二航局-v final-十一五战略发展规划报告20040821
二航局“十一五”战略发展规划报告
（文本版）
北大纵横管理咨询公司
二〇〇四年八月
目录
一.二航局总体发展战略 (2)
（一）第一阶段：2005－2006年 (2)
（二）第二阶段：2007－2010年 (2)
（三）第三阶段：2010年以后 (3)
二.“十一五”发展计划目标 (3)
（一）业务目标 (3)
（二）财务目标 (4)
（三）管理目标 (5)
（四）员工目标 (7)
（五）客户目标 (7)
三.战略实施 (7)
（一）营销战略实施 (7)
（二）内部管理与组织战略实施 (14)
一.二航局总体发展战略
根据中港集团分三步走的战略规划，以及二航局自身的愿景描述及使命，我们把二航局总体战略发展目标定为：
立足于大土木工程，提升项目管理和资源整合能力，以资本运作为手段，成为具有全方位服务能力的国际化大型建筑企业。
为了实现总体发展战略目标，二航局应该实施三步走的发展战略：
（一）第一阶段：2005－2006年
1. 目标概述：首先要成为土木工程施工行业内的管理领先者。
2. 理由：二航局应该首先成为土木工程施工行业内的管理领先者，实际就是“先做强再
做大”的战略思维的体现。
3. 工作重点：
1）首先解决制约第二阶段目标达成的重要问题：
?全局资源整合：由“散”到“合”，发挥大型企业规模优势和协同效应；
?调整业务结构，使其更趋合理化，提高经营效益；
?调整公司结构、体制，增强总部的控制力，理顺母子公司之间、子公司之间的
产权、业务关系。
2）坚决实施企业内部和大型项目管理能力的运作改善，改善成本控制能力；
3）试探性进入投融资领域,获得一定经验，为第二阶段资本运作的大规模展开准备；
4. 措施：
1) 通过优化企业的产品结构提高二航局的生产利润率；
2) 通过加强内部管理强化大型复杂项目的管理能力；
3) 通过改善内部管理和项目管理，从而降低企业主营业务成本和管理成本，为第二阶
段的低成本扩张创造条件，并为资本运作积累资金；
4) 仍然以大土木工程施工为主营业务，有重点的选择进入市场。避免为了抢夺市场份
额而牺牲短期利润的行为。
（二）第二阶段：2007－2010年
1. 目标概述：成为土木工程施工行业领先者
2. 工作重点：
1）提高企业主营业务产值和市场份额；
2）使二航局具备提供所有行业价值链上所有服务的能力，包括项目可行性分析，投融资服务，设计咨询服务，采购等综合服务能力；
3）完成上市融资。
3. 措施：
1）通过采取全面扩张战略扩大经营地域，扩大服务范围，从而提高二航局产值和市场份额；
2）工程项目投融资服务应该成为重点发展业务。通过投资带动的方式，扩大工程施工领域的行业覆盖面和工程规模，并相应的整合价值链。
3）通过内部发展或者外部合作的方式具备提供从项目可行性分析、设计、投融资、施工到运营养护一体化服务能力的土木工程建设提供商；
4）在2009年到2010年之间完成企业上市，为第三阶段的资本运作提供筹资渠道和资金。
（三）第三阶段：2010年以后
1. 目标：成为具有全方位服务能力的大型土木工程建筑企业
2. 理由：
1）从单一的施工型企业成为资本运作和工程施工并重的企业，形成资金和资本的互相支持和补充。一方面用工程施工产业利润支撑金融市场，另一方面，用金融募集的
资金来进行产业的发展。由于建筑市场竞争越来越激烈，以施工创效益和投融资增
益并举的建筑单位具有明显的竞争优势。此外，向资本转型以及提升内部管理是应
付建设高潮期后低谷的方法,避免靠规模支撑的局面.因为高潮期过后规模会大幅下
降,如果成本不降,就会导致亏损局面。
2）二航局应该明确资本运营在一定阶段只能成为企业发展的一种手段，而不能成为核心。二航局的发展方向应该是通过主营业务的拓展带动整个企业的发展，在产业链
上适当进行多元化。因此，二航局不能放弃主业，追求单一的资本运营。
3）二航局目前资源主要为建筑行业的专业资源，而比较欠缺资本运营的资源，例如有经验的资本运营的人才。因此也不宜在短期内放弃实际的业务经营，转变为资本运
营为核心的运作方式。
二.“十一五”发展计划目标
（一）业务目标
1. “十一五”期间总共完成承揽国内合同总额286.75亿，比“十五”期间增长103％。
2. 在2010年以前，完成产品结构调整。各产品构成比例及2010年末达到年产值和税前
利润如下：
1）公路：10％，产值达到6.6亿，税前利润达到5百万;
2）桥梁: 25%, 产值达到16.7亿，税前利润达到6.5千万;
3）水工: 35%, 产值达到23亿, 税前利润达到6.6千万;
4）市政: 5%, 产值达到3.3亿, 税前利润达到2百万;
5）水利: 3%, 产值达到2亿, 税前利润达到6百万;
6）地下隧道: 10%,产值达到7亿, 税前利润达到5千万;
7）投融资项目: 12%, 产值达到8亿, 税前利润达到9百万;
3. 完成年均承揽一项国外工程，总合同金额15000万美元以上；
（二）财务目标
1. 在2010年，国内自行完成总产值达到67亿,税前净利润达到2个亿(2005年突破1个
亿),税后净利润达到1.3亿;
表1: 二航局”十一五”期间总产值预测
2. 在2010年，主营业务毛利润率达到12.52％，净利润率达到2.06%。
图1: 二航局”十一五”期间主营业务利润率和净利润率变动预测
（三）管理目标
1. 公司治理结构：“十一五”发展初期，保持局总部和分公司治理结构，建立局总部战略
管理中心、资源支持中心、技术中心的定位，建立分公司利润中心、中小项目运作中心的定位；
“十一五”中期，建立起母子公司管理体系，逐渐形成以产权多元化为核心的公司治理结构；
至“十一五”末期，建立起科学的法人治理结构，同时完成二航局主业上市筹资工作。
2. 公司组织结构：内部部门职能清晰、运作协调，做到职能上的专业分共与协作，职能不
交叉、机构不重叠；在2006年年初建立起清晰的管理流程和业务流程体系；“十一五”
末期，形成适应市场变化的、具有高度灵活性的组织结构。
3. 人力资源管理：建立起完善的人力资源管理体系；实现人才结构的调整。
基于对未来二航局企业发展的预测，到“十一五”末期：
2)
操作人员是指施工技术工人；
专业技术人员是指除管理人员和专业技术人员以外的所有技术人员；
4) 管理和技术人员学历结构：到2010年，全局管理和专业技术人员保持在4200人
5) 建立局范围内项目经理职业化队伍，到2010年，保持全局职业项目经理队伍总数
在200人左右，并且全部具有一级资质；
6) 到2010年，培养技术带头人和局内专家50名；培养高级技师20名；
7) 局总部管理人数保持在全局长期在岗人数3％－5％的水平；随着今后局管理中心、
资源配置中心、技术中心的准确定位，建议应加强局总部战略规划、财务管理、人
力资源管理、技术开发、信息系统开发等相关职能的人员配置；通过有效的人才内
外部招聘制度确保人力资源对全局战略实施的支持力度；
8) 加大对操作人员的职业评定力度，到2010年，全局操作技术人员通过技术等级评
定比例达到100％；
10) 到2006年，特种工种操作人员全部持证上岗。
4. 财务管理：建立起完善的财务管理体系，初步具备资本运作能力。
1) 建立健全的局财务管理控制制度；
2) 到2005年底，初步实现局、分公司、重点项目部财务管理信息系统的网络化；
3) 到2008年底，初步完成全局全面预算管理体系；
4) 在“十一五”末期，初步具备资本运作能力。
5. 信息系统管理：分三步走，至“十一五”末期逐步实现全局范围内的信息系统建设，各个
系统模块正常运转。
1) 2005年4月，完成局信息系统统一规划；
2) 到2006年底，初步完成局总部信息平台和支撑数据库的建设；
3) 到2008年底，初步完成全局管理信息系统的网络化建设。
6. 项目管理：在“十一五”期间，建立规范的项目管理模式，并在全局范围内加以推广。
1) 2005年5月，完成局分包商管理系统和合格分包商数据库的建设；
2) 到2005年底，初步完成局项目技术管理经验数据库的建设；
3) 到2005年底，项目管理系统的推广和应用；
4) 到2006年底，初步完成局物资采购体系的构建；
5) 到2006年底，初步完成局专业技术方案数据库的建设；
6) 到2007年底，初步完成局项目施工信息数据库的建设；
7) 到2008年底，初步完成企业定额库的建设；
8) 建立起以成本控制为核心的项目全过程管理体系，并在全局范围内推广。
7. 企业文化建设：巩固现有成绩，加强宣贯工作，使二航局的企业文化成为推动发展的动
力。
（四）员工目标
1. 从业人员劳动生产率15万元/人年（以财务统计口径）;
2. 在岗职工收入年均增长5%。
（五）客户目标
1. 连续5年无重大安全责任事故;
2. 单位工程合格率100%, 合同履约率100%,优良品率90%。
三.战略实施
（一）营销战略实施
1 首先需要对各业务单元进行详细的战略定位，调整产品结构的调整。
