阿米巴的躁动与中国式困局

经典城市营销案例剖析

经典城市营销案例剖析 城市，是一个地区政治、经济、文化的会聚中心，也是一个地区的形象代表。世界上的著名城市，以独具魅力，各有风采的城市形象，准确生动地展示了该城市包括经济、政治、文化等各方面的特色，吸引世人的关注，让他们留下深刻的印象。城市因此而产生巨大影响，并闻名于世，带来了良好的社会效益和经济效益。城市作为一种商品需要根据自身的特点进行有效的经营。城市营销是一种全新的城市经营模式。在城市营销的热潮推动下，我国许多城市都认识到营销对于城市发展的重要推动作用，纷纷加紧进行城市的营销活动。下面是一些城市如何进行自身营销的案例。 广州的城市营销 近年在我国城市狂飙突进的运动中，广州一直努力把自身建设成为国际化大都市。如何进行广州的城市营销活动，已经成为广州城市经营者迫切关注的问题。 1．广州的的特点 广州地处珠三角中心，有花城、羊城之美誉，是我国改革开放的先行者，一向以其开放、活跃、包容性强的形象著称。广州给人一种亲切感与归属感，为外地人融入当地生活创造了一个良好的环境。各种文化可以在这里兼容并蓄，各个地区的人可以在这里得以容纳，因此吸引了很多来自各地的人才。它毗邻港澳，拥有优越的地理位置。吸引了众多国内外资金、企业；使其成为我国最具竞争力的城市之一。广州人积极进取、不懈奋斗的意识更是为广州的发展提供了精神动力。广州市政府具有前瞻意识，对对外宣传尤为重视，先后采取过利用国外华侨组织、设办事处等多种办法扩大对广州的宣传，更与知名公关公司合作寻求提高自身形象之道，以适应城市营销的需要。以上种种都是广州的优点。 另一方面，由于历史因素的影响，广州缺乏深厚的文化底蕴，没有正统的文化，具有“小富即安”的思想。这种封闭的人文文化特点，使广州不能成为文化的先行者，制约了广州在国内市场上的影响力，也制约了广州的发展。随着改革开放的不断深化，其他一些具有潜力的城市发展迅猛，大有后来居上之势。广州面对的竞争越来越激烈，承受的压力也越来越大。加上近年由于国际性、地区性的经济因素的变动，使广州的发展速度受到了一定的影响。在城市营销中，广州缺乏长期规划，大多从经济、文化、旅游三方面着手，扩大对城市的宣传，但往往没有用科学的、有目的的策略方法合理整合各种资源力量，而是各自为政。尽管政府有超前的公关理念，但是在具体的城市营销中，所谓的公关只是流于形式，在具体管理和组织上却脱了轨。种种缺陷使广州的城市形象开始变得模糊，越行越远。 2．广州的定位

“阿米巴”经营管理启示

“阿米巴”经营管理启示 日本企业经营管理有它的独到之处，比如说松下公司“事业部”、“终身雇佣”制，本田公司“顾客满意”、“看板管理”，丰田公司“全面质量管理”、“精益生产”等等。今天我们谈论的“阿米巴”经营管理模式也源于日本，是日本企业京瓷公司号称“经营之圣”的稻盛和夫独创经营模式。 稻盛和夫创建了两家世界500强企业一个是著名的京瓷公司，另一个是日本第二电信(KDDI)公司，正是“阿米巴”经营模式让这两家企业快速崛起，长盛不衰，更是让京瓷创造了50余年不亏损的业绩神话。“阿米巴”经营组织灵活，富有弹性，适应性强，特别适合生产和销售类型的企业。我们作为石油销售企业，该如何借鉴“阿米巴”经营模式？一些想法与大家分享。 唤醒“经营”意识，实现全员参与。这个话题说起来轻松，做起来可不那么简单。公司要想唤起各层级员工的主人翁责任感和经营智慧，一是要重视企业文化建设，打造类似“心学”的文化氛围，需建立“以人为本”的企业文化，营造公开、透明的管理环境，特别是代表公司经营者的领导人，首先要有明确的信念和公正无私的品质，能够协调好利己和

利他、协调好部门利益和整体利益的关系，有能力将全体员工目光引向引

“公司整体目标”。二是需要充分授权调动各级员工参与经营管理的积极性。在实现公司整体目标的前提下，如果每一名员工都能自己制定目标并为实现这一目标，在各自的工作岗位上为自己的组织做出贡献，那么他们会感到工作的意义。进一步说，如果在实现公司价值的基础上员工个人精神需求和物质需求也能够得到一定程度的满足，那么员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并愿意为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。前期公司开展的加油站委托经营管理就有这层意思在里面。 打造管理平台，做好服务支撑。阿米巴经营模式本质是一种在整体统筹管理下的责任制区块划分经营，我们企业工作中成立类似“阿米巴”组织并不难，关键是要打造职责明确、权限适当、统分高效的管理平台，让愿意“做”事的员工，能够恰当、明确的去决策和执行，使企业的科学管理和行为管理有机地融合，提高了企业的凝聚力。阿米巴经营基础是要有人才、制度、信息、供应链、物流有效支撑和监督。石油销售企业机构改革进行了数十年的实践和探索，尝试从垂直管理到扁平化运作，在当时的经营阶段，取消部分大区公司、地市公司，以便于管理权限的集中，打造经营管理的规模经济，公司以“大物流、大网建、大市场、大营销、大数据”为目标，实现了供应链、物流、管理制度、信息技术、

