中国企业R_D国际化的沟通机制研究
第25卷 第1期 科 研 管 理 V ol.25,N o.1 2004年 1月 Science Research M anagement Jan, 2004文章编号:1000-2995(2004)01-007-0077
中国企业R&D国际化的沟通机制研究
陈劲,童亮,景劲松2
(浙江大学管理学院,浙江杭州 310027)
摘要:沟通在R&D活动中占有相当重要的地位,而国际化的R&D对于有效的沟通提出了更大的挑战。本文在回顾前人研究的基础上,调查研究了中国企业在进行国际化R&D活动中的沟通和交流现状,并从沟通的基础设施、信任度的发展以及信息沟通和面对面沟通的平衡三方面对中国企业增强R&D国际化中的沟通提出了对策和建议。
关键词:R&D国际化;中国企业R&D;沟通
中图分类号:F279.21 文献标识码:A
1 关于R&D国际化中沟通的理论研究
在R&D管理研究中,学者们一致认同沟通对R&D项目的重要性,充分的交流和沟通有利于R&D研究人员之间以及R&D团队之间的学科交流,开阔思路,创造性的解决问题,协调全球化的R&D团队和R&D机构活动,促进R&D员工对公司文化的认同和对公司战略意图的理解,从而最终改善R&D活动的效果。
有效的利用和传递知识、交流和沟通是R&D 成功实现的基石,但是由于跨国公司将技术活动扩大到全球范围,有效的利用与传递信息和知识变得困难,因此研究由来自不同公司、不同国家、不同文化的人组成的国际创新团队中的沟通绝对有必要。R&D国际化导致了R&D分支机构在国际范围内的分散分布,R&D活动的分散性、R&D 员工的国际化以及外部合作者的增加、网络的复杂性和文化语言的不同对R&D国际化的交流和沟通带来了显著的挑战。
国际化的R&D活动使得各地分散的R&D机构形成了公司的创新网络,地理距离成为沟通的一个显著障碍,因此有效的网络运作需要复杂的全球信息技术基础设施的支持。Allen(1985)发现相隔30米及其以上距离的科学家和工程师中,每周交流的可能性大约是5%,而H ough(1972)发现中央实验室和海外子公司的面对面沟通频率随距离呈指数衰减[1]。因此众多的学者对于如何增加国际化R&D活动中的沟通进行了研究[2,3,4,5]。
R.K.M oenaert et.al(2000)等学者对国际化R&D活动的沟通进行了系统研究。他们认为,创新团队就是信息处理系统,能够成功管理国际化创新项目的组织架构就是能够将信息处理能力与信息处理要求结合起来的架构[1]。因此,在国际化创新中进行沟通有五个必要条件[1,3,6,7,8]:
(1)沟通网络的透明度。如果网络不够透明,网络中的成员在确定信息源或信息流向时就有问题。(2)知识编码化。第一,组织中不同的单位和职能部门会形成自身特有的“语言”和亚文化。第二,各国在语言、文化以及环境方面的差异使得编码更加困难。(3)知识可信度。在地理位置极度分散下的沟通,许多重要的社会/情景信息可能会
收稿日期:2003-01-14.
基金项目:本文获国家自然科学基金委管理学部主任基金资助,批准号:70141033。
作者简介:陈劲(1968—),男(汉),浙江人,浙江大学管理学院教授,博士生导师,研究方向为技术创新。
童 亮(1979—),男(汉),重庆人,浙江大学管理学院博士研究生,研究方向为技术创新。
景劲松(1969—),男(汉),河南人,浙江大学管理学院博士研究生,研究方向为技术创新。
丢失或扭曲,于是跨职能界面通常充斥着一种不
信任的气氛,这对于各职能部门的沟通造成了极大的消极影响,降低了信息的可信度。(4)沟通成本。无论是经常的、直接的沟通还是通过现代通讯技术沟通,沟通的时间成本和财务成本都是一个问题。(5)保密性。当创新活动集中在一个地方进行时,保密性才最好。R&D 国际化增大了泄密的可能性,保密目的在一定程度上妨碍了沟通。
此外,要达到有效的沟通,组织还得发展企业层面的能力和团队层面的能力。企业层面的能力包括[1,3,9]:(1)形成非正式网络,以解决自主权和控制权的矛盾;(2)创造跨职能部门的协调氛围;(3)提高沟通的基础设施水平;(4)建立一致的长期目标。团队层面的能力包括[1,2,6,9,10]:(1)建立核心团队,其职责就是管理并协调跨职能项目;(2)正确选用团队领导者,可以使得地域分散的沟通更加容易,更好地处理跨职能和跨学科的知识,降低沟通成本,增加信息保密程度、网络透明度和知识可信度;(3)非正式的工作环境和一定程度的自主对于产品开发是很重要的,但整个项目的功能、职责以及关键点必须明确指出;(4)尽早地将各个职能部门纳入项目开发中,这对于新思想移入成功的商业化过程非常关键。
值得注意的是,信息技术已经成为R&D 国际化的有力推动因素。借助现代电子通讯技术能够“缩短”地理距离,通过高效率的技术平台将分散的R&D 活动整合起来,使得各R&D 分支机构之
间,分支机构和总部之间形成一个紧密联系的网
络。但对于知识管理而言,信息技术只是一种必要的手段,其本身并不足以消除地域差异和时间差异,更无法迎接文化差异的挑战[3]。蕴涵在R&D 流程中的知识和由项目团队成员掌握的经验比成文的、显性的知识更为重要,而隐性知识几乎只能靠面对面的方式来交流。因此,面对面沟通和应用信息技术进行交流需要找到一个平衡点[8
]。
2 中国企业R&D 国际化的沟通现
状
对于中国企业来说,在海外建立的R&D 机构数量不多,但是即便如此,R&D 跨越国际的事实使得R&D 的管理出现了很大的变化。为充分了解中国企业进行国际化R&D 活动的现状,把握中国企业R&D 国际化的趋势,提出有针对性的建议,我们共发放了279份关于R&D 国际化的问卷。问卷回收的情况并不十分理想,至今我们共回收了28份问卷。考虑到中国企业R&D 国际化的程度低,以及某些企业出于资料保密的考虑而不愿填写我们的问卷,我们仍然认为问卷回收情况达到了预期的效果。问卷采用5分量表,1分表示最不赞同、与企业的实际情况最不相符或对企业的影响程度最小,5分表示非常赞同、与企业的情况最符合或对企业的影响程度最大。
图1 海外分支机构的交流与沟通情况
数据显示,被调查企业普遍重视和强调采用
信息技术进行交流沟通,总体均值为3.73。电子邮件、视频技术、电子会议以及群件等已经被中国的跨国公司广泛采用,但是采用信息技术不能达
到和面对面沟通相同的效果,借助现代通讯工具
的沟通并不能完全让人满意;另一方面由于非常强调总部的控制,对分支机构与总部之间的沟通比较看重,而对于分支机构之间的交流则不太在
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意,导致分支机构与总部之间的联系好于分支机构之间的沟通状况,对母公司和分支机构的沟通效果的评分为2.8,而对各分支机构之间的沟通效果的评分为2.22(图1)。从这个角度看,同国外企业一样,中国企业在进行跨国创新时,加强海
外分支机构之间以及同总部研发中心的交流应当成为管理国际化创新的重要课题之一,同时在面对面沟通和应用信息技术交流之间需要找到一个平衡点
。
图2 海外R&D 分支机构营造组织开放性的各种方式
从各种营造组织开放性方式的重要程度来看,被调查企业实施R&D 国际化的过程中特别强
调海外R&D 分支机构的主管和总部之间的交流和沟通,总体评价为3.93,目的在于保证R&D 分支机构充分理解企业的战略和意图。同时被调查企业还重视A 、C 、D 、E 四种方式,其整体评价分别
为3.43、3.14、3.64、3.36。但被调查企业对分支机构间人员的工作轮换以及相互介绍不同国家的
文化、社会背景、习惯重视不够,F 、G 两项评分的总体均值都小于3,在R&D 国际化还不成熟的情况下,这对于促进不同国籍的员工之间的交流和沟通可能会有不利影响(见图2)。
图3 海外R&D 分支机构R&D 项目失败的原因
在回收的问卷中,图3中的因素均被视为创
新项目失败的重要因素。资金不足的风险被各企业认为对创新项目失败的影响较其他5个因素而言要小一些,总体评价仅为2.5,表明被调查企业对于技术创新重要性认识比较深刻,R&D 项目能够得到公司有效的财务支持,其余几个因素总体均值都大于或等于3,而且相互之间的差异很小。
