航运企业的竞争策略

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朱勇

航运企业的竞争策略

王晚香蒋惠园

中国加入().后，我国航运企业可以直接参与国际航运市场的竞争，但同时外国船公司也可以进入我国市场参与市场竞争，而我国航运企业在经营、管理、技术等方面与国外先进航运企业之间尚存在很大差距，因此，我国航运企业惟有尽快转变经营思想，实行现代化管理，吸引人才，实现技术创新，才能提高自身在市场上的竞争能力。

经营竞争策略

/0开展综合物流服务，提高服务质量

物流给运输业带来了新的发展空间，为我国运输业向高层次跃进提供了新的机遇。航运企业只能顺应市场需要，不断推出适应综合物流需要的新举措，才有可能抓住机遇，赢得市场。所以尽快建立现代物流服务体系将成为我国航运企业经营发展战略上的一个主攻方向。

根据我国航运企业物流发展的现状，当前应努力做好以下几点工作：!开拓内贸物流服务，与外贸物

流服务网络互为补充，为提供整个

供给链服务打下基础。"发展各地

货物集散地物流业务，建立区域范

围的物流中心。#与境内的中外大

中型企业建立物流联盟。$建立完

善、密集的全国性的物流服务网

络。%拓展外贸物流服务，带动航运

企业自身主业发展，为企业船队揽

取更多的货源。&建立全球性的物

流服务网络，为客户提供全球物流

服务。

总之，中国航运企业应该建立

先进、科学、具有高竞争力的物流服

务体系，这样才能有效地提高服务

质量和服务效率，从而提高企业自

身的竞争能力。

!0改变传统的经营方式，开展

多元化经营

规避风险是航运企业经营中所

必须采取的措施，世界大型船公司

一般都采取多元化经营战略。即航

运企业在确保运输核心业务发展的

同时，通过收购、兼并、参股等多种

方式，开发、参与多种商品或劳务的

生产与营销，增强在“供应链”上的

竞争优势，巩固航运主业的地位。这

样既促进了主营业务的发展，也可

以降低由于航运市场不景气而引起

的企业收益急剧下降的风险。我国

航运企业也应改变传统的单一的经

营方式，开展多元化经营，以提高自

身降低风险的能力，但外延投资选

择应根据企业自身的资金、设备、技

术等产业，选择最有利于主营业务

发展的其他业务，以迅速开拓市场，

不断扩大自己的生存空间，寻找新

经济增长点。

10加强合作，走联合发展的道

路

一位成功的企业家说过：最具

有竞争力的企业不是善于争斗，而

是善于联合。企业间的联合促进了

航运企业组织结构和管理方式的变

革，使原有的企业经营战略面临新

的挑战。我国航运企业也应顺应这

东市场，主要原因之一就是有价格优势，导致国内外煤炭价格倒挂。以2344大卡烟煤为例，澳大利亚煤炭到岸价每吨大约在!54—1/4元之间，同类的国内煤炭价格却在1!4元左右。6月份，已有2万吨澳洲煤炭通过张家港口岸登陆。

未来一段时间内，用煤企业集中采购将进一步影响煤炭的生产、贸易和运输。比如此次电力行业体制改革完成后，国内将形成几大发电公司，煤炭采购权将向发电公司集中。而与此类似，钢铁企业中宝钢、武钢、首钢结为采购战略联盟，具体行动就是统一采购，而中石化集团正将下属企业的煤炭采购逐步统一起来，进行合理集中采购。这对南京港腹地的电力、化工、冶金等企业都将产生重大影响，必须认真分析，考虑对策。

今后的努力方向

/0重新定位。必须对浦口煤港的地位、功能进行调整，通过竞争，建立新的平衡和格局。同时，要从南京港

全局出发，调整煤炭运输的思路，如进一步开拓“海进

江”煤炭市场，建设煤炭物流中心，以提升南京港在煤炭

运输格局中的地位。

!0联合经营。目前，煤炭市场竞争有余，而合作不

够，同时，煤炭市场的地方保护习气比较浓厚。南京港要

从煤炭的生产、贸易、需求、运输等环节全面介入煤炭市

场，向运输的上、下游延伸，模糊港口目前的中间人角

色，借力造势，增强竞争能力。

10提升服务。作为服务型企业，今后，一是从解决

用户关心的问题入手服务用户，比如煤炭的质检问题；

二是实行差别化服务。比如保证煤炭热值问题，“运河”

煤炭做得相当不错，整个运输过程中，港、航衔接紧密，

配合协调，不仅分类打堆，而且加盖油布，确实赢得了不

少用户的青睐。

企业经纬

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朱勇

一变革的潮流，进行联合经营。联合经营可以充分利用闲置的船舶设施，增加积载率，提高揽货能力；各成员企业通过联盟，可避免重复挂靠港口，并且通过分配航线，减少运输时间，增加运输航班，扩大服务范围。

管理竞争策略

我国航运企业要想在竞争中求发展，必须改变传统的管理方式，建立科学高效的管理体制，用现代化的科学管理去处理和协调生产力的各种技术经济关系，使生产力各要素得以科学的组合与配置，以充分发挥其效能，创造更高的经济效益。

