能力素质模型与任职资格比较研究

能力素质模型与任职资格的比较研究

摘要：企业的竞争优势来源于企业的核心竞争力，而人力资源正是构建企业核

心竞争力的基础。随着企业人力资源管理水平的不断提升，许多公司从原有的职责划分、定岗定编、绩效管理、薪酬管理等领域的管理开始逐步转向对“人”的关注，如何有效地甄选人和培养人，保证员工能力与岗位要求相互匹配，选、育、用、留企业需要的人力资源成为人力资源管理者和公司管理层关注的话题。所以，基于“任职资格”与“素质模型”为基本内容的人才培养与识别的咨询需求也自然而然地应运而生。但是有些企业为追求时髦，不管企业实际情况是否适合或者是否需要；有些对两者概念不清，需求不明确；甚至有些企业为引进工具而进行咨询，却没有明确通过工具要解决什么问题。因此本文将从理论与实践角度讨论任职资格与能力素质模型有着怎样的差异从而思索探讨企业如何在不同的情况下合理地选择这两大工具。

关键词：素质模型任职资格任职资格体系人力资源管理

一、能力素质模型与任职资格的产生背景和理论基础

能力素质模型起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，许多表面上很优秀的人才在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定工作素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。而他也首次提出,认为用传统智力测验来判断个人能力的高低并由此来预测未来工作业绩是很不合理的,决定一个人在工作上能否取得好的成就,除了拥有工作所必需的知识、技能外,更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等等。因此能力素质模型是对员工整体的潜在素质测评，它能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现，包括个人胜任特征：动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。

任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格（NVQ），同时借鉴了IBM 技能测评、HAY公司素质测评等体系的管理思想。也就是说，任职资格是在素质测评、技能测评的基础上进一步发展起来的。它是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应工作活动的能力证明。任职资格是员工为完成职责内的工作所需要的能力。即某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等，具有更加表面的、显性的特点。

二、能力素质模型与任职资格的实践应用

（一）、能力素质模型在人力资源管理中的实践应用

1、在工作分析方面

基于素质的工作分析是以素质为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织环境与组织变量两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心能力，这是一种人员导向的职位分析方法，具有更强的工作绩效预测性。

2、在招聘选拔方面

除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还要依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。依据岗位对任职者的素质要求，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学地进行人员筛选，可以使个人素质最大限度地适合于工作与角色的要求，从而在工作中实现高绩效。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。另外，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到重视与强化。如此一来在建立基于素质的招聘甄选决策流程进而在选对人的基础上，构建了基于素质的人力资源管理系统，完善了企业的人力资源体系。

3、在绩效考核方面

传统的绩效管理以结果为导向，关注从事该工作的短期绩效与结果。与之相比，基于素质模型的绩效管理以能力为导向，关注从事该工作的素质和当前与未来的绩效。它在绩效考核、绩效评估方面从目标的完成、任务绩效的提高和素质的发展三方面来进行，完善了企业绩效管理体系，使每个人都能够依据自己所具备的核心专长与技能为企业做出贡献，强化企业对于人才的持续关注以及素质的开发从而帮助企业实现高绩效。

4、在薪酬管理方面

基于能力素质的薪酬管理系统，以素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评，当一个组织成员的行为表现与素质模型相符时，则认为该组织成员已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质。通过对能力素质不断评估，确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会或其他激励措施的实施，从而帮助员工实现自我,提升自身价值进而吸引并保留更多具备高素质、高潜质的人才。

5、在培训发展方面

基于素质模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养，培养的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。以素质评价的结果作为依据定制所需的培训计划与项目，企业根据胜任素质的强弱项分布设计培训课程，实现个性化的培训，同时为员工提供了素质参考坐标，员工根据自身的素质特征，选择职业生涯发展道路进而有针对性的选择企业提供的培训项目从而提升自身价值。

6、在职业发展方面

素质模型能够帮助组织成员进一步明确素质发展的目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路，从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。

（二）、任职资格在人力资源管理中的实践应用

1、在工作分析方面

由于任职资格管理会通过整理和分析各岗位序列及各层级岗位相关的岗位说明书，将工作内容和流程进行汇总，并对性质相同或相似的内容进行归纳提炼。对提炼的工作内容进行分析，根据它们对企业和个人绩效的贡献，以及对企业未来发展的影响力大小，确定关键的工作内容。通过上述步骤，划分任职资格等级，确定不同的岗位层级对应的任职资格标准。