中国企业的R&D 国际化在很多情况下需要与国外的研发机构进行合作,或者某些R&D 项目需要多个分散在世界各地的研发机构共同参与。但是,这样的方法要求的协调成本十分昂贵,尤其是力图在跨国文化中处理与海外伙伴的关系或实现有效的交流。所以与资金支持不足相比较,与合作伙伴的关系、研发机构内的文化差异以及相互
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沟通是国际化R&D项目失败的更主要原因。
总结以上调查,可得中国企业R&D国际化中的交流与沟通具有如下特点:
(1)由于地理位置的分散、沟通成本的增加、沟通手段的发展等原因,不论是母公司与海外研发分支机构还是海外研发分支机构之间,都普遍重视和强调采用信息技术进行交流沟通,但是正如我们所分析的,面对面的沟通不可替代,采用信息技术不能达到和面对面沟通的效果。
(2)企业普遍认同沟通对R&D项目的重要性,并采取了各种方式来营造组织开放性,以促进沟通。
(3)虽然沟通的重要程度得到了认识,但无论是被调查企业R&D分支机构和总部之间的沟通效果还是R&D分支机构之间的交流和沟通情况都不是非常理想,还有待于进一步的改进。R&D国际化对处于变化环境中的相互依赖的全球活动需要整合,需要创造能充分进行信息加工的控制机制。而中国企业R&D国际化的管理能力不高,技术创新的整合网络欠佳。这已被视为国际化R&D项目失败的重要原因。
3 中国企业实施R&D国际化的沟通机制
沟通对于国际化创新活动的重要性已经毋用置疑,企业应该尽可能地促进创新流程中的有效沟通。除了在组织结构的设计上为有效沟通创造必要条件外,中国企业还应在以下几个方面增强自己的能力:
3沟通的基础设施
近年来,高速发展的信息资源和信息技术为管理跨国创新提供了新的机会,视频会议系统和远程登录系统以很低的变动成本提供了比较有效的沟通模式,增加了许多原来根本就没有的信息共享,这样就为团队成员提供了更多的信息交流的机会。甚至可以说,如果没有现代的信息和通讯技术,那么也不会存在跨国创新项目[3,5]。所以,中国企业要实现真正的R&D国际化,必须应用现代通讯技术在企业内部建立起功能强大的信息网络,实现知识流动和知识共享。
3信任度的发展
我们的案例研究和问卷调查也得出这样的结论:信息技术可以促进显性知识的交换,并逐渐代替了在各分支机构间来回奔波的情况,但员工之间的关系和信任是有效沟通的基础。蕴涵在技术创新流程中的知识和由项目团队成员掌握的经验比成文的、显性的知识更为重要,而隐性知识几乎只能靠面对面的方式来交流。另外,交流要维持一定的频率,否则双方的信任程度就会降低,使得沟通没有意义。现在的电子通信处理常规事务方面非常高效,却很难处理人际关系和感情上的问题,而且容易导致泄密[1]。如果没有面对面的沟通,要消除文化差异就会变得更加困难,特别是在构建团队精神的项目早期,团队内部的相互信任非常重要。
(1)参与是信任度建设的决定性前提 沟通决定了参与项目各团队的态度和行为。那些在网络中受到普遍支持的人做出的决策能得到更好地执行,如果没有广泛的参与,各方很难达成一致。参加正式会议和决策过程只是建立信任氛围的第一步,公司的高层管理者还应该让员工参与国际化创新项目的管理成为一种企业文化。在全程参与项目管理的过程中,人与人之间会建立起牢固的合作关系,也树立起他们对上级领导的信任。
(2)营造组织开放性,有利于在组织内部建立公平公正的信念 公平不能简单地依靠组织结构设计来实现,它必须通过管理语言和行为予以强化,尤其是各个团队的领导者。关于增减海外分支机构的数目、创新项目的决定、各分支机构任务的分配等一系列决定都应该在透明、理性的沟通网络中做出,而不是“暗箱操作”。这样的决定本身也许会带来一定的矛盾,但由此带来的公平感可以保护并增进信任度。
经过对营造组织开放性与沟通效果、创新项目失败因素之间的相关分析,我们可以对组织开放性的好处有进一步的了解(见表1)。
所以,我们认为目前中国企业着力于营造组织开放性的方法虽然是多样的,但其效果并不完全相同。在未来几年内企业在跨国创新的过程中,应当尽量促进海外研发分支机构的经理和研发人员的经常性联系(A);促进海外研发分支机构的经理及管理人员经常性的和母公司研发总部
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交流和沟通(B );在海外研发分支机构经常性的召开正式和非正式的研讨会(C );组织国际性的团队,鼓励不同国家的研究人员之间建立个人联系和相互影响(E )。当然,目前许多国内企业已经开始了这方面的实践。而目前中国企业运用得较多的其他三种方式(D 、F 、G )在调查中并没有体现出其应有的效果,建议只有在企业相关资源比
较丰富,有足够的人力物力情况下再实行。需要注意的是,国外文献中常常提到以工作轮换、调动R&D 人员等方式进行隐性知识的交流,而中国企
业对这方面的重视明显不够。也许目前中国企业R&D 国际化刚刚起步,还没有意识到这种方式的重要性,但要发展成为一体化的创新网络,隐性知识的交流是非常重要的因素。
表1 用不同方式营造组织开放性的效果
A
B C D E F G 沟通
效果
母公司和分支机构之间
相关系数0.4300.3870.63530.4620.73330.2120.374显著性0.1070.1350.0240.0890.0080.2780.144分支机构之间
相关系数0.68530.4240.69030.4610.5600.7800.542显著性0.0210.1280.0200.1060.0580.0070.066创新项目失败原因中的
沟通因素外国研究人员和中国研究人员之
间交流困难相关系数-0.5353-0.5733-0.506-0.193-0.452-0.392-0.071显著性0.0450.0330.0560.2840.0810.1160.418母公司和分支机
构之间交流困难
相关系数-0.418-0.6483-0.423-0.152-0.6653-0.1830.055显著性
0.100
0.016
0.098
0.328
0.026
0.295
0.436
3.C orrelation is significant at .05level (2-tailed )
注:A -G 的具体含义见图2
(3)项目经理的能力有利于促进信任度建设 国际化创新项目需要能力高超的专业项目经理,他能够适应不同的文化,调和不同人的需要,并得到团队成员的拥护[2,3]。现阶段,许多中国企业选择项目经理的标准是“最容易找到的,而不是最合适的”,技术知识对于跨国项目来说远远不够。对于准备进行R&D 国际化的企业而言,首要的人力资源管理就是项目经理的选择。
3信息沟通和面对面沟通的平衡
正如前文分析的,利用信息技术沟通还无法完全代替面对面的沟通,隐性知识的学习主要还是通过直接沟通实现的,但要将面对面沟通作为主要的沟通形式,成本(包括时间成本与财务成本)是多数公司面临着的一个显著障碍。于是,有必要在找到平衡方案来达到有效的沟通。
在R&D 国际化的初期,公司战略导向是针对国内市场的,创新活动几乎全部在国内进行,海外分支机构与公司总部的知识流动很多时候是单向而简单的:即海外分支机构根据公司总部的指示,将了解的技术动态特别是在和企业在国内市场竞争的国外企业所采用的技术和知识动向传递给公
司的技术中心,由国内的研发中心安排研发项目;同时,这些知识在海外分支机构之间流动的情况很少出现。显然,这些知识很多是显性知识,能够通过规范的形式传递。信息基础设施网络的建设以及保持通过信息技术进行联系应该是这一阶段的沟通重点。
