方案实施流程
1目的及适用范围
1.1为协调和任务有关各方的步调，特制定本程序；
1.2本程序文件适用于数据服务项目实施过程中和外界（项目之外）发生关联的工作；
1.3本程序文件由XXX软件开发股份有限公司，其解释权及修改权属于；
1.4本程序文件从年月日起执行；
2职责
2.1制定实施流程的任务属项目经理；
2.2关联工作涉及到的公司其他部门或项目的职责是协助项目经理制定和本部门或
项目有关的实施流程。
3跟踪流程
3.1项目经理制定实施流程，涉及各方予以协助；
3.2涉及各方予对和己方相关的流程进行确认；
3.3如果实施流程发生变化，包括延期，项目经理必须事先通知所影响的各方，并重
新确认新的实施流程。
4相关文件
流程管理落地实施方案V2.0
流程管理落地实施方案V2.0 通过流程管理实现战略执行落地，主要可以从流程体系文件设计、流程实施执行刚性、流程审计监控、优化研讨、流程文化宣导等方面来考虑： 1流程体系文件设计——从战略到执行 1.1基于公司战略目标来评估判断流程体系结构与流程清单是否需要调整， 如何调整，哪些流程需要进行新建或更新完善，如今年主要结合新项 目启动及在建项目的进展情况安排相应的核心流程文件的编制工作。 1.2核心业务流程的识别：主要从财务目标关联度、客户价值关联度这两 方面来评估业务流程的重要程度，其中财务目标关联度重点关注：（1） 成本占比大的流程，（2）成本上升快速的流程，（3）收入与价值增长 关联度高的流程。核心业务流程的数量不宜过多，应符合二八原则。 1.3为增强战略执行力，应抓住战略规划目标的核心业务流程，确定流程 所有者（流程主责部门/责任人），赋予其相应的权力和清晰的职责，由 流程所有者带领各部门共同完成相应核心流程的设计，形成跨部门战 略协同落地的能力。这里流程责任人主要是指对流程绩效负责的人， 流程责任人通常是管理整个流程上核心环节的高层领导（借助高层的 权威快速的推动，适用于企业最核心或迫切需要改进的流程），或是 一个流程上有多个部门参与，从中选择一位核心经理作为流程责任人。 1.4流程制度文件编制或优化 1.4.1明确流程制度文件建立目的 编制文件前，文件编制人应与流程或制度上涉及到相关部门或岗位负责人详细调研沟通，收集各方意见，并明确流程制度文件建立或 优化的背景、目的。 1.4.2采用团队设计方式研讨编制，达成共识 流程参与者，即流程上涉及到的相关部门相关岗位人员组成文件编制临时小组，以团队工作方式，鼓励团队成员发挥个人智慧充分进 行沟通讨论交流，根据个人工作经验和实践总结，真实全面详细地描 述展示当前实际工作方式及存在的问题，团队思考如何优化流程，这
如何实施流程管理方案(优选.)
最新文件---------------- 仅供参考--------------------已改成-----------word文本 --------------------- 方便更改 赠人玫瑰，手留余香。 如何实施流程管理方案 很多公司进行了管理流程的优化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在实施方面却遇到困难，导致方案束之高阁。为了解决这个问题，笔者在所参与的流程优化项目中进行了一些有益的探索，提出了进行流程试运行的方法，并对试运行的实施方式进行初步设计，在已经进行过的项目中，取得了不错的效果，现在这里与大家分享，并期望得到指正。 试运行一般可以分为四个阶段，启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收，其中第二与第三阶段并行。现分别进行介绍。 一、启动准备 步骤一、实施动员会，总裁发布命令，实施启动。具体内容包括： 1、总裁宣布流程实施启动，强调对流程管理部门的授权，激励员工为流程实施成功而努力； 2、流程管理部门介绍流程实施内容； 3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。 目的：营造流程实施气氛，使全体员工对流程成功实施充满信心。 步骤二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括： 1、按照流程文件的要求，调整部门间职责；
2、按照流程文件的要求，调整部门内岗位职责。 目的：调整部门职责与流程工作相匹配，流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。 步骤三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括： 1、将流程按部门编制，分发到部门； 2、部门按照流程报告，结合部门职责和岗位职责，同时由相关部门提交资料，编写管理标准； 3、流程管理部门对管理标准进行审核； 4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。 目的：通过制修订相关管理标准，使流程具有可操作性。 二、试运行组织 步骤一、流程试运行开始，流程管理部门组织流程培训。具体包括： 1、流程管理部门负责牵头组织，针对流程方案培训业务骨干； 2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。 目的：让每一个流程执行人了解流程内容，初步掌握流程方法。 步骤二、指定具体的执行人，即流程的主负责人。具体包括： 1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人，主体负责人必须是具体的执行人； 2、主负责人对该流程的效率和效果负责； 3、主负责人负责相应流程的维护。 目的：保证试运行期间流程问题及时协调解决。 步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括： 1、流程管理部门根据流程执行周期的长短，确定当期实施的流程；