2、在招聘方面

任职资格管理可将预测人力资源的数量、质量、结构等进行细分，确定不同岗位序列和不同岗位层级的人员数量和质量，使人力资源战略与规划具有可操作性，在招聘时严格按照任职资格等级及标准，包括基本条件，知识水平、受教育情况、专业技能、从业经验、行为和贡献能力等要求，确定企业招聘需求及招聘岗位要求从而确保企业在恰当的岗位上获得恰当数量和质量的人员。

3、在绩效管理方面

企业通过任职资格管理在内部建立起任职资格体系及标准，任职资格等级及相应标准明确界定了不同等级做什么事，怎么做，达到什么程度才算达到合格的标准。员工就以这些标准为依据进行日常工作，从而与自身现有工作绩效进行比较，明确了解差距，从而持续改进保证持续不断高绩效。

4、薪酬管理方面

素质模型虽然为员工的薪酬提升、岗位晋升机会提供依据，但在员工具体岗位晋升、工资晋级等实质问题方面却又显得束手无策，无据可依。而任职资格体系等级及相应标准为其提供了具体的依据。一方面高层级人员因自身高等级获得高薪酬，对自身权利地位、自我实现感、虚荣成就感有着极大的满足，进而对薪酬的满意度也会相应提高，另一方面低层级员工为了获得高报酬而努力学习提升自身绩效、能力使自己由任职资格低层级向任职资格高层级跃进。如此一来不仅强有力保证了企业薪酬管理系统的公平、公开性，也保证了员工的工作积极性。

5、在培训管理方面

在企业培训工作中，通过任职资格和员工评价结果的比较分析，可以得出准确的培训需求，有利于企业有针对性地设计培训课程，提高培训工作的有效性。

6、在职业发展方面

企业的任职资格管理将企业的岗位进行分类、划分层级，明确不同岗位层级的要求，使员工明确自己目前所在岗位序列、岗位层级、晋升通道，为员工的职业生涯发展奠定基础。所以，任职资格体系建立起来后，也就意味着职业发展通道和每个通道的资格标准、能力标准和行为标准都建立起来了，每个员工都能看到自己在一个公司未来的发展道路，有几个阶段提升，每个阶段什么标准，如何努力，相当于把员工未来的职业发展可视化了，人的奋斗也就有了目标和动力。

三、能力素质模型与任职资格的联系与区别

（一）、能力素质模型与任职资格的联系

虽然能力素质模型与任职资格属于两个不同的概念，建立的预期应用也不同而且是相对独立的方向，但是他们应用的考评和量化的模式非常相似，类似于我中有你、你中有我的特性。从前面的理论我们可以看到二者内容均有自己的特色，同时也有融合的地方。特色体现在任职资格包含了学历、经验、特殊要求项等；而能力素质模型关注了隐形的能力，即价值观、自我形象、倾向性等。融合的地方体现在它们都包括知识、技能，也就是冰山模型中的显性能力。另外这两者被引入企业的目的也是相同的，都是想通过这两大工具更好的解决“选、留、育、培”企业高素质、高潜力、高绩效人才问题，完善企业人力资源管理体系，保证企业核心竞争力。

（二）、能力素质模型与任职资格的区别

1、理论上两者关注内容不同

能力素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、

能力、个性等特征；任职资格关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包括知识、技能、经验、学历等因素，两者只能相互补充，而不能相互替代。因此通常我们所说的能力素质模型，它的主要特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异；任职资格可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能达到优秀水平。

2、两者能力评价侧重点不同

相比较而言，传统的素质模型测评更侧重于潜质，与工作本身没有直接的联系，而任职资格管理则更侧重于完成工作所需要的工作技能和行为。因此，基于素质模型的能力评价和基于任职资格标准的能力评价是两种既相互重叠又侧重不同的能力评价方案。首先，任职资格包括了对表层和底层的素质评价，但侧重于与该职业工作相关的能力和行为评价，而素质则更倾向与工作不直接相关的潜质的评价；任职资格必须要有工作实践才能评价，而素质模型可以直接根据一般行为进行测评；任职资格与工作绩效的联系更加紧密，也就是注重测评持续产生高绩效的关键行为，而素质模型更侧重于对发展潜力的测评。