在R&D 国际化的发展阶段,海外分支机构已经开始承担某些产品开发的任务,其创造的知识在某些情况下也会向国内的技术中心转移,这就大大增加了沟通的复杂性。同时这个阶段的知识流动虽然是以公司总部与分支机构之间的双向流动为主,但分支机构之间的相互知识转移的情形开始出现。要保证组织学习的可能性,ABB 公司的经验值得借鉴[7]。ABB 采用自上而下的技术战略,同时它设立了一个技术管理团队(T echnology Management T eam ,T MT ),为公司的研发制订运作计划,并明确各个经营部门的职责。公司低层的团队与T MT 主要用面对面的方式沟通,但它们各自的协调更多的是用信息技术。不同层次间的直接联系由专人负责。这种模式为ABB 带来了巨大的成功。
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在R&D国际化的成熟阶段,由于各海外分支机构的高度专业化,而且组织模式中已不存在绝对的中心机构,公司创新项目往往需要各个分支机构的紧密合作,各个分支机构的经验交流以及工作进程沟通显得非常重要。随着更为高级的信息技术的出现(甚至可能传送触觉信息)以及社会观念的改变,信息技术的进一步使用仍将成为主要的沟通方式;另一方面,这个阶段的知识流动是多向流动,各网络节点之间的知识转移将会成为主流的沟通模式,隐性知识在交流内容中所占的比重大大增加,而且往往是整个流程顺利进行关键所在,那么面对面沟通所带来的效益仍然会远远大于利用信息技术进行沟通。而且进入国际化的成熟阶段后,企业实力已经很强,有这样的经济能力促进较为广泛的面对面沟通。因此这个阶段的企业应该对信息技术和面对面沟通给予同样的关注。
4 结语
进行国际化的R&D活动,地理距离的遥远将会对组织产生强大的离心力,而创造性的发挥需要弱化自上而下的控制力度。而现阶段,中国大多数企业由于受到自身实力以及国情的影响,在R&D国际化方面都基本上处于空白或者起步阶段,对于R&D国际化的各个方面了解不够深入,对于如何促进国际化R&D流程中的沟通,缺乏必要的经验。中国企业必须综合组织内外部的观点和能力,保证组织内部沟通渠道畅通,充分整合各分支机构的专业化能力,利用先进的信息技术建立沟通平台,营造组织开放性,增强R&D机构间相互信任程度,同时寻求信息技术与面对面沟通的平衡,建立一套针对分散创新活动的沟通协调机制,这是进一步提高技术能力、实施R&D国际化战略的关键问题之一。
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R esearch on communication system in Chinese R&D internationalization
Chen Jin ,T ong Liang ,Jing Jin -s ong
(School of Management ,Zhejiang U niversity ,H angzhou 310027,China)
Abstract :C ommunication plays a very important role in R&D ,while international R&D has offered great challenges to effective commu 2nication.Based on a brief review of previous literature ,this paper researches the current
situation of communication in Chinese R&D in 2ternationalization.At last ,s ome countermeasures from three aspects —construction of basic in frastructure ,development of credit and bal 2ance between technology -based communication and face -to -face communication -are given out to improve communication of Chinese R&D internationalization.
K ey w ords :R&D internationalization ;Chinese R&D ;communication
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公司内部沟通机制1
公司内部沟通机制 第一章总则 第一条制定目的 为提高工作效率，避免出现因内部各环节沟通不及时或不顺畅导致的工作脱节、推诿现象，根据公司管理要求及公司实际工作的需要，特制定本制度。 第二条适用范围 集团公司所有在职人员。 第二章沟通机制管理 第三条行政部门权责 一、总经理召开的会议、公司例会、临时性会议的通知、 召集，会议资料的准备，会议记录，会议决议追踪及呈 报； 二、总经理信箱（传统信箱以及电子信箱）的管理，定 期收、发； 三、企业制度、正式文件的颁发、发行； 四、公司决议事项和总经理指令的通知、传达； 五、有关事物的联络、协调、催办。 第四条其他各部门主管权责 一、出席要求参加的会议、执行会议决议； 二、根据会议要求、上级指示或工作需要，向所属部门、 员工传达会议决议及公司的政策、规章、要求等；
三、定期或不定期向总经理或分管副总经理作述职汇 报，及相关业务状况的呈报； 四、部门会议的通知、召集、会议资料的准备、会议决 议追踪及呈报； 五、有关事务的联络、协调、催办。 第三章沟通机制内容 第五条沟通形式 一、正式的文件沟通； 二、会议沟通：例行性会议、临时性会议； 三、非正式场合、非正规形式的沟通（公司电子邮箱、 个别交谈等）； 四、总经理私人信箱； 五、网络平台：公司主页、企业论坛等； 六、公告栏、员工天地等； 七、合理化建议的征集。 第六条具体内容 一、正式的文件沟通 1、规章、制度类文件 规定各种规章制度及作业程序、作业规范、操作标准并经相关权责主管审核、批准的正式文件，有专一主题、格式、适用期长，一般不针对具体个人、具体时间，并在相应范围内必须遵循的基础性制度；
中国企业国际化
中国企业国际化 自2001年12月11日中国成为WTO的第143个正式成员以来。我国企业国际化经营取得了快速发展。2006年末中国对外直接投资存量906.3亿美元，共分布在全球172个国家和地区。目前境外中资企业的经营领域已从贸易、航运和餐饮等，逐步拓展到生产加工、资源开发、农业合作、研究开发和咨询服务等众多领域。对外投资方式也由早期的建点办“窗口”，发展到投资办厂带动跨国并购、股权置换、境外上市、设立研发中心、创办工业园区、科技园区等多种形式。国际化已成为越来越多的企业特别是大中型企业的长远战略。 企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。 就单个企业来说，企业国际化是指企业的生产国际化、销售国际化和管理国际化。 就所有企业来说，企业国际化是指企业的内含国际化和外延国际化。所谓企业的内含国际化是指企业通过技术、人才、服务等非物质性的生产要素而实现的企业国际化。所谓企业的外延国际化是指企业通过资金、设备、厂房等物质性的生产要素而实现的企业国际化；就企业活动的方向来说，企业国际化包括内向国际化和外向国际化两个方面。企业内向国际化是指企业通过直接或间接进口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有进口贸易、三来一补、合资合营、购买技术专利、成为外国公司的子公司或分公司。企业外
向国际化是指企业通过直接或间接出口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有出口贸易、国外合资合营、技术转让、国外合同的签订、在国外建立子公司或分公司。 国际化大致可分为两部分：（1）内向国际化：是指一国通过吸引国外跨国公司投资国内产业、引进先进技术、管理经验和竞争机制，带动本国企业向国际化发展的过程。（2）外向国际化：是指一国企业积极向外扩张，把生产经营环节延伸至国外，开辟国外市场和原料来源地，以国内为基础，在国际市场上开展竞争的过程。 在开拓国际市场制定国际化战略时，首先需要考虑的是为何要国际化，是为了国际市场存在的潜在机会？为了确保充足的原材料供给？还是为了确保生产的低成本？又或是为了利用规模经济的优势？企业的国际化战略应该表明一下几点：（1）企业的经营领域；（2）找出企业经营领域方面的差别优势；（3）指出企业战略推进步骤及大体的安排时间；（4）期望取得的目标成果。 实际上企业进行国际化的理由是十分充分的，并且不止一个，关键问题是在走向国际化后，企业是否能最大化地增加自身的商业价值。对于一些企业国际化也许具有一定的商业意义，但对其他企业则完全不是这样。