/0大力推行企业管理现代化。为使企业的管理向科学化、现代化方向发展，使其与国际管理工作接轨，航运企业要在总结本企业先进的管理经验和方法的基础上，积极学习国内外先进的管理方法，取人之长，补己之短。

10加强以质量为主线的各项基础管理工作。美籍管理学家黄一鲁博士认为，日本成为经济强国的法宝，就是认真而全面地推行质量管理。日本成功的经验告诉我们：真正认真而彻底地推行全面质量管理，真正把全面质量管理当作企业管理的中心环节来抓，就可以在企业中形成一种作用、范围大大超越运输质量本身的“管理场”，带动企业的技术进步，带动企业各项专业管理和管理基础工作的实施。

!0运用激励机制加强企业管理。在企业内部建立争先创优的目标激励机制、论功行赏的经济激励机制、井然有序的制度激励机制、以情动人的情感激励机制等是航运企业强化基础管理的有效方法。但要注意认真总结，克服形式主义等弊端，讲求实效，保证这些激励机制能真正发挥作用。

人才竞争策略

当代企业的竞争从根本上讲也是就是人才的竞争。大凡一个兴旺发达、蒸蒸日上的企业，最显著的标志是对人才的吸引力和人才的聚集

程度。在竞争日益激烈的航运业，加

强航运企业人力资源开发与管理，

构筑航运企业的人才竞争力，是构

筑企业核心竞争力的基础，是企业

维持竞争优势的需要。

目前，我国大多数航运企业的

人才竞争力还停留在较低的水平。

在这种情况下，我国航运企业应从

以下几个方面提高人才竞争力：

/0提高人力资源管理部门的

地位与作用。使其集中精力从事人

力资源政策的制定、执行，组织发展

规划和为业务发展引进、培养、留住

人才等具有前瞻性、战略性的人力

资源管理。

10建立任人唯贤的人事激励

机制。企业必须建立起一套能挖掘

人的潜能、有利于人才脱颖而出的、

任人唯贤的人事激励机制。营造一

个公平、公正、合理的竞争环境，使

人能够通过自己的努力实现自身的

价值。

!0建立创新的人才激励机

制。建立人才激励机制，就是尊重人

才，并激发科技人才的技术创新和

工作热情，实施科技兴企战略，推动

企业效率和效益的提高。航运企业

要通过多种渠道引进人才，并提供

良好的生活及科研环境。

20改变传统的薪资制度。员工

的薪资应与他的工作业绩挂钩，以

激励员工的工作热情，并由此激励

员工进一步提高自身的技能，以适

应新经济时代知识快速更新的挑

战。

技术竞争策略

目前，国际贸易正从货物贸易

向服务质量和信息技术及其产品贸

易等领域延伸，以网络技术为基础

的电子商务已成为国际贸易的重要

方式。可以说，谁掌握了高科技特别

是前瞻性科学技术，谁就拥有了未

来国际竞争的优势。因此，航运企业

必须改变传统的信息传递方式，加

快信息技术的推广应用，发展客户

最欢迎、能吸引货源与运力的*3%

技术及信息网络技术，使航运企业

具有现代化的物流信息功能。利用

*3%建立统一的集装箱、货物、航线

与商务等信息服务中心，建立与主

要港口、代理、货主以及海关、银行、

保险、商检等部门之间的横向网络

系统，为货主提供方便快捷的信息

服务。

我国航运企业应在传统航运技

术研究的基础上，加大对信息技术

开发的投资力度，以通过技术创新

来带动企业的发展。

企业文化竞争策略

当代世界经济的竞争，表面是

产品和服务的竞争，深一层次是经

营管理的竞争，更深层次就是企业

文化的竞争。企业文化是现代管理

理论与文化理论相结合而产生的一

种管理领域的新思想和新方法，它

维系了企业组织成员的统一性和凝

聚力。企业文化的兴起和发展，对提

高企业整体素质，提高企业的社会

效益和经济效益具有重大意义。

优秀的企业文化并不是自发产

生的，需要自觉塑造，精心培育。在

企业的文化建设中，企业的精神文

化是企业的基石和灵魂，组织文化

则是企业文化的保障和重要组成部

分，企业形象文化是企业文化的综

合反映和外部表现，以人为本是企

业文化的中心和根本。我国的航运

企业在经营管理的过程中应该重视

企业文化的建设，大力培育企业精

神，完善规章制度，塑造良好的企业

形象，提高职工素质，全方位推进企

业文化建设，根据市场变化的形势

和企业自身的发展需要建立起属于

自己的独具特色的企业文化，用企

业文化将职工紧紧地凝聚在一起，

发扬职工的主人翁精神，使企业文

化能够通过人变成现实生产力，从

而提高企业的市场竞争力。

总之，中国加入().、经济的

全球化都给我国航运业的发展带来

了新的机会，但同时也使我国航运

企业面临更加激烈的挑战，我国的

航运企业只有不断提高自身的竞争

能力，才能在当今激烈的市场竞争

中立于不败之地。

企业经纬

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华为企业战略分析和竞争战略分析

华为企业战略分析和竞争战略分析文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命愿景：丰富人们的沟通和生活。使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。

全球服务：协同、快速、专业在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。终端：伙伴、定制、价值他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略