3、建立目的不同

素质模型建立在“测”的基础之上。它的管理成本高，更多地用于选聘人才，在选好人的基础之上才施以培养。任职资格建立在“评”的基础之上，在建立标准后建立人才培养标准。因此根据能力素质模型与任职资格的特征，结合企业的实际情况，在人力资源管理的实践中，我们通常将任职资格作为人才选拔与招聘的“门槛”类标准，把素质模型作为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的重要内容，把素质模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容。另一方面，我们也可以看到素质模型考察员工能力素质为其提供员工职业发展通道的终点，而任职资格它作为职业发展通道路标，告诉你一站接一站，引导你走向成功，并且告诉你这一站要做什么，下一站要做什么，更为实际。

4、实践上两者应用环境不同

一方面，当企业快速扩张，需要招聘大批人员，内部人才良莠不齐，这种情况能力素质模型更适用于企业。如果企业的财力允许，企业目前尚缺乏明确能力素质模型，企业目前的主要目的是提升员工绩效，就单独开发能力素质模型。但是能力素质模型的操作成本偏高，且对人力资源专业人员以及管理者的要求都很高，企业引进能力素质模型时必须全面评估企业的管理能力和管理成本。因此小规模企业和发展速度过快的企业不适于建立素质模型。

另一方面，当企业人才培养困难，现有的培训体系运作无效。我们认为现在许多企业培训体系运作困难有两大因素，一是培训需求不明确，二是培训组织不健全。如果是前者，我们认为更多可以通过任职资格来梳理公司关键人才的技能要求，以此为基础来确定培训需求，只有这样培训需求才是系统的、规范的、有序的。另外公司关键技术职位的人员难有晋升通道，企业针对技能型人才更多应选择任职资格，通过任职资格等级开通职业通道来留住人才。

四、总结

由于素质模型和任职资格两者既有联系又有区别，导致很多企业管理者们在认识方面存在误区，特别是针对不同应用场合时的选择问题。因此企业应该根据自己当前阶段核心的管理需求来选择合适的管理工具，不要盲目追捧热门的管理概念或管理工具。通常我们把它们作为两种独立的工具分别使用，但随着人力资

源管理的发展，企业内部素质模型与任职资格体系的成功对接也许会成为企业发展的趋势。因此我们同时要保证他们的量化标准和评价标准相对统一，同时尽量摒除主观因素进行考量和评价。另外两个工具是经过大量的行为访谈作为理论基础的，我们应该不断的通过工作实践对其进行不断的优化和更新。

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胜任力模型的定义学习资料

解释一胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理胜任力模型工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！解释二我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。解释三在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期刘颖在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面：员工胜任力模型在招聘甄选中的应用基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告

销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告一、样本基本信息此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100％。根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下：，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。二、关键的知识要求产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。

三、关键的行为能力创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。

语文素养冰山模型

语文素养冰山模型（熊生贵）启明按：这篇文章是2013年北京市语文高考状元孙婧妍所写，孙同学深入浅出地给我们讲述了她是如何学习语文的，道出了语文学习的真谛。启明看完这篇文章后觉得做事也好，为学也罢，要想取得成功，没有什么捷径，只有踏踏实实地去做才能出类拔萃。启明虽然愚钝，但是一直对书法有兴趣，常常听人介绍一个名家时说此人“遍临诸帖”，我想这和本文中孙婧妍所提到的“博览群书”是一个道理，因为有海量的课外阅读做基础，所以她能够做到在做阅读题是直接切中要害，写作文时更是名人轶事成语典故信手拈来，由此可知，很多事情，只有深深地扎进去，才能真正做到融会贯通，运用自如。本文原题叫做《语文漫谈》，启明是从前学而思语文老师张禾强（江湖人称“土鳖”）所创办的心灵之翼论坛转载过来，因为是培训机构，所以在论坛出现时题目变成了“语文148分是这样炼成的”，略显功利。希望大家在阅读时忽略这里的148分是怎样来的，而重点感受“语文素养”的养成过程。希望大家有耐心读完，好东西从来不属于浅尝辄止的人。全文如下：【土鳖注】在语文学习开始之前，我们必须认识的一些知识。土鳖读了之后，很是受到感动和鼓舞。一个掌握了语文真谛的孩子，以自己的人生经历来告诉世人，语文是怎样学好的。如此善举，也是语文的真谛。感谢王雨薇同学向土鳖推荐本文。

