交总经理审批,审批通过的项目预算交于财务部备案,项目经理留存一份。日后每一项目的支出要严格按照预算支出,如确有超出预算的,写明原因报总经理审批。 3、分析:财务部及项目部要对每项项目的支出做出统计,财务部如发现项目相关业务费用超支,问明原因,合理支出报总经理审批。财务应对预算表至少每月进行汇总、分析,(视公司的具体情况及项目的进展进度自己设立时限,也可是10天15天等)如发现问题要及时报知项目经理及公司总经理,如发现整个项目亏损要及时报告总经理,以便做

出补救措施。 二、项目材料采购管理制度 1、材料采购实行限额审批制度,高于500元的采购由商务部负责采购,小于500元的零星材料由项目部自行采购。 2、项目所需价值高于500元的物资采购,由负责此项目的负责人报需求计划,向项目经理提出书面申请,项目经理审批后送达商务部,商务部收到后首先对申请表上的材料与项目预算表复核,属于预算内的材料采购,进行市场询价并最终定价,不属于预算的材料采购报总经理审批,总经理审批后的计划外采购交由商务部进行市场询价并最终定价,定价的采购单经公司总经理审批后交付财务部,由财务部复核付款。 3、材料采购资金以收到的项目预算单为准,如果财务部未收到项目预算单,则相关项目资金财务部不予支付。 4、商务部应严格按批准计划和采购合同进行采购,如有变更或追加计划,按书面通知执行,杜绝盲目购进物资,增加库存。商务部门对数量大,金额较高的物资采购要与对方签订采购合同,报财物部门备案。 5、采购的材料应注明材料的品种、规格、数量、单价。严把进货质量关,所购物资需索取正规的票据(如发票、合格证、保修单、质量检验报告书等),所购物资需要检测试

预算管理制度(内部控制管理)

单位预算业务管理制度 为加强学校财务管理,本着量入为出,事前控制的原则,有计划的调配使用教育资金,合理配置办学资源,安排好费用支出,保障和促进学校教育教学工作,结合学校实际,特制定本制度。 1.学校预算实行“统一领导,分级管理,权责结合”的管理体制。学校预算编制要遵循“量入为出,收支平衡”的总原则,根据学校事业发展规划和预算年度全校可能组织的收入情况,统筹合理安排支出项目,不搞赤字预算。 2.财务预算是根据学校教育事业发展计划和工作任务编制的财务收支计划、固定资产设备购置计划、资金使用计划、根据学校的发展需要和财力结合单位工作任务安排所需资金,是学校筹集、分配、运用、控制资金的依据。 3.做好预算编制前期准备工作。要分析上年度预算执行情况,通过实际情况与预算的对比,摸索收支规律,为本年度的预算编制打下基础;要了解和掌握预算年度事业发展计划及其资金供需情况,以便安排支出预算时做到保证重点,兼顾一般。 4.学校基础信息是做好财务预算的根本保障,各部门有义务向财务部门提供其职责范围内的数据资料,并对所提供的基础信息负责,对于重大数据差错,要追究其责任。 5.预算的编制要坚持稳健的原则,尽可能排除收入的不确定因素,不将上年非经常性的收入作为预算年度的收入依据。收入预算的编制按来源测算:在编制财政补助收入时应根据有关政策法规、人员工资

标准及北京市公用经费定额标准编列;在编制预算外资金收入(事业收入)时,应根据具体的收费项目确定,凡明确有收费标准的项目,要根据有关基数和收费标准计算编列;在编制其他收入时,应根据实际情况和结合上年情况编列。 6.预算的编制要坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则,各部门应根据本部门的年度工作计划,参照上年度本部门各项实际开支,考虑可能出现的变化因素,先自行做出本部门费用预算。财务部门汇总后编制学校年度预算草案。 7.支出预算分为基本支出预算和项目支出预算两部分,支出预算首先要保证基本支出。 8.编制基本支出时,应分为人员支出、日常公用支出和对个人及家庭补助支出三个两部分:人员支出应按国家有关政策、标准和编制人数等计算编列;公用支出有支出定额的,要按定额计算编列,无支出定额的,要根据实际情况测算编列。 9.项目支出的预算要与学校发展规划相结合,其安排要做到“量力而行”,对于不能短期完成的项目要制定项目规划,分步实施。在编制项目支出预算时,应分为“基本建设项目支出”、“行政事业性项目支出”和“其他项目支出”,在对申报项目进行充分的可行性论证和严格审核的基础上,按照轻重缓急进行排序,并及时上报财政局。项目支出实行项目管理,要有执行项目完成情况报告、招投标制度、重大项目审核制度和绩效考评制度。

