国美收购库巴
国美收购库巴
2010年11月22日，国美电器以4800万元收购库巴网80%的股份，正式进军电子商务领域，根据双方的战略控股协议，国美电器今后将为库巴网提供全线家电3C产品的采购、销售支持，目前国美实体店销售的逾10万种家电商品，将全部进入库巴网销售目录。同时，国美电器还将为库巴网提供全国性的物流配送、售后服务、会员管理和信息处理等支持。
一、并购环境分析：
（一）外部环境
中华人民共和国商务部在3月16日的例行新闻发布会上表示将支持传统商业企业进入电子商务领域。此举将加快传统商业企业的发展，但也会加剧电子商务领域的竞争。商务部将会在网上平台的支付手段、诚信体系建设方面，给予传统企业更多的关注和政策支持。推进电子商务的发展，推进实体市场和网上市场的结合，推动商业企业以销售带动门店销售。
2009年中国家电B2C网络购物市场交易规模为21.2亿元，比2008年增长177.0%，增长迅速。艾瑞研究显示，虽然目前B2C家电网购市场交易规模占家电整体网购规模的比例仅为18.7%，但是未来几年B2C的增长速度将远远大于C2C 的增长速度，多重因素激发网购市场发展潜力，竞争态势将更加激烈。
（二）内部环境
1、现有竞争者
现有的大型家电零售商有苏宁和百思买。然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争的低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之多，远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据点的苏宁则是更多的发展自身的门店。总的来说，家电零售商目前正处在扩大网络的阶段。作为国美第一家电零售商的百思买还处在适应中国水土的时期，但后劲不可小视。
2、潜在进入者
日本的著名家电连锁商“小岛”、“山田”，美国家电连锁商“circuit city”等家电零售巨头都在觊觎中国市场，但是对于这些潜在进入者，我国家电零售业的进入门槛具有如下特点：
规模经济：家电零售业是个规模效益明显的行业，先动优势。
产品差异：需要大量资金
转换成本：几乎没有
销售渠道开拓：难，门店容量有限，渠道难开辟
现阶段，外国家电零售商仍然将中国作为采购中心比直接进入中国市场更有利，但也不能完全消除其他可能性。
3、替代者
●百货业的家电部门
●超市/大卖场的家电部门
●专业卖场
●批发商
●网上零售（电子商务B2C）
4、供应商议价
一般来说，单独的某个品牌的家电商并不对大型家电零售商构成强大压力。
但是供应商整体对大型家电零售商的压力是复杂的。
5、购买者议价
大型家电零售商给购买者提供的产品主要在家电的种类、价格、店面环境、位置上存在差异，而这种差异性不大，购买者转换采购的成本较低，对单独一家家电零售商具有一定程度的谈判优势。家电产品在中国进入买方市场，市场竞争异常激烈。随着电子产品更新换代速度越来越快，人们对家电产品价格的预期也是越来越低，价格敏感度高。消费者5000亿元的消费能力使得购买者拥有较强的谈判力。
二、国美并购的实际分析
（一）优势
价格优势-----天天低价的价格策略吸引着大量顾客
信用优势-----国美具有较高的品牌知名度，买东西到国美的口碑以逐渐深入人心
信息优势-----在全国连锁机构通过网络协调供求关系
规模优势-----拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道、雄厚的资金实力
（二）劣势
国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来了不好的影响，例如媒体通过过多的关注与描写国美的“圈地扩张”野心，对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响。也更易使上下游渠道成员之间产生冲突和矛盾。
（三）机会
大规模的扩张一方面带来负面影响，另一方面也带了更多的优势与机遇，无论是国美在并购与门面的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极地寻找外部机遇。结合大的环境，网络销售是国美可以抓住的很好的机遇。
（四）威胁
其一企业自身形象，国美格力空调之间的风波，曾经闹得相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。
其二竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁电器在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。
其三，如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。
三、并购动因分析
国美方面：
1.战略导向（入驻电子商务）的转型