中国城市营销史上的经典案例

?中国城市营销史上的经典案例 ?为本文出题发布时间:2009-6-11 13:49:55 作者: 信息来源:互联网一座来了就不想离开的城市 张艺谋为成都拍摄宣传片，片尾处“成都，一座来了就不想离开的城市!”成为宣传片的点睛之笔。从此广为流传，成为成都的另一张崭新的名片。不可否认，老谋子在搞宣传这方面，远比拍电影在行。后来，成都人常拿这句话打趣，“来了就走不脱的城市”，听起来不那么矫情，但意思却是一样的热情。 第四城 “北京有大城之美，上海有时尚之美，广州有创富之美，成都则有生活之美;城市可以复制，时尚可以追赶，财富可以累积，而生活方式却有着独一无二的城市竞争力。”这便是第四城的由来。后来因此称号而引发的城市口水战比“第四城”更吸引眼球，例如新周刊又依样画葫芦地给了重庆一个“第N城”的名分。 新天府 “天府之国”是在长期历史长河中形成的，已经家喻户晓，社会认可度高。对成都来说，“天府之国”的美誉简直是一笔珍贵的“遗产”，是进入市场的捷径，这样的形象不是短时间靠金钱打造的。所以，在2007年底由《中国国家地理》举办的“新天府”活动中，成都再次获得“天府”的美誉。风雨过后，天府依然。 网络营销 2008年8月1日，成都开城市网络营销先河。谷歌公司正式启动全球在线网络营销，先期针对北美洲、大洋洲、亚洲主要客源国家和地区推广成都旅游。不仅对成都的城市营销取得了良好的效果，也翻开了中国城市品牌全球化在线网络营销的新篇章。而与此相辉映的是2007年百事可乐罐上的成都印象。多渠道的宣传方式，多方位的营销载体让成都在城市营销模式上日趋熟练。 《Ilovethiscity》 汶川大地震一个月后，成都推出了以《ILoveThisCity》为主题的城市宣传片，其推出速度之迅速、制作之精美、意境之深远，可以作为同类作品中的翘楚。这并非一次简单的城市宣传片，而是显现出成都这座城市在危机公关时的魄力，化危机为先机，化被动为主动，在最快的时间里展现给世人面前一座仍然美丽、平静、安定、充满生机的城市。

《如何创造高利润的阿米巴经营模式》

绝对盈利——阿米巴经营模式：京瓷集团经营五十年从不亏损的奥秘 他，叫稻盛和夫，在企业界被称为经营之圣，人生之师！ 他，白手起家，一手创办了两家世界500强企业，京瓷和KDDI; 他78岁受首相之托挽救一家世界500强企业——日航！仅用了2年零8个月他就使日航重新上市，他的企业经历多次金融危机，创造了50年从未亏损的奇迹！稻盛和夫的成功和他独创的“经营模式”分不开！稻盛和夫独创的“阿米巴经营模式”就是将整个公司分割成若干个经营团队，每个经营团队都作为一个独立的利润中心，按照一家家中小企业的方式去经营，独立核算，自负盈亏，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施经营模式结合稻盛哲学文化，将大大提升企业竞争力，团队活力，让每一位员工成为企业的主角，实现全员参与经营，解放老板，持续发展！ 阿米巴经营模式激励员工的3个要点： 阿米巴经营要着眼于每一个员工的利益和发展。阿米巴的发展能为每一位员工创造财富、价值和快乐，真正地实现个人和阿米巴组织的共赢。阿米巴经营并不强调经济奖励，因为这会激励各阿米巴组织去争抢有限的设备、资源和人力资源等。结果将使得企业整体效益变差，而阿米巴经营要的是整体效益。 通过人人成为经营者，员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦 阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与

经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。 阿米巴经营的全员参与，实际上是激活了阿米巴组织的活力，激励全体员工为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，有自我认同和成就感，都成为阿米巴的经营者，最终形成一个员工和阿米巴紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性，如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。 关注整体效益，追求附加价值的最大化 阿米巴关注整体效益，追求附加价值的最大化。在阿米巴经营中，阿米巴设定的经营目标不是成本而是生产量和附加值。核心点是以最少成本、费用，实现最大业绩的阿米巴经营团队，关注点在于阿米巴团队创造的附加值。 当然，每个阿米巴的经营业绩会有差别，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对业绩好的阿米巴组织只是做些表扬，颁赠纪念品等，对阿米巴团队更为注重精神奖励。对经营业绩不佳的阿米巴组织，公司会严格追究责任。 阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业道德和个人素质，并且对经营业绩进行全局把握。