内部沟通机制完整
构建有效的内部沟通机制，创造和谐的工作环境 医管三期马晓衡 医院管理中的医疗服务质量的管理是重点。医疗服务是一种特殊的服务，其结果直接关系到人的生命。医疗工作是一个高智力的工作，保持员工的工作积极性是保证服务质量的关键。建立有效的内部沟通机制，创造和谐的工作环境可以使员工保持快乐的心情、提高工作效率，建立良好的工作关系，进而提高服务质量。 1．沟通的概念 沟通是指人们把信息、观念和想法，通过一定的符号形式，传递给别人的活动过程。它是管理活动和管理行为中重要的组成部分。沟通可分为外部沟通和内部沟通两种形式。内部沟通可以使组织内部人员交流与传递组织信息，为组织决策提供依据，使内部相互协调，增强团队精神。 内部沟通有多种形式，按照沟通工具可分为电话沟通、会议沟通、书信沟通和新型电子技术沟通；按照沟通程序是否经过组织事先安排可分为正式沟通和非正式沟通，正式沟通根据沟通的方向又可分为纵向（自上而下或自下而上）、横向和斜向的沟通。按照沟通方向的可逆性分类，沟通还可分为单向沟通和双向沟通 2．内部沟通的意义 判定一个医院是否充满活力具有发展潜力，并非仅仅看其投资收益回报的高低，更重要的是看其内部是否建立起一套成熟、完善的沟通体系，进而营造出互相信任、令人满意的员工关系，使医院有着更强的凝聚力和向心力，以此高效地实现管理目标，保持长期持续发展的动力。 内部沟通渠道顺畅，可以使得各种管理信息得以及时地传达和反馈，促进员工之间加强合作，培养团队精神，提高医院内部的运行效率。并可以加强员工之间的团结，以便彼此了解，为实现目标共同努力。特别是可以在最大程度上减少人力、财物、时间等资源的浪费，使各部门间更好地合作，避免不必要的损失，
中国企业国际化策略
中国企业“走出去”的策略 一、什么是“走出去”战略 “走出去”战略有广义与狭义之分，广义的“走出去”战略指的是使中国的产品、服务、资本、技术、劳动力、管理，以及中国的企业本身走向国际市场，到国外去投资建厂，去开展竞争与合作。“走出去”战略又称国际化经营战略、海外经营战略和跨国经营战略或全球化经营战略。“走出去”是与“请进来”相互对应的，“走出去”与“请进来”构成了中国对外开放的两个重要方面。 为应对中国经济“新常态”和全球经济进一步融合的趋势，中国制定了以“一带一路”为核心的新型对外开放战略，亚投行和丝路基金的成立，标志着中国经济“走出去”迈出了重要步伐。早在20世纪70年代，日本政府就把支持企业境外投资作为重要的国家战略，并辅之以政策性金融的大力支持。 二、中国为什么要“走出去” 一国经济归根到底取决于本国资本的积累能力和资源使用效率，仅仅依靠外来资本的集聚来支撑本国的工业化进程是不能持久的。当下，中国需要通过“走出去”的方式拓展全球资源、重构全球价值链、实现全面战略升级。从改革开放以来的情况看，随着资产规模、国内储蓄、结构调整等方面的发展与变化，中国已经具备了大规模赴海外投资的相应条件。 在政府层面上有如下四个原因。第一是为了保证能源和资源安全，很多资金都投资在能源、资源领域。第二是外汇储备多元化，中国外汇储备多，且大量集中在美元。金融危机爆发后，很多国内经济学家都在讨论外汇储备如何实现多元化，以分散风险，同时也涉及中国海外资产收益率偏低的问题。第三是产能合作，主要是为了寻求比较优势，中国的劳动力成本一直在上升，纺织业已经开始向柬埔寨等国转移。第四是提升技术水平和获取技术溢出。 从企业或企业家层面看有如下五个原因：一是对财产权利和契约权利的保障。企业对财产安全和契约执行常表现出担心，比如法院判决后，可能还是难以尽快
内部沟通机制
一、部门之间沟通障碍存在的原因 1. 企业专业化的分工导致的各部门工作目标的差异。分工的专业化是提高效率的有效途径，也是各部门进行划分的标准。企业的经营活动往往需要经过多个部门、环节的处理。虽然企业有整体上的目标，但划分到各个部门时，会因不同的侧重而致使目标的差异性，如公司的销售部门侧重于市场需求，愿意卖有大量需求的产品；但对于公司的生产部门来说，侧重于产量，需求大产品的可能在生产上有一定的困难，不利于产量的提高。由此可见，部门之间由于绩效考核的不同产生目标的不同，会存在一定的矛盾性，成为部门之间沟通有效性的障碍。 2. 公司内部没有形成有效沟通的机制。公司内部的沟通缺乏一个平台，各部门之间的沟通大部分是临时性的、个人性的，而不是一种有规律的集体的行为，由于受到部门内部各项繁琐事物的牵绊，部门之间的沟通往往就不受到重视，产生一系列的问题，可以说，建立一个有效的沟通机制是克服沟通障碍的根本的方法。 3. 沟通意识和沟通氛围的缺乏。企业中的部门之间、甚至是在部门的内部，由于成员缺乏沟通的意识，从来不主动寻求沟通，比起与其他部门合作解决问题，更倾向于孤军奋战，而这种有个人沟通意识上的缺乏往往造成企业整体上沟通氛围的缺失，从而不利于跨部门的有效沟通的开展。 4. 沟通能力欠缺。在很多时候，遇到问题时，缺乏通过沟通来解决的观念，往往会搬出上司，甚至是上司的上司来进行协调，绕了很大的圈子，也耽误了自己和上司的时间，导致沟通成本的高昂。这就是由于员工沟通技巧上、能力上的不足，并且不能换位思考造成的。当员工不了解其他部门运作时，只从自身部门的角度考虑问题，一旦其他部门不配合就产生抱怨的情绪，由此更引发了沟通的障碍。 二、部门之间如何提高沟通协作的效率 1. 明确各部门的职责范围。分工在企业中是需要的，各部门职能的划分也是必须进行的。明确部门所属的职能范围，并同时分清楚哪些属于部门之间协作的范畴，从而更有针对性地解决问题，同时会在部门之间形成合作的观念，而不只是单单强调自己部门的重要性。 2. 有效整合各部门目标。由于各部门职能的划分致使其目标在整体上的不一致性，甚至会出现矛盾。是由于部门利益、小团体利益的存在而产生的。由此，应该整合各部门各自为政的目标，在整体利益最大化的前提下，合理去调整各个部门的目标，保证符合企业的大方向，达到各部门相协调的效果。同时改变相应的绩效考核的标准，与整体的目标相一致，不是在一个割裂的环境下进行绩效标准的制定，从而达到部门之间有效的协调和协作，有利于沟通的顺利进行。 3. 改变绩效管理模式。将在部门之间经常出现的一些协作性的问题，纳入到考核中来，完善绩效考核的体系，从而有利于各个部门之间沟通的加强，协作问题的改善。 4. 提倡沟通文化，建立沟通机制。员工沟通意识的缺乏很重要的原因来自于企业对于沟通文化的重视性不高。没有在企业内部形成有效沟通的机制和倡导沟通的文化。从公司的主管开始以身作则，可以有效引导员工对于沟通的重视，形成沟通的氛围；在员工培训中，强调有效的沟通，不论是在部门内部还是部门之间；还可以通过建立“客户”意识，来提高沟通的效率。每一个需要进行协作的部门都当成是“客户”，把客户的满意，当成工作的职责，可以形成制度上的约束，并在未来成为员工的习惯，真正融入到企业文化中来。并通过有效沟通机制和平台的建立，使员工在进行部门之间沟通时有有效的途径。 5. 提高沟通技能。沟通被成为是一项艺术。部门之间的沟通，作为组织内部最难的沟通方式，更要重视沟通的艺术。沟通技能的提高，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。在公司内部各部门之间的沟通中，往往急于表达而疏于倾听，更重视自己部门的要求而不考虑协作部门的诉求。如果双方或至少一方多一些专注倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，沟通的准确、省时、较少冲突性，也就是沟通的有效性会大大提高，沟通的效率也会有所改善。 6. 提高沟通意识。企业中的员工往往在遇到问题时更愿意自己解决，而不是靠部门之间的协作，主要是沟通意识上的缺乏，其中最重要的原因是嫌麻烦。部门之间除了在开会中进行沟通之外，还要时刻保