项目实施全流程
项目实施全流程 第一阶段：项目启动 (1) 第一章项目实施竞标 (1) 第二章项目实施准备 (2) 第一节项目经理接受任务................................................................................. 错误！未定义书签。 第二节项目进场前准备 (2) 第三章项目到场实施 (2) 第二阶段：项目计划 (3) 第一章制定项目实施方案（入场三日内） (3) 第三阶段：项目实施及控制 (3) 第一章数据初始化 (3) 第二章系统使用培训 (3) 第三章项目实施记录 (4) 第四阶段：项目启用 (4) 第一章系统模拟运行 (4) 第二章系统正式启用 (4) 第五阶段：项目收尾 (4) 第一章项目交接 (4) 第二章项目验收 (5) 第一阶段：项目启动 第一章项目实施派工 一、合同签定后，销售经理将《客户前期准备工作表》交客户方负责人，客户在项目组进场前先期进行相关准备 工作，售前技术部负责解释。在竞标工作完成后，后续工作由项目经理接管。 二、售前技术部按《工程项目实施费用核算标准》核定项目实施时间及费用交工程助理，工程中心组织实施。 三、15日内项目。工程技术助理将《项目实施申请单》、《合同复印件》、《项目核定表》交对口技术负责部门 经理（可为电子版），部门经理下达《小型工程实施派工单》。 四、超过15日的项目。进入项目竞标流程，按《工程中心项目实施竞标流程》竞标确认项目组，签定《承包中标 通知书》、《承包协议》。竞标完成三日内由销售经理向客户发出《四川欣阳科技xxx项目组成立通告》。
第二章项目实施准备 第一节项目进场前准备 一、开项目接洽会。项目经理组织协调项目组全体、销售经理、售前工程师、工程部门经理、质控召开项目 接洽会。了解项目情况，合同说明，第三方软件说明，客户商务关系，项目组风险预判评估等。并由项 目经理记录，拟出《xxx项目会议纪要》。 二、项目经理在接受任务后一个日内联系销售人员、医院联系完善《医院基本情况调查表》。分析《医院基 本情况调查表》后，在二日内必客户发出《xxx项目入场前要求和建议》及入场前在司各项《准备工作时 间计划表》。 三、项目软硬件采购。项目经理安排前期项目启动必须的软硬件采购，拟定采购计划单（硬件详细信息、列 明要求到场时间、用途、使用科室等），交销售经理向采购专员申请采购。项目经理负责接收、验收、 签订硬件验收报告。 四、项目组人员作好自身各项生活物资安排，作好进场前的准备，所备物资必须充足，以便应付突发状况。 可参考《出差关注事项》 五、项目组人员作好工作相关软硬件工具准备工作。根据合同内容准备配套数据库和程序、SQL SERVER 2008、 操作系统等资料。 六、项目经理确认以上工作都已完成，客户已具备入场条件，填写《项目组正式入场申请》单，购买车票准 备正式入场。 9．23 项目周报，项目风险周报。 上线启动前后一周二天一报。 第三章项目到场实施 一、项目组与销售人员一并到达客户现场，与医院一把手见面，简述时间安排（从进场时刻至正式的项目实施计划出来需做的事项），要求院方先期组织医院中高层召开通气会，介绍接下的项目启动期需要做的工作。在此可进行一次商务宴请。 再进行三天至一周的客户调查，做项目实施计划（WBS）。实施计划报医院审核确定，并报公司工程助理、质控部。 后续按项目实施计划时间进度完成。每周周报报告实施计划偏离情况（说明原因、分析原因、补救方案），本周计划应完成、实际完成，下周计划完成。项目存在问题（分开发、销售、项目），需要支持。项目开始到止的总结。周报问题的累计，前期未完成事项向后累加。 11．10
流程管理落地实施方案
流程管理落地实施方案V1.0 1流程管理目标 流程管理的核心是从企业战略出发，关注流程是否增值，关注有效输入和输出，通过高效团队协作，实现企业的整体目标。流程管理是以企业流程为管理对象，以流程梳理为基础，对流程体系进行策划、优化，并通过流程体系的运行实施、监控、评估和改进，实现流程的持续改进。 流程管理工作的开展主要根据企业的战略目标，以关注跨部门跨岗位团队合作，注重持续改善流程绩效为出发点，使企业流程规范化标准化，从而提高企业整体运行效率和经营效益，具体表现如下： 满足公司治理要求 有效降低操作风险，减少潜在损失 优化流程设计，提高工作效率 及时发现流程中的控制薄弱点，提高风险控制能力 确保公司战略和管理能够有效落地执行 确保建立和完善职责权限体系，分清责任 确保决策层进行全局把控，提供科学决策的数据信息依据 管理层/中层的业务处理权利和责任落实，有效监督和控制企业运作 为基层提供工作指南，提高工作效率，改善工作质量 促进经验知识的积累，建立企业知识库 2流程管理范围 按照价值链分析方法和APQC分类框架，企业业务流程主要分为两大类，即业务流程（直接价值链过程）和管理支持流程（间接价值链过程）。流程管理的范围包括企业所有的业务流程和管理支持流程。 房地产企业的流程主要包括： 业务流程：项目论证、项目策划、设计管理、招采管理、工程管理、成本管理、营销管理、客户服务、物业管理 管理支持流程：运营管理、财务管理、人力资源管理、行政管理 3流程管理职责