企业发展战略目标

为了有效的提高各部门的工作与企业发展战略目标相配，充分的激发各部门的工作激情，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现企业的高速稳定、健康、有序的发展，使公司全体员工能明白企业年度发展目标和企业经营方针路线，更好的做到自身的职业愿望与企业发展前景相结合为目的，现根据我公司就年度企业发展规划未有效的传达和执行，特拟定如下实施办法。一、整体年度规划实施流程包括以下步骤： 1、办公室发出战略规划准备通知； 2、各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； 3、办公室制订集团公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； 4、总裁、总经理提出年度发展目标、包括项目开发完成目标、新市场开拓经营情况、企业内部体制管理建设整体发展目标； 5、各部门就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规划子计划； 6、办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； 7、总裁审批战略规划提案，确定战略规划正式稿，总裁签发批准。二、年度规划需要包括以下内容： 1、整体年度规划总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 2、整体年度规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观； 3、对业务规划的战略定位、发展目标及业务组合方式；

4、核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系； 5、财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键费用的预算、支出规划。三、各单位拟定对应的体系文件各单位部门应根据自身部门出发，对工作核心职责进行分析、对工作经营范围进行划定、对内外部环境进行梳理，就自身工作职责目标和部门管理细则、方案进行拟定、归档，出台相对应的体系文件，如：工程部《质量管理体系》、《安全管理体系》、《验收管理体系》、《现场会签管理体系》等；财务部《费用控制体系》、

竞争战略的制定

第18讲公司竞争战略的制定（一）【本讲重点】竞争战略的两种分析工具持久竞争优势的种类行业发展规律竞争策略企业发展规划的第二个环节和领域是竞争战略机制。公司战略应当如何制定？首先要确立竞争机制。即确定谁是企业真正的竞争对手，企业对他们的了解如何，企业准备用什么样的方法进行竞争。确立竞争机制关键在于企业准备在何时、何地、用何种方法进行竞争。在实际操作中我们可以用一系列的工具，来帮助本企业确立公司的竞争策略。制定竞争战略常用的分析工具分析法 SPACE分析法即战略地位与行动评价（Strategic Position & Action Evaluation），是国际上使用比较广泛的一种分析方法，该方法把公司战略的处境和公司外部的处境进行有效的罗列，然后根据列出的条件形成一个坐标图，在图中我们可以看到企业在哪些方面有优势，在哪些环节缺乏优势，最终就可以得出结论，企业是应该采取保守的战略、防御的战略、进取的战略，还是竞争的战略。

分析法与倒SWOT分析法 SWOT分析法是企业最常用的分析工具，就是评估一家企业的优势、劣势、机会和威胁，其中S表示优势，W表示弱点，O表示机会，T 表示威胁。 OTSW分析法也被称为倒SWOT分析法，其分析顺序与SWOT分析法恰好相反，首先分析市场的机会和危险，再分析企业的优势和劣势。SWOT分析法首先分析自己，关注企业的优势和劣势，再分析市场是否有机会或者危险。而事实上，人们在制定竞争策略的时候首先看到的往往不是自己，而是市场，所以先确认市场机会，然后根据企业的优势判断企业是否能够把握机会，以及是否能够避免市场上存在的威胁，往往更具有实用性。 TOWS分析法的依据就是上面一系列与竞争战略有关的关键问题的答案，其具体的使用方法可以用下面的表格图形象而简单的表示。图7-2 企业发展战略决策图图中，1区是红灯区，表示企业居劣势，不可行；3区是绿灯区，表示企业占优势，应当把握机会主动出击；2区是黄灯区，位于两者之间，是进是退企业还需慎重考虑。

企业基本竞争战略分析(论文素材)

企业基本竞争战略分析在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。一．成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次，革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后，打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。

基本竞争战略(波特三大一般性战略)

基本竞争战略波特三大一般性战略简介基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略；

（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；

企业战略决策中的竞争对手分析定稿版

企业战略决策中的竞争对手分析精编W O R D 版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】

企业战略决策中的竞争对手分析知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。企业如何做好竞争对手分析最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询,与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事“盲人摸象”：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙……我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。一、竞争对手分析的一般方法从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么竞争对手行为的驱动力是什么此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和弱势。这就需要收集竞争者几年内的资料，一般而言，公司可以通过二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱。也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息。（5）确定竞争对手的反应模式。了解竞争对手的目标、战略、强弱，都是为了解释其可能的竞争行动，及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等战略的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。此外，