（应两拨人之邀写的文章，供需要的人没事时当消遣读。） A-开篇我高考语文考了148分的消息传开后，我发现了一个很奇怪的现象：在所有学弟学妹、亲戚朋友的问话中，被问得最多的问题不是“你是不是很爱读书”，也不是“你是不是很爱写作”，而是，“你是不是做了很多题”。听了这样的问题，我很诧异，因为在我心中，语文从来是一个有关素养、无关应试的学科。这是一件奇怪的事：似乎在我们的教育中，任何学科只要和考试扯上关系，那么它往往就会走向应试；而对于这个学科的佼佼者，人们普遍的第一反应也不是他有天赋或者他有素养，而是他一定做了异常多的题目、接受了异常多的训练。拿语文来说，在应试观念的影响下，很少有人会去注意语文这个学科本身的宏大、它内在的韵律与美感。大家在注意什么呢？分数——或者说，能拿到分数的方法。对这种观念，我感到难过且可惜，因为我热爱语言、热爱文学，我希望更多的人能去注意到中文的博大精深与多姿多彩，而不是戴着功利眼镜去审视它。“花同样的时间去练习的话，语基和作文提高不了几分，但数学我可以多做出一道题”，这样功利的想法扼杀了多少发现语文之美的机会，也因而使世界失去了多少潜在的国学、语言、文学大师，我不愿、不敢去想。当然，对于语文这个学科，分数与素养是有关系的，但是这种关系是一种单方向的关系。分数高的人，他的素养不一定好，他只是掌握了特定某种类型的试卷需要的东西，而那类试卷之外，或许他是空白的；而有着相当语文素养的学生，他的试卷分数一定不会差，因为他有着足够的积累，那些积累足够他挥洒任意一张试卷了。【土鳖注：素养低分数高的人通常偶尔高分，是运气使然，其成绩极不稳定，不要作为模仿的榜样，否则会很惨。】也就是说，如果要选择一个作为教育目标的话，那么，我认为培养高素养的学生比培养高分数的学生更重要。无论是对于学生的未来还是学校的教学目标，素养永远比单纯的分数要可靠得多。说了很多话，还没有说到我理解中的素养。在现在的教育模式下，其实一个学生有没有语文素养是很难看出来的。试卷有着固定的标准答案，一个凭死记硬背做出题的学生和凭自己发挥做出题的学生，在答案中是看不出来的，结果只是大家都拿了满分而已。那么，什么样的学生我会觉得他是有语文素养呢？这就要回到开篇的两个问题：读书和写作。我认为一个有素养的学生，应该是会读书、会写作的学生。 B-关于读书

如何构建胜任力素质模型

随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。【客户行业】能源电力公司【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。【客户需求及分析】该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导

公司员工胜任能力素质模型工具汇编

公司员工胜任能力素质模型工具汇编（1）冰山素质模型的应用冰山素质模型主要说明了素质的构成要素，可以帮助我们分析哪些是决定个人绩效的因素、哪些上表象的因素，具体内容如图所示。

“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量产部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

使用冰山模型的时候需明确“水面上”知识与技能等仅是冰山一角，“水面之下”更宏大的潜在对绩效起到更大的决定作用。对于潜在的难以挖掘感知的潜能，应尽量量化和具体化，构建胜任能力素质模型时不能够忽略。（2）洋葱素质模型的解析洋葱素质模型将人的素质分成了三种，三者的内容和评价的难度如图所示。洋葱素质模型示意图洋葱素质模型或以用来建立各职类、职层人员产生高绩效所需的潜在类型的要求与标准，判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位，为企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升提供依据。 2。胜任能力素质模型的构建（1）胜任能力模型的建立需要依据测评对象、测评目的进行选择，描述了五种常用的胜任能力素质模型建立的方法

胜任能力素质模型是绩效优秀的员工与表现一般的员工相区别的个体特征，包括知识、技能、态度、特征和自我认知等。胜任能力素质模型的构建是从企业战略要求出发，将相关要素与战略联系起来的过程。其构建步骤如图所示。