目前我国家电零售企业正处于转型的关键时期，要真正实现制造与零售
的同步发展，零售企业必须以消费需求为导向，加速对供应链的整合，
提升整个产业链的效率和效益，电子商务营销已经成为时下很流行或者
不可或缺的一种手段。在国美未来五年规划中，电子商务已被提升到战
略高度，公司计划到2014年占中国电子商务B2C市场规模的15%。
2.竞争压力（苏宁、京东）
国美电器在电子商务领域的发展步伐已经远远落后与他的老对手苏宁。
2010年苏宁易购的销售额将超过20亿元，这一数字仅次于京东商城和
淘宝电器城。相形之下，国美电器2010年前10个月网上商城的销售额
只有5亿元左右。收购，成为国美电器弥补电子商务短板的最便捷的方
式。
3.顾客需求
在国美电器总裁王俊洲看来，电子商务的实质并不是产挂到网上进行销
售，而是建立一个虚实相容的创新营销模式。“真正目的在于通过互联网
手段凝聚用户，准确获知消费者的真正需求，借助采购、服务体系和供
应商共同创新来满足用户需求。”“消费者的需求要满足，否则把握不了
未来”
库巴网方面：
1.供应链问题
库巴网的规模做大后，出现了供应链整合太难的问题。因为货源很不稳
定，今天买完就没货了。消费者感受很差，造成消费者流失。国美为库
巴网提供采购、物流、售后服务等方面的支持，将有利于改善库巴网的
运营状况
2.资金链紧张
库巴网虽然在过去四年保持了每年300%以上的增长速度，2009年销售
额已经达到3亿元，但一直没有实现盈利，企业的发展需要资金的注入。
3.依托国美的市场品牌效益和资产资源整合能力，将助推库巴网迅速发
展。公司未来有望继续保持300%的增速，到2014年有望达到百亿的
销售规模。
四、并购整合
（一）战略整合：
并购方：通过并购库巴网，国美成功实施其进军电子商务的发展战略，采取网络销售与店面销售同步驱动的“双驱动”模式。
被并购方：国美对库巴网实行独立发展策略，库巴购物网获得国美电器战略投资后，逐步跳出单一家电、3C类是商品销售。实现其家电、3C产品、手机、汽车电子、健康运动器材、医疗电子6大主营业务。
（二）职能整合：
被并购方：国美电器并购后将为库巴网提供全线家电3C产品的采购、销售支持，并将逾10万种家电商品全部进入库巴网销售目录。同时，国美电器还将为库巴网提供全国性的物流配送、售后服务、会员管理等支持。
并购方：而国美电器将凭借库巴网目前在国内家电网购垂直领域的市场地位和电子商务专业的运营能力，开展电子商务业务的全面改革，发展自身电子商务平台，并于2011年4月推出“国美电器网上购物商城”。
总的来看，国美电器通过收购库巴网，实现其发展电子商务的战略态势，同时也是迫于行业竞争压力之举，为国美电器在电子商务新潮下维持其网络市场占有率奠定了基础。但在未来的整个发展中，也存在一定的经营风险，关键在如何将线上线下资源整合，来创造可持续性的最大化协同效应。
国美并购永乐案例分析
国美并购永乐案例分析 组员： 龚莹莹、张艳芳、张彩霞、郭艳、杨柳、丁社肖、陈慧娟、汪建“黄光裕有着惊人的财技”，这是业界人士对黄光裕成功之道的普遍看法。他的这一“惊人财技”到底是什么？除了“敢想、敢做和坚持不懈”之外，还有就是借别人的力量成就自己的事业的“借鸡生蛋”的过人能力。这对于那些想创业而自己的“力量”不足的人而言，黄光裕的“借鸡生蛋”法无疑是一个很好的借鉴。 讲到这里，也许大家想问了，黄光裕是何许人也？没错，他就是2006年福布斯中国富豪榜第一名，国美电器集团的董事长。 一、国美的基本情况 1987年1月1日国美电器有限公司成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象。 2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”;2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会；2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。 2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。2002年，国美的年销售额将突破150亿元；2003年，国美将在香港上市。 2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。2005年，国美电器加快了行业并购步伐，用8个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。 2006年6月，国美电器以品牌价值301.25亿元位列第20位跻身“中国500最具价值品牌”，成为中国家电连锁企业第一品牌。2006年在国家商务部公布的2005年中国商业连锁企业30强中，国美电器以498.4亿元销售额连续5年蝉联中国家电连锁企业榜首。 在2006年的中国，国美、苏宁、永乐成为了国内家电行业的三大巨头，而就在这时，销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首的国美是出于何种原因收购永乐？而一家净资产达数十亿元的股份制大型