中国企业国际化模式
09工商（1）班陈茹0916101029 中国企业国际化模式 摘要 随着全球经济一体化的不断发展，越来越多的中国企业走出国门，走向世界，参与到全球经济竞争的格局中。这其中有避开贸易壁垒的考虑，有拓宽国际市场的战略要求，有获得战略性资源的需求，有为了学习西方先进管理知识技能等不同的战略目的。中国加入世贸组织后，中国企业加大了海外投资的不法与力度，其中有成功更有失误。如何分析和解决这些暴露出来的问题，就提上了议事日程，这关系到我国企业国际化进程的成功与否。 本文主要是探讨中国企业国际化经营过程中遇到的问题与启示，为我国企业的国际化经营提供一些经验与借鉴之处。 论文共分为五部分。第一部分简要阐述了现代企业国际化理论概述，包括国际贸易理论与企业国际化动因理论（侧重于发展中国家）。第二部分简要介绍了MIV扩张战略模式。第三部分对华为技术有限公司的国际化和行业竞争状况进行分析。第四部分阐述了华为的国际化战略。第五部分是启示与反思。 一、现代企业国际化理论概述 1.1现代企业国际化经营 企业的国际化经营，是指企业通过对外贸易或直接投资等国际经济合作形式进行的一系列经济活动，它包括跨国经营（经营范围只是几个国家）、多国经营（此种战略侧重于产品和营销定制化以适应不同国家的需求）、全球化经营（经营范围为全球）等不同的形式。而目前中国企业的国际化进程正逐步从国际贸易向国际投资、从南南合作向南北合作、从仅对单一国家投资到逐渐对多个国家进行投资的跨国和全球化方向发展。企业国际化经营方式有进出口贸易、特许经营、合资企业、并购、战略联盟等。
1.2企业国际化理论 企业国际化理论为国际贸易理论与企业国际化动因理论的结合。 1.2.1国际贸易理论 国际贸易理论的演进经历了绝对优势理论、比较优势理论和要素禀赋论、新贸易理论、竞争优势理论和新-新贸易理论几个阶段。 但通观比较优势理论之后的各种国际贸易理论，可以发现它们几乎都受到比较优势理论的影响，甚至一些理论就建立在比较优势理论基础之上，因此，可以说，比较优势理论的研究始终是国际贸易理论发展的主线与核心。 比较优势理论──2*2*1模型（2国、2种产品、1种生产要素） 李嘉图提出的比较优势理论可以简单地概括为一个国家可以通过其在生产效率方面具有比较优势的商品的出口和具有比较劣势的商品的进口，来增加自身的福利。在该理论中，发生国际贸易的关键在于比较，即不同商品的相对成本比较，国际贸易的利益及其流向都取决于每种最终产品的机会成本。 1.2.2企业国际化动因理论 国际贸易理论的研究对象是贸易行为，而企业的国际化却有多种形式，并不是只有贸易。所以，国际贸易理论并不能解释企业国际化的全部内容。此外，国际贸易理论主要以发达国家及其企业为研究对象，未能对发展中国家的企业国际化作出有说服力的解释。而企业国际化动因理论则比较全面地解释了企业国际化的发生原因，同时还支出了发展中国家企业与发达国家企业国际形式、动因的区别。 发达国家企业国家化动因的理论发展中国家企业国际化动因的理论垄断优势理论小规模技术理论 内部化理论技术地方化理论
中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦
中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦 中国最新的一次国际化并购发生在非洲。9月初,因为利比亚政府反对,中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。 然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。事实上,从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。 中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。 在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。 “金钱不是万能的” 能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。 成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。 2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。 而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。2007年5月,中投斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买了黑石近10%的股票。 然而,在近日大连举行的夏季达沃斯论坛上,国务院国资委主任李荣融却泼了盆冷水,他说,国有企业应该对海外并购持谨慎态度,避免在未来的战略收购中出现决策失误。 今年上半年约有150家国有企业已经在国内外寻求并购机会,李荣融却建议这些企业未来保持谨慎,因为任何海外并购的最终目的都是提高公司的竞争力。李荣融还称,如果不能实现这一目的,任何并购都是不妥当的。 中国能源企业近几年的行动已经令人眼花缭乱,然而遇到的阻力也显然越来越大,其中最重要的就是当地政府以国家安全为由的担心。 例如9月初,收购拥有利比亚油田的加拿大Verenex能源公司时,该公司在给中石油的回应中称,他们面临巨大压力,不得不考虑按照利比亚政府的意愿,将公司折价出售给该国一家当地的投资基金。 “中石油、中石化最大的失误可能是目标暴露得太早,而且方式过于直白。当中石油表明要收购利比亚、安哥拉的石油资产时,一下子把收购价拍了出来,别人看到的不是你很有实力,而是感觉到压力,感觉到威胁。”国内某媒体刊载的专家观点如此认为。 该专家同时发布的观点是,中国能源巨头非常有实力,但是,“金钱不是万能的。” 资本诱惑与国家安全压力的对决 尽管中石油、中石化等近期收购海外油田资源的行动不时受阻,但毕竟中国能源巨头们也时常成功地进行了收购行动,而中铝收购力拓部分股权的合作则几乎完全以遗憾告终。 “除了中铝,都是赢家”、“北京再见,必和必拓你好!”今年6月6日,澳大利亚报纸对力拓中
公司内部沟通制度(方案).doc
武汉兴泰重工设备技术有限公司 内部沟通制度 一、概要 未来企业的竞争是管理的竞争，而竞争的焦点在于企业成员之间及其外部组织的有效沟通上。良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，并能使员工关系和谐，同时也能建立有效健康的问题反映及解决机制，为企业保持稳定和持续发展提供必要的保障。 1、目的 为了建立有效的沟通机制，搭建沟通平台，使公司部门内部及跨部门之间的沟通效率明显提高，避免出现问题相互推诿扯皮的现象，保证公司的管理水平进入一个新的阶段，公司特制定本制度。 2、适用范围 本制度适用于公司各部门 3、意义 实现企业内有效的沟通，可以增强团队凝聚力和战斗力，提高工作效率，实现资源共享，信息畅通，营造良好的企业文化氛围，促进员工共同成长，保障公司内部的良性发展。 二、沟通心态 沟通从心开始，良好的心态是建立长效沟通机制的思想基础。在企业内部要倡导真诚、坦率、相互信任、相互帮助的沟通氛围，企业每个员工都应该真诚待人、真诚做事、真诚沟通，经常做到换位思考、相互尊重、以诚相待。换位思考是沟通的技巧，相互尊重是沟通的前提，以诚相待是沟通要求。 1、尊重的心 企业内员工都应像尊重自己一样尊重他人，始终保持一颗平等的心态，更多强调他人的重要性。