阿米巴经营管理模式心得体会6篇

阿米巴经营管理模式心得体会6篇 阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。下面给大家分享阿米巴经营管理模式的心得体会，欢迎借鉴！ 阿米巴经营管理模式心得体会篇1 1月14，公司组织了一场阿米巴经营模式的课程，邀请到行内牛叉的讲师（田老师），老师为我们讲解阿米巴虫其实是身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。田和喜田老师为我们讲解了阿米巴经营名称的由来，形象而生动的比喻让我们立马进入一个学习状态。 田老师在课程上反复强调，阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学)，是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。 阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意

识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。 不是哪个企业都能引入这种模式的，搞不好会弄巧成拙。田老师说这件事的时候语调明显提高一些。 要借鉴阿米巴模式，集团需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场;为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。 具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。 体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所

阿米巴经营模式研究与分析

在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。 阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。 一、阿米巴经营的目的 稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的： 第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度” 稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。 第二，“培养具有经营者意识的人才”。 阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。 第三，“实现全体员工共同参与经营”。 为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。 二、阿米巴经营单元的构建 划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。 稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。

资源型城市成功转型案例分析

资源型城市成功转型案例分析 ——孝义 一． 资源型城市 资源型城市是指城市的生产和发展与资源开发有密切关系。 ① “先矿后城式”，如大庆、攀枝花、克拉玛依等。 ② “先城后矿式”，如大同、邯郸等。 资源城市多以煤炭、石油、铁矿、铜矿业为主。我国有118个资源型城市。 二． 资源枯竭型城市 资源枯竭型城市是指矿产资源开发进入后期、晚期或末期阶段，其累计采出储量已达到可采储量的70%以上的城市。 资源枯竭型城市的特点： ①随着资源枯竭，产业效益下降 ②产业结构单一，资源产业萎缩，替代产业尚未形成 ③经济总量不足，地方财力薄弱 ④大量职工收入低于全国城市居民人均水平 三． 我国资源型枯竭城市 ① 2008年3月17日确定了国家首批资源枯竭城市，共有12个城市被列入。 ② 2009 年3月，国务院确定了第二批32个资源枯竭城市。 ③ 为进一步加大对资源枯竭城市的支持力度，经国务院批准同意，国家发 改委、国土资源部、财政部界定了第三批25个资源枯竭城市。 截止目前，国家已分三批界定了全国69座资源枯竭城市，确定了大小兴安岭林区9个县级单位参照执行资源枯竭城市财政转移支付政策。 53%10%4%

四．孝义的成功转型 ㈠．孝义城市简介 ①．“孝义”名字的来历： a.郑兴“割股奉母”的淳朴孝行 b.“义虎救樵夫”:一樵夫遇险被老虎相救的感人故事。 ②．孝义的自然资源状况 A.土地资源 孝义有“土地沃饶，有西河之美着”的美誉。境遇宜耕面积6.977万公顷，宜林面积10159万公顷，垦殖指数较高。实有耕地面积3.376 万公顷，占总面积的35.6%，现有牧草地4000公顷，占总面积的4.2%。 B.矿产资源 孝义素有“三晋宝地”之称，矿产资源丰富，品种较多，分布集中，地质条件好，便于开采。孝义的矿产资源尤以煤、铝为最，是中国第一 批50个和山西省35个重点产煤地之一，也是国家铝工业的主要开发基 地。 孝义境内的煤炭资源是霍西煤田的重要组成部分，储煤面积为783.5平方公里，占境域总面积的82.8%。探明的地质储量为71亿吨，远景储 量90亿吨。铝土是孝义市的另一个优势矿产资源，主要分布于孝义的西 部山区，埋藏面积约100平方公里。这里的铝土从质和量上均在全国乃 至亚洲占有重要地位。 ㈡．促使孝义转型的原因 ①.转型前的情况： 山西省吕梁市孝义市位于山西省中部，是我国典型的资源型城市。 建国以来，孝义市先后被列入国家首批50个重点产煤地区和山西省十大产煤县市。 上世纪80年代末到本世纪初，孝义市的每个乡镇几乎都有煤焦企业，而且数量众多。拉煤的大车和烧焦的高炉在当时的孝义比比皆是。也就是在那个时期，孝义的经济呈现出井喷式发展，以煤焦为支柱产业的孝义市从2001年至2006年，以跨越式发展的势头顺利完成了“吕梁领先、三晋一流、全国百强”的“三步走”战略目标。 2008年，孝义市取代河津成为了“三晋首富市(县、区)”。 山西省凡是经济发展水平高的城市或者县区，绝大多数都离不开丰富的煤炭背景。在我国能源供应偏紧的那段发展时期，这些地区的经济均得到了较快的增长，孝义也是这样。 目前，全市采掘业产值和从业人员均占到工业总产值和从业总人数的45%以上，资源型企业税收占到全市财政收入的70%以上，全市45万人，

