索尼痛失的收购苹果公司良机
索尼痛失的收购苹果公司良机
5月9日，索尼公布了上一财年的财报，在连续亏损4年后，索尼首次实现了全财年盈利。在上一财年，索尼销售收入为68009亿日元，同比上升4.7%；净利润达到了430亿日元。不过，数据对于索尼，仅仅是迈出了摆脱困境的第一步。工程师乐园为何成为固执代名词？多元化经营为何成为败笔？索尼能否涅槃重生？今年4月下旬，在索尼刚刚撤出品川技术中心背景下，华西传媒集群“财富全球行，探访500强”记者走进索尼东京总部。财富索尼排名全球第87位
索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通信产品、核心部件和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、电脑娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。
目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场。在2012财年，索尼实现销售收入6.8万亿日元，同比上升4.7%；实现净利润430亿日元，位居财富500强第87位。这是近5年来，索尼首次实现全年净盈利。
索尼东芝 泥沼中鏖战
即使已经数年时间都未能出品明显创新的产品，但索尼的一举一动仍然会引起全世界的关注。原因无它，因为索尼的确拥有诸多曾改变世界的技术产品，在它发展的60多年时间里，的确为世人带来了感动。当我们和早稻田大学经济学教授樋口清秀谈起索尼时，他说：“技术和工程师、积极的海外扩张是索尼以往成功的关键。”
两大巨头面对面挺立
在世界上最寸土寸金的商业中心，索尼新品展示大厦与东芝大厦，矗立在十字路口，呈“面对面”架势，陷入泥沼的索尼还在鏖战。
索尼新品大厦，1966年对外开放，在这里可以试用索尼最新的产品，被认为是银座的地标式建筑。4层楼的展厅里，陈列着各式产品，手机、笔电、平板、数字相机、摄像机、家庭娱乐等。但我们却仍未能发现，今年最受关注的PS4，索尼难道要等发售当天才放出新机吗？让人疑惑。而矗立于索尼对面的东芝，也曾陷入泥沼，最近三年断臂求生，大幅缩减家电业务，缩短产业链，已经走出困境。这不仅让我们发问：索尼的庞大产业链还能保持多久？
4K电视标价168万日元
作为索尼最重视的电视产品，只要有人走近84寸4K电视，立马会有专人给以讲解。自然，标价也相当昂贵——高达168万日元。索尼的目标，不是靠大量卖便宜产品来获胜，而是通过技术继续领军行业发展。超大、漂亮的画面，是它锁定的电视发展方向。日本狭小的居家面积，适合大尺寸电视机吗？早稻田大学经济学教授樋
口清秀评价说，并不奇怪，或许4K电视可以热卖，但这并不足以彻底改变索尼的现状，毕竟索尼的摊子太大、战线太长。4K技术
将聚拢产业链带来感动
华西都市报：“索尼”品牌拥有众多粉丝，但近年来品牌力下降也是事实。对于索尼的产品而言，大家常说的“索尼精神”究竟是什么？
平井一夫：索尼必须是能激发顾客好奇心、提供感动的公司。看到商品时必须让顾客感到“这产品太棒了！”跟看《蜘蛛侠》电影产生的感动，听生物股长（日本的音乐组合）的歌曲产生的感动一样。现在索尼以“One
Sony”这样的口号来团结整个企业，这个过程中，4K扮演着举足轻重的角色。4K是我们把整个索尼的力量整合起来推进的业务，其中包括索尼影视和索尼电脑娱乐等。通过将这些内容整合，使4K真正普及起来。
云技术
为新时代埋下伏笔
华西都市报：对于索尼的产品和营运而言，云技术具有怎样的价值？
粟田伸树：云技术的应用不是简单的云端推送，电子产品的互连、方便的分享也是我们实现产品价值的一个方面。今年2月，PS4发布会上，索尼尽管没让这款游戏主机“露脸”，不过，依然引起广泛关注，其中谈论最多的，即云技术应用。在索尼将云技术运用于PS4之后，玩家不仅可以从云端同步游戏和存档，还可以通过云端在购买前试玩游戏。
智能手机
多屏互动瞄准中国
华西都市报：去年2月，索尼收购索爱，标志着在智能手机领域发力，在竞争最为激烈的中国智能手机市场，索尼如何考虑？
粟田伸树：第三方数据显示，中国智能手机市场相当庞大。在智能手机高速增长的环境下，如何使索尼移动产品更好地发展，如何使索尼其他产品与手机实现更好地协同效应，是我们正在研究的话题。举一个简单的例子，使用场通讯技术，轻轻触碰一下，就将手机中的音乐传输到耳机当中。今后在家里，用手机触碰电脑、电视，都可以实现产品之中的互联。（今年5月发布的2012年财报中，索尼在移动产品和通讯业务上的营业收入，上涨了102%，在平井一夫确定的三大核心业务中，表现最好。目前，全球智能手机市场，处于三星、苹果“双寡头”控制之下。有数据表明，今年一季度，索尼已跌出智能手机市场占有率前五。）创富之道