2、合作的心 许多事情不是只有自己做好就可以，还需要其它人的配合与支持才有可能完成。通过合作关系的确立，可以改善企业的工作氛围和沟通氛围。 3、服务的心 企业内员工都应把他人当成自己的客户来服务，努力让客户满意。 4、赏识的心 学会欣赏他人而非一味的指责，并让对方知道，使对方受到激励。 5、分享的心 分享是最好的学习态度，也是最好的企业文化氛围，在工作中不断的分享知识、分享经验、分享目标、分享一切，这也为企业建立有效的沟通制造了良好的氛围。 三、沟通渠道 1、各部门内完善《员工定期沟通制度》，并进行非定期会议、座谈会等，增加交流次数，提高员工主观能动性； 2、跨部门之间制定定期和非定期的互动计划，各种技术、管理交流会等，就特定的项目、内容进行有目的性的讨论，可以是两个部门间，也可以是多个部门间或是面向全体员工。 3、通过建立经理信箱、公司局域网络等新的沟通渠道，或鼓励员工在非正式渠道发表意见，比如用餐、聚会时间，结合传统的面谈、电话、信件等，使员工能够以自己擅长的方式进行最佳的沟通，从而提高沟通效率和效果。 四、沟通方式 1、面谈 A、总经理与各单位部长每月须有一次面谈，针对公司政策、公司发展状况、工作目标等问题进行深入交流，收集各类意见和建议。 B、各单位部长与该部门员工随时面谈，针对工作目标完成情况、
(经营管理)中国企业的国际化经营之路
企业一定是在各种环境的锻炼下，才会真正成长起来。九七金融危机，虽然造成了韩国多家企业破产，但也为三星、LG的崛起奠定的环境。从我国企业的来看，总体上应该是正处于走向世界，走向强盛的发展阶段。中国经济能否在全球崛起，取决于中国企业能否在全球崛起。对于中国企业的全球化发展之路，总体上应该乐观的。 虽然的在战略上，我国企业参与全球化的竞争，必然会造就中国企业的崛起，但是，也应该看到一些不利于因素在制约着中国企业在国际上的发展。这些因素包括： 1、国内消费市场 消费与生产是统一的，近些日子的物价上涨，应该说有部分原因归结于中国消费者与生产者的脱节。我国人员薪资占GDP的比例可以看出，我国GDP增长的财富相当大一部分并没有转化为国内市场的消费力。这必须造成中国经济发展中的不平衡。必然加大企业在市场竞争中的激烈程度，反而对企业的健康成长不利。这在我国诸多行业已经反映出来。从这个意义上讲，不是微利、而是暴利才是中国经济发展中的“毒瘤”。 2、资本市场 中国企业的发展，离不开中国资本市场的发育。中国的资本市场虽然对中国企业的发展起到了相当大的作用，做出了巨大的贡献，但与中国市场经济的发展仍显得相对滞后。主要表现在没有形成适应企业发展资金需求的相对自由的资本市场；在股市二级市场上的交易资金难以真正进入企业现金流之中；总体上直接融资比例偏小等问题。中国企业要在国际上建立参与竞争，就必须要有一个较完善的资本市场的支持。 3、软件因素 虽然在硬件我们能够快速跟上国际的步伐，但是在软件环境方面，我们仍然相差很远。在软件方面，至少有几个问题会加大我国企业在国际化竞争中的难度。首先是信用问题，当一个社会把“把说话不算数”当成是智谋时，他必将受到国际上通行规则的惩罚。其次是非市场化竞争方式，当非市场化的竞争方式渗透到市场经济的各个角落时，它的效率也会低得十分惊人。而我国企业生产效率的低下，
沟通机制 (1)
建立有效的沟通机制是任何管理艺术的精髓，企业的成败在于沟通管理中。有效的沟通可以和睦共事，同心同德，形成强大的合力，推动企业的发展。反之，则会造成人际关系紧张，甚至产生对立情绪，导致人才的潜力受限，人心涣散，一盘散沙。良好的沟通能够给企业带来的不仅仅是信息的顺畅流动，更能为组织的决策与执行力提供基本的保障。 沟通的实现有赖于良好的机制，如何建立有效的沟通机制？本人在这里与大家略语探讨。 一、搭建沟通“桥梁”，无阻力沟通 企业发展强调的是团队的精诚团结，沟通的行为和过程在团队管理中起重要作用。有些管理者唯恐别人比自己强，不让员工知道，决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要相互沟通。 其实，沟通是双向的。员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓所在。 所以说，有效的激励机制的构建是在沟通机制的基础作用下来体现的，尽快打通阻滞企业内部沟通的障碍。有效沟通的方式贵在建立广泛的沟通渠道，既要有正式的沟通渠道，又要有非正式的沟通渠道，既要加强纵向沟通，又要重视横向沟通；既要了解各种沟通方式的优点和缺点，又要有针对不同对象采取不同方式的灵活手段，才能使沟通机制的运行真正有效。1、正式的沟通方式，如月度会议、周会、早会、总经理办公会、各种根据工作需要的协调会、分析会、座谈会等，这是适合决策层商议确定企业方针目标，工作布置、总结、任务要求的沟通方式。其中，采用座谈是一种广泛交流的形式，要求高层与一部分员工就企业的某些问题进行非正式的多向交流，以寻求一些解决途径。这一沟通形式的优点在于参与座谈的员工因为人数占据优势，从而从心理上克服弱势群体的思维，交流时也可畅所欲言。在实施的过程中的小问题，可当场处理；大问题，须搜集适量信息，将重要问题具体分析，以选择行动方案。应当把这一形式定期化。2、不定期召开员工大会或面谈的方式。高层主动与基层员工进行面对面、一对一的交流，从而了解员工需求的一种机制。但这一形式得到的信息真伪取决于面谈员工的心理状态。公司的重要信息直接由高层传达，有问必答，使员工各司其职，都清晰的知道自己该向谁负责、向什么负责，使员工了解、掌握本单位的最新动向、目标等信息，从而缩短员工与上层管理者之间的距离，使员工产生对组织的信任感与忠诚度。3、非正式的沟通方式，如电话沟通、信函、电子邮件等。这是适合决策层与管理层、操作层，管理层与操作层加强交流，增进了解的沟通方式。无阻力的沟通，才有企业无阻力的未来。传统的沟通方式有时一两句话很难沟通清楚，特别是远距离管理时，沟通成了一件不那么容易的事情——在网络时代，通过互联网这个沟通方式，来解决这个难题，是一种高效的交流方法，是一种必须，也是一种艺术。从信息沟通的流转过程入手，健全网络沟通渠道；重视员工的意见，领会员工的所思所想，分析存在问题的原因，主张求同存异。因为如果
企业国际化战略的三项原则
企业国际化战略的三项 原则 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
摘要：我觉得中国企业的国际化是个大的战略问题，那么既然是战略，那么就是要用最基础的战略的三段论为进行具体的分析，即一是中国企业的国际化该不该去做？二是中国企业的国际化如何去做？三是中国企业的国际化如何才能做得更久。这三个问题需要我们做出具体的分析。 最近的一段时间以来，中国企业吹起了国际化并购之风。TCL 集团，联想集团，南京汽车集团，海尔集团，中海油，中石油等中国的大牌企业都在试图在国际化的运营上做点大文章，这些已经在中国这个市场搞出很明显优势的大企业正在以一种非凡的自信心来实现自己的国际化的梦想。美国一个全球顾问公司的总裁说：中国将刮起今后10年内世界上最大的并构热。 对中国企业的国际化问题，目前主要有三种见解：一是中国企业迟早是要国际化的，以海尔为例；迟走不如早走；二是中国企业在目前根本是不需要国际化，因为中国市场本身就是一个最好的市场，目前这样的说法在一些专家中有很多的市场，三是国际化不适合所有的企业，走国际化的企业一定要认识到自己的能力是否是适合去做这件事情，如果本身缺乏这个能力，硬是要去做一个自己不适合做的事情，那么这样的国际化结果是不理想的。 我觉得中国企业的国际化是个大的战略问题，那么既然是战略，那么就是要用最基础的战略的三段论为进行具体的分析，即一是中国企业的国际化该不该去做？二是中国企业的国际化如何去