什么是阿米巴经营管理模式

什么是阿米巴经营管理模式 阿米巴经营管理模式让第一线的每一位员工都能成为主角，主动 参与经营，进而实现“全员参与经营”。他追求的是公司“销售额最 大化和经费最小化”。 阿米巴经营模式是一种“经营体制+核算机制”，让京瓷、KDDI、 日本航空三家成功进入世界500强。 把企业组织细分、化小经营，让被动的管理者变成主动的经营者； 企业由老板独自面对市场、承担压力，换成无数个小老板同舟共济、 共同努力。化小经营体后，产品或物品的移动不再是合作关系而是市 场买卖；管理者是小老板，员工是小股东，这样就每个成员都关心产 品的质量、价格、费用、交期等。每个小经营体独立核算、自负盈亏； 通过实现小经营体的利润最大化、费用最小化，从而实现企业的利润 最大化，费用最小化。让每个小经营体每天一核算，每天一分析。每 个部门每天都上交销售、费用与利润报表，那么他们每天都能分析、 《日清周结月分红3账1物互控台账》与《SST商务合同》，改进与创新。 在小经营体为企业不断创收的同时，为管理者与员工的考核，薪酬的 提升与计算，提供核心数据支持。 其关键主要在于提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力， 为企业快速培养人才；小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能 够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻； 企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策， 降低企业经营的风险；把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规

模优势的同时，具备小企业的灵活性；组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。 鉴于国家国情，经济政策不同所适合的经营模式也不完全相同，但是人的本性是相同的。 中国式阿米巴经营管理模式——《分之合经营暨阿米巴》就是：通过机制让企业的每一个环节实现自主盈利，将不可能变成可能。我们的大脑创造要优于实践创造，但首先我们要明晰我们的价值观，不设限制性信念，这是中国式阿米巴经营的基础。只有这样，我们才能主动思考，才会打破常识。中国和日本国情不同，人员价值观不同、企业用人理念和发展阶段不同，所以打破常识是我们推行阿米巴经营管理模式的一个重点。

2020事件营销经典案例

2020事件营销经典案例 名创优品：2年1400家店背后的扩张逻辑 28个月、1400多家店、2015年全年销售50亿元…… 在这个实体零售业哀鸿遍野的时节，名创优品以火箭般的开店速度和业绩逆势增长，成为零售连锁界一颗耀眼的明星。 从2013年11月在中国开出第一家店，到2016年3月，在两年多一点的时间里，名创优品已经开了1400多家店面。 相信研究连锁企业的人都清楚这些数字背后所蕴藏的含义： 一家诞生才2年多的企业，凭什么能短时间开出这么多店，而且还是200多平方米的百货店? 以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力资源又是如何解决的?如何降低连锁扩张中新人业务相对生疏的负面影响? 名创优品又是如何管理店面的?为何没有像很多连锁企业那样，扩张越快、死得越快? 名创优品疯狂拓店的背后，究竟有什么“图谋”?它的瓶颈又在哪? 极简主义的胜利 关于名创优品如何成功的解读有很多，从大的方面讲，是中国制造的胜利;从中的方面讲，是“质优价廉”这种低毛利战略的胜利;从小的方面讲，是名创优品供应链整合的胜利。 但在陈引榷看来，名创优品某种意义上讲，是极简主义的全面胜利。 这种极简主义，不仅仅体现在产品的设计风格上，更是贯穿了名创优品从选品到店面整体的经营思路。

设计极简 作为名创优品的全球联合创始人兼首席设计师，三宅顺也先生一直推崇日本的极简美学设计风格。关于产品的设计风格，在此不多说，看看名创优品的产品会有最直观的感受。 商品极简 目前名创优品的店面面积普遍在200平方米左右，SKU(单品数量)大概在3000左右。对于一个品类繁多的小百货来讲，这是一个巨大的挑战。 怎么办? 极简! 具体来说，就是每个品类只选择最畅销的一款或几款单品。 这样做有几个好处：1.款型简单，利于大批量采购，降低采购成本;2.数量巨大的起订量，有利于整合到更加优质的上游厂家;3.在 有限的空间陈列更多的品类，丰富商品。 以最近上市的“名创优品·花漾年华”系列香水为例，虽然是和国际香水制造业大佬法国奇华顿合作开发，但首款香水的售价仅为39元。对于奇华顿来说，之所以“屈身”低价香水，我相信名创优品所带来的巨大订单量来得更为现实。 但是，这种商品极简也给选品和产品设计带来了极大的挑战，设计师和买手们必须凭着自己敏锐的市场嗅觉，从全世界多如牛毛的 商品(趋势)中选择或设计最有可能畅销的款式。 而一旦选品或者款式选择错误，不仅会影响店面业绩，还会造成库存积压，降低商品周转率。 以通常的一家店3000个SKU计，保守估计也涉及近千个细分品类。商品采购的压力可想而知。据名创优品商品总监窦娜透露，2015年店面商品动销率在86.4%左右。对于一家自己研发、自己设 计的零售制造商来说，这是一个相当不错的成绩。