各业务部门的职责 ?针对其部门内的流程：对其所负责的流程要明确流程目标；设计其 规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并 指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。 ?针对跨部门/跨岗位的流程：清楚本部门/本岗位与其他部门/其他岗位 的工作衔接关系，在流程运行过程中要高度协作配合，明确流程接 口上下环节之间的交接标准，特别是对于输入输出标准的规定和要 求达成一致，避免相互推诿和扯皮。 流程管理部门职责 ?流程体系策划 ?流程质量评审，如合规性审查 ?流程运作情况监督和管理，记录分析流程运行情况 ?流程运行评估 ?组织协调各部门的流程工作，特别是跨部门的流程优化 4流程管理过程 流程管理主要分为4个阶段： 4.1流程体系策划P 以企业现有流程为基础，分析企业流程运行现状，并借鉴行业最佳实践经验，对企业流程进行梳理识别，建立并完善企业流程管理体系。 4.1.1流程体系设计原则 从企业战略目标出发定义部门岗位职责，剔除对内外部客户不增值的活动，工作过程中设置质量检查机制即过程控制与结果控制 并重（设置关键风险控制点），注重事前控制，及时纠偏，特别是 对于房地产开发项目来说具有一次性，返工成本极高，因此加强过 程控制、关键节点和阶段性成果的把控有利于降低运营风险。 4.1.2流程体系主要内容：主要分为四大类成果 4.1.2.1流程体系结构：描述流程相互关系，流程的分类分级，如流 程总图，分类分级的业务模型（流程结构与关系图）、流程分 类分级清单
流程方案如何落地
流程方案如何落地? 很多公司进行了管理流程的优化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在实施方面却遇到困难，导致方案束之高阁。为了解决这个问题，笔者在所参与的流程优化项目中进行了一些有益的探索，提出了进行流程试运行的方法，并对试运行的实施方式进行初步设计，在已经进行过的项目中，取得了不错的效果，现在这里与大家分享，并期望得到指正。 试运行一般可以分为四个阶段，启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收，其中第二与第三阶段并行。现分别进行介绍。 一、启动准备 步骤一、实施动员会，总经理发布命令，实施启动。具体内容包括： 1、总经理宣布流程实施启动，强调对流程管理部门的授权，激励员工为流程实施成功而努力； 2、流程管理部门介绍流程实施内容； 3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。 目的：营造流程实施气氛，使全体员工对流程成功实施充满信心。 步骤二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括： 1、按照流程文件的要求，调整部门间职责； 2、按照流程文件的要求，调整部门内岗位职责。 目的：调整部门职责与流程工作相匹配，流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。
步骤三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括： 1、将流程按部门编制，分发到部门； 2、部门按照流程报告，结合部门职责和岗位职责，同时由相关部门提交资料，编写管理标准； 3、信息部对管理标准进行审核； 4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。 目的：通过制修订相关管理标准，使流程具有可操作性。 二、试运行组织 步骤一、流程试运行开始，流程管理部门组织流程培训。具体包括： 1、流程管理部门负责牵头组织，针对流程方案培训业务骨干； 2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。 目的：让每一个流程执行人了解流程内容，初步掌握流程方法。 步骤二、指定具体的执行人，即流程的主负责人。具体包括： 1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人，主体负责人必须是具体的执行人； 2、主负责人对该流程的效率和效果负责； 3、主负责人负责相应流程的维护。 目的：保证试运行期间流程问题及时协调解决。 步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括：
项目详细实施方案模板
项目实施方案 编制说明 项目实施方案又称为项目执行方案，是指从项目的目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划文件，是项目能否顺利和成功实施的重要保障和依据。项目有着一个明确的目标，必须在特定的时间、预算、资源限定内，按照合同规定完成。项目实施方案则将项目所实现的目标效果、项目流程等内容做成系统而具体的方案，来指导项目的顺利进行。 ——项目实施方案由建设单位在中标合同签订后组织编制，承建单位负责在需求调研后编制完成。 ——项目实施方案内容包括项目的基本情况、业务现状及差距、整体架构、系统功能清单及交付物、运行环境、关键技术解决方案、实施计划、组织保障、交付物等。 ——项目实施方案重点是要明确项目在整体规划中自身定位、梳
理与其他项目间的关联关系，从而确定建设具体目标、并根据具体目 标制订项目建设的建设计划、技术方案、确定建设单位与承建单位组 织保障并界定相应职责。 1项目概述 参考《XX 项目初步设计方案》，从项目背景、项目目标、项目建设内容三个 方面综合性地简要介绍项目的基本情况。 项目背景 内容：描述项目建设原因、环境背景、项目建设可行性等方面描述项目建设 背景。
项目目标 内容：描述项目建设目标，包括： (1) 业务目标 (2) 技术目标 (3) 效益目标 建设内容 内容：从以下几个方面描述项目建设内容： (1) 相关数据资源整合 (2) 平台的数据对接 (3) 硬件支撑环境 (4) 系统建设内容 (5) 系统服务内容 2 现状与差距