图胜任能力素质模型构建步骤对胜任素质确定方法的介绍和说明详见表。

冰山理论与职业化素质

冰山理论与职业化素质在心理学界、文学界、管理学界、医学界等都会常常谈到“冰山理论”。何谓“冰山理论”呢？“冰山理论”为何如此著名呢？我们首先来看看心理学家弗洛伊德和著名作家海明威他们曾经在各自领域里所提出过的“冰山理论”。 1895年，心理学家弗洛伊德与布罗伊尔合作发表《歇斯底里研究》，弗洛伊德著名的“冰山理论”也就传布于世。弗洛伊德认为人的人格有意识的层面只是这个冰山的尖角，其实人的心理行为当中的绝大部分是冰山下面那个巨大的三角形底部，那是看不见的，但正是这看不见的部分决定着人类的行为，包括战争、法西斯，人跟人之间的恶劣的争斗，如此等等。 1932年，海明威在他的纪实性作品《午后之死》中，第一次把文学创作比做漂浮在大洋上的冰山，他说：“冰山运动之雄伟壮观，是因为他只有八分之一在水面上。”文学作品中，文字和形象是所谓的“八分之一”，而情感和思想是所谓的“八分之七”。前两者是具体可见的，后两者是寓于前两者之中的。后来，大家在研究任何文学作品的时候，总是首先要搞清楚水下的“八分之七”，因为这一部分是冰山的基础。正是因为弗洛伊德和海明威在各自领域将“冰山理论”提出并加以应用，“冰山理论”才得以广为流传！我们再来看一幅真实的冰山图片。拍摄这副相片的人，曾经在钮芬兰岛担任美商全球海域石油钻探公司的专案任务经理。为了确保作业安全，每当有“冰山警报”时，公司就必须派遣潜水人员以及任务专家，在所有冰山可能经过的路径海域尽快完成海况调查，并且依据调查报告调派越洋型拖船，待命将冰山拖离任何有可能危及作业安全的区域。有一天海况出奇的风平浪静，海水清澈无比，阳光又正好是直接照射的角度，所以执行任务的潜水人员才得以拍摄到这幅冰山全貌的完美杰作！另据专家们估计，这座冰山的总重至少超过“三亿公吨”。了解了什么是“冰山理论”，也看到了真正的冰山究竟是什么样，作为培训师和管理顾问，我发现冰山理论与企业员工职业化素质培训非常相关。我们先来看看如下的一些问题：为什么有经验的“海归”大受欢迎？为什么有外企背景的人找工作相对容易很多？为什么有些人学历低收入却很高？为什么有些人总是能够得到赏识和重用？为什么有些人工作总是有激情很快乐？这些人身上究竟有哪些独特的“素质”呢？

核心胜任力素质模型知识介绍

核心胜任力素质模型知识介绍从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从如下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为的结果，企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而不仅仅是行为本身。其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于每一个胜任力特征，分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准，直接导致的胜任力模型使用效果的降低。胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。其次，胜任力模型中每一个胜任力都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任力上发展的方向和最终目标。现在大多数的胜任力模型都对胜任力进行了级别的划分，但是有些划分的科学性较差，级次不明显。胜任力模型必须与企业各项管理系统相融一个胜任力模型，如果不能与企业的管理系统相结合，就无法发挥其预定的作用，这些管理系统主要包括：人力资源管理系统、信息管理系统和财务管理系统。 1. 人力资源管理系统首先，胜任力模型应适用于招聘与选拔工作，企业可以依据应聘者或员工的表现与胜任力模型的匹配程度，作出聘用和升降级的决策，并因此而促进企业目标的哦实现；

素质体系的冰山模型

素质素质体系的冰山模型体系的冰山模型冰山模型，想必学心理学、人力资源的人都应该知道。模型的核心意思是两点： 1. 人类表现出来的知识和技能只是冰山的一角，决定自身综合素质的是冰山下面的部分：价值观、自我认知、品质、动机。 2. 冰山以上相对好建设，冰山以下部分，相对难改变。以上观点，由哈佛大学的麦克利兰（David McClelland ）教授提出。技能：skill ；知识：knowledge ；角色定位（价值观）：Social Roles ；自我形象：Self-Image ；品质：Trait ；内驱力/动机：Motive 。

以上，从上到下，习得（改变）难度越来越大，被感知的难度也越来越大。技能比知识好学，价值观虽然难改变，但是也可以被调整或者自我调整，而最底层的“动机”的形成，现在普遍认为只和基因及童年因素有关，几乎无法改变。所以现在有些理论认为冰山模型最下面应该还有一层基因，我们暂时就不讨论了。由于篇幅的原因，只谈谈动机、价值观，和二者之间的关系。不做太多论证，直接给结论。麦克利兰及其弟子丹尼尔.格尔曼认为人类的动机分为三种：成就动机成就动机（（Achievement 、）、亲和动机亲和动机亲和动机（（Affiliation 、）、影响力动机影响力动机影响力动机（（power ）。麦克利兰的成就动机理论为了方便大家理解，我拿国粹举例子。比如说今晚打麻将，一个高成就动机的人，对他而言，赢钱与否最重要，是决定他心情的最大因素；而亲和动机强的人呢，对他而言和谁打麻将最重要，过程是否开心最重要；影响力动机强的人呢，如果你今晚打麻将不叫我，那我就不爽透顶了。一般来说，职场上典型的模型：第一种、所谓深v 模型，这种高成就、高影响、低亲和的：一般来说是「带领企业走出困局的开创者」，比如我觉得乔布斯大概如此：