对阿米巴经营模式的一些思考

对阿米巴经营模式在我国实施的一些思考 摘要：我国企业现在正处于升级转型的关键期，引入阿米巴经营模式对我国企业一个有利的大胆尝试。但我国实际国情要求，要想成功的运用阿米巴经营模式的前提，对企业领导者的自身素质和能力要求非常之高。 在中国企业迫切需要转型升级的时期，如何将全员从“被动接受管理”到“主动参与经营、主动创造”，运用全体员工的智慧化解经营压力,已经成为中国企业家最需要解决的问题。通过老师对阿米巴经营模式的讲解，我对这种模式产生了浓厚的兴趣，并找到一些相关资料对阿米巴经营模式进行了研究和思考，我想结合我国的实际情况谈一些我自己的感受，其中最主要的一个观点就是阿米巴经营模式对企业领导者的要求非常之高，可以说阿米巴经营模式的成败与否大部分依赖于企业领导者的能力和素质。 国内学习和效仿阿米巴经营的企业有很多，为了学习到阿米巴经营的成功真经，学习者们都会对稻盛和夫的《阿米巴经营》书中的每一句话进行认真细致的研读。不少细心者发现，阿米巴经营与欧美派的成果主义不同，是按照实力主义来设计的，员工的薪酬与工作成果不直接挂钩。 稻盛和夫在不同场合也多次表达反对“成果主义”。有一次，他在回答海尔集团副总裁周云杰有关“阿米巴”如何考核时，这样说到：“欧美国家都实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。比如：保险行业推销

保险业务，业绩高报酬也高，就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高。但有的人也很努力，业绩却不佳，他们工资低，就会心怀不满。这种‘绩效主义’在整体效益上升时也许有作用，但一旦销售额下降，不管怎样努力业绩也无法提升时，此前拿高工资的人收入也会大幅下降，这时如连他们也成为不满分子，整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿米巴里，用每个人每小时创造的‘附加价值’来表达绩效，某个阿米巴‘单位时间’创造的效益高，对企业的贡献大，那么全公司的人都会向他们表示赞赏，都会尊敬他们，感谢他们。但只限于名誉上的褒奖，而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况，效益好时我会给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种薪酬制度能促使员工互帮互助，同甘共苦。” 这让很多中国企业误认为阿米巴经营不注重物质奖励。事实上真的如此吗？阿米巴经营激励机制背后的真相又是怎么样的呢？在当下的中国企业又应该如何做呢？以下从不同角度对阿米巴经营的激励方式给予阐述，并分析领导者在阿米巴经营模式中的起到的作用。 首先，各阿米巴单位的收入为何不与奖金直接挂钩，稻盛和夫的理由是，成果主义会激励各阿米巴去争抢资源，关注自身小集体的利益，结果会导致整体公司的配合效能不好，而阿米巴经营首先是要关注公司的整体效益，如果公司整体效益不好，其中几个阿米巴单位的效益再好又有什么意义呢？中国企业在设计阿米巴经营激励机制时，千万不要闹出全公司在亏损，而有的阿米巴单位却拿着利润奖的笑