浅谈企业竞争战略理论的文献综述及启示

姓名蒋雯露学院公共管理学院专业行政管理（体育）0801 学号3080101676

浅谈企业竞争战略理论的文献综述及启示摘要：经营战略的理论是高度发达和广泛传播。企业世界有坏战略的例子。影响每个战略家的贡献的因素是人脑。洞察从关于行为的经济用于解释做在企业世界和有害投资决定的坏决定特别是做。我们的脑子被编程使一种感受过分自信。脑子是特别过分自信的它的能力做准确估计。精神会计弥漫保守和合理的公司会议室。现状偏心、反感到损失和捐赠作用对恶劣的战略决定贡献。停住可以是为战略家的一个强有力的工具。特别当它是成为的问题停住到过去时，停住可以是危险的。人们倾向于过高估计其他分享他们的意图、信仰和经验是错误公众舆论作用的程度。错误公众舆论经常带领战略家俯视重要威胁对他们的公司和坚持以被注定的战略。一：文献翻译：Hidden flaws in strategy 错误公众舆论罐头洞察从关于行为的经济解释为什么好董事支持坏战略？在几乎40年以后，经营战略的理论是高度发达和广泛传播。作早期工作在工作在院旁边例如迈克尔E。搬运工和亨利Mintzberg在好战略建立了富有的文学。多数高级主管在它的原则被训练了，并且大公司有他们自己熟练的战略部门。企业世界遗骸的乱丢以坏战略的例子。为什么？当非常技术是可利用的时，什么使首席执行官后面他们？有缺陷的分析，过份志向，贪婪，并且其他公司恶习是可能的原因，但是这篇文章不试图探索所有。相反，它看影响每个战略家的一个贡献的因素：人脑。脑子是一种精采器官。科学家通过脑子映射的技术揭露更多它的内在工作， [1]对它令人惊讶的能力的我们的理解增加。但脑子不是我们有时想象的合理的计算机。在千年它的演变期间，它开发了捷径、简单化、偏心和基本的坏习惯。有些在非洲的savannas也许帮助早期人生存(“如果它看似角马，并且所有的人追逐它，它必须是午餐”)，但他们今天制造问题为我们。相等地，某些脑子的缺点也许起因于教育和社会化而不是自然。但什么起因，脑子可以是一个欺骗的指南为合理决定做。脑子的不适当的这些涵义严谨地学习了由社会学家和特别由关于行为的经济学家，发现部下的假定在现代经济-人之后作为纯粹合理的经济决定制作商-不堆积反对证据。作为大多数理论基盘经营战略从微观经济学合理的世界获得，所有战略家应该是对关于行为的经济感兴趣。洞察从关于行为的经济用于解释坏决定做在企业世界的， [2]和有害投资决定特别是做。一些私有产权企业成功地改造他们的投资过程抵制关于行为的经济预言的偏心。同样，关于行为的经济比所有热门股技巧被申请了于个人财务， [3]从而提供一条更加容易的路线给挣金钱。然而，领域没有渗入了战略公式化每日世界。这篇文章打算帮助通过突出最好解释坏战略的有些例子的八 [4]洞察矫正那个遗漏从关于行为的经济。每洞察说明可能画我们到错误结论并且增加打赌的风险在坏战略的一个共同的缺点。所有例子来自我熟悉的一个领域-欧洲金融服务-，但相等地好那些可能从所有产业被拣掉。几个例子来自dot-come时代，一个特别富有的期间为坏战略的学生。但不要犯错误认为这是unrepeatable战略疯狂时代。关于行为的经济告诉我们在90年代末期被犯的错误确切地是类错误我们的脑子被编程做-和再大概做。八大缺点：缺点1 ：过分自信我们的脑子被编程使我们感受过分自信。这也可以是一件好事; 例如，

(竞争策略)企业公关的竞争策略

西南旱灾中的统一矿泉水推广机遇作者：陈镜汜学号：108523030224 班级：08市场营销2班营销方案活动的目的：此次活动目的有三，一是：为了提高统一企业的企业品牌形象，树立统一认真履行社会责任的形象，提升品牌认知度及美誉度。二是：在这些受灾地区以及全国赢得消费者的认可，扩大统一企业的影响。三是：在本企业的市场竞争对手尚未行动之前取得先机，占据市场优势，打击和排挤对手。方案活动对象：据媒体报道此次西南旱灾持续了近200天，主要发生在云南、贵州、广西、四川、重庆四省一市。而有饮水困难的：云南有742万人饮水困难；贵州有557万人；广西有人数为 31.86万人，其中百色市18.89万人，河池市12.97万人；四川有:184.9万人；重庆有94万，总共1525.76万人。受灾群众主要集中在偏远山区。方案活动主题：一：确定活动主题：此次活动主题为“统一力量，拯救生命，爱心免费送水”。本次活动是以免费向灾区派送本企业的饮用瓶装水为实现行为。在网络中则尽一切可能炒作企业的此次活动，达到宣传效果。二：活动主题的包装：企业在此次活动中不能以盈利为目的，要放弃此次活动的盈利空间，必须宣称是为了帮助灾区人民度过难关，履行企业的社会责任。因此企业必须与政府密切联系，与媒体进行沟通，把握住网络舆论，企业的宣传机构要极力宣传此次活动的非营利性和爱心性质。市场营销方案活动方式： 1：确定活动伙伴：一：国家政府，省一级的政府和当地政府，此次活动必须要得到当地政府的配合，在当地政府的配合下，企业对灾区的援救活动的爱心事件会被褒奖和被政府认可，上升到道德高度和占领道德高地。二：网络搜索引擎公司，如百度，谷歌，搜狗等知名的网络服务公司。三：受众多的知名的网址导航和门户网站，如hao123，360安全网址导航和腾讯搜狐，网易等访问量大的受众多的知名的门户网站等。四：各大网络论坛五：平面媒体。如中国人民日报等，与国内大报进行合作。使宣传受众能够达到最大面积和最大数量地。同时扩大企业在社会的美誉度和知名度认可度。 2：确定主要宣传方式和效果：此次活动现实中是通过救援灾区的现实行动来实现，网络中是通过网络的信息传播来实现本次活动的宣称效果，因而实现方法主要是通过网络，通过网络病毒式的传播带来的边际效应使此次活动广为人知，且引起网络上的讨论，引起社会目光的聚焦。