冰山模型

冰山模型所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。简介美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的 “冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分” 包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。人的素质的六个层面 1、知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息2、技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况3、社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格4、自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象5、特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。6、动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用

冰山模型来源、理论及启示

1895年，弗洛伊德与他人合作发表了《歇斯底里研究》，“冰山理论”从此走上了心理学的舞台。该理论认为，人格可见的只是浮在水面的部分，看不见的却是冰山下那巨大的部分，正是这看不见的水下部分决定着人类的行为（包括厚道、奸诈、人际斗争等），看不见的水下部分是人格冰山的基础。 “冰山理论”后来被广泛地应用于能力素质模型建设中，一直到1973年心理学家麦克利兰提出了“能力素质冰山模型”。能力素质冰山模型认为，支持一个人取得业绩的能力素质模型由6个要素构成： 1、知识：个人在某一特定领域所拥有的事实型和经验型信息。 2、技能：个人结构化地运用知识来完成某项具体工作的能力。 3、社会角色：个人基于态度和价值观的行为方式与风格。 4、自我概念：个人态度、价值观和自我印象。 5、特质：个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续发应。 6、动机：个人对某种事物的持续渴望，进而付诸行动的内驱力。其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品

质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。基于能力冰山模型，有学者也从特征的角度提出了“素质冰山模型”。素质冰山模型把个体素质形象地描述为漂浮在洋面上的冰山，其中知识和技能是属于裸露在水面上的表层部分，这部分是对任职者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来，这一部分也称为基准性素质。基准性素质是容易被测量和观察的，因而也是容易被模仿的；换言之，知识和技能可以通过针对性的培训习得。内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层部分的素质，这部分称为鉴别性素质。它是区分绩效优异者与平平者的关键因素；职位越高，鉴别性素质的作用比例就越大。相对于知识和技能而言，鉴别性素质不容易被观察和测量，也难于改变和评价，这部分素质很难通过后天的培训得以形成。小启示：1、冰山模型的这两部分性质就类似于能量、能力的概念，能量是与生俱来的，而能力是后天培养的。把能量用弹簧来比作的话，有的人可能只有几十公分，有的可能长达几公里，而且能量也有多种属性。冰山之下的性质各有不同而且难以测量，这也就要求我们认真的把合适的人放到合适的位置上去，让“能量”发挥到极致。对于自己来讲，也要做到自知，积极寻求适合自己的方向。2、一个人的成功不仅仅是知识技能的掌握，而是一个全方面的深度修炼。修炼的路线可能是：思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性

企业员工胜任力分析模型

**制药股份关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面： ?核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。三、评价围与测评：（1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。（2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。（3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成（4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；

能力素质模型&岗位任职资格-喻春林

能力&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团-首席人才官（CHO）喻春林 2012年

议程一、能力素质模型的定义二、能力素质模型的意义三、能力素质模型设计四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法

素质的提出 ——为什么要关注素质? ?企业是选对人重要还是培养人重要? ?哪些是决定与影响个人绩效的因素？ ?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？?什么指标对预测工作绩效最有效？ ?如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？?如何看人不走眼？ ?“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？

企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。

容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展★是在既定岗位推动更佳绩效的要素●Social Role ●Self ●-●Image ●Trait ●Motive ●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent ●Personal Achievement ●Healer ●I Help People Help ●Themselves ●Accurate Empathy ●Resourceful Power 技能知识Competency 能力社会角色自我形象特质动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征素质冰山模型