二航局目前的业务主要集中在公路和水工业务。但是已经呈现水工业务比重逐年上升,而公路比重逐年下降的趋势。在“十一五”期间，公路、桥梁、水工、地下隧道以及工程投融资业务将是二航局的重点业务领域，此外，市政和水利工程将作为现金流和利润的补充业务领域，其产值比重基本保持不变。各业务单元的详细战略定位如下：
1) 公路工程仍然是现金流的主要来源，但其产值比例将快速下降。二航局从91年进
入路桥业务领域至今，一直定位于“行业内领先企业之一”。作为路桥工程业务的
主要部分，二航局目前有24％(2003年数据)的营业额来源于公路工程业务。但是
公路工程已经进入行业生命周期的成熟中期，虽然中国的高速公路仍然以每年
3000公里的速度增长，但是基本上集中在中西部地区，在“十一五”末期将基本建
设完成。此外，整个市场竞争呈现离散性竞争态势，进入壁垒较低、技术含量不高，大量竞争者以价格作为主要竞争手段。这些都导致了公路工程施工的利润率较低，
而且二航局原有水工作业的优势得不到发挥。因而，在“十一五”期间，二航局应该
逐步减少公路工程施工，将发展重点向地下隧道、跨海大桥、水工和投融资业务转移。
2) 特大型桥梁在“十一五”期间仍然将是二航局核心的品牌业务。但是由于其他新型
业务，如工程投融资和地下隧道工程业务的发展，在产值绝对值继续增长的情况下，所占全局总产值的比重将缓慢下降，从2003年的31％下降到2010年的25％。
由于长江流域的特大性桥梁工程市场在”十一五“后可能将呈现萎缩的趋势，二航局应该及早进行新产品业务领域的开拓，比如跨海大桥和桥梁加固工程。
3) 水工业务将在“十一五“后期快速增长，成为二航局核心业务，与特大型桥梁一起
成为二航局品牌的主要支持业务，产值比重将继续维持在35％左右。由于中港集团的对二航局“以路桥为主”的战略定位，二航局一直只能定位于长江流域的水工市场。但是，长江的水工市场已经呈现萎缩的态势，而沿海的大型码头和港口建设市场将快速发展。此外，水工业务的高利润率、竞争市场的高垄断性，以及二航局在经验、技术、设备等各个方面的积累，都说明二航局不应该放弃水工市场的扩张，但是应该在扩张的时间策略上做一定的调整。
4) 市政水利业务将作为现金流的补充业务。目前，仅有不到5％的营业额来源于市政
水利业务。2003年，二航局的市政路桥业务中标12个，主要在深圳、重庆、武汉、镇江；丢标数量为25个，投标数量较大地区为深圳、海南、镇江、重庆，中标率32％。而其他市政业务中标7个，零星分布在武汉、深圳、镇江、云南、重庆；丢标17个，投标数量比较大的地区为武汉、西南、芜湖、镇江、重庆，中标率29％。虽然快速发展的城市化建设进程给市政业务领域带来了极大的发展空间，但是本身行业的利润率不是很高，而且业务的区域性强，品牌辐射力度小，对当地营销力度要求高。因而，建议仍维持目前市政水利业务的发展，避免盲目扩张。
5) 地下隧道业务在“十一五”期间将迅速发展，成为二航局的新兴业务。其产值比重
在2010年将达到１０％。地下隧道业务有很大的市场规模，处在生命周期的成长阶段，进入的壁垒也比较高，二航局有能力也有实力进入地下隧道的业务领域。近年由于最近原材料的价格上涨和该业务领域竞争对手的逐渐增多，行业的利润率下降较快，比如上海隧道平均利润率从1999年的12.9%下降到2003年的5.8%。但是，地下隧道工程业务的战略意义在于它将为二航局提供从地上作业进入到地下空间开发的机会。据专家预测，21世纪将是地下空间开发的时代。二航局应该及早进入该竞争领域。
6) 投融资业务也将迅速发展，是二航局从单一的施工企业向工程和资本运作并重型
企业转型的战略业务。在2010年，其产值比重将达到１２％。工程投融资业务是工程施工行业价值链的延伸领域，与工程施工业务相比，有更高的利润率。国家调整基础设施投融资体制，给二航局进入工程投融资领域提供了机会。二航局在投融资业务领域各个阶段的战略规划为：
a) 2005－2006年：集聚资本，为2007年进入市场准备；
b) 2007－2010年：选择性进入工程投融资业务地域和行业。
c) 2011年以后：凭借资金优势成为大型工程的BOT总承包商。
7) 工程设备租赁业务应该成为二航局整合行业价值链的业务（建议）。
a) 2005－2006年：先进入实物性租赁业务，最大程度发挥闲置设备资源，主
要服务细分设备租赁市场：路面机械、大型船舶机械、大型打桩船．．．
b) 2007－2010年：初期主要以专业化设备为核心,并通过提供一定的专业化增
值服务,积累经验，然后逐渐向以专业化服务为核心转移,建立专业化、服务化
和连锁化的工程机械设备租赁业务；
c) 2011年以后：国内融资租赁市场开放，和银行以及机械生产厂家建立联盟进
入融资租赁市场，或者和机械生产厂家建立战略联盟，开发区域租赁市场。图2: 二航局”十一五”期间总产值预测
图3: 二航局”十一五”业务结构(按产值计算)
表2: 二航局”十一五”各业务单元利润预测
假设:
?假设管理费用占总产值比例5.65%不变;
?假设财务费用占总产值比例0.8%不变;
?计算中未考虑营业外支出和收入，其他支出，和投资收益项。单位: 万元
图4: 二航局”十一五”利润结构
2 营销方针：
1)在“十一五”初期应该采取集聚化竞争战略，首先优化营销布局，突出重点市场和
核心业务，然后在“十一五”末期通过资产和资本经营再进行全面市场扩展。
目前，二航局实行多元化业务发展和多地域的市场竞争策略，经营区域不断扩大。
比如2002年，全局投标379项，涉及全国21个省市，中标113项，中标率为
30％。市场区域的扩大虽然提高了中标的机率，但是竞争市场的扩大以及客户分
散导致了企业内部资源分散。全方位竞争的战略需要很强的市场营销、整合管理能
力，才能取得成功。此外，项目数量的增加以及分散，增加了管理的难度，加大了
项目成本和内部管理费用。因而，北大纵横建议二航局在“十一五”初期先集中资
源巩固现有的优势市场，如湖北、江苏、浙江、广西和安徽，并着重拓展西北、西
南市场，避免全方位的大面积扩张，防止资源的浪费。
“十一五”后期，当资金积蓄比较充分，并具有资本运作经验后，二航局可以加大
市场覆盖面，并通过资产和资本经营重新构建市场战略布局，进入新的市场。
2)将营销重点放在土建工程施工的高端市场，争取技术含量高、附加值高以及特大型
项目。
随着地方中小施工企业和民企发展, 开始和国有大型工程承包企业争夺市场, 增
加了获得项目的难度，并使工程市场的中标价格呈现下降趋势。相对而言, 能够参
与高端市场的竞争公司数量大为减少。此外，根据“二八”定律， 80％的业务来
自于20％的客户。例如，二航局2002年5000万元以上的项目有18个，占了中标
总合同的80％。在目前二航局营销力量加强阶段，建议先将有限的资源重点分配
到高端市场客户的营销工作上，积极介入大型项目的前期经营，进行长期跟踪。并
通过技术攻关和企业品牌宣传为高端市场的营销工作奠定基础。
在“十一五”后期，在内部管理改善和营销体系完善后，再加大客户范围。
3)此外，建议积极开拓细分市场的品牌项目。
二航局目前的企业品牌主要维系在特大型桥梁业务上。为了增加“二航局”品牌的
内涵以及加大品牌的辐射效应，北大纵横建议二航局在各个业务领域开拓几个大
型品牌项目，为第二阶段的成为行业领先者奠定基础。
3 各业务单元的营销重点：
1) 公路工程：
a) 公路市场应该从东部向中部和西部市场推进；
b) 首先巩固和维持现有国省公路市场的同时，应该进行市场渗透和新产品开发战
略，以弥补利润率较低以及市场份额下降所带来的现金流不足；
c) 巩固和加强目前以安徽为主的东部市场，以湖北为主的中部市场；
d) 在西部市场，除了继续巩固和保护以重庆和广西为主的西部市场的市场份额，
同时加大营销力度，增加西部市场份额；
e) 在东北部市场，应该谨慎挑选业主，适当建立一些工程业绩；
f) 选择某些地区适当增加路面工程的产值份额。
2) 桥梁工程
a) 大型桥梁工程应该是第一阶段发展的核心业务，是二航局品牌最主要的支持业
务，二航局应该巩固和加强现有行业领导者地位。此外，面对特大桥梁工程市
场逐渐从长江沿岸向沿海发达地区迁移的态势，二航局应该全力进入跨海大桥
工程市场，以先进入者的优势占领最大的市场份额，树立市场领导者的地位，
并通过抢先一步购置的大型设备、培养的施工经验和合作团队等方式建立进入
壁垒，阻慑后来的潜在进入者。
b) 二航局必须提前在沿海发达地区针对跨海大桥进行营销活动。在浙江、福建、
广东等沿海经济发达地区，应加强营销网络和营销力度；提前进行市场营销活
动，协助当地潜在业主进行可行性规划，筹资，设计等活动；
c) 可以谨慎进入经济发达地区的桥梁投融资领域，通过投融资带动施工工程；
d) 由于技术已经相对成熟，所以未来大型桥梁建设市场的关键竞争因素将从施工
技术逐渐向成本竞争转移。因而，配合营销工作的技术工作重点应该从采用新
技术和新工艺转变为如何降低大型桥梁建设成本。二航局还应该通过大幅度改
善内部项目管理来降低成本，以在投标中继续保持优势地位；