上海：中国城市营销成功案例

上海：中国城市营销成功案例 作者：未知来源：网络添加日期：10年01月16日 上海此次承办APEC亚太经合组织可谓“出尽风头”，一时间，上海几乎成为了全世界的焦点，上海堪称中国城市营销的成功案例。 城市是人类人口、经济、文化相对集中的自然和地理单元，随着中国改革开放的深入而把城市作为一种经济文化载体的功能发挥到了最大化。人们对于城市的认识已经不局限于历史、人口、经济规模这些传统的指标，人们对城市的认识出现多层面、多角度的趋势，一时间，魅力城市评选、经济论坛、第四城、广场文化、CBD、会展经济的讨论不绝于耳，城市在中国人心目中的影响确实已经不是简单的一个符号和居住地的概念了。 城市经济和城市文化的崛起，除了使城市对人口和人才具有更大的吸纳力外，在经济的层面上对投资和促进整体经济的发展都具有决定性的推动力。对于那些名城，在新一轮的竞争中，则面临着在全国众多城市中形成自己的定位和形象塑造的问题，只有这样才能把城市的综合实力整合起来，从而形成最大的包容力和竞争力，实现经济文化的更大突破;城市的定位和形象的形成，有些是历史的结果和痕迹，有些就需要人为的去营造和经营，就像塑造一个产品的品牌形象和品牌个性一样。北京是中国的首都，政治文化中心，这些已经无须过多传播;上海是中国的经济、金融中心，中国最大的城市;大连，中国北方著名的沿海开放城市，著名的港口城市;深圳，中国第一个经济特区，经济发展速度惊人，美丽的花园城市;西安，中国最著名的古都，历史文化积淀深厚，人才资源丰富……这些都是一些著名的城市在人们心目中曾经留下的印象，但由于经济的发展和整体环境的变迁，那些原有的城市定位对于不断变化和发展的城市就显得不适合和不足以包容了，在新世纪，许多城市都寻求新的形象定位，从而为经济的发展开辟更广阔的空间。 一些比较有眼光的城市经营者从很早就开始用整体的思路去经营城市，打造城市全新形象。大连在这方面是入手比较早的城市，从1993年开始，大连就开始了整体的城市规划，大规模的旧城改造和拆迁使大连在城市建设方面很快就走在全国主要城市的前面，欧式建筑与现代建筑交相辉映、星罗棋布的城市广场、女骑警风采、魅力市长、花园式绿化、规范的城市管理、服装节、足球，这些新的形象和标识构成了大连的新名片。青岛虽然没有像大连在城市整体形象塑造方面做太多工作，但青岛城市本身巨大的魅力和不断崛起的城市经济也足以让人侧目，以海尔、海信、青岛啤酒、澳柯玛为代表的明星企业为青岛的经济注入了新的活力，成为青岛经济可持续发展的巨大动力，也成为青岛城市名片的重要标志。如今的青岛不仅经济发展迅速，城市景观也发生了巨大的变化，一个沿海的新经济城市已经形成。 上海作为中国最大的经济城市，随着浦东的全面开发重新崛起，如今的上海让人最容易联想起来的形象已不仅仅是外滩、南京路、城隍庙、国际饭店，陆家嘴金融区林立的超高层

阿米巴的经营模式

阿米巴经营模式 阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学 王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家 已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。 稻盛和夫创业遇 1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"

最后，大家总算信服了。说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！ 变出1万个稻盛和夫 经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么？ 中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？ 稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当"工贼"的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。他明白，公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。 几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？ 这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能

冯少华深度解密阿米巴经营模式推行失败原因

随着2008年中央电视台《对话》节目的播放，稻盛和夫的大名以及他的经营哲学和阿米巴经营模式被许许多多企业家所追棒。 稻盛和夫被称为日本“经营之圣”，作为日本的企业家哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解，他用40年时间创建了两家世界500强企业，同时用一年多年间拯救破产的日本航空公司。他经营企业的方法就叫做“阿米巴经营”。 受稻盛和夫先生影响，这几年国内出现了一些阿米巴管理咨询公司。这些咨询公司主要集中在广州、上海两地。笔者了解阿米巴经营是从2008年开始，并且在自已所经营的企业内部进行不断地摸索和实践，总结了丰富的宝贵实操经验。就笔者本人了解到，目前推行阿米巴经营模式的企业绝大多数都是以失败告终，成功案例非常少。为什么会出现这样的现象呢？难道真的是阿米巴经营模式不适合我们中国企业吗？答案肯定是否定的。 稻盛和夫说过，阿米巴经营是总经理工程，它不同于以往任何一种管理模式，在企业内部必须由总经理负责推行，而外部聘请的咨询顾问老师首先必须有能力担任总经理一职，其次是这个顾问老师同时懂得阿米巴经营模式且有成功案例。内部有总经理承接，外部有一个具有总经理工作经验的咨询老师作辅导，这样阿米巴推行才有成功的可能。如果聘请的咨询顾问老师曾经没有真正在一家企业（最好300人以上）做过总经理，那么推行的结果一定是失败。目前，从事阿米巴经营方面咨询的顾问老师，很多没有企业经营管理方面实操经验。这些老师，他们曾经有的是讲成功学的、

有的是讲股权激励的、有的以前是讲5S的，有的是做保险讲师的，等等。这些顾问老师没有企业高层实操经验，怎么可能真正懂得企业经营呢？难道仅凭看了几本阿米巴的书就能撑握阿米巴经营精髓？如果企业请了这样的顾问老师辅导他们，失败是必然的，如果成功了才是奇怪。 以上所述，就是我们中国企业推行阿米巴夫败的最主要原因，不是阿米巴经营模式不适合我们中国企业，而是找错了辅导老师。 其实，一个企业如果找一个阿米巴的咨询顾问老师，实际上是在聘请一个总经理，且这个总经理必须有成功推行阿米巴经营的经验。企业聘请总经理，那么这个总经理的任职条件是什么？“有多年任职总经理的经验”一定是必须的条件，同时这个总经理应有较好的经营业绩。任何一个企业都不可能找一个毫无总经理工作经验的人来任职本公司总经理，否则企业一定会存在巨大的经营风险，这种风险将是任何企业都难以承受的。 推行阿米巴经营的企业，总经理必须是阿米巴推行小组组长。如果总经理对阿米巴项目的支持力度不大，那么结果也同样是以失败告终。