胜任力素质模型

§2-2 教师胜任力研究综述 2.2.1国外研究在教育领域，对胜任力的研究几乎与企业管理领域的胜任力的研究同步进行。其中最有影响的是能力本位教师教育(CBTE)和人本教师教育(HBTE)。以能力本位教师教育(CBTE)教师教育模式强调培养未来教师“能做什么?”、“应做什么?”及“应具备什么样的能力”，成为当时美国教师教育中的特色和主流模式。而人本教师教育(HBTE)直接关注的是教师个体本身，以教师“个人成长”为中心，强调教师个体的独立性和尊严，考虑的是“作为一个教师我是谁?我拥有什么样的品质?”等问题，这把人们的注意力引向教师本身，为教师教育日后的发展起到了十分重要的作用。受CBTE和HBTE的影响，出现了“基本主义”学派推崇的“技能”为本的胜任力模型，亦称“以知识为本的胜任力模型”和“自由”学派所推崇的“素质”为本的胜任力模型(ouston，1993)。在英国教育领域的代表就是英国南部着重技能和行为的模型(Earley，1992)和国家教育评估中心研究项目中心研究的NEAC模型。在美国，2000年6月，Hay McBer向美国教育与就业部提交了一份题为“高绩效教师模型”报告，提出了高效教师的五种胜任特征群，专业化(挑战与支持、信心、创造信任感、尊敬他人)、领导(灵活性、拥有负责任的朋友、管理学生、学习热情)、思维(分析性、概念性)、计划并设定期望(向上动力、信息搜寻、主动性)、与他人关系(影响力、团队精神、理解他人)。此外，这个报告还提出了高绩效教师经常使用的7种技术：有较高期望、能很好计划课程、使用多种多样鼓励学生的技术、对学生管理有清晰的策略、明智地安排时间和资源、能够使用一系列评估方法、经常布置家庭作业。美国Hay McBe公司还研究了不同规模和类型学校高绩效学校领导的特点，提出了优秀学校领导胜任力模型。另外，Cruisckshank(1986)归纳综合他人的研究得出有效能的教师应该具备最基本的素质；Foster(1989)对1471名成功教师、优秀教师进行研究得出优秀教师富有成效的表现的八个特征；Troug(1998)调查了255所中小学校长对有关中小学新教师需要的胜任力的基本看法；Sternberg等人(2002)对专家教师共同特点展开了研究。 Danielson（1996）等人提出教师胜任力模型的4个维度：计划与准备、教师环境监控、教学、专业责任感。 Bisschoff and Grobler（1998）运用结构化问卷对教师胜任力特征包括学习环境、教师专业承诺、纪律、教师的教学基础、教师反思、教师的合作能力、有效性和领导等8个理论层面进行了因素探索，最后提出了2因素模型：教育胜任力和协作胜任力。澳大利亚维多利亚独立学校协会（AISV）（2003）的一项调查指出，教师胜任力是一个多因素模型结构，由15个因素组成，即沟通能力、计划和组织、工作标准、适应性、人际关系建立、发展友谊、持续性学习、技术或专业知识、辅导、决策、以学习者为中心、质量关注、信息监控、创新、行动发起等对成功教学行为至关重要。 2.2.2国内研究在国内，对教师胜任力的研究才刚刚起步。近年来，己经有学者开始从胜任力的角度对

冰山模型

能力素质冰山模型不为人知的奥秘由美国社会心理学家麦克利兰提出的能力素质冰山模型被众多管理者所熟知，但也许并不知道冰山模型中还隐藏着工业时代发展的解码。为何这样说？两方面原因：一是因为冰山模型在工业时代提出，必然带有鲜明的时代特色；二是因为能力素质冰山模型本质是对“人”的解构，因此只要能把“人”清晰解构出来，就能掌握工业社会发展规律，这些解码就隐藏在能力素质冰山模型中，解开冰山模型的奥秘就能知道工业时代发展的“前生”“今世”与“未来”，互联网时代什么样？工业4.0为什么迟早到来？一切答案尽在其中。冰山模型隐藏的奥秘能力素质冰山模型最早用于人才选拔，通过对“人”的能力素质分析，甄选适合组织需要的人才，因为能力素质决定“人”是否能够获得组织预期的结果。这就形成一个潜在逻辑：具有什么样的能力素质就会产出什么样的劳动成果。能力素质其实给出了“人”获得成功的必要条件，从这个意义上来说，冰山模型从根本上揭示出工业社会是如何发展的，前提是所处的时代能够把冰山模型解构到什么程度，因为冰山模型并非让人一目了然，而是一个循序渐进的认知过程。能力素质冰山模型冰山模型分为两部分，一部分是露在表面能够看到“冰山之上”的部分，基本上体现出“人”的外在特征，不需要深入接触，通过简单观察分析就能识别，例如“人”的知识水平、从业经验、技能水平等；另一部分是深藏起来看不到的“冰山之下”的部分，必须深入接触，通过系统分析才能识别，例如“人”