e) 可以考虑与大桥局建立战略联盟共同建立进入壁垒，并垄断市场；
f) 加大研发力度（可以避税）。通过研发推动工程规模大型化，成本降低，从而
阻止小型企业加入竞争，并拉开和追随者差距。
g) 桥梁加固服务的业务正在兴起，利润较高，二航局具有很强的竞争优势，可以
作为现金流和利润的补充业务。
3) 水工工程
a) 二航局应该在”十一五“初期积极巩固长江沿岸码头工程市场份额，并且在“十一
五”末期开始利用成本优势进行全面扩张。
b) “十一五”初期首先采取集聚战略，保护和巩固长江码头市场,积累项目管理经
验，通过经验曲线降低在水工工程上的成本；
c) 加强对军方的营销力度，并争取中港集团对于军工市场的支持。利用大型国企
的知名度和可靠度，以及相对较低的成本优势作为和竞争对手的差异化；
d) 重点水工市场仍然将是长江和沿海大型钢铁、水泥、原油、矿石企业的自有码
头。由于企业自有码头不属于交通部，受中港集团的影响力度较弱，营销力度
和成本是竞争关键。
e) 在“十一五“后期，积极开展市场渗透战略，以低价、差异化服务、间接营销、
投融资等方式渗透进入沿海集装箱码头建设市场，打破中港其他三个航务工程
局的领地封锁。等待港口建设市场的进一步市场化,凭借在第一阶段通过内部
管理改善所带来的成本优势，资金优势采取全面扩张战略；
f) 积极开发港口投融资领域，投资收益高，以投资突破中港限制，带动施工。
g) 码头维护业务可以作为水工业务的补充，并为后期营销工作奠定基础。
4) 地下隧道工程
a) 在“十一五”初期，首先采取集聚化竞争战略，针对重点市场武汉、重庆和广州
集中力量突破，先获得地下隧道工程经验。该时期是二航局在地下隧道工程
业务上的战略投资期，可以通过与国外工程企业和设备厂商建立联合体或者其
它形式战略联盟，从而获得施工经验和关键设备；
b) 在“十一五”后期，开始向其它地域市场延伸，通过增加设备投资或收购其他公
司的方式迅速扩大生产能力和生产规模，以获得成本领先优势。
c) 可以通过加入地铁和过江隧道的投融资市场，带动施工工程；
d) 通过合作或并购快速进行产业链价值整合。收购行业中领先或成长性高的同类
企业，或者进行价值链后向收购，比如设备厂商、材料厂商、隧道技术研发机
构、设计院。
e) 工作的关键包括拓展融资渠道，获得增加设备所需资金，以及加强营销力度，
培植政府关系，否则只能以分包商的角色进入市场。
5) 市政工程：
a) “十一五”初期，先采取集聚化竞争战略，以市政公路、路面和顶管工程为重
点，重点进入湖北、重庆和深圳市场。
b) 在“十一五”后期，从已经进入的市政工程市场向周围地区辐射。
6) 特许经营投资性项目：
a) 2005－2006年的工作重点是争取中港集团对二航局投融资业务的大力支持，
提供部分资金，并积极探索与外资合作方式，引进外来资本。
b) 2007－2010年的工作重点是采取集聚化战略，针对湖北区域市场的路桥、港
口BOT项目进行尝试。
7) 国际工程：
a) 二航局应该维持目前业务规模，继续依托中港集团承接境外项目，避免自身全
力扩张，大力改善境外项目管理和财务风险控制能力，并等待“十一五”后的发
展机会；
4 营销工作措施：
“十一五”期间，二航局将加快完善营销体系的一系列建设步伐。通过营销体系建设的不断完善和流程的固化，降低中标的偶然性和不确定性。其中的工作重点是市场情报研究，营销组织结构调整，客户的管理、品牌的维护和强化，营销队伍的建设以及招投标工作流程的固化。
1) 设立专门的市场情报研究系统
a) 建立专门的市场情报研究系统进行市场需求分析、竞争对手分析、企业市场反
馈分析；
b) 建立局和分公司的招投标管理系统和知识数据库，提供报价参考依据。
2) 完善和调整营销组织结构
明确分公司和办事处经营科的定位，工作指导。避免非经营性公司参与经营,混淆了市场部和销售职能。
3) 制定客户管理流程
客户关系管理的目标是保留最好的客户并赢得更多的客户。通过客户关系管理增强对市场机会的把握以及开拓新的市场的机会。
营销处应该根据营销战略制定客户关系管理系统，并实施有吸引力的客户长期跟踪、客户关系维护和服务策略.客户关系的维护贯穿于经营和施工全过程
4) 和人力资源部门一起加大对营销队伍招聘、培训、考核、激励的完善工作。
市场、商务人员通常是参招、投标工作的排头兵，他们的工作热情，专业技术知识和商务知识，流程、投资，产业政策和规则直接关系到招、投标工作的成败，企业如何组织、培训及帮助他们提高参加招、投标的专业水准及商务技能，显得尤为必要。
5) 招投标管理流程设计和固化
明确招投标工作的管理部门、标书制作负责人，相关责任人和责任范围，做到及时了解招标方信息和市场信息，缩短工作周期。建立CRM，合同与招投标管理系统。借助于IT技术，在施工企业、工程业主和服务供应商之间建立了一个立体的管理体系。
6) 根据二航局对不同业务的战略定位，在局级的总体营销战略下制定不同业务单元
和不同地区的投标策略，并在招标时按照项目特点和竞争态势采取不同的报价策
略。同时，通过加强竞争情报工作和对销售人员投标策略的培训来提高中标率。
（二）内部管理与组织战略实施
1. 遵循的原则
为配合二航局发展战略的实施，在“十一五”期间，二航局在内部管理和组织方面要以简
洁、高效和激励的六字基本原则。
1) 简洁的机构设置
a) 管理组织的合理扁平化
b) 职能上的专业分工与协作
c) 职能不交叉，机构不重叠
d) 执行与监督分设
2) 高效的运作流程
a) 优化管理和业务流程
b) 合理的集分权（比如说投资）
c) 职责明确、权责平衡
d) 决策迅速、有力(决策层次、权限、期限)
3) 有效激励的回报
a) 业绩决定回报
b) 确定目标是衡量业绩的第一步
c) 因事而异的考核目标
d) 物质和非物质回报相结合
2. 内部管理与组织方面的战略实施措施：
1) 优化局的总分管理模式；建立法人治理结构，形成以多元化产权为纽带的母子公
司管理体系。
a) 在2005年二至三季度期间，完成明确局总部与分公司之间的定位关系，落实
各项权限划分
?全局高层领导、主要业务职能部门负责人、各分公司主要负责人召开主题会议，根
据未来战略发展规划讨论，进一步理顺局总部与分公司之间的定位和关系，实际上是建立分公司清晰的代理观念，建立局总部与分公司之间清晰的委托－代理管理关系，为今后企业改制打下基础。
-建议二航局局总部定位于战略管理中心、技术支持中心和资源配置中心；分公司定位于利润中心和项目运作中心。
?根据定位重新界定局总部和各分公司的权限。
b) 在2005年下半年期间，完成局总部与分公司之间管控体系的建立
?战略管理：局总部通过战略计划的分解从总体上确保各分公司的经营在规定范围内-建议二航局通过建立年度战略质询会制度推进整体战略、各分公司业务发展战略规划的实施：
?局企业策划处提前4-5周下达公司总体战略规划(初稿)；
?局长办公会提前3周下达会议议程、规则及材料要求；
?各下属分公司将具体细化的各自发展战略规划（初稿）提前1周提交局长办公会；
?参会人员包括：二航局高管层、局财务负责人、企业策划处、分公司总经理、局各职能部门负责人(只在需要重点质询该业务领域的规划时出席）。
?财务控制：主要包括预算管理、内部审计、资金集中管理、统一财务制度等方面。
?人事任免：对分公司的关键岗位，如分公司核心管理团队等进行定期考核、定期述
职、动态管理制度，保证分公司贯彻执行局总部的计划
-控制对象：分公司总经理、副总经理、财务负责人；
-控制内容：总经理、副总经理、财务负责人的选派、任免、考核、奖惩；
-控制手段：局总部直接选聘分公司总经理。由分公司总经理提名，局总部聘任或解聘副总经理和财务负责人，局人力资源处实施对所有分公司高层管理人员的考核与奖惩。
?信息控制：掌握各分公司的重要生产经营信息
-建议二航局建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突出事件报告制度。明确规定分公司的管理信息传递的内容、渠道、方式、时限。
?权限控制：明确局总部和分公司在重大问题上的决策权力；例如分公司不具备不经
过局总部审批的对外投资权利、对外担保权利、单独融资权利、固定资产购置和处置的权利等。
?考核激励：在计划和预算的基础上，评价各分公司及管理团队的业绩，以此为基础
对管理人员进行兑现奖励，通过考核和激励双向引导管理人员的行为符合整体战略目标的要求。
-建议二航局按照平衡计分卡的财务层面、客户层面、内部运营层面和学习成长层面搭建二航局总分公司的考核体系，确保战略目标的实现；同时在人力资源管理体系中，建立与考核结果挂钩的薪酬激励制度，实现对员工的有效激励。
c) 在2005年三季度期间，完成局管大型项目管理模式的建立
?首先确定项目管理和运作模式
?在管理模式确定的基础上，完善局直管大型项目的考核办法和激励机制。建议具体
措施如下：
-双方制订项目综合考核指标：包括项目质量、成本、安全等指标；
-将成本控制工作中心下移至项目部；