做？三是中国企业的国际化如何才能做得更久。这三个问题需要我 们做出具体的分析。 实践总是最好的途径，而实践后的结果总是最有说服力的。我 们以中国企业最有影响力的几个国际事迹来说明我们的企业在国际 化进程中所遇到的问题和应具备的基本原则。 首先我们来看看关于TTE的研究课题： 2004年8月,TCL的电视机业务与汤母逊的电视机业务合并,组 建TTE..TCL通过其多媒体公司持股67%,汤母逊则持股33%. 在TCL和汤母逊原先的业务基础之上,组建了中国,欧洲,北美, 新兴市场,策略性OEM5个利润中心. 在北美市场,已经开始对汤母逊注入的墨西哥生产基地的重组工作,把三间工厂合并为一间,整个重组计划可以在2005年第三季度完成. 2005年4月21日,TTE与汤母逊签定谅解备忘录,昂热工厂的运营模式将发生改变,昂热工厂将成为TTE的来料加工厂,汤母逊在欧洲,北镁为TTE销售电视机的业务将转让给TTE. TTE5个月以来的整合成果:中国利润中心的彩电销售上升13.4%,达到888万台,销售收入为111亿元,占TCL集团彩色电视机销售的48%,毛利率上升2%.而新兴市场的彩电销售量有305万台,较同期增长31%.销售收入到22.8亿元,占彩电总的销售额的10%. 从2005年7月开始,TTE将获得在北美,欧洲等原先属于汤母逊的销售业务,汤母逊以后只做承包商,不再参与经营,有专家认为TCL
中国企业国际化发展战略分析报告
中国企业国际化战略报告 一、中国企业国际化的进展与成绩 我国对外投资伴随改革开放走过了20多年的历程。近年来，特不是加入世贸组织以来，我国企业国际化经营取得了快速进展。2006年末中国对外直接投资存量906.3亿美元，共分布在全球172个国家和地区。目前境外中资企业的经营领域已从贸易、航运和餐饮等，逐步拓展到生产加工、资源开发、农业合作、研究开发和咨询服务等众多领域。对外投资方式也由早期的建点办“窗口”，进展到投资办厂带动跨国并购、股权置换、境外上市、设立研发中心、创办工业园区、科技园区等多种形式。20多年来，我国企业国际化经营关于提高我国的对外开放水平，增强经济进展的动力和后劲，弥补国内市场的不足，推动经济结构的调整，起到了十分重要而积极的作用。 (一)国际化经营战略提法的逐步演变及我国企业国际化经营的几个时期
早在20世纪80年代初期，国家曾明确提出在对外开放中，要进展中国企业的跨国经营，如中国国际信托投资公司、中国五矿集团等已开始对外投资活动。中共十四届五中全会确信了跨国经营是实现经济进展的重要方式。90年代后期以来，党中央、国务院审时度势，在十五大报告中明确指出“鼓舞能够发挥我国比较优势的对外投资”。在十五届二中全会上，江泽民同志指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和扶持一批有实力有优势的国有企业走出去”。2000年，“走出去”被中央正式确定为新时期的一项开放战略。2001年，《十五打算纲要》将“走出去”与对外贸易、利用外资并列为“十五”开放型经济进展的三大支柱。2002年，十六大报告指出，要“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合，全面提高对外开放水平”。2007年，党的十七大报告更是明确指出：“支持企业在研发、生产、销售等方面开展国际化经营，加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。” 迄今为止，我国企业国际化经营大致经历了以下几个进展时期。在这几个进展时期中，随着我国企业国际化战略的不断演变，
中国企业国际化战略的三项原则
中国企业国际化战略的三项原则 最近的一段时刻以来，中国企业吹起了国际化并购之风。TCL集团，联想集团，南京汽车集团，海尔集团，中海油，中石油等中国的大牌企业都在试图在国际化的运营上做点大文章，这些差不多在中国那个市场搞出专门明显优势的大企业正在以一种专门的自信心来实现自己的国际化的妄图。美国一个全球顾咨询公司的总裁讲：中国将刮起今后10年内世界上最大的并构热。 对中国企业的国际化咨询题，目前要紧有三种见解：一是中国企业迟早是要国际化的，以海尔为例；迟走不如早走；二是中国企业在目前全然是不需要国际化，因为中国市场本身确实是一个最好的市场，目前如此的讲法在一些专家中有专门多的市场，三是国际化不适合所有的企业，走国际化的企业一定要认识到自己的能力是否是适合去做这件情况，如果本身缺乏那个能力，硬是要去做一个自己不适合做的情况，那么如此的国际化结果是不理想的。 我觉得中国企业的国际化是个大的战略咨询题，那么既然是战略，那么确实是要用最基础的战略的三段论为进行具体的分析，即一是中国企业的国际化该不该去做？二是中国企业的国际化如何去做？三是中国企业的国际化如何才能做得更久。这三个咨询题需要我们做出具体的分析。 实践总是最好的途径，而实践后的结果总是最有讲服力的。我们以中国企业最有阻碍力的几个国际事迹来讲明我们的企业在国际化进程中所遇到的咨询题和应具备的差不多原则。 第一我们来看看关于TTE的研究课题：
2004年8月,TCL的电视机业务与汤母逊的电视机业务合并,组建T TE..TCL通过其多媒体公司持股67%,汤母逊则持股33%. 在TCL和汤母逊原先的业务基础之上,组建了中国,欧洲,北美,新兴市场,策略性OEM5个利润中心. 在北美市场,差不多开始对汤母逊注入的墨西哥生产基地的重组工作,把三间工厂合并为一间,整个重组打算能够在2005年第三季度完成. 2005年4月21日,TTE与汤母逊签定谅解备忘录,昂热工厂的运营模式将发生改变,昂热工厂将成为TTE的来料加工厂,汤母逊在欧洲,北镁为TTE销售电视机的业务将转让给TTE. TTE5个月以来的整合成果:中国利润中心的彩电销售上升13.4%,达到888万台,销售收入为111亿元,占TCL集团彩色电视机销售的48%,毛利率上升2%.而新兴市场的彩电销售量有305万台,较同期增长31%.销售收入到22.8亿元,占彩电总的销售额的10%. 从2005年7月开始,TTE将获得在北美,欧洲等原先属于汤母逊的销售业务,汤母逊以后只做承包商,不再参与经营,有专家认为TCL的世界市场的营销体会将面临真正的考查.而那个咨询题真正表现在TCL在中国市场上所积存的营销体会在国际化的表现中是否能够顺利的进行复制。 再看联想与IBM个人PC的合并： 目前市场调查机构IDC公布了市场调研报告,调查表明,2005年第2季度的出货量,联想在合并后重新夺回了亚太地区市场第一的位置,市场份额从2004年同期的11.7%上升到19%.销售同比大增90.9%.
中国中小企业国际化之路模式研究管理论文
中国中小企业国际化之路模式研究 小墨 摘要：改革开放以来，随着我国市场化程度的不断提高, 小企业数量不断增加，这不仅是扩大就业机会, 增加财政收入, 繁荣市场的短期政策选择, 也是建立健全社会主义市场经济体制, 实现国民经济可持续发展的长期需要。面对国际国内的双重挑战，中国中小企业走出去是必然的选择。但由于中小企业本身的局限，小企业在发展过程中也暴露出许多问题。 关键字：中小企业管理问题对策
目录 1我国中小企业在当前管理中存在的问题 (3) 1.1小企业融资中存在的问题 (3) 1.2小企业资金管理中存在的问题 (3) 1.3小企业信用低 (3) 1.4小企业人力资源管理差 (4) 1.5我国小企业信息化建设问题 (4) 2中小企业国际化经营的优势分析 (5) 4中小企业如何加强管理，提高企业竞争力 (7) 4.1加强经济管理 (7) 4.2拓展融资渠道 (7) 4.3加强经济管理 (7) 4.4努力提高企业经济财务管理人员的专业素质 (7) 4.5加强经济成本管理 (7) 4.6进行管理制度创新 (7) 5如何与创新结合，发展中小企业的特有优势 (9) 5.1从企业实际出发 (9) 5.2从基础管理着手 (9) 5.3以人为本，加强企业知识培训 (10) 5.4健全企业规章制度，做到有制可依和有制必依 (10) 6总结 (11) 参考文献 (12)