(新)影响企业制定竞争战略的因素

影响企业制定竞争战略的因素在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。企业的发展都是需要战略的，第一个影响企业战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。影响企业战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点： 1、决策风格 2、阻止战略的转变

3、克服对战略改变的阻碍 4、主导价值观 5、文化冲突一、企业竞争优势的影响因素分析生产与运作战略成功的关键是要明确组成本企业的竞争因素是什么？同时也需要了解每个竞争要素的选择后果，以作出必要的权衡。对众多学者的研究成果进行研究分析后发现影响企业获取竞争优势的因素是多种多样的，概括起来有以下这几个方面：生产管理成本、质量、柔性、时间、服务以及现在越来越受到重视的环保。二、产品的质量产品的质量包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等，产品的好坏反应了产品满足顾客需求的程度。质量的竞争力表现在两个方面：一是保持产品的高质量水平；二是提供更好的产品或服务。质量优势来源于生产与运作系统的保证能力，即生产与运作系统从工艺、技术、作业过程等方面来控制产品质量达到规定的标准，并保证质量的稳定性。除此之外，产品的过程质量也至关重要，是因为它和产品的可靠性密切相关，过程质量的目标是生产没有缺陷的产品，可以预防性地解决产品的质量问题，从价值链上来分析就是，争取在投入资源生产这个环节中尽可能少的减少次品率，提高生产过程的合格率。

企业市场竞争策略

企业市场竞争策划在国内市场激烈竞争的条件下，一个企业若要确保现有的地位，又要图谋将来的发展，则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出，消费者并不关注的产品吧？如果是，那么就听听我的建议。关于整体的策划细则，就从一个小故事开始谈及吧！有一个农夫，他每天辛苦耕种自己的几亩地，却仍得不到三顿温饱。一天，他的一个富亲戚送给他三只会下蛋的母鸡‘鸡老大、鸡老二和鸡老三’，他的生活便由此改变了。一只鸡一天可以下6个蛋，一个鸡蛋可以卖元，那么他一天的收入就是元，这笔收入不仅可以解决他的温饱，还有点盈余。他每天的工作变得轻松了，就是照料好他的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。农夫过了一段舒适的生活，但一件奇怪的事情发生了，鸡老大不停在篱墙边走来走去，显得很焦躁不安，农夫想：反正你在我笼子里，跑不掉，因此也没去管它。第二天大早，鸡笼里一阵骚动，随后在一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛,鸡老大不见了，“也许是给什么东西叼走了吧，”农夫看到这个情况后安慰到：“每天的盈余是没了，但还可以解决温饱”。几天后，鸡老二开始不停的啄食盆，显得很难受的样子，三天后，鸡老二也死了，就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下降到了低点，最后他下了个决定，一把刀子摆在了鸡老三的脖子上，说是迟那是快，鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到：“主人，你真的错了，鸡老大哪天在篱墙边不停走动，是因为有只黄鼠狼（竞争者）在外面打洞，只要你赶走黄鼠狼，补一补篱墙，悲剧也就不可能发生；鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好，又忙着照料你的蔬菜瓜果（非主营业务），在给的谷子里有太多沙石（产品质量太差），难以下咽，所以也它永远的离开了你；今天你杀了我，也许可以过几天好日子，不过，如果你发现了前面的问题，即时改正，要知道我每天不只可以下6个蛋”。农夫惊讶的问到：“你会说话吗？为什么不早说呢？”“因为你..从来就...没问过我（缺乏沟通）”，鸡老三说完最后一句话就死掉了。这个故事说出了企业在市场竞争中的三个大问题和一个隐含问题：竞争者和替代者的蚕食；员工服务或产品质量不符合客户需求；客户需求和企业生产导向缺乏渠道沟通；企业主营业务和非主营业务比例不明确。此外，本人认为还有一大问题是企业发展应该关注的，请看下图： ①产品的成熟期 ②老产品的稳 ③老产品的衰 ④老产品的消 ①②③④（竞争型企业产品生命周期循环图一）利润和市场需求A B 产品生命周期（没落型企业产品生命周期循环图二）在这两个图里，A线利润和市场需求是成正比的，他们随着B线产品生命周期的变化而变化，而成本线是企业运营成本的综合，包括：采购成本，生产成本，财务成本，营销成本，人力成本·····，一旦A线低于成本线，企业的就会出现亏损，这也就是许多中小型企业总是说资金不足，没地方贷款，营销人员素质不高，市场占有率总上不去。从图一看①阶段，是企业全盈利时期，此时期企业没有老产品衰落的影响，也没有新产品研发费用的成本提高。第②阶段