-局与项目部签订项目经济责任制合同；
-项目结束后根据项目实际管理效果结合经济责任制合同兑现奖励。
d) 在2006～2008年期间，建立法人治理结构，形成以多元化产权为纽带的母子
公司管理体系
主要任务：在前阶段理顺二航局与各分公司/参控股子公司之间的产权和管控关系的基础上，逐步建立完善的法人治理结构；为下一步产权多元化进一步争取未来局主业上市打下良好基础；
?关于未来二航局法人治理结构的完善：
普遍意义上的公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。
建议二航局按照以下思路构建未来治理结构：
-权力制衡功能明确：明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制
衡关系，确保公司的有效运行。
-激励和约束功能清晰；激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束
功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风
险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。
-协调功能完备：通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。
-注意：在实际建设中，需要注意国有企业“老三会”和“新三会”的衔接和过渡。
在建立完善法人治理结构/清晰的产权关系的基础上，二航局在改制/上市等战略选择上就具备了一定的基础。
?关于产权多元化：
主要途径：通过引入战略投资者/员工持股/经营层持股/合资/资产置换等股权多元化的办法可以实现企业的产权多元化；通过改变资本结构（目前是100%国有—局作为所有者代表进行监督和管理的方式），精干主业，拓宽融资渠道，逐步建立资本运营平台。
主要措施：
-精干主业，主辅分离；针对企业（包括局和分公司层面）承担的社会职能或者和主业关联度不大的业务，在制订详细的政策基础上，进行社会化；
-可以先选择局参控股子公司尝试引入战略投资合作伙伴，积累企业改制的经验；
-在局各分公司具备清晰的产权关系和治理结构的基础上，综合未来上市准备和规划的因素，进行股权多元化的尝试，改变分公司的资本结构；可以采用骨干员工持股、引入外部法人等多种途径；
-最终，将局主业优良资产打包进入上市准备和辅导阶段。
2) 组织结构、管理职能：局组织结构完善、职责明确、流程梳理、绩效体系
二航局目前的组织结构能够满足第一阶段的发展要求，但是需要对各个部门的职能进行明确，确定各个部门的价值定位。
a) 在2005年第三季度，完成局总部部门职能的归属划分，界定各部门的使命与
主要职能
?建议解决以下几个方面的问题：
-职能模糊：行政办公室的综合协调定位不清晰；目前主要完成公文管理、对外接待等日常事务；主要是部门职能定位不清造成；
-职能分散：战略归口管理分散在企划处和财务处；重新调整部门定位，财务部门成为战略的重要支持部门，企划处成为战略的归部门；
-职能缺失：人力资源部门、财务管理部门的管理和战略职能发挥不足；例如在人力资源规划方面、财务运作方面；售后服务职能目前缺乏归口管理部门；
-职能加强：加强营销处的职能，成为全局范围内的营销战略实施的龙头部门。
b) 同时在明确主要业务和管理职能的基础上，完成局关键管理流程及业务流程
的梳理；
?建议通过以下步骤完成流程的梳理工作：
-首先进行各部门、各岗位工作分析
-界定局主要管理/业务活动；
-由相关部门和相关工作人员讨论、梳理出一致认同的管理/业务流程，并通过制度形式固化、规范下来；针对流程中形成的过程文件或文档，定期检查监督，确保流
程固化；
-流程固化后，再根据实际执行效果动态调整，逐步优化。
c) 在2005年第三季度，根据战略发展的目标分解建立全面的绩效体系
?建议二航局以以下的指导思想进行绩效体系的建立：
公司战略规划模板
XXX 公司 发展战略规划 XXX 公司战略规划编制工作组 XXX 公司 月 日 摘 要............................................................... Ⅰ 1 附录 一、企业发展环境 随着经济的发展和居民消费水平的提高，品牌构建与营销策略研究已经深入大众基础消费品，包括与消费者生活息息相关的调味产品。**品品牌的塑造和提升能够不断激发消费者的潜在需求，促进**品创新。在实际的产品购买和消费行为中，消费者更倾向于采购品牌认可度高的**…… …… ……
**公司成立于1929年，由英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司组建。历经80年的发展，**公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和**品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一，以为消费者提供更物超所值的品牌和产品为目标。内容 一、企业发展环境 （一）宏观环境分析 从政策、经济、法律、科技、社会等角度分析企业发展的国内外宏观环境。 图1 宏观环境分析：PEST分析 （二）行业发展现状和趋势分析 从国内外行业发展概况、国内外市场需求现状及预测、产业结构调整重组趋势、技术发展趋势等角度分析企业所在行业的发展现状和趋势。 图2 行业环境分析：五力作用模型 二、企业发展现状和趋势 （一）基本情况 1.概况 对企业发展的历史沿革、现状进行综合描述，重点包括资产规模、产权结构、业务范围等方面的内容。 2.组织结构 企业当前组织结构及企业组织结构图。 3.法人治理结构 目前企业组织形式、法人治理结构的状况，包括重大问题决策层、执行层、监督层的层级和权责关系等。 4.主要经济指标 企业前三年的主要财务数据。 5.企业主要业务构成情况 企业主要业务构成情况。 6.其他情况。 （二）企业竞争力分析 分析企业的发展条件、在主业方面的优劣势、面临的发展机遇和挑战等。
战略发展计划书
战略发展计划书 一简要说明 1、农家乐概念分析 农家乐是新兴的旅游休闲形式，是农民向城市现代人提供的一种回归自然从而获得身心放松、愉悦精神的休闲旅游方式。 一般来说，农家乐的业主利用当地的农产品进行加工，满足客人的需要，成本较低，因此消费就不高。而且农家乐周围一般都是美丽的自然或田园风光，可以满足舒缓现代人的精神，因此受到很多城市年轻人的欢迎。 2、农家乐产业分析 A、起源 农家乐最初发源于四川成都，具体位置有都江堰市的青城山，郫县、温江等说。后来发展到整个成都平原，四川盆地，直至全国。 B、发展 农家乐的发展，对促进农村旅游、调整产业结构、建设区域经济、加快农业 市场化进程产生了良好的经济效益。有些地方依托本地农业资源，分片开发出“农家 乐”品种系列，像湖南岳衡山、昆明的团结乡等地的农家乐已逐渐形成了自己的品牌。 农家乐发展起来后，带来的不仅仅是消费收入，还有产品信息、项目信息和 市场信息，为当地经济的发展提供了契机。农家乐成为农民了解市场的“窗口”，成 为城市与乡村互动的桥梁。各地游客为农村带来了新思想、新观念，使农民及时了解 到市场信息，生产经营与市场需求相接轨。开办农家乐的农民经常到旅客中间调查市 场需求，然后有针对性地开展生产，有的建起了无公害蔬菜基地，有的则做起农产品 深加工的生意。 当今中国的农家乐模式主要出现在北方，其中又以北京、四川、天津、河北为主, 农家乐最吸引旅游客的地方是：消费合理，价格实惠。 C、分类 1．农家园林型。以郫县友爱乡农科村、温江县万春镇等西部川西坝子农家 民俗旅游为代表。这里位于“国家生态示范区”内，是享誉全国的花卉、盆景、苗木、 桩头生产基地，“农家乐”发端于此。它荟萃着川西平原农家休闲旅游的主要特色， 展现着“农家乐”的巨大魅力。 2．花果观赏型。以龙泉驿的书房村、工农村、桃花沟、苹果村等东郊丘陵 的农家果园游乐为代表。龙泉山果品远销全国乃至海外，果品收入是龙泉驿区的经济 支柱。但是，近些年来兴起的以春观桃（梨）花、夏尝鲜果的花果观光旅游，使其旅 游收入已经大大超过果品收入。卖果不如卖花，让人先饱眼福，后饱口福，它反映了
公司发展战略规划方案
公司发展战略规划方案 Company development strategy plan 汇报人：JinTai College
公司发展战略规划方案 前言：公务文书是法定机关与组织在公务活动中，按照特定的体式、经过一定的处 理程序形成和使用的书面材料，又称公务文件。本文档根据公文写作内容要求和特 点展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑 修改及打印。 锐意进取，永攀高峰企业生存的关键是什么？说到底就 是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。xxx有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展