现状分析 内容：参照《XX 项目初步设计方案》关于项目现状分析内容，重点描述本 系统现有硬件资源及软件资源，从以下几个方面描述项目现状： (1) 现有系统运行情况 (2) 现有系统功能简介 (3) 已掌握数据资源 (4) 现有硬件设备资源 (5) 基础技术支撑 27 黑龙江省交通运输信息化建设项目实施方案模板 差距
流程化管理实施计划方案
流程化管理实施方案 为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。 一、课题的提出 企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。 企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。 二、基本思路
推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。 三、主要容和方法
采购业务流程及方案
采购业务流程及说明 一、采购的容 本流程所指的采购业务是指对采购生产性物料（原材料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的供应计划、采购作业、物料入库、付款结算等业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。 二、采购流程
三、采购流程说明 ?由资产的使用部门提出采购申请，填制《采购申请单》； ?《采购申请单》交资产使用部门主管领导审批； ?将经审批的《采购申请单》报经济运行部，由经济运行部进行审核并备案。 ?由经济运行部开具《采购订单》，并将《采购订单》传递给采购部门。采购部门据此制定采购计划； ?采购员根据采购计划具体安排采购作业， ?采购物资回来后，由采购员、对销售人员（或运输人员）以及仓库管理人员负责办理材料入库。并索取销售发票； ?仓库管理人员认真检验核实采购的物资后，开具《材料入库单》； ?将由对开具的销售发票和《材料入库单》传递给财务部门； ?请购人员填制《付款审批卡》，经请购部门主管领导审批后； ?财务部门根据销售发票和《材料入库单》做账务处理； 四、关键控制点 各使用部门的需求和请购 采购申请的审批和审核 采购计划制定
采购定价 合同签订和审核 付款式和程序 与供应商的对账 五、部门设置与职责 ?采购部： 直接参与制定公司在既定会计期间整体采购政策和预算安排，规划采购部部具体业务的管理模式； 实施物资的采购、运输、仓储，相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、物料流转帐表和报告、物料成本控制、物料信息管理； 定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工，充实基本数据库，提交相应报表，为管理部门提供多层次的决策信息支持； 采购部部设一名采购主管，采购员2—3名； ?经济运行部： 经济运行部是公司采购业务的归口管理部门； 按业务控制要点和权限划分围参与采购、仓储、存货管理等采购业务控制，主要职权包括采购计划和资金计划的审定、重要合同会签、 参与和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。 对采购合同进行法律条款审定，协调仲裁采购纠纷，采购催交和检验，并负责最后合同签章。 负责建立健全采购信息数据库，收集、整理供应商和材料市场的基础
流程管理实施方案
流程管理实施方案_v1.0 前言 随着企业的快速发展和不断壮大，决策层领导开始关注企业流程管理。本案从企业全局 的角度，以梳理企业流程工作为基础，实现对业务流程及日常管理流程的分析、优化/重组 和落实，从而规范企业流程管理工作。 一、开展流程管理工作的目标 根据企业的战略规划，以关注跨部门团队合作，并注重持续改善流程绩效为出发点，规 范企业经营活动的各项流程；通过对企业端到端流程的优化，提高企业的运行和管理效率、 降低企业运营成本。 二、流程管理工作的主要职责 1. 建立、维护、改进集团经营活动的各项流程 2. 指导项目、部门按规范流程工作 3. 监督项目和部门工作流程的标准化 三、流程管理工作开展主要计划 1. 当前主要问题： 1）组织架构不断调整，现有流程与实际情况不符；新成立部门的流程未进行完善； 2）现有流程主要以部门为单位进行管理，忽略了业务流程的重要性； 3）流程管理与绩效脱离，使得业务流程效率无法得到有效评估，缺乏竞争优势； 2. 基本策略：根据企业的战略规划，以现有流程为基础，分阶段开展流程管理工作；建 立并完善企业流程；判断流程增值环节，优化企业业务流程；开展流程绩效评估，促使流程 持续改进。 3. 流程管理范围： 第一阶段：以现有erp实施和整车开发管理为基础，规范供应链和产品开发的流程管理； 第二阶段：以现有oa系统为基础，规范企业办公流程管理 4. 流程管理实施主要步骤： 1) 规范企业流程管理 a) 梳理企业流程地图、流程区域图； b) 梳理各实施阶段流程图，定义主流程图； c) 定义企业流程绩效管理指标 2) 优化企业流程 a) 选定关键流程，分析优化机会； b) 制定流程优化及实施计划；执行新流程转换； c) 开展流程绩效评估，促使流程持续改进 5. 流程管理实施框架 四、流程管理实施细则 1．确定流程管理指导思想 1）明确企业的战略规划，以及流程管理的定位； 2）确定流程管理实施范围 2．梳理企业流程 1）梳理企业流程框架：企业流程地图、流程区域图； 2）梳理业务流程，明确业务流程具体操作及业务活动； 3）梳理流程清单，规范企业流程管理，加强企业业务流程管理意识； 4）定义企业流程绩效管理指标 3．优化企业流程