企业竞争战略的选择

第七讲企业竞争战略的选择 1.竞争者行为分析行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等。 1.1判断行业竞争性质：四种行业结构类型（1）完全竞争（pure competition）。完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。企业提供的产品没有差别，可以完全替代，竞争者的价格将是相同的。（2）垄断竞争（monopolistic competition）。在垄断竞争行业中，卖方提供的产品不是同质的，而是存在一定的差别，但是，这些有差别的产品之间又有一定的替代性。（3）寡头垄断（oligopoly）。寡头垄断可分为纯粹寡头垄断（pure oligopoly）和差别寡头垄断（differentiated oligopoly）。在纯粹寡头垄断行业中，由几家企业生产同一种类的产品（如石油、钢铁）。差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品（如汽车、照相机）的企业组成。（4）完全垄断(pure monopoly)。在完全垄断行业中，只有一个企业，提供一种或一类产品，没有或较少的替代品（如电力或煤气公司）。 1.2分析产业竞争状态: 五种竞争力量哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型（也叫菱形模型）。决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。该模型按照在产业内产生竞争压力的来源分为五种力量：

(完整word版)第八章习题(企业竞争与成长战略)

第八章企业竞争与成长战略一、单项选择题（在每小题的四个备选答案中选出一个最合适的答案） 1.（）是企业为了在动态的市场竞争中求得生存和发展，对市场营销活动制定长时间的全局性行动方案。 A. 企业营销战略 B.企业营销计划 C. 企业营销方案 D. 企业营销活动 2.（）就是要回答“企业的业务是什么”这一关键性问题，并表明企业存在的根本目的和理由。 A. 企业责任 B. 企业使命 C. 企业历史 D. 企业文化 3.（）来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业。 A. 市场竞争观念 B. 行业竞争观念 C. 产业竞争观念 D. 企业竞争观念 4. 美国宝洁公司属于（）竞争者。 A.从容不迫型 B. 选择型 C. 凶猛型 D. 随机型 5.（）反应不强烈，行动迟缓。 A.从容不迫型 B. 选择型 C. 凶猛型 D. 随机型 6. 差异化的途径不包括（）。 A. 产品差异化 B. 形象差异化 C.市场差异化 D. 企业差异化 7. 市场差异化不包括（）。 A. 价格差异 B. 形象差异 C. 分销差异 D. 售后服务差异 8. （）是指企业不但要保护自己的主要阵地，还应建立一些侧翼阵地以保护企业的薄弱部分或作为今后出击的前哨阵地。 A. 阵地防御 B. 侧翼防御 C. 反击防御 D. 运动防御 9.（）是指企业在现有的市场周围建立防线，实行消极防御。 A. 阵地防御 B. 侧翼防御 C. 反击防御 D. 运动防御 10.（）的系统方法是“参照”。 A. 创造性地模仿 B. 紧跟模仿 C. 选择性模仿 D. 改变性模仿二、多项选择题（在每小题的五个备选答案中选出二个至五个正确的答案，少选、多选、错选均无分） 1. 界定企业使命时，应考虑如下因素（）。

动态竞争条件下的竞争战略

动态竞争条件下的竞争战略进入九十年代以来，国际和国内企业管理者在竞争战略制定上面临着一个突出问题，那就是如何在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于平均水平的收益率。应用西方学者关于动态竞争的各种观点去分析我国企业所面临的竞争态势，我们可以从以下几个方面发现我国企业之间的竞争越来越明显的具有动态竞争的特征： ?随着我国生产力水平的提高和需求不足的出现，以寻求好行业为主要特征的、以机会带动增长模式开始被回归主业、以争夺竞争位置为主要特征的实力带动增长模式所代替。 ?位置的争夺（Competitive Rivalry）开始频繁地发生在一个行业中的两、三个企业之间。例如，春兰、格力和美的在空调行业的争夺；海尔、科龙在冰箱行业的竞争；东方航空公司与南方航空公司在民航运输业中的竞争，以及可口可乐和百事可乐在中国市场上的对抗等等。 ?经济国际化、市场全球化和技术的高速发展，使支持市场定位的竞争优势越来越难于获得和保持，因为竞争优势的可保持性(Sustainable Competitive Advantage) 越来越低。那些原来具有明显优势和已经占有稳定竞争位置的企业发现自己的竞争优势变得越来越难于保持。而原来没有明显竞争优势和没有占据有利竞争位置的企业发现自己有可能通过模仿、学习和改变竞争规则而建立新的竞争优势。 ?越来越多的企业意识到，要想长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率不能够只依靠长期竞争优势的巩固和发挥，而且也要依靠不断地创造短期竞争优势。短期或者暂时竞争优势（Temporary Competitive Advantage）的根本基础是企业的核心专长，但是也和动态竞争中的先动优势或者创新(The First Mover Advantage)密切相关。 ?为了在动态竞争条件下获得先动的优势，各个企业都开始把制定竞争战略的重点放在对竞争互动(Competitive Interaction)的研究上,包括竞争对手的选择、进攻与反击的可能性、竞争互动的结果以及对整个行业发展的影响。 ?通讯、信息技术的更新和交通事业的发展，竞争互动的速度和水平都在大大地提高。为了获得先动优势或者削弱先动的优势，竞争对手可以在很短的时间内采取很大范围的进攻或者反击行为；竞争互动的内容可以在产品、质量、促销、价格和售后服务之间快速地转换；竞争对手之间有时相互模仿、学习，有时求助于创新和改变竞争规则。为了指导企业有效地进行动态竞争，许多国外的企业战略管理学者认真研究和分析动态竞争特点明显的行业，以及这些行业中主要竞争对手在动态竞争中的战略和行为，从而提出了一个具有重要意义的模型：“动态竞争：进攻与反击的可能性”（图1）一、竞争动机和竞争者分析动态战略的制定开始于竞争行为的动机分析。了解一个企业介入某种竞争互动的动机应该首先了解这个企业所处的行业或者市场是属于什么类型，例如是慢周期变化的行业，标准或中周期变化的行业，还是属于快周期变化的行业，而且还需要了解这个行业所处的发展阶段，例如是自由企业家/创立阶段，增长导向/增长阶段，还是增加市场控制力/成熟阶段。