工程项目与施工材料费用管理制度

工程项目与施工材料费用管理制度 1.目的:规范公司工程(含养护)项目与施工材料费用的支付管理,满足成本开支的预算管理要求。 2.适用范围:公司所有工程类(含养护)、施工材料类项目,主要包括苗木费、机械费、人工费、辅材费、工程费、税费、养护费、专项支出费等。 3.内容: 3.1权责分配: 3.1.1技术部负责组织公司工程建设项目可行性研究及初步设计预算审核并报总经理审批; 3.1.2技术部负责组织实施过程费用控制,原则上按照预算控制; 3.1.3工程部、财务部门负责控制工程进度款支付; 3.1.4工程部、财务部门负责组织工程成本结算; 3.1.5工程部负责组织编写工程项目的竣工决算报告并报总经理审批; 3.1.6工程部负责回款,财务部门负责跟踪。 3.2 支付原则: 3.2.1预(决)算的审计应公正、合理、准确、精细。 3.2.2 工程类、养护类款项的支付应严格按照工程现场的实际完成进度及合同约定条款执行,杜绝发生提前、超额支付款项等现象。 3.3概算审查: 技术部根据项目情况,组织、编制项目概算进行审查形成书面意见,作为上报依据。3.4上报审批: 技术部负责编制《项目审批表》上报总经理审批,批复后制定《项目预算表》报财务复核,总经理审批后由财务部门建立项目档案。 3.5 过程费用控制: 3.5.1所接项目如有分包情况,按工程项目名称与施工方签订合同,按公司合同审批程序执行。 3.5.2属于公司提前垫资的项目,如有提前支付人员工资、购买材料等支出,经办人员可按照《项目预算表》办理借款,预借支出不得超过总预算金额的70%,借款手续按公司《日常费用管理制度》执行。

3.5.3财务负责对项目费用进行过程控制。工程进度款由工程部审核工程量后,报财务复核、总经理审批后支付,原则上支付款项不能超过收回金额。对于超出预算部分的金额以报告形式说明原因报总经理审批后,财务方可增加预算。 3.6汇总分析: 财务每月对业务部门上报的工程项目、养护项目发生的费用进行汇总,并与批复的《项目预算表》进行对比分析反馈至业务部门。 3.7工程结算: 工程部在工程预验收合格后一周内,负责组织工程项目的结算工作,并将送审材料上报送审单位进行审计,项目审计报告定案后,报至财务存档备案,并跟踪回款。如果没有按照本条规定执行的给予项目责任人警告处罚。 3.8支付审批: 3.8.1依据工程进度,结合合同约定,经办人填写《项目付款申请单》——→部门审核----→副总经理审核----→财务复核----→总经理审批----→出纳付款。 3.8.2 根据不同阶段的需要,附相应资料、税务发票,完成审批手续后支付款项,对于付款手续及资料报送不全的,财务有权不予付款。 3.8.3支付首付款时,附合同及合同约定条件、发票; 3.8.4进度款支付时,附工程进度支付证书、发票、对账明细表; 3.8.5尾款(包含质保金)支付时,附合同、审计报告、对账明细表、发票、竣工验收相关资料及回访表。 4.附件 附件一:《项目审批表》 附件二:《项目预算表》 附件三:《项目付款申请单》 附件一:项目审批表