“永远不模仿别人，做别人不做的事情”
工程师文化给索尼带来的另一个企业理念则是：“永远不模仿别人，做别人不做的事情”。索尼发展60余年时间里，大部分时间它都被作为电子工业试验小白鼠，只有索尼在新领域取得成功后，其他企业才会模仿跟进。虽然这一理念并不总是对的
，但它的确让索尼赢得了引领消费和潮流的巨大收益和声誉。
开发特丽珑显像管是一个典型的例子，在黑白电视产品占据主流市场的年代，索尼就已经开始秘密研究自己的彩色电视机。在研究开展初期，索尼试图采取仿制技术，但因产品设计问题碰壁，只生产了一万余台，就被迫停产，赔了不少钱。而索尼并未放弃，相反他们加大投入，又继续研发自己的显像管技术，终于在1968年，推出了第一批特丽珑显像管彩电，并大获成功。没落之路
多元发展 顾此失彼丢掉核心业务
近年来，认为索尼核心业务缺失的声音越来越多。事实上，索尼可能是目前拥有内容最多的电子终端制造商。要内容还是产品？从记忆棒随身听的失败，已经可以看出索尼各业务公司之间的不协调。这款昙花一现的产品，还没有真正经受市场考验，就在索尼内部的斗争中夭折了。因为当索尼正在大肆推广某一产品的同时，可能索尼音乐却并不希望消费者通过这款产品，从网络上免费下载音乐，因为这将影响到CD的销量和利润。“就好像一个人打出拳头，会很有力，但不可能同时击出多个拳头。”早稻田大学经济学教授樋口清秀这样看待索尼在多元化经营上的失败，他说，索尼似乎想在每个领域都成为老大，反而丢掉了自己的核心业务和产品。
SONY瞄准有价值产品
过去，索尼公司各部门分布在不同位置，几乎是一个部门一座楼。随着财报亏损、节约成本的需要，索尼所有部门几乎都集合在新本部大楼办公。据估计，目前新总部大楼里，工作人员大概有几千人。收缩状态中，总部人员凝聚在一栋楼里，或许正符合索尼提出的“One
Sony”团结口号。
正如索尼CEO平井一夫所说，索尼扭亏的主要方针就是转换思路，从追求产品数量，变为提供价值的产品。从Walkman风靡全球，到被学生苹果公司超越，这正是索尼近年来缺乏拳头产品的结果。2013年是索尼扭亏最关键的一年，推出的产品是否强大，或将关乎生死。
成功的信念拒绝大单守护品牌
在海外扩张初期，索尼一直小心翼翼地保护着自己的品牌。一个典型的例子是在对晶体管收音机的美国推销中，盛田昭夫曾接到布瓦诺公司十万台的订单，这份订单的数额已经达到了索尼当时资产的好几倍，而唯一的要求是在收音机上印上布瓦诺的名字。盛田昭夫最终还是做出了拒绝订单的决定，而这样做的唯一原因则是，他相信“再过50年，我们的公司将会与你们公司今天一样有名。”
盛田昭夫很早就意识到海外扩展的本土化问题，“美国和日本公司的差别超出了文化的范畴”。因此他为索尼美国公司
物色了一个美国总裁哈维沙因，而这样做的主要原因则是，哈维沙因是一个经商作风十分美国化的管理者。而在索尼陆续收购哥伦比亚和米高梅电影公司后，这两家公司出品的电影，依然没有改变其好莱坞的风格。2012
财年，虽然索尼仍未走出低迷，但电影业务的营收依然达到了77.95亿美元，为其创造了5.09亿美元的利润。如今的索尼虽然略显老迈，但依然是横跨电子产品、移动设备、游戏等诸多领域的大型跨国公司，以及全球最大的电影公司和音像版权公司。它用了半个世纪的时间，完成了从一个日本战后的小工厂成为全球知名跨国公司的产业奇迹。
痛失的机遇曾拒啃“美国苹果”
至今，让索尼粉丝痛惜不已的一件事是，索尼曾放弃了一个收购苹果的计划。1995年，时任索尼常务董事的出井伸之曾向大贺典雄提交一份战略报告。其中特别提到了一个“黑白棋计划”，也就是为了在家用信息终端处于不败之地，索尼应该收购当时正处于困境中的苹果公司。
当时的苹果公司还没有迎回出走的乔布斯，又受到微软公司的挤压，市值大跌。而出井伸之用黑白棋的原理对计划做了阐释，就像下黑白棋一样，如果将对方的棋子夹在中间，就能将其变为自己的棋子。索尼一旦拥有苹果庞大的PC技术专利权，就能在未来的电脑业务立于不败之地。不过，该建议并未被当时索尼决策者大贺典雄采纳，理由是：这样的做法与索尼专注于产品技术研发，以达到市场领先的理念不相符。
历史不能假设，放弃收购苹果，也并不能看作是索尼后来陷入危机的重要原因。但以惯性思维对待多元化业务的拓展，的确让索尼受害不浅。