“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两
某某控股发展战略规划报告
瑞今控股发展战略规划报告
序言 经过对公司发展的外部环境和内部条件分析研究，明确了公司发展的基础和存在的问题。在此基础上提出《公司未来5年发展战略报告纲要》，从整体思路和战略的角度对公司未来作出主动的、系统的规划。借以明晰目标，统一认识，整合资源，优化行动，以期为公司可持续发展提供指引。 一、发展的基础和外部环境分析 （一）公司概况 公司成立于1998年4月，注册资金人民币5000万元，经营范围：实业投资、项目管理、投资咨询服务。主导产业为城市制水及其与水务相关的水泥制品生产，以及正在筹备投资的农业项目。公司处于投资期，尚未产生稳定的经营性收入，水泥制品生产业务主要依赖公司水务项目投资及少量市场竞争业务，经营规模小，利润总量小，勉强支撑公司日常经营开支，资金十分短缺。 经过五年的艰苦创业，公司初步完成了盈涛水厂项目一期建设投资，奠定了公司主营业务的基础，基本实现了公司一次创业的发展目标；截至2007年6月，公司总资产达（见财务报表）亿元，净资产达（见财务报表）亿元，初步形成公司盈利能力。
（二）主要业绩和竞争优势 五年的创业历程，公司从无到有，迅速发展成为一个拥有，20万吨/日供水规模的制水企业，年产值（见财务报表）万元的水泥制品企业，并获取了较大的社会知名度。为公司未来发展奠定了坚实的基础。 1、为公司的生存与发展奠定了基础。 按未来30年投资价值计算，2007—2037年公司总资产由亿增加到（见财务报表）亿元，增长（见财务报表）倍，年均递增%；净资产由（见财务报表）亿元增加到（见财务报表）（见财务报表）亿元，增长，营业收入由（见财务报表）亿元增加到（见财务报表）亿元，增长倍，年均递增%；实现利税由（见财务报表）万元增加到亿元，增长倍，年均递增%；净利润由（见财务报表）万元增加到亿元，增长倍，年递增%；净资产收益率由2007年的%提高到2037年的%，提高个百分点。稳定持续的经营收入来源，为公司的发展奠定了经济基础。 2、形成了以水务经营产业为主导，水泥管道制品产业为 辅助的实业基础 经过五年的努力，公司依托水务项目建设培育出水泥管道制品产业，在海南区域市场占据了一席之地，形成了产能达（见财务报表）（见财务报表）亿元 /年的生产规模，具备了较强的竞争实力和发展潜力。水泥制品产业近三年累
公司战略规划报告大纲
公司战略规划大纲 一、本次战略规划的背景 1、公司过去及目前战略的简要回顾与评价 简要回顾公司过去及目前战略规划的结果：竞争的、市场的、财务上的；目标是什么；是否达到；目标是否合适等，并进行评价，指出成功的方面和不足的方面。这里隐含着此次进行战略规划时应解决的问题或需要进行的战略调整。 2、公司使命的调整与确定 确定的公司使命及其思路，即公司未来发展的大方向是进行战略规划的一个重要指南。 3、公司目前需要解决的发展战略问题 说明本项战略规划工作的目的是什么，后面所作的分析、提出的战略方案及结果要能解决这里提出的问题。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 在宏观环境的方方面面内容中，对本公司经营运作有重要影响的因素是什么？环境因素的情况？产生何种影响？对公司目前及未来意味着什么（机会与威胁）？ 2、行业环境分析 对行业的市场大小、增长情况；行业内竞争企业的数量及实力差别进行分析，从而分析行业的吸引力是什么，市场机会是什么；影响行业发展的关键因素是什么？ 3、竞争对手分析 对竞争对手的能力、产品、市场等情况进行分析。 4、外部环境综合分析
得出外部环境带来的威胁与机会，即机遇与挑战。 三、内部条件分析 1、公司业务结构及成长性分析 总体收入规模、成长性及份额变化，细分市场业务规模、成长性、细分市场份额及业务结构变化。 2、管理能力分析 通过战略要素评价分析企业在战略管理、财务管理、人力资源管理、供应链、生产运营管理等管理方面的基础与能力； 3、研发能力分析 （1）研究开发投入、研发方向； （2）与竞争对手技术水准的比较； 4、营销能力分析 （1）市场营销水平，销售增长率，市场占有率； （2）分布情况、市场的营销网络； （3）渠道覆盖水平、营销技能组合水平； （4）自身价值定位；与客户的关系评估； 5、生产能力分析 6、财务分析 盈利能力、偿债能力、运营能力等，总体及细分市场。 7、本公司在所处行业内的地位及主要竞争优势、弱点 （1）本公司的优势； （2）本公司的劣势； 四、公司战略定位及战略目标 1、公司产业定位（产业范畴） 2、公司使命、公司愿景、核心价值观 3、公司中长期发展阶段及目标规划（财务目标及非财务目标，目标制定的指导思想）
某大型集团公司战略发展规划总报告(1)
总报告 铁道通信信息有限责任公司“十五”发展规划 编制单位：信息产业部电信规划研究院
目录 一、铁通公司“十五”发展规划指导思想与基本原则 (1) １．１指导思想 (1) 1.２基本原则1? 二、铁通公司现状以及优劣势 (2) 2.1铁通公司的发展现状2? ２.1．1铁通公司的历史渊源2? 2.1．2铁通公司的产权、组织结构和管理体制 (3) 2．1.3铁通公司的网络资源和技术水平 (4) 2.1.4铁通公司的资产和人员状况5? 2.2铁通公司的优劣势分析 (6) 2.2.1企业的优劣势如何产生 (6) 2.２.2 铁通公司面向未来的优劣势 ............................................................. ６ 三、铁通“十五”发展环境分析?８ ３.1国民经济与社会发展环境 (8) 3.2 通信政策环境9? 3.3通信市场环境11? 3．4通信技术环境?１4 3．５ WTO与电信重组 (14) 四、铁通公司“十五”发展战略19? 4.1 SWＯＴ分析19? ４.2公司战略及可行性分析20? ４．2.1战略目标描述2?０ 4．2.２战略目标的可行性21? 4.2.３公司战略的关键因素和风险 (24) 4.3经营战略选择 (25) 4.3.1近期的三大经营战略 .......................................................................... ２5 4.３.2未来的战略选择 (26) 五、铁通“十五”发展目标 (27) 5.1经营绩效目标 (27) 5.1.1市场拓展目标27? 5.１.2经营效益目标29? 5.2通信业务发展目标 ............................................... 3２ 5．２.1本地电话业务发展目标32? 5．２.2长途电话业务发展目标 (32) 5.2.3数据及多媒体通信业务发展目标?３３
公司发展战略规划书范本
公司发展战略规划书范本 目录 前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制
前言 企划纲要： XXX有限公司根据社会发展的现状，结合目前家具定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！ 战略目标 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2017年，企业产值达1.2千万；2020后从而向上市企业迈进。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚XXX有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合家具定制和
连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发 展等核心领域。 构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点. 以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国范围内设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将XXX有限打造成为“整体家具定制和家具生活体验的先驱者”。 现依据我司2015—2017年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明 确实施办法。 三年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。 （一）规划编制背景 XXX有限公司创立于2005年，注册资金500万元。 （二）规划编制原则 以铸就高端定制和著名家具品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场（设计公司、装饰公司），与之建立战略合作机制。稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。 （三）规划时限 五年规划（2015——2017年） 二、战略分析（一）企业经营环境分析 1、行业分析 依据中国目前的家具定制和家具生活体验馆连锁的模式，目前，在我国的目前的高端定制和家具