研发项目预算管理制度

阅读使人充实,会谈使人敏捷,写作使人精确。——培根 研发项目预算管理制度 企业研究开发费用预算管理制度是企业正确列支项目研发费用预 企业的研究开发费用预算是以单个研发活动为基本单位算的主要依据。企业对包括直接研究开发活动和可以计入分别进行测度并加总计算的。《项目1的间接研究开发活动所发生的费用进行预算管理,并填写附件“企同时企业应根据实际发生的研发费用按照研发费用年度预算表》;设置高新技术企业认定专用研究开业年度研究开发费用结构明细表”发费用辅助核算账目,并提供相关凭证及明细表,并按《高新技术企业认定管理工作指引》的要求进行按项目设置的研发费用独立核算。一、研究开发费用预算的科目 1)人员人工费用(包括企业科技人员的工资薪金、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金,以及外聘科技人员的劳务费用。)直接投入费用(2直接投入费用是指企业为实施研究开发活动而实际发生的相关支出。包括:——直接消耗的材料、燃料和动力费用;——用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费,试制产品的检样机及一般测试手段购置费,不构成固定资产的样品、法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西,从任何源泉 吸收都不可耻。. 阅读使人充实,会谈使人敏捷,写作使人精确。——培根

验费; ——用于研究开发活动的仪器、设备的运行维护、调整、检验、检测、维修等费用,以及通过经营租赁方式租入的用于研发活动的固定资产租赁费。 (3)折旧费用与长期待摊费用 折旧费用是指用于研究开发活动的仪器、设备和在用建筑物的折旧费。长期待摊费用是指研发设施的改建、改装、装修和修理过程中发生的长期待摊费用。 (4)无形资产摊销费用 无形资产摊销费用是指用于研究开发活动的软件、知识产权、非专利技术(专有技术、许可证、设计和计算方法等)的摊销费用。 (5)设计费用 设计费用是指为新产品和新工艺进行构思、开发和制造,进行工序、技术规范、规程制定、操作特性方面的设计等发生的费用。包括为获得创新性、创意性、突破性产品进行的创意设计活动发生的相关费用。(6)装备调试费用与试验费用 装备调试费用是指工装准备过程中研究开发活动所发生的费用,包括研制特殊、专用的生产机器,改变生产和质量控制程序,或制定新方法及标准等活动所发生的费用。 为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业工程 发生的费用不能计入归集范围。 法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西,从任何源泉吸收都不可耻。. 阅读使人充实,会谈使人敏捷,写作使人精确。——培根