项目实施流程、方案和进度
项目实施流程、方案和进度计划： 1、项目实施流程、方案 一、施工准备工作 （一）技术准备 1、技术交底 根据公司质量体系要求，由经营部对项目部主要技术人员进行技术交底， 对在招标、投标过程中业主提供的各种信息、主要施工技术方案进行交底。并 减少关键过程的施工方法顺序。 2、图纸会审 进场后，项目部将根据设计单位提供的施工图纸进行会审，施工图纸必须 经过监理工程师的审核并签字确认后方能使用。项目部依据经确认后的图纸组 织所有参加施工的技术人员进行图纸会审，正确俯设计意图，减少操作过程中 的差错，如发现施工图中存在的疑问，应及时向监理工程师反映。 3、编制标后施工组织设计及施工方案 根据施工图纸及总公司质量体系文件的要求，编写标后施工组织设计及工 程质量计划，对本工程的施工进行全面规划，上述质量体系自编文件报送总公 司施工技术处审核、并经公司总工程师批准后组织实施。批准的施工组织设计 同时报监理工程师及业主批准。 4、技术资料准备及单元工程划分 根据编写的工程质量计划的要求，惧与本工程相关的现行技术标准、规范 和规程，对本项目工程进行分部、分项及单元工程划分。编写分部分项施工方 案并上报监理工程师和业主批准，对批准后的分部分项工程施工方案在项目部 内部分级进行技术交底，明确分部和单元工程的质量目标及要求，确定质量控 制点。根据整个工程网络计划的安排组织施工，使工作质量计划得到有效实施。 在施工过程中，积极使用新技术、新工艺，科学地进行劳动力、材料、机 械设备的平衡调度；根据季节、气候条件，结合工程结构部位的特点，制定适 宜的、针对性强、切实可行的冬季、夏季和雨季施工措施，同时做好施工过程 中的防护。
业务流程驱动品牌战略实施计划方案讲义全
业务流程驱动品牌战略实施 走在大路上 这里是穿越集团战略雷区的第六站，我们将遭遇业务流程。如果说品牌是一个名字的话，业务流程就是叫这个名字的人。没有业务流程的支持，品牌说话是不能算数的，业务流程是品牌连续剧的幕后导演。 一、业务流程与品牌战略管理 对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。 如果品牌是整个业务流程的话，显然只交给品牌管理和市场营销部门来运作是远远不够的，成功的品牌战略管理必然会涉及到企业各个职能部门，需要在整个业务流程的每个环节做出决策和行动同时保持一致性。 1、什么是业务流程？
哈默认为业务流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程，波特的“价值链模型”就是对业务流程的具体阐述： 流程因围和规模而有所不同，窄围的流程可能只发生在一个职能部门之，而宽围的流程则可能穿越数个职能部门；简单流程可能仅由几个非常单纯的任务组成，而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。 2、业务流程有何作用？ 顾客所需要的品牌或者产品往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来提供的，业务流程上的差异常常决定了品牌和产品的差异，从而导致了竞争地位的差异。
尽管流程如此重要，但辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单，很多跨越部门和层级边界的流程是难以“快刀斩乱麻”的。 一旦我们能够清晰地辨认和识别业务流程，就会发现很多的流程不具备增值性，也就是说流程与所需要的输出根本无关，除了存在这一事实之外找不到存在的理由。取消这些不必要的流程不仅可以节约成本、缩短时间同时还能为顾客提供更高质量的服务，这样我们的品牌就能不战而屈人之兵。 3、品牌战略管理对业务流程的要求 品牌战略管理要求业务流程面向顾客、每个活动都具有顾客价值和所有的活动都具备一致性，然而我们发现在绝大多数公司里都不具备这样的业务流程。 lver border=1> 1、组织关注的中心被导向“老板”，而不是顾客 2、对于“横向”流程没有统一的控制和缺乏协调，虽然战略对各个职能已有了充分的关注，每一职能可能还会有自行其道的日程 3、组织对外的接触点不止一处，而每一点传达的都是自相矛盾的信息 4、职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，导致顾客满意度的下降和顾客流失
项目流程管理实施细则草案
项目流程管理实施细则 草案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
XXX项目流程管理细则 第一章总则 第一条为加强XXX（以下简称XXX公司）项目流程的管理，规范XXX 公司各项目的立项、开发以及上线的行为，明确各部门职责分工，提高工作效率，保证项目实施各环节的规范管理及顺利完成，制定本办法。 第二条本办法适用于XXX公司与各合作机构、单位的合作项目。 第三条项目流程管理遵循项目发起人负总责，流程各项目参与人员职责分明、互相配合、突出效率的原则。 第二章组织管理 第四条项目管理所涉及的各职能部门主要为业务部门（包括业务部和卡部）、产品部、技术部、计划财务部、客户服务部等。每个项目应成立专门的项目小组，项目小组负责人原则上由项目牵头人担任，项目小组成员由各职能部门的相关人员担任，以明确项目的实施过程中的分工。如多个项目出自同一部门，则该部门经理负责总发起，同时组织多个项目的实施。 第五条业务部门作为项目的发起人和牵头部门，其主要职能为：(一)在项目立项期间，与合作机构和单位进行初步的商务接洽，并形成初步的合作意向交与产品部进行项目可行性评估。 (二)与合作机构和单位以及产品部讨论并确定业务方案，同时准备相关协议。负责《合作协议》的签署填写《协议合同签署内部流转