某大型集团公司战略发展规划总报告(doc 156)
总报告 铁道通信信息有限责任公司 “十五”发展规划 编制单位:信息产业部电信规划研究院 ?目录 一、铁通公司“十五”发展规划指导思想与基本原则1? 1．１指导思想?１ 1.2基本原则......................................................... １ 二、铁通公司现状以及优劣势2? 2.1铁通公司的发展现状 (2) ２．1.1铁通公司的历史渊源........................................................................ ２ 2.１．2铁通公司的产权、组织结构和管理体制........................................ ３ ２.1.３铁通公司的网络资源和技术水平4? 2.1.4铁通公司的资产和人员状况5? ２．2铁通公司的优劣势分析 (6) ２.2.１企业的优劣势如何产生?６ 2.2.2 铁通公司面向未来的优劣势6? 三、铁通“十五”发展环境分析8? 3.1国民经济与社会发展环境8? 3.2 通信政策环境.................................................... ９3.3通信市场环境.. (11)
3.4通信技术环境1?４ 3.5 ＷTO与电信重组................................................ １4 四、铁通公司“十五”发展战略19? 4.１ＳWOT分析19? 4．2公司战略及可行性分析 (20) 4.２.1战略目标描述2?０ 4.2.2战略目标的可行性 (21) 4.2.3公司战略的关键因素和风险24? 4．3经营战略选择 (25) 4．3.1近期的三大经营战略?２5 ４.3.2未来的战略选择2?６ 五、铁通“十五”发展目标 ........................................... ２7 5.1经营绩效目标27? 5.１.１市场拓展目标 (27) 5.1.2经营效益目标29? 5.2通信业务发展目标32? 5.2．１本地电话业务发展目标32? 5.2.2长途电话业务发展目标32? ５．2．3数据及多媒体通信业务发展目标33? 5.2.４ IP电话业务发展目标3?３ 5.２.5智能网业务发展目标........................................................................ ３3 5.2.６移动通信业务发展目标..................................................................... 3３ 5.2.7网元出租／出售业务发展目标34? 5．３通信网络发展目标34? 5.3.１本地电话网发展目标 (34) 5．3.2长途电话网发展目标34? 5.3.3数据及多媒体通信网发展目标?３５ 5.3.4 ＩP电话网发展目标 (35) 5.3.5 智能网发展目标................................................................................. 3５ 5.3.6移动通信网发展目标 (36) ５.３．７本地传输网发展目标36? 5.3．8长途传输网发展目标36? 5.3.9接入网发展目标37? 5.3.10 No．７信令网发展目标 (37) 5.3.１1数字同步网发展目标 (37) ５.３．12综合信息支撑系统发展目标3?８ ５.4网络运维及管理目标 (40) 5.4.1总体发展目标...................................................................................... 4０ 5．４．２网管系统发展目标40? 5.５固定资产投资与融资目标 (42)
集团公司发展战略规划咨询项目计划书战略报告管理咨询相关
集团公司发展战略规划咨询项目计划书战略报告管理咨询相关 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 ×××电力集团有限公司发展战略规划咨询项 目计划书 Ⅰ咨询的对象、原则和目标 一、咨询的对象 本次多经企业发展战略规划项目的咨询对象是×××电力集团有限公司及其分子公司。 二、咨询的原则 1、平稳、快速发展原则。平稳发展就是要使×集团公司按百年企业的发展理念构造可持续发展能力，快速发展就是要在短期内把×集团公司打造成为具有一定抗风险能力的电力多经优势企业。 2、企业价值最大化原则。企业价值最大化就是把×集团公司的价值建立在股东、职工、客户总体价值的基础上，唯有三者利益融为一体，×集团公司才能实现企业价值最大化。 3、因地制宜、实事求是原则。×集团公司未来外部环境的变化具有不确定性，×集团公司发展战略必须充分考虑到国网公司进一步强化多经企业分离与规范管理的趋势，研究对集团公司产生的影响；同时，分析未来国内市场变化趋势和竞争形势，合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力，避免使×集团公司的发展过分超前或者错失良机。 4、适度超前原则。×集团公司战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上，具有预见性和前瞻性地提出未来企业的发展目标和努力方向，并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式。 5、按指导意见办事的原则。充分理解和领悟××市供电公司对此项工作的要求和希望，要站在××市局大盘子的高度，结合××市局实际，来考虑和提出集团公司战略规划方案。 三、咨询的定位
公司战略规划报告大纲
公司战略规划报告大纲 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
公司战略规划大纲 一、本次战略规划的背景 1、公司过去及目前战略的简要回顾与评价 简要回顾公司过去及目前战略规划的结果：竞争的、市场的、财务上的；目标是什么；是否达到；目标是否合适等，并进行评价，指出成功的方面和不足的方面。这里隐含着此次进行战略规划时应解决的问题或需要进行的战略调整。 2、公司使命的调整与确定 确定的公司使命及其思路，即公司未来发展的大方向是进行战略规划的一个重要指南。 3、公司目前需要解决的发展战略问题 说明本项战略规划工作的目的是什么，后面所作的分析、提出的战略方案及结果要能解决这里提出的问题。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 在宏观环境的方方面面内容中，对本公司经营运作有重要影响的因素是什么环境因素的情况产生何种影响对公司目前及未来意味着什么（机会与威胁） 2、行业环境分析 对行业的市场大小、增长情况；行业内竞争企业的数量及实力差别进行分析，从而分析行业的吸引力是什么，市场机会是什么；影响行业发展的关键因素是什么 3、竞争对手分析 对竞争对手的能力、产品、市场等情况进行分析。 4、外部环境综合分析
得出外部环境带来的威胁与机会，即机遇与挑战。 三、内部条件分析 1、公司业务结构及成长性分析 总体收入规模、成长性及份额变化，细分市场业务规模、成长性、细分市场份额及业务结构变化。 2、管理能力分析 通过战略要素评价分析企业在战略管理、财务管理、人力资源管理、供应链、生产运营管理等管理方面的基础与能力； 3、研发能力分析 （1）研究开发投入、研发方向； （2）与竞争对手技术水准的比较； 4、营销能力分析 （1）市场营销水平，销售增长率，市场占有率； （2）分布情况、市场的营销网络； （3）渠道覆盖水平、营销技能组合水平； （4）自身价值定位；与客户的关系评估； 5、生产能力分析 6、财务分析 盈利能力、偿债能力、运营能力等，总体及细分市场。 7、本公司在所处行业内的地位及主要竞争优势、弱点 （1）本公司的优势； （2）本公司的劣势； 四、公司战略定位及战略目标 1、公司产业定位（产业范畴） 2、公司使命、公司愿景、核心价值观 3、公司中长期发展阶段及目标规划（财务目标及非财务目标，目标制定的指导思想）
XXXX-XXXX公司发展战略规划书
XX隆赛航机械XX 企业发展战略规划书（规划时限：2010年-2014年） 编订时间：2009年12月 实施时间：2010年01 月 目录 前言