影视制作成本控制

在成本核算的基础上,成本控制成为电视剧生产制作成本管理的有效实现渠道。 电视剧生产的成本控制,就是根据一定时期预先确定的成本预算目标,对电视剧生产制作过程中所发生的直接材料费用、直接人工费用和制造费用(电视台或电视制作公司为组织和管理电视节目生产所发生的各项间接费用)采取监督和调节措施,以保障成本核算的实现和合理成本补偿的一种管理活动。 在电视剧的生产制作过程中进行成本控制,就是要随着费用的发生、成本的形成,不断将收集处理的实际成本和费用同成本定额及有关费用预算进行比较,找出投入和产出、收入和支出的差距,从而采取相应措施,及时调整成本偏差,有效地支配和限制各项成本。根据电视剧的生产制作成本构成和成本范围,可以将成本控制分解成以下环节: 一、直接材料费用方面 有效控制原料和材料消耗的数量。一般来说,各种规格型号的录像磁带等物料费用,占有产品成本中的较大比重。具体控制方法包括: ※限额控制法。根据电视剧的生产制作量确定材料定额消耗量,实行限额领料制度。录像磁带等物料管理部门,根据限额分期分批定量供应,并单独进行内部成本核算。如果需要增减节目生产制作量,要严格履行追加或削减限额的审定程序,并按新的定额发放。如果在生产过程中,出现磁带等废料现象,或由于其他原因超限额领料,应及时查明原因、分清责任,并最终体现在内部的成本核算额度当中。 ※盘存控制法。为了有效地控制用料,在电视剧生产制作中,还应按制作周期,通过盘存的方法核算用料的差异。也就是要根据完成的节目产品数量,将本期产品的实际物料耗费量和定额消耗量进行差额比较,从而有效地核算和控制物料的消耗量。 ※注意提高录像磁带等原材料的利用率。节目生产制作所用的材料品种、规格要符合节目制作设备及工艺技术的要求,防止大材小用、优材劣用,进而更好地控制原材料消耗。正品磁带可以反复使用3-5次,在严格管理的情况下,可以使用原来用过、确定其内容已可删抹的磁带。 二、直接人工费用方面 按照岗位、效益、技能等情况进行效能控制。具体操作如下: ※控制薪酬总额。首先要合理确定岗位,并根据精简效能的原则,确定人员编制,严格控制人员数量,并根据履行岗位业绩核定报酬。其次根据电视剧制作公司自己的经营状态,以及按照单位性质所应参考的有关法规,明确工资、奖金、津贴等的支付标准,并按标准执行。最后,做好电视剧的生产制作调度工作,保证生产的均衡性,灵活控制加班加点的时间,以降低人工费用的支出。 ※控制劳动生产效率。电视剧生产者必须具备基本的从业素质,能够熟练掌握摄像设备及后期制作设备,从而生产出合格的电视剧产品。如果因为操作原因造成不合格品,不能支付报酬,并由责任者相应补偿成本损失。 ※在电视剧生产制作过程当中,还应当采用措施提高生产人员的出勤率、工时利用率,以及工时定额完成情况,明确按照各类节目的生产制作周期进行考核,以降低单位产品成本中的人工费用。 三、制造费用方面 电视剧生产制作机构必须有效地控制为组织和管理电视剧生产所发生的各项间接费用。 ※总额控制法。摄影、录音及后期制作设备使用费(或租赁费)、办公费、水电费等属于相对固定费用,一般采用总额控制法进行控制。具体办法就是采用费用限额手册方式。针

项目预算管理制度

一. 二. 三. 四.目的: 为完善公司对项目管理工作以符合总公司之要求,特制订此细则。 五.依据:总公司PROJECT文件 1.Cost Estimation, Proposal Preparation, Quo Approval & Cost Ctrl Procedure 2.Excess Consumables Parts Handling Procedure 3.Post Project Evaluation Procedure 4.Project Status Reporting Procedures 5.Variation Order Management Procedure 六.权限: 1.制订:财务部门负责此细则初稿制订。 2.修订:为使此细则具备可行性,工程部门负责修订。 3.核决:修订后之细则经中国区经理核可后颁布执行。 七.适用范围: 。

八.流程图 图一:成本预估、报价及预算编列流程图

图二:预算变更流程图

九.制度内容: (一)预估成本及报价 1.成立提案团队(PROPOSAL TEAM):业务自客户取得标单后,设 计部门主管应立即会同工程部门、采购部门成立提案团队(PROPOSAL TEAM:設計、繪圖、PM、采購)。 2.提案团队(PROPOSAL TEAM)依据客户需求及技术要求进行设 计与技术提案(PROPOSAL),并依据提案内容及设计图纸预估成本并填入【成本预估表THE COST ESTIMATION SHEET】(附件:CES1) 3.提案团队(PROPOSAL TEAM)完成成本预估后,会同业务、商 务经理、营运经理、财务经理进行成本审核后,业务人员依据预估成本制作报价单,經中国区经理或GM(GENERAL MANAGER)核准后向客户进行提案及报价。 (二)立项及预算编列 1.业务与客户后签订合同(采购单)后,商务部门保留复印件并 通知工程部编列项目预算,正本交由财务归档保存。 2.项目经理(PM)依据项目执行之需求编列项目执行计划【项目 执行时程表THE PROJECT SCHEDULE SHEET】及项目预算明细(材料、设备、人工、交通/住宿、现场管理。。。等各项费用)并填入【项目预算表THE PROJECT BUDGET SHEET】(附件:PBF1)。 3.项目预算经中国区经理或GM核准后,工程部及采购保留复印 件,正本交由财务建立【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】以利后续项目执行时预算与实际成本管控。 4.项目经理(PM)依据设计图面及客户要求并清查库存品后,开

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