单》，制定项目实施时间节点，与产品部和业务部讨论业务需求开发进度及客户服务部制定宣传方案的进度，并与合作方确定宣传方案。由业务部门在T日（T日是指协议的确定日）将电子文件档EMAIL给各相关部门负责人，T+3日内，各部门反馈意见，完成会签。 (三)待项目完成技术联调和业务测试、确定了业务实施细则后，业务部门负责填写《上线申请单》、《上线宣传单》。并负责在项目正式上线后与合作机构的沟通及联合宣传的工作。 (四)根据项目拓展的实际需要，对项目拓展所需费用进行预估，对需要项目经费的项目，填写《项目费用申报表》提交计划财务部及总经理室进行审核。 (五)业务部门作为项目牵头人，对项目进度进行控制和管理。 (六)在项目立项期间编写《宣传方案》，并负责与业务部门详细讨 论后确定。 (七)在项目实施期间根据《上线宣传单》负责宣传资源的整合，并 进行项目预宣传。 (八)项目正式上线后根据《宣传方案》具体的时间节点和内容正式 对外宣传。 第六条产品部作为业务产品的设计和管理部门，其主要的职能为：(一)在业务部门与合作机构和单位形成合作意向之后进行项目的可行性评估、项目实施方案的评估，提交《业务方案》，在与业务部门详细商讨后确定《业务方案》。
项目实施流程与方法
项目实施流程与方法 一、项目实施流程 项目实施流程分5个阶段 1，项目售前支持阶段； 2，项目准备阶段； 3，项目建设阶段； 4，项目交付阶段； 5，项目持续支持阶段。 项目实施流程图 二、项目实施各阶段的方法 2.1项目售前阶段 协助售前人员进行相关的项售前支持，包括系统演示、问题需求收集、了解前期文件、合同确认。
2.1.1系统演示 做前期客户分析，准备系统相关数据案例；演示系统需稳定、针对性强，演示数据真实、说服力强；演示思路简洁、构思清晰；演示操作要熟练、有节奏。 2.1.2问题需求收集 *做好充分准备（准备好相关问题和问卷）； *让客户打开话匣子，把问题需求主动说出来； *规划好时间，不能浪费客户的时间； *搞清楚对象，要找到能回答问题的人； *发挥原型效果，让客户对软件系统有直观的认识，更好的提出他们的想法和意见； *充分利用会议进行需求问题的确认。 2.1.3了解前期文件 *了解项目前期合同及相关的文件； *了解用户背景，根据用户需求找出用户当前最迫切想要解决的问题； *确定软件与需求差别和关键所在； *了解公司与客户方的口头协议和达成的共识；为销售提出合理化建议； 2.1.4合同确认 *确认合同的工作范围； *客户化工作的标准； *时间进度的安排情况； *付款条件对实施计划是否存在影响； 2.2项目准备阶段 确定项目经理和团队的建立、项目内部交接、组建双方项目组、准备项目工作环境、制定实施主计划、项目启动会。 2.2.1确定项目经理和团队的组建 项目经理角色包括“执行者”到“整合者”，即关注细节也纵观全局；项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干，起到先锋的作用。主要工作是领导和协调与项目相关的各项工作。项目小组成员的原有工作负荷须重新安排，确保有充足的时间参与项目的实施工作。明确各成员的职责和工作范围，确立项目例会和报告流程等相关制度。
项目流程管理实施细则草案
XXX项目流程管理细则 第一章总则 第一条为加强XXX（以下简称XXX公司）项目流程的管理，规范XXX公司各项目的立项、开发以及上线的行为，明确各部门职责分工，提高工作效率，保证项目实施各环节的规范管理及顺利完成，制定本办法。 第二条本办法适用于XXX公司与各合作机构、单位的合作项目。第三条项目流程管理遵循项目发起人负总责，流程各项目参与人员职责分明、互相配合、突出效率的原则。 第二章组织管理 第四条项目管理所涉及的各职能部门主要为业务部门（包括业务部和卡部）、产品部、技术部、计划财务部、客户服务部等。每个项目应成立专门的项目小组，项目小组负责人原则上由项目牵头人担任，项目小组成员由各职能部门的相关人员担任，以明确项目的实施过程中的分工。如多个项目出自同一部门，则该部门经理负责总发起，同时组织多个项目的实施。 第五条业务部门作为项目的发起人和牵头部门，其主要职能为：(一)在项目立项期间，与合作机构和单位进行初步的商务接洽，并形成初步的合作意向交与产品部进行项目可行性评估。 (二)与合作机构和单位以及产品部讨论并确定业务方案，同时准备
相关协议。负责《合作协议》的签署填写《协议合同签署内部流转单》，制定项目实施时间节点，与产品部和业务部讨论业务需求开发进度及客户服务部制定宣传方案的进度，并与合作方确定宣传方案。由业务部门在T日（T日是指协议的确定日）将电子文件档EMAIL给各相关部门负责人，T+3日内，各部门反馈意见，完成会签。 (三)待项目完成技术联调和业务测试、确定了业务实施细则后，业务部门负责填写《上线申请单》、《上线宣传单》。并负责在项目正式上线后与合作机构的沟通及联合宣传的工作。 (四)根据项目拓展的实际需要，对项目拓展所需费用进行预估，对需要项目经费的项目，填写《项目费用申报表》提交计划财务部及总经理室进行审核。 (五)业务部门作为项目牵头人，对项目进度进行控制和管理。 (六)在项目立项期间编写《宣传方案》，并负责与业务部门详细讨 论后确定。 (七)在项目实施期间根据《上线宣传单》负责宣传资源的整合，并 进行项目预宣传。 (八)项目正式上线后根据《宣传方案》具体的时间节点和内容正式 对外宣传。 第六条产品部作为业务产品的设计和管理部门，其主要的职能为： (一)在业务部门与合作机构和单位形成合作意向之后进行项目的可行性评估、项目实施方案的评估，提交《业务方案》，在与业务部