阿米巴经营本土化研究

阿米巴经营本土化研究 ——道成智聚 改革开放三十年来，中国的企业经历从无到有、从小到大的过程，随着企业发展，集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。从2011年中国企业500强发布的数据可以看出，中国企业要想迚入国内500强，门槛值由2002年销售额20亿变化到了2011年的47.2亿，增长了136%。 随着中国企业的规模化发展，企业管理变革成为新的课题，这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。那么如何创造这种活力？华为的仸正非提出流程再造、组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策；海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者；联想的柳传志提出要把联想打造成没有家族的家族企业。这些都是新时期中国企业管理变革的先行者，收到了良好的效果。 笔者也是多年的管理咨询师，也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经营，2011年7月笔者有幸参加了在日本举行的第19回稻盛塾世界大会，聆听了日本经营之圣稻

盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会，并实地考察了日本实施阿米巴经营的企业，感触颇深，接下来我想谈谈我个人的一些想法。 稻盛和夫先生独创阿米巴经营模式，正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。阿米巴经营目前已被誉为“世界上最先迚、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。那么，阿米巴经营模式到底有何魅力和价值它的究竟是什么？接下来本文将和着重分析这几个问题。 [道成智聚]阿米巴经营模式的本质 在中国经常听到企业家说，企业经营规模小的时候，企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性，甚至有些员工家里几口人都知道，企业管起来比较简单。但是随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然有的企业家兢兢业业，但还是力不从心，对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。稻盛和夫初创的京瓷也有类似困惑，但是他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发，提出了阿米巴经营模式。这个变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性。这种阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小的组织体（阿米巴），各个阿米巴独立核算、独立经营，并培养具有经营意识的领导人，让全体员工参与到企业经营中，实行类似家庭账本式管理。 [道成智聚]阿米巴经营单元的构建 划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。企业迚行阿米巴划分的前提条件有三点：第一、要建立企业内部的信仸关系。实施阿米巴经营的公司的内部信仸关系不仅要体现在企业家和员工之间，而且还要体现在员工之间，这个信仸是基础，一旦发现哪些员工数据造假，那么就远背了京瓷哲学，他们将会受到严厉惩罚；第二、要培养全体员工的经营意识，在京瓷把员工工作称为“员工经营”，企业的各项管理制度是按照经营的理念来迚行设计的；第三、要保证数据的准确性和及时性，京瓷很多当天的经营数据第二天早上就出来，而且这些数据会直接让每个阿米巴在第一时间了解。

如何把阿米巴经营模式应用于人力资源管理

阿米巴经营模式的人才共有 阿米巴经营模式的最大利益点：培养具有经营意识的人才，最终实现人才共有。企业组织通过有效授权，让全员参与经营，培养年轻人才担任领导。在企业内部设立了许多个阿米巴的小组织，每个阿米巴组织都有一个“巴长”。这样一方面细化了企业的管理，同时以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“人人成为经营者”。 由于企业任命阿米巴领导人的形式相当的灵活，当阿米巴领导人才严重紧缺时，可以在现有人才范围内划分组织，把组织划分完毕后，让其上级部门领导或其他阿米巴领导来兼任。阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才，并且挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才。 “人才才是事业的基础，有了合适的人才才能涉足新事业。”这是稻盛和夫坚定的原则。因为阿米巴经营已将组织细分，所以即使个别阿米巴领导人经营不善时，也不至危及整个公司的根基。在阿米巴经营中，整个企业有众多的后备人才，才能让企业有真正动力之源。 将阿米巴员工团队培养成四个层次的共同体 企业要构建高效而卓越的阿米巴组织，就需要高度的一致性，要将员工团队培养成四个层次的共同体，实现员工物质和精神的双丰收。这四个层次的共同体是：利益共同体、目标共同体、命运共同体和使命共同体。 利益共同体，即把阿米巴组织当大家庭一样，把公司利益与自身利益看作同等重要，不能只顾个人利益不顾公司利益；目标共同体，即目标一致的利益共同体，个人与阿米巴经营目标是一致的，不仅仅是利益一致；命运共同体，即阿米巴组织的发展与个人的发展是息息相关的；使命共同体，即个人认同阿米巴的经营理念。如果说，命运共同体靠共同“理念”维持的话，使命共同体则靠共同“理想”来维持。 人力资源管理与阿米巴哲学理念、经营模式 从事人力资源管理工作与咨询已20多年，曾问自己：何种状态方为人力资源管理最高境界？后来归纳出一个进程：员工乐意去做，知道如何去做，具备能力做好，结果的确做好了，获得优厚报酬，过上幸福生活。进而细思，若如是，岂非人人都是老板？机缘巧合读了阿米巴，发觉大道相同。