战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）供应商分析 （四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 前言 【战略纲要】： XX隆赛航以优质的模具产品和完善的服务为先导，提供系统的模具设计解决方案，搭建健康良好模具设计制造平台，通过精诚合作，
铸就卓越的品牌。 【战略目标】 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 万 20102011201220132014 （2）利润目标：到2012 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争五年时间实现上市，到2024年，企业产值达100亿。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来3-5年内核心业务领域将从专业的模具生产加工转向包括产品设计、模具设计、产品加工、模具加工为一体的设计与服务；并最终形成“整套产品设计到模具加工”的核心业务。 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合XX隆赛航
发展的＂SKL＂核心经营战略模式,即基于专业化设计、专业化穿创新、专业化 生产。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 以合作订单加工基础，通过合作企业再次开发新的服务企业，迅速的在XXX 围内创下好的声誉，把专卖店做为销售核心，并最终将***打造成为“整体家居用品装修解决方案提供者”。 现依据我司2010—2014年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋 势，特做如下分析并明确实施办法。 【关键词】：五年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。 （一）规划编制背景 ***家居用品XX创立于2008年，注册资金500万元。其旗下***门业创建于2004年，依托全资投资的XX***公司主辅材的集中采购和产品研发，经过短短几年的市场洗礼，已迅速发展成为华北地区较具规模的铝门企业之一。 公司于2009年11月下旬确立了企业发展纲领，并对组织架构作了相应的调整，标志着公司在规X化发展的道路上迈出了重要的一步，并为做大企业规模、提高经济效益，实现战略化经营格局奠定了基础。 （二）规划编制原则 以铸就卓越家居品牌，狠抓规X化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、产品制造、合作加盟、主材辅料出售、售后服务（信息反馈）“六位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。 （三）规划时限
XXX发展战略规划书12
XXX有限公司 三年发展战略规划书（规划时限：2013年10月-2016年10月） 编订时间：2013年10月 实施时间：2013年11月
目录 一、规划总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、公司概况 三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析 （二）现有竞争对手的分析 （三）客户力量的分析 （四）供应商力量的分析 （五）企业现状分析 四、企业总体战略规划 （一）企业三年发展总目标 （二）阶段发展目标 五、战略实施 （一）人力资源战略 （二）经营管理战略 （三）品牌营销战略 （四）财务管理战略 六、战略控制 （一）事前控制
（二）事后控制 （三）随时控制 XXXXX有限公司 2013年10月－2016年10月发展战略规划（初稿） 【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定我公司2013—2016年三年发展战略规划。 【关键词】：XXX有限公司三年发展战略规划 一、规划总则 （一）规则编制背景 XXX有限公司（以下简称“XXXX”）创立于2013年10月,在经历了4年的市场竞争洗礼，已迅速发展成为该地区较具规模的销售和服务企业之一，业务范围涉及高科技环保产品的研发销售，相关的产品有治理大气污染的空气净化器，水处理设备，中央空调系列，快速热水器系列，化妆品系列，保健食品系列，矿泉水饮料系列，健康产业投资等各个方面。 作为内蒙区域商用，家用等方面的快速消费品生产的中流砥柱，2013
公司发展战略规划书模板
DIY创意家居工作室 企业发展战略规划书（规划时限：2012年-2014年） 编订时间：2012年04月 实施时间：2012年05月
目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）供应商分析 （四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略
（五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 前言 【战略纲要】： DIY创意家居以优质的产品和完善的服务为先导，提供系统的家居用品解决方案，搭建健康良好的共赢平台，通过精诚合作，铸就卓越的家居品牌。 【战略目标】 （1）销售目标 公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。
（2）利润目标：到2012 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现完善。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来3-5年内核心业务领域将从创意家居展销、销售、设计与服务；并最终形成“整体家居用品装修解决方案提供”的核心业务。 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合发展的＂创意家居，绿色生活＂核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合型之家居消费。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 构建独特的专卖店连锁经营、办事处网络和合作工厂的3维立体运营模式。实现专卖店连锁、办事处经营及合作工厂为3维盈利点. 现依据我司2012—2014年三年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明确实施办法。 【关键词】：三年发展战略规划创新自主 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。 （一）规划编制背景
如何写战略规划
撰写公司战略发展规划全攻略 公司战略规划报告的撰写公司战略规划报告是一份用于指导未来实践的框架。作为一份高质量的战略规划报告，应当能够体现前瞻性、可执行性、可理解性的高度结合。公司战略规划报告既是战略最终成果，也是被咨询单位用以评价咨询质量的主要依据。一、公司战略规划报告的格式不同的公司所从事的行业、经营范围、公司规模以及所处的发展阶段都存在差异，公司所面临的战略环境和战略选择倾向性也不完全相同，只能根据战略咨询的实践经验，最大程度地以下适应面宽的公司战略规划参考格式。 一般来讲，公司战略报告咨询有以下四部分组成：封面、目录、战略规划正文、附录。就战略规划正文部分而言，应当包括以下主要内容： 第一部分：公司概况。重点介绍公司的发展历史、现行组织结构框架、公司法人治理结构、经营业务构成、主要经济指标分析。 第二部分：环境分析。着重从宏观（PEST）、中观（行业五力分析）、微观（产品市场竞争波士顿分析法）三个层次的环境来加以研究，运用SWOT分析法旨在发现机会与威胁为战略制定和战略实施提供客观依据。尤其要突出顾客需
求及其变化趋势的分析、行业特点与发展趋势、本公司所具有的优势与劣势等方面的准确的分析和判断。 第三部分：公司战略指导思想与目标定位。在与公司高层充分沟通意见的基础上，了解他们对公司愿景、使命、战略指导思想的初步看法。由于愿景、使命、指导思想直接关系到公司具体战略的选择和设计，所以公司战略指导思想、战略依据、目标定位的内容经过反复讨论、广泛征求意见后凝练而成。尤其是公司发展体系的制定，既要有总体发展目标，也要有分事业部、分职能、分年度的具体目标。 第四部分：公司战略方案选择。在一个规模较大的公司内，撰写战略规划方案既要有公司总体发展战略，也要有经营单位的具体战略。在一个规模并不大的公司里，也要有发展战略的总体构想，并尽可能地按职能领域（如营销战略、生产战略、人力资源发展战略、研发战略、财务与筹资战略、国际化战略）分别进行撰写。 第五部分：公司战略的实施计划。在选择了战略类型以后，应当根据公司现实情况，从促进公司发展的角度，提出具有前瞻性的具体实施方案。该部分应当包括以下内容：体制与机制的创新、核心竞争力的培养方案、组织结构的调整和扩充计划、产业纵向整合的方案、产品结构的调整和拓展、投融资计划、人力资源开发计划、企业文化建设方案等。 第六部分：保障措施。从提高战略规划可操作性的角度、