业务流程优化运作方案
驰宏内部模拟市场化运营流程优化设计 运作思路 一．背景介绍 云南驰宏锌锗股份有限公司成立于2000年7月18日，是一家集探矿、采矿、选矿、冶炼、化工和科研为一体的国家大型制造型企业，2008年驰宏公司提出“全面推进精细化管理，夯实内部管理”的理念，通过一年的努力，公司在“管理精细化、流程标准化、职责具体化、考核实效化”方面已经取得了初步成效。驰宏公司已经基本建立了一套完整的精细化管理标准和推进方法。 业务流程优化（Business Process Improvement）作为提升企业竞争力、增强内部运营管理能力的一个有力手段已经引起了很多的企业重视，并将业务流程的管理和优化当作日常运营管理的一个重点。为了应付严峻的经营环境，驰宏公司正在进行“内部模拟市场化运营”的管理提升活动，转换经营管理体制，提高组织竞争力。华夏基石管理咨询顾问团队运用业务流程设计与优化的方法优化驰宏内部运营流程，提升驰宏内部竞争力、增强内部运营能力，使得驰宏公司“管理精细化、流程标准化、职责标准化、考核实效化”的精细化管理目标落地夯实。 二．方案需要解决的关键问题 业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在流程优化的过程中需要具体解决的问题如下： （一）取消所有不必要的工作环节和内容 ?与相关业务部门人员进行沟通与研究，探讨某个处理、某道手续，时候否可以 取消。这个是改善工作程序、提高工作效率的最高原则，有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。 （二）合并必要的工作 ?如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。一项工作自然有分工和合作，分 工的目的，或是由于专业的需要而提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是基于以上目的，就需要对这些工作进行合并，以达到提高效率，简化工作步骤的目的。 （三）程序的合理重排 ?取消和合并流程后，还要将所有程序按照合理的逻辑重新排顺序，或者在改变 其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤。
项目管理整体实施方案内容及工作流程.
项目管理整体实施方案内容及工作流程 （一）项目管理整体实施方案 项目管理机构是项目建设期间业主聘请，负责完成项目工程管理、验收和交付使用的管理工作。对本工程中出现的质量、进度和投资问题向业主提供咨询意见，并在业主的授权范围内，对设计单位、施工单位、监理单位等参建单位行使一定的管理职能，是工程建设的关键参与者。 业主的需要就是我们的工作内容，建设管理服务的工作内容包括三个部分，第一部分是向业主提供专业化的咨询服务，作为业主的智囊和“脑的延升”，为业主决策提供支持；第二部分是受业主委托进行项目管理，作为业主的帮手和“手的延长”，为业主承担项目管理任务；第三部分是作为业主项目管理的备用团队，随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。 因此，在本工程建设中，我公司将当好业主的忠实代表，作好业主的指挥员和协调员，为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作。主要内容如下：工程管理主要工作 1、本工程施工管理总体要求：对工程的投资、质量和建设工期采用科学的方法和手段进行控制，进行工程建设合同、安全监督、文明施工、信息管理、协调有关单位之间的关系，向业主提交完整的档案资料，参与工程的交工和竣工验收。 2、熟悉设计文件内容，审查设计文件的规范性、工艺的先进性
和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等。 3、代表业主审查各项设计变更，提出意见与优化建议。 4、对设计中出现的重大问题和情况，及时向业主反馈，并协调业主与设计单位进行磋商，寻求解决办法。 5、组织设计单位进行现场设计交底。审核承建单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复。 6、检查工程承建单位的开工准备工作。 7、审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等，并提出审核意见。 8、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。 9、工程进度控制：提出工程控制性进度目标，并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时，及时提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。 10、施工质量控制：审查承建单位的质量控制体系和措施，核实质量文件。依据工程建设合同文件、设计文件、技术规范与质量检验标准，对施工前准备工作进行检查，对施工工序与资源投入进行监督，以单元工程为基础，对重点工序和关键部位进行旁站，对基础工程、主体工程、设备安装工程等分部及其分项工程的质量进行检查、签证、和施工质量的评价。组织质量事故调查，分类评定
业务员每日工作流程方案