确定企业竞争战略选择的关键因素(1)

竞争作为人类社会活动的基本特征，随着人类历史的演进，不断地在军事、政治、文化、经济领域内产生巨大作用。在我国，随着市场经济体制改革的深入、随着全球经济一体化的加剧，企业越来越多地被推向市场，接受国内外市场竞争浪潮的洗礼。科学技术的迅猛发展，新产品的层出不穷，加快着企业竞争变化的速度和复杂程度。在高速运转、充满着机遇和风险的竞争社会中，企业只有充分发挥自身的竞争优势，不断地运用适合市场变化的谋略，才能真正把握自己的命运。在谋略中最关键的是企业的战略，战略是指“为创造胜利条件实行全盘性行动的计划和策略”，是从企业“可持续发展”出发的综合性观点。全面地分析影响一般性竞争战略选择的关键因素，结合企业自身的实力，才能制定出适应市场需求的竞争战略。 1可选择的企业竞争战略竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位，地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获取较高的收益率。企业在产业的相对地位取决于企业拥有的持久的竞争优势，在同一目标市场上竞争的企业，因营销目标、资源和实力不同，各自有不同的竞争地位。一个企业以拥有的竞争优势选择进入市场的战略，即市场竞争性定位；依据企业的资源和实力及机会，参与竞争，决定企业在市场上的竞争地位。 1.1基本的竞争定位战略

一个企业与竞争企业相比可能有许多长处与弱点，而决定企业进入市场的基本竞争优势为低成本或别具一格。因此美国市场营销学家Michael Proter认为基本的竞争性定位战略为：（1）总成本领先（Overall cost leadership）战略。企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。（2）差异性（Differentiation）战略。企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，使企业的产品及其营销服务等别具一格，成为同行业中的领先者。（3）聚焦（Focus）战略。企业集中力量于某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。聚焦战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。总成本领先和差异性战略一般是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而聚焦战略则着眼于在狭窄的范围内取得优势，见图1。从企业长期经营目标出发，企业要发挥持久的竞争优势，必须在竞争性定位上进行选择，如果企业专一执行某种战略，其竞争优势的追求与发挥越显着。 1.2按不同竞争地位划分的竞争者类型企业依据上述的竞争性定位战略，决定了在市场上的竞争地位，据此可把处在不同地位的竞争者划分如下：（1）广义的分类：可分为主导者与跟随者；（2）狭义的分类：可分为主导者、挑战者、跟随者、利基者。一般常采取狭义的分类方法划分竞争者类型，其中挑战者对主导者有进攻意图，而跟随者及利基者对主导者无进攻意图。

战略管理课后习题及答案

战略管理第一章战略管理理论 1、企业使命包括哪些基本要素？企业目的，特别是企业的经济目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。 2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？广义上，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型。狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的？当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略。 4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和使用条件。（1）产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍等（2）资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的主要来源。

第二章企业战略态势分析——外部环境分析 1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？宏观环境分析的意义在于评价政治、经济、社会和技术四大因素对企业战略目标与实施的影响。 2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？政治法律环境（political）经济环境（economis）社会文化环境（social）技术环境（technologial） 3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。 4、简述波特的行业竞争结构分析模型。（1）潜在的进入者威胁（2）现有企业之间的竞争（2）替代品的压力（4）供应商讨价还价的能力（5）购买者的讨价还价能力5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？（1）竞争对手的未来目标（2）竞争对手的自我假设（3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的潜在能力第三章企业内部环境与资源均衡分析 1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？企业资源分为三大类：有形资产、无形资产、组织能力。有价值的资源是竞争优势的来源。资源具有稀缺性、不可模仿性。 2、企业核心能力有什么特点？如何培养？核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。可以是完成某项活动所需的优秀技能，也