公司战略分析报告模板
战略管理案例分析报告参考提纲 ? ?全文概要 ? ?目录 ? 1 本次战略规划的背景 ? 2 外部环境分析 ? 3 内部条件分析 ? 4 备选方案的提出与评价 ? 5 公司发展战略建议 ? 6 应急计划 战略管理案例分析报告提纲 ? ?全文概要 ?----（执行总结）（executive summary）：对战略分析得到的关键事实（可利用的机会与应避免的威胁，本公司相对竞争对手而言的优势与劣势）、选择的战略方案及其结果预测进行介绍。（尽量用数据加以概括）。 ?----这一部分的目的是使报告阅读者（董事、高层经理）能迅速了解报告的关键数据（要回答的战略问题、必须考虑的外部环境及内部条件的现实，提出的战略方案及预测的结果） ?目录 战略管理案例分析报告提纲 ? 1 本次战略规划的背景 ? 1.1 公司过去及目前战略的简要回顾与评价 ? ----（简要回顾公司过去及目前战略演变的过程及战略实施的结果（竞争的、市场的、财务上的：目标是什么；是否达到；目标是否合适，战略是否成功），并进行评价，指出成功的方面和不足的方面）
?----这里隐含着此次进行战略规划时应解决的问题或需要进行的战略调整 ? 1.2 公司使命的调整与确定 ?----（公司董事会确定的公司使命及其调思路，即公司未来发展的大方向是下面进行战略规划的一个重要指南，请参考战略管理过程模型） ? 1.3 公司目前需要解决的发展战略问题 ?----（说明本项战略规划工作的目的是什么。后面所作的分析、提出的战略方案及结果要能回答这里提出的问题） ? ? 2 外部环境分析 ? 2.1 宏观环境分析 ?----在宏观环境的方方面面内容中，对本公司经营运作有重要影响的因素是什么？环境因素的情况？产生何种影响？对公司目前及未来意味着什么（机会与威胁）？注意：各子行业的情况可能不一样。 ? 2.2行业环境分析 ?----对各子行业的市场大小、增长情况；行业内竞争企业的数量及实力差别进行分析，从而分析行业的吸引力是什么，市场机会是什么；影响行业发展的关键因素是什么？ ?----对公司所在的子行业进行行业五种竞争力量分析，分析各方面竞争力量带来的威胁是什么，威胁的大小； ? 2.3竞争对手分析 ?----对竞争对手的能力、产品、市场等情况进行分析 ?----可以画一个竞争态势分析矩阵，对竞争对手进行综合分析 ? 2.4外部环境综合分析（得出外部环境带来的威胁与机会，即机遇与挑战）?----依据上面的分析列出关键的外部环境因素（那些带来机会，那些带来威胁），本公司及竞争对手利用和应对这些环境因素的能力如何。即外部因素评价矩阵分析 ? 2.5 对影响公司未来经营运作的重要外部环境因素的状况进行预测 ?----（这将作为对备选战略方案进行评价、分析战略方案实施结果的依据）? 3 内部条件分析 ? 3.1 经营能力分析 ? 3.2 技术能力分析 ? 3.3 营销能力分析 ? 3.4 生产能力分析 ? 3.5 财务能力分析 ?----上述五个方面的内容请参考书中相关章节的提示和计算方法。具体指出公司的能力的状况，强到什么程度或弱到什么程度。要用具体数据说明。 ? 3.6 内部因素的综合评价 ?----列出评价企业内部能力的10-15个指标，依据上述分析，以及对比竞争对手的情况，判断哪些是本公司相对竞争对手的优势与劣势）。可利用IFE内部因素分析矩阵
集团战略方案定位分析报告
某科学研究院（集团）战略规划报告 第一部分 集团战略定位分析报告 、八—刖言目录 (1) 第一章集团总体战略定位 ............................ ..2 1.1. 某院集团愿景............................................. ............ 2... 1.2. 某院集团使命............................................. ............ 2... 1.3. 某院集团战略规划的总体目标和阶段目标................... ............ 2.... 第一章集团组织性质定位 ............................ ..3 2.1. 某院集团未来可能发展模式定义............................. ............ 3... 2.2. 三种不同的发展模式各有优缺点............................. ............ 4.... 2.3. 某院集团未来可能的发展路径分析.......................... ............4... 第三章集团管控模式定位 ............................. (7) 3.1. 集团管控模式定位........................................ ............ 7.…
7 .... 32 集团各下属单位分类和定位 ......................................... 第四章集团功能体系定位 (9) 4.1. 当前各体系关系状况 ............................................... 9 .......... 42 各功能体系战略定位 (10) 4.3.各功能体系发展定位 (11) 4.4.战略分析框架图 (12)
2016公司发展战略规划书(详细)
2016公司发展战略规划书(详细)
深圳市吉盛源家具有限公司 企业发展战略规划书（规划时限：2015年-2017年） 编订时间：2014年12月 实施时间：2015年01 月
目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制
前言 企划纲要： 深圳市吉盛源家具有限公司根据社会发展的现状，结合目前家具定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！ 战略目标 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2017年，企业产值达1.2千万；2020后从而向上市企业迈进。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚深圳市吉盛源家具有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最
公司发展战略规划书范本3篇
公司发展战略规划书范本3篇篇一 第一章总则 第一条为了保证公司发展战略规划管理工作的科学性、有效性和及时性，防范发展战略规划制定与实施中的风险，规范公司发展战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》的要求，制定本规定。 第二条本规定是公司开展发展战略规划工作的依据，适用于公司各部门及所属各子(分)公司。 第二章机构设置和职责分工 第三条公司董事会负责决定公司发展战略规划；审议公司发展战略规划方案；审议有关战略管理的政策和制度；决定重大战略事项等。 第四条公司在董事会下设战略委员会，人员组成由公司董事会战略委员会实施细则规定。 第五条战略委员会下设总经理办公会，人员由公司总经理、副总经理管理人员组成。
第六条战略委员会对总经理办公会提交的公司发展战略规划进 行研究并提出建议。其主要职责包括： (一)对公司长期发展目标、经营目标、发展方针进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案。 (二)对公司的经营战略包括但不限于产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研究并提出建议。 (三) 审批公司战略规划； (四) 审批公司战略规划年度调整提案； (五) 审议公司权属子公司战略规划，形成决议； (六) 审议公司权属子公司战略规划年度调整提案，形成决议； (七) 对公司《章程》规定须经董事会批准的重大投融资方案、重大资本运作、资产经营项目等影响公司发展战略规划的重大事项进行研究并提出建议。 第七条总经理办公会负责做好战略委员会决策的前期准备工作，提供有关方案及提案。其相关职责包括： (一)制定公司发展战略规划及发展战略规划年度调整方案。