业务员每日工作计划 业务人员工作内容 流程及要求 一、工作内容及流程 1、准备工作：a、路线安排b、需要拜访和联系的客户的详细资料c、销售工具：答应客户应办未办事项 2、早9点之前出发。 4、晚16：40到公司。 (1)、销售员汇总个人业绩以及一天的总结。（拜访客户的情况；收获和市场的难题） (2)、新客户加入档案做好记录以便下次拜访 (3)、信息整理反馈 二、工作要求 销售人员在前一个工作日内必须准备收集有效的客户资料（公司行业，公司性质），进行分析，为第二日的工作进度作准备（每天的准备的资料和信息需要负责任进行核实确认忽悠作弊的一律惩罚，严重的做辞退处理）电话销售和预约每天不得低于每日定制的任务违者进行惩罚（特殊情况说明） 1、每天按照工作计划和详细的方案拜访（根据业务员的销售情况暂不做具体的数据） 2、每天晚会需要汇报业务员的日工作总结。 3、工作总结的内容：具体的工作内容、销售情况、销售中遇到的问题（包括客户的问题），销售额 5、电话二十四小时开机，如果没能接听公司电话，在看到未接电话后，必须回复。 6、业务人员在工作时间内不得随意窜区或做与业务无关的事，发现一次罚款20元，发现3次，立即开除。 7、每周一所有业务人员必须做到个人一周工作的指标；目标认真详细填写，早会上交负责人。 三、有特殊情况时，应该及时与领导沟通，得到答复后，按照领导指示进行办理。有特殊工作时，必须服从领导安排，按时完成交待工作。 四：每天；每周的工作总结所有业务员需用书面形式进行呈现总结 电话销售：电话销售包含两部分， 1）、电话预约、电话拜访 1、电话预约，每个工作日晚上要提前准备好50个有效的资料，作为第二天电销的资料， 2、每天要联系二十个有效客户资源签单10个（能够签单的企业） 网络销售：个人送事业和实体、企业送商城 1、个人送事业以网络销售和传单为主(传单加上拜访）网络销售直接面对论坛贴吧、QQ
流程化管理实施方案1.doc
流程化管理实施方案1 流程化管理实施方案 为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。 一、课题的提出 企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。 企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。 二、基本思路 推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的 缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传
统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自内心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。 三、主要内容和方法 实施流程管理就必须先进行流程再造，流程再造从重新设计业务流程着手，从根本思考每一个活动的价值贡献，运用现代的科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。 （一）确定工作原则：采取先试点后推广，以点带面的方式开展，采取从下至上，再从上至下的工作步骤对现有工作内容按照岗位职责进行岗位职责分解，梳理工作流程，完善部门 职责，梳理制度文件，形成三级管理文件，提高工作的制度化、流程化和工作的标准化，保证公司运转的高效性。 （二）确定工作目标：
软件项目实施流程
软件项目实施流程————转载 软件实施是一个复杂、漫长、科学的过程，其本质是通过软件公司与使用客户的密切配合，实现软件与企业流程的紧密结合，帮助客户成功应用管理信息系统。这是一个解放生产力 的过程。 过去的2005年，本人多次参与广智KY/BBMI80项目实施工作，收益颇丰，其乐无穷，并从中深酣许多软件和管理的真谛。经过思考和总结，本人把经历的实施心得按照实施规范整理提炼出来，全文按实施流程分三部分，希望阅者指正为怀。 项目调研阶段也称项目准备阶段，是整个软件项目实施的基础和最初执行阶段。 万事开头难，好的开始又是成功的一半，这不是一个矛盾，不仅如此，调研是整个实施阶段的关键，它的成功与否直接影响整个项目的开展，并完全体现用户对软件的信心。从基本的实施方法论角度来看问题，整个项目准备阶段共分为以下几个环节的内容。 1、企业调研 整个软件实现调研过程应当在实施前完成，由销售人员和实施顾问在实施前期就需要上门进行客户调研工作。调研过程主要了解企业的发展战略和核心需求，双方对核心需求的满足能力和步骤达成一致。同时从总体的讲，企业调研与分部门调研有很大不同，他是一个对用户核心业务和核心需求的宏观解读。可以说前期调研工作做的越充分，实施过程就会越顺利，遇到的阻 力就会越少，效果就会越理想。 那么在实际的调研阶段，首先我们需要确定哪些因素呢？这就是选择好正确的调研时间、地点，初步了解被调研客户的基本情况，联系好相关的调研对象，明确工作目的、以及具体的调研的内容，这些内容是为我们实施软件做进一步的准备的。通常针对不同的客户，以及不同的领导人风格，我们可以在事先准备好需要提问的问题，并结合在自然交流过程中顺畅的提出问题，并给予当场记录。个人认为调研可以采用座谈会，圆桌会议的形式进行交流，双方人员各安排2至3名核心人物为宜。力求达到简单明了，适当加入讨论的形式开展。 所以在日常调研阶段，我们要主要了解客户的下列需求： a. 企业文化和公司组织分析，如企业渊源，部门架构，骨干员工； b. 核心竞争力，如内部资源，外部资源，主要竞争者； c. 经营模式和发展战略，如企业发展瓶颈，合作前景，行业影响力； d. 信息化基础和内部支持能力，包括过去的信息化应用、最期待的变革； 特别的，我们要在调研中，要着重注意下列细节：企业的基本运作模式，以及信息化基础，接着深入探讨其最期待的变革，然后结合我们软件提出实际业务流程的最佳解决方案，给予探讨考虑，在实际业务流程做优化，在企业宏观调控和微观执行中做整合，以获得企业各部门员工 和领导的支持。