资生堂中国营销案例分析

资生堂中国营销案例分析 2006年初，在资生堂株式会社新任社长前田新造来华访问的几个星期前，资生 堂旗下子公司资生堂药品携其针对干燥肌肤问题的著名品牌菲璐泽来到中国，首次进驻药妆店。而此前，在药妆领域销售的化妆品主要为法国欧莱雅集团旗下的薇姿、理肤泉以及法国雅漾等。 2006年7月24日，日本经济新闻报道:资生堂将关闭在上海等3处“焕彩空间”化妆品直营专卖店。具体日期为:上海南京西路的直营专卖店于7 月25日正 式关闭，北京店和杭州店将于9月10日和9月25日关门。而原因则是“这些直营 店完成了他们示范店的使命”，北京与杭州两家的店铺租赁合同也正好到期。在资生堂关闭直营店的同时，资生堂相关人员表示，在2005 年底，资生堂化妆品专卖店已经达到了1009家，到2006年底签约专卖店达到1700 家，而其目标是在 2008年达到5000家的规模，即平均10 余万城镇人口拥有一家签约专卖店。 资生堂渠道策略概读 至此，资生堂在中国市场的“四”面出击渠道策略已经完全显现 、继续坚持城市中高端市场的占有与维护，保障高档百货商店专柜的竞争力。 、坚持向二、三级市场下沉，以签约专卖店的形式覆盖大众市场。 三、进驻一线市场中以屈臣氏、千色店、万宁、丝芙兰为代表的个人护理与化妆用品连锁店。 四、进驻药妆店，开辟新的化妆品销售市场。这些方向，最为资生堂倚重的，就是向二、三级市场下沉，大力发展签约专卖店。

而这种策略的转变，始于2003年9月25日，资生堂发表中国市场战略，计划 在全中国设立化妆品专卖店。同年9月26日，面积110平方米的资生堂直营1号 店“焕采空间”在上海南京西路开业，由此拉开了资生堂专卖店攻坚战的序幕。 2004年初，资生堂在上海全额投资35亿日元（约合人民币2.2 亿）设立资生堂 （投资）中国有限公司，负责主攻签约专卖店渠道。而在此之前，资生堂一直坚守一线市场的百货商场专柜渠道。而在2002年2 月以前，资生堂已在中国设立20个 办事处，并在80 个大中城市的商场设立了270个专柜，其销售额占到资生堂中国市场营业额90, 以上的比重。 资生堂渠道变革原因分析 所谓签约专卖店，不同于业界所熟悉的雅芳专卖店模式，它是由资生堂公司选择既有的化妆品专营店进行合作，在店内设立资生堂专柜以销售产品。通过这些店铺，把产品带到了之前商场专柜所无法覆盖的中小城市。 2003 年，资生堂从浙江开始试点，第一期开出了30 多家店，而后在浙江省开到60 家，然后一个省、一个省地推广、布局，目前资生堂已在全国签约了1400 多家这样的专卖店。而根据规划，2008 年这些签约专卖店将在中国遍地开花，达到 5000 家。 资生堂为什么要大力发展签约专卖店呢, 可以从以下几个方面进行分析: 、一线市场增长放缓，竞争日趋激烈，资生堂需要寻找一个新的增长点。 1991年11 月，资生堂与北京市丽源公司缔结设立合资公司的合同，中外合资资生堂丽源化妆品有限公司成立，资生堂开始正式涉足中国市场。在经过为期两年全面深入的市场调查工作之后，资生堂确立了以一线市场的百货商场专柜为主的渠道模式，并提出了“高品质、 高服务、高形象”的三高营销策略，在以后相当长的一段时间内，资生堂取得了很大的成功，2005年，资生堂中国市场销售额达到11 亿元。但是，随着其他 跨国企业的不断进入，中国一线城市国际品牌拥有数量剧增，竞争日趋激烈。而在这场化妆品的品牌大战中，资生堂作为早来者，并没有取得令它满意的成绩。 2005年，宝洁的销售额达到150亿元，而欧莱雅的销售额也达到35 亿元。显然，资生堂与竞争对手有明显的差距，但现有的专柜渠道又无法让资生堂在短期内赶上竞争对手。而且，如果资生堂在专柜线上冒进，不仅有可能导致品牌价值弱化、定位模糊，还有可能引起消费者的误解而导致经营下滑的危险，所以，资生堂只能巩固一线城市的专柜市场，希望在

阿米巴经营模式研究论文

阿米巴经营模式研究论文 摘要： 日本稻盛和夫独创的经营模式——阿米巴经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是道成智聚田和喜老师写的《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。 [道成智聚]阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。 一、阿米巴经营的目的 [道成智聚]稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的： 第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度” 稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。 第二，“培养具有经营者意识的人才”。