1我国中小企业在当前管理中存在的问题 1.1小企业融资中存在的问题 1．以内部融资为主,企业内部留存收益的积累是有限的, 随着企业自身生产的不断扩大, 内部融资极大地制约了企业的快速发展。2.外部融资困难,银行贷款是外部融资的重要渠道。虽然中小企业与金融机构之间已普遍建立了较为稳定的合作关系, 但由于企业规模相对较小、经营变数多且风险大、信用能力较低等一系列原因, 使得外部融资约束高于大企业。3.融资成本较高。调查结果显示, 目前我国中小企业融资成本一般包括贷款利息、基本利息和浮动部分, 浮动幅度一般在20%以上 1.2小企业资金管理中存在的问题 筹资管理效率低：1、筹资决策不科学，筹集资金不合理小企业的财务管理人员一般缺乏系统的、专业的财务管理知识，经常会由于错过了最佳的筹资时间而增加了企业的筹资成本，或者是由于没有在预定的时间内筹得足够的资金，而影响企业的正常生产经营活动。2.筹资渠道不畅，融资方式单一。小企业主要就是通过银行贷款和商业信用筹资，另外由于小企业经营风险较高，偿债能力较低，小企业可筹得的银行贷款也非常有限，所以目前我国小企业的筹资主要依靠商业信用方式。3营运资金运转不灵对货币资金管理不严，造成资金闲置或不足.应收账款回收困难，造成资金周转缓慢.存货控制薄弱，造成资金呆滞。 1.3小企业信用低 中小企业信用意识较差中小企业普遍缺乏信用基础, 信用观念薄弱。中小企业一般都没有完善的管理体制, 它们的管理模式比较简单, 它们只是期望能获得更多的利益,期望企业的短期利益, 不在乎企业失信是否有损企业的名誉, 是否妨碍企业的长远发展。中小企业信用缺乏现象普遍存在。中小企业没有可行的长远战略规划企业要想发展, 给自己定位和制定一份长远的战略规划是少不了的。但在我国, 中小企业一般没有战略规划, 这导致中小企业在中不清楚自己的定位, 不能明确自己的使命和目标, 发展盲目对政府信用的缺少大量的中小企业向政府提供虚假的财务报告,以达到其逃税避税、少纳税或者不纳税的目的, 有的企业甚至通过虚假的出口行为向国家骗取出口退税, 造成大量政府资金的流失。生产信用缺失主要表现为企业隐藏事实、欺诈消费者、追求暴利。中小企业一般没有严格的质量管理体系或认证, 有的中小企业在生产过程中使用劣质、有害的原材料, 采用非法生产的方式生产假冒伪劣产品以牟取暴利。
部门沟通机制
部门沟通机制 机制主题部门沟通 机制目标 1、各部门紧紧围绕公司的大局和利益作为部门一切工作的出发点； 2、部门之间工作配合顺畅、问题及时解决，士气提升、效率提升； 3、培养一支富有团队和创新精神，具有工作权威和战斗力的高层管理队伍； 具体要求和内 容1、沟通基本流程：一般部门之间存在问题和分歧由部门负责人协商解决，解决不了邀约其他部门负责人一起商讨，由非当事部门的一个负责人主持会议，大家开诚布公，摆事实讲道理，权衡利弊得失，最后大家举手表决，选择得票多的方案，并形成会议纪要； 2、邀约规定：受邀约人须及时响应，重要或紧急情况必须第一时间到会，一般事项须在两天内开会处理，不得请假； 3、会中轮流发言，不得抢话；要求语言精炼，直指主题，节省会议时间；可以由不同意见，但不得带情绪，更不得争吵； 4、沟通会议期间不得中途离场、不得接手机； 5、形成决议后当事部门需引导部门人员根据决议要求落实，否则追究当事部门负责人的责任； 6、部门之间的问题提交高层团队无法解决的，所有部门负责人一同承担责任，共同乐捐； 7、遵循保密原则：在会议中大家可畅所欲言，但一旦形成会议决议后，任何人不得会后乱说； 奖罚约定奖励约定:沟通机制运营正常后（经章总认定后），希望每季度有一次集体活动能参加（活动方式多样化可含提升培训在内）； 责任约定：1、沟通会议请假或中途离场的，乐捐或群内红包50元；2、会中抢话乐捐或红包20元，或俯卧撑10个；3、带情绪乐捐或红包20元；争吵双方乐捐200元；4、接听手机乐捐10元；5、高层团队无法解决提交章总的每人乐捐100元，或将专属红包发予章总；6、会后乱说给予严重警告，造成后果的承担责任，乐捐1000元；红包当事人不得自抢，所有款项用于团队活动； 检查人 约定人（签名手印）
中国企业国际化的原因和现状
中国企业国际化的原因和现状 中国的企业在经济实力不断增强的基础上，与世界经济联系更为紧密，进行国际化是其必然趋势，企业国际化是企业发展、国家腾飞的基础。从TCL收购到吉利并购沃尔沃，中国企业的国际化跌宕起伏，在成功与失败并存的现实中，我们应该反思自身的原因。 1、中国企业国际化动机 中国国内的市场需求日渐饱和，一方面企业提供的产品和服务越来越多，另一方面中国保障体系的缺失导致国内消费动力增长不明显，国内企业间竞争激烈，经济全球化使国外产品进入国内，增加了国内市场的饱和，企业在生存和发展的推动下，被迫进行国际化。企业认为国际市场具有吸引力，认为国际市场潜在需求大，企业能获得高额利润。在发达国家，市场规模大，利润高；在发展中国家，人口多，潜在需求大。认为开拓国际市场具有很大吸引力，这也是企业进行海外投资的首要动机，也是我们中国企业国际化失败的最大隐患。小企业盲目进行国际化，不仅技术和产品没有原创优势，同时，价值观的冲突、文化的不融合以及国际规律把脉不准确等，都是中国企业国际化失败的主要原因。 国家政策鼓励和支持中国企业出口创汇，通过各种税收政策，金融货币政策，提供各项服务等措施，支持企业出口进行国际化，目的在于增强中国企业国际竞争力，驱动企业国际化，但反观中国企业的做法着实让人心寒，高成本产品，低价出口国外，仅靠过家的出口退税维持生存，国际竞争力从何谈起？ 真正能让中国企业进行国际化的基础是技术的进步与商业模式的创新，中国从最初的“世界工厂”开始逐步向“中国创造”转变，虽然中国的“高、精、尖”技术在世界所占比例依然很低，但发展势头却不容小觑，中国企业在技术的创新和产业革命上面开始烙上中国特色，中国企业开始在某些领域构筑中国特色的行业壁垒。中国的华为作为中国科技创新走向国家化的代表，成功证明了中国技术开始在世界中逐渐占有地位。华为在国际化战略中，采用“农村包围城市”，先易后难的策略，96年，试水香江，与和记电讯合作，瞄准香港市场，以香港为 跳板进入泰国、新加坡、马来西亚等华人聚集东南亚市场；之后进行俄罗斯之旅，进入大独联体市场，以合资企业为平台，采取本地化模式来开拓当地市场；随后征战亚非拉，借助中国对这些国家的援助，直接带去低价格的核心技术产品，带
企业国际化之路：以浙江康奈集团“走出去”为例
企业国际化之路：以浙江康奈集团“走出去”为例 一、引言浙江康奈集团成为中国皮鞋行业的龙头企业和走出国门创品牌的企业，产品远销欧美、东南亚及香港等三十几个国家和地区，成为中国皮鞋行业首家走向国际市场的品牌。以康奈集团为例，研究民营企业是如何实现自己的国际化之路。 二、康奈集团发展历程回顾 1.创业之路 1980年，郑秀康创办了鸿盛皮鞋厂，以手工作坊的方式生产皮鞋，到1987 年，完成了原始资本积累。康奈成立国际贸易部，提出打造世界名牌，开始了“走出去”战略。2000 年，依 靠建立专卖店，康奈集团展开了国际名牌之旅，进入到国际化经营阶段。 2.“走出去”之路 2001年1月，康奈在巴黎最繁华的商业街开设的首家专卖店，康奈品牌在法国巴黎叫响。康奈于2001年6月8日登陆美国，建立了其在美国第一家专卖店。2001年9月19日，康奈第三家海外专卖店定在了意大利。2002年12月，康奈有在欧洲5 个国家建立了5 家专卖店。仅2012年一年康奈新增318家专卖连锁店。
3.经营业绩 目前，康奈共计获得各类荣誉奖项400 多项。在国内设立了14个营销分公司、28个营销办事处、2800 多家专卖店。出口美国、德国、日本、印度等30 多个国家和地区。2011年，康奈营业收入27亿元，外贸出口达3000 万美元，同比增长47%。 三、康奈集团“走出去”的羊皮卷 1.定位清晰的品牌战略 在进军国际市场之前，康奈当家人郑秀康指出，在国内要树品牌，去国际市场摸爬滚打，更要讲究品牌战略。在国际化道路上，康奈一直坚守自己的品牌意识和品牌战略。作为致力于将中国品牌打造为国际名牌的企业，康奈一直秉承自己的品牌战略，并切实成为了这一战略实施者。通过专卖店方式销售中国国内生产的产品，康奈集团是第一家。康奈集团的国际化战略目标中，以创国际名牌为主，扩大品牌专卖店的数量为辅，创出了自己的国家化之路。 2.坚持不懈的技术创新康奈能“走出去”的道路上一路远航，得益于其精益求精的制作工艺，成就康奈日益精湛的技术的则是锲而不舍的技术研发。康奈大部分的员工都拥有大学及以上学历，并在不同的地区拥有自己的科研基地，每年投入高达3%的销售收入在科研上，年产新款皮鞋高达3800 多