的态度、价值观、自我形象、特质、动机等，“人”的能力素质是指整个冰山，冰山模型决定了“人”的最终行为结果。从冰山模型可以发现，越是“冰山之上”越便于识别、易于改变，越是“冰山之下”越难以识别，不易改变，但是主导“人”的行为却是“冰山之下”的部分，而且越是深层次，影响效果越明显。冰山模型形象的反映出人类在工业时代的价值创造活动特点，对“人”的认知从“冰山之上”一直到“冰山之下”，人类也从1.0时代逐步迈向4.0时代。1.0时代认识了“冰山之上”的部分，与之相对应的是人类能够进行机械化生产； 2.0时代除了“冰山之上”的部分以外，又认识到了态度、价值观、自我形象等“冰山之下”的浅层次部分，与之相对应的是人类能够进行工业化制造； 3.0时代向“冰山之下”继续延伸，认知了“人”的“特质”，与之相对应的是人类能够进行网络化创新； 4.0时代将认知冰山模型最深处的“人”的“动机”，与之相对应的是人类将能够进行个性化创造，这就是冰山模型不为人知的奥秘。如今，西方发达国家已经处于3.0时代，展望4.0时代，而中国也开始摆脱2.0时代的特征，开始迈向3.0时代，“创新”就是3.0时代的典型标志。互联网时代天道不酬勤对于中国而言，开始告别2.0时代，3.0时代的使命展现在眼前，而互联网时代则是3.0时代的“缩写”。互联网时代的特征将由冰山模型中的“特质”所体现。“特质”一词在汉语中还可以表达为“天赋”之义，这样更容易理解。世上没有相同的“人”，就在于“人”与生俱来的天然差异，每个人都有自己的独特性，这种天然差异就是“天赋”，冰山模型告诉人们如果能够把“天赋”充分发挥，“人”在互联网时代将会更容易取得成功。

任职资格和胜任力素质模型的联系和区别

任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别一、何谓任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。具体来说任职资格是： —任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结； —任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”； —员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。二、何谓胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。胜任能力包括以下几个层面： 1、知识——某一职业领域需要的信息； 2、技能——掌握和运用专门技术的能力； 3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； 4、自我认知——对自己身份的知觉和评价； 5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； 6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。胜任能力模型有两个层面： 1、胜任能力组成结构。采用有效的方法选择的相关职位的胜任能力要素组成，这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。 2、胜任能力等级描述结构。胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工的差异性行为特征的层级组合。胜任能力模型包括三类能力：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。全员核心胜任能力是适用于公司全体员工的胜任能力。它是企业文化的表现，反应了公司的价值观、经营准则和业务特征，是公司对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。序列通用胜任能力是在企业内多个角色都需要的胜任能力。序列通用胜任能力具有这些岗位及其专业共同的特点。序列专业胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。序列专业胜任能力大多是针对岗位来设定的，某个特定的岗位需要的专业能力就是该岗位的序列专业胜任能力。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则： 1、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。 2、判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。三、对于区别和联系，目前较为流行的三种说法 1、二者是同一个事物，但层次不一样此种看法的核心在于：任职资格体系和胜任力素质模型一个是低端的内容，一个是高端的内容，胜任力是与能力素质模型相关的人力资源管理咨询中的高端内容。也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性，强调的是高绩效。 2、二者是包含关系，任职资格体系包含了胜任力素质模型任职资格体系包括胜任力素质模型，因为任职资格除包括胜任力内容外，还包括经验、学历、特殊条件等内容。任职资格体系同样包含了知识、技能、价值观、倾向性等冰山模型中的显性和隐形的能力，同时岗位的任职资格还需要有经验、学历、职称、各类上岗证或从业资格证等。也就是说任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广，而能力的级别不同可以用来区别高绩效和低绩效的工作者，兼顾了低绩效和高绩效的能力。基于以上分析，胜任力模型属于任职资格体系中的一个部分，而且是一个关键的部分。 3、二者属于两个不同的概念，但“你中有我，我中有你” 此种观念认为二者均有自己的特色，同时也有融合的地方。特色体现在：任职资格包含了学历、经验、特殊要求项等；而胜任力素质模型关注了隐形的能力，即价值观、自我形象、倾向性等。融合的地方体现在：知识、技能，也就是冰山模型中的显性能力。四、总结基于以上对任职资格及胜任力素质模型的概念分析，目前流行的三种对二者区别和联系看法的不同，焦点在于对任职资格及胜任力素质模型内容的界定不同。笔者经过多个咨询项目反复研究和实践，比较支持第二种说法，即任职资格体系与胜任力素质模型是包含关系，