互补平台企业横向差异化竞争策略研究

2011/06 总第410期商业研究 CO MMERCI AL RESEARC H 文章编号:1001-148X(2011)06-0054-05 互补平台企业横向差异化竞争策略研究尚秀芬 (上海金融学院国际金融学院,上海 201209) 摘要:互补性和多边接入是双边平台企业的典型特征,它们影响着平台厂商的定价、竞争策略以及产品选择。本文研究了排他性和非排他性制度下平台的均衡价格及利润,认为平台市场早期阶段,平台可能采用排他性;在市场成熟阶段,非排他性更可能是一个结果。随着平台和互补厂商数目的增多,差异化程度的减小,消费者可能选择到非排他性接入,增加平台内互补厂商的数量,平台和互补厂商也可能受益。关键词:互补平台;横向竞争;规制政策中图分类号:F276 41 文献标识码:B 一些高技术产业和互联网等媒体市场构成的系统,包含了一个平台和互补性生产商,消费者到平台交易的效用随着互补厂商的数量而递增的,消费者加入一个平台的收益依赖于与其兼容的互补厂商产品的多样性和产品质量。例如大多数计算机和交换技术,一边是硬件平台,另一边是互补软件开发商,存在着互补性或间接网络外部性,比如游戏机平台和游戏开发商、计算机操作系统和软件开发商、移动公司和移动电话运营商,媒介和内容提供商等等。多平台接入(m ulti-ho m e)是双边市场中消费者典型的行为,若市场上有两个或多个平台可供选择时,平台没有实施排他性行为时,消费者将有可能接入到多个平台中以获取更多地与平台另一边交易的机会,来获得更大的交叉网络效应。在具有双边市场特征的产业中,平台厂商普遍存在着多平台接入行为,比如B2C的易趣网站和淘宝网站,买家通常在两个网站寻找商品,对比商品种类和价格等等;卖家也希望通过到两个网站上进行注册,让商品能够被更多的商家买到。房屋的卖主可能和多个代理签订非排他性协议,以争取与更多地买家进行交易。例如,电子游戏开发商,他们可能为多个平台开发与其兼容的游戏软件,消费者也常常选择多个平台进行接入。银行卡等产业由于不同支付卡之间不能互联互通,商户和消费者都可能存在多个平台接入行为。双边市场中用户选择多边接入行为的根本动机是尽可能多地享受平台另一边用户的规模带来的益处。对于双边平台接入行为的分析是比较复杂的,用户选择多平台接入行为受成本和收益结构的影响。用户选择多平台接入行为不仅会影响平台的价格水平,也会影响平台的价格结构。一、相关文献当双边用户都同时发生多平台接入行为时,平台企业的双边价格策略不仅影响到市场份额,也影响到多平台接入的选择,当某一边用户获得的网络效用大于平台收取的价格时,将导致多平台接入行为的发生,同时由于双边用户的联合需求具有相互依赖的特性,使得平台另一边的多边接入行为将发生改变。因此,用户的多边接入行为将影响平台的竞争格局。很多文献研究了多平台接入行为,A r m str ong(2004)研究了消费者多归属行为对平台定价的影响, 收稿日期:2011-02-15 作者简介:尚秀芬(1970-),女,上海交通大学经济管理学院博士后,上海金融学院国际金融学院副教授,研究方向:产业经济、金融风险管理。基金项目:上海金融学院人才引进项目,项目编号:070610020。

公司生产运作战略的制定与实施

公司生产运作战略的制定与实施一、生产运作战略的制定程序由于生产运作战略是职能战略之一，所以它必须在企业总体战略、竞争战略制定之后才能制定。一般而言，生产与运作战略的制定程序如下：（1）编制制定战略任务说明书。说明书应包括生产运作战略的目的、意义、任务、内容、程序以及注意事项等内容，根据企业的规模不同，任务说明书的详略也不同。（2）进行环境分析。这是企业在制定战略时必须首先要做的工作，包括外部环境和企业内部条件分析。通过外部环境的分析发现企业面临的机会与威胁，通过内部条件的分析总结出企业的优势和劣势。此外，还要对企业制定的总体战略、竞争战略进行系统分析。（3）制定战略目标。根据企业的战略使命、企业的总体战略目标和竞争战略目标，在环境分析的基础上，进一步确定企业生产运作战略的战略目标，具体可包括产能利用目标、质量目标、产量目标和物资消耗目标等。（4）评价战略目标。为保证生产运作战略目标的科学性，对企业确定的生产运作战略目标要进行全面的综合评价，评价可以根据企业的生产运作实际情况，运用定性、定量的方法进行分析。（5）提出备选方案。在环境分析的基础上，根据企业生产运作战略目标拟定出备选的生产运作战略方案。备选方案的数量要考虑

企业规模、实力及企业的性质，并针对不同的条件，体现方案的差异性。（6）选择战略方案。对企业拟定的备选方案从成本、收益、风险及它们对企业长期竞争优势的影响等方面进行全面评估，综合运用定性、定量分析的方法，以形成对备选方案的综合评价，作为企业选择生产运作战略的依据。（7）组织实施。为了更好地实施生产运作战略，应根据选定的战略方案制定具体的方案实施计划，建立协调和控制机制。另外，还需对企业员工进行深入发动，调动员工参与战略实施的积极性，确保战略目标实现。二、生产运作战略的环境分析制定生产运作战略同制定企业总体战略和竞争战略一样也需要进行环境分析。企业战略的环境分析主要包括企业外部环境和企业内部条件分析，企业在制定生产运作战略前，同样也要进行这两方面的分析。只不过是此时的外部环境、内部条件分析更加侧重分析与生产战略制定关系密切的因素。（一）外部环境分析企业外部环境可以划分为宏观外部环境和行业环境。１、宏观外部环境企业的宏观外部环境主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境。政治法律环境主要包括政治制度、方针政策、政治气氛、国家法律规范和企业法律意识等要素，它们会对企业的生