郎咸平解剖黄光裕“国美电器”资本运作三部曲(DOC 43页)
郎咸平解剖“国美电器”资本运作三部曲 引言 国美在中国市场的成功与其具有“国美特色”的资本运作模式是分不开的。简而言之，国美模式可分为三大篇章，即占取供货商资金的类金融运作、上市融资及电器零售与地产投资相结合三部曲。与国美类似,中国家电零售业的第二和第三大巨头苏宁及永乐公司在近几年的飞速崛起也正是效仿“国美模式”的结果。 本文将首先对中国家电零售连锁企业进行简要概述，接着对国美上述的资本运作三部曲详细阐述，并用与国美战略战术作对比的方式,分别分析苏宁及永乐两家公司的经营模式和资本运作方式的异同。 概要 国美电器由１９8７年北京珠市口一间几十平方米的小店发展为今天中国家电零售连锁产业的龙头老大，其企业规模的迅速扩大和巨额的销售量已经成为中国同行业企业的佳话。而国美公司老总黄光裕以13０亿资本连续两年蝉联胡润百富榜中国首富的事实更成为媒体广为称道的企业传奇。中国另两个家电零售企业苏宁、永乐则紧跟国美步伐,使该行业在国内形成三足鼎立的局面。本小组对于中国家电零售业特别是国美公司的研究动机在于分析此行业高速发展的秘诀。 一、家电零售行业经营模式概述 在中国家电零售连锁行业中，无论是国美、苏宁、永乐等全国性大型企业,还是大中、五星等地区性中小型企业,它们的基本运作模式都是按照以下四大步骤来进行循环扩张的： 首先，尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。据有关资料显示，随着中国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润率可被压低至２％。
第二，以低价策略吸引消费者。不难发现,家电零售商之间的价格之战是时有发生的,低廉的价格就是卖点,就是优势。低廉的价格体现在何处——毛利率。据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的,平均水平在5%-６％之间。 第三,利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，即“类金融”运作方式。此方式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6个月之久。以国美、苏宁为例，由于这两家公司的进货量大,销售业绩好,深受供货商青睐；加之国美、苏宁强大的市场垄断性,使它们可以在和供货商的议价中取得优势地位。这就造成了供货商与国美、苏宁市场地位的不平衡,这种不平衡加强了两家公司的延期付款能力。 第四,利用销售及欠款等得到的大量现金流投资扩张。中国家电零售行业在近几年的分店扩张速度是惊人的。1９99年前，也就是国美尚未进入其他省市的时候,全国连锁性零售商的数目屈指可数，而且区域性很强。然而从200３-200５年,全国家电零售业迅速膨胀，年均增长率高达30%左右。 扩张后的直接影响在于,零售商的市场地位进一步提高，其议价能力也随之增长, 于是零售商会继续压低上游供货商的利润以降低进货成本,其利润也得到进一步提升。此模式也因此构成一个循环(图1)。 图１家电业利润组成及演变图 谈及家电零售业的利润，我不禁要讲一讲其利润的来源构成，根据家电产业发展进程，其利润来源大体可以分为三个阶段：
国美并购的案例分析
并购的案例分析 ——国美横向并购 今天的国美，已经成为一个超级连锁品牌和庞大的商业帝国：销售规模超越1200亿，在全国数百个城市中拥有了1200多个店面，几乎是除少数偏远省份外都有国美店的存在。在并购永乐、大中之后，国美拥有了无限庞大的企业疆域。 目前，国美电器已成为具有国际竞争力的中国最优秀连锁零售品牌，但这并不是它的终极目标。国美电器的愿景是在2015年成为备受尊敬的世界家电零售企业第一的公司。 在国内家电零售市场上，“美”、“苏”（国美、苏宁）争霸对峙多年。到2008年，紧随国美后的苏宁电器的店面数量只有国美的一半略多一些。然而在三年前，苏宁电器的店面数量与国美几乎相当，2004年底的时候，国美后的店面数量为227家，而苏宁电器为193家。 可以发现，在2005至2007这三年中，国美的店面数量增长6倍，而苏宁的店面数量增长仅3倍。 2005至2007这三年，究竟发生了什么？ 深入研究发现，在2005至2007这三年中，国美、苏宁分别采取了不同的发展战略，国美的并购和开店“双剑齐发”，而苏宁基本上采取了自主开店的策略。苏宁电器与国美的差距，主要表现在并购方面。这三年中，国美高举并购大旗，把10多家家电连锁企业收之麾下。可以说，横向并购成就了今日的国美帝国。 永乐、大中之外的并购行动 没有受过高等教育、没有资本运作专业知识的黄光裕，为何会倚重并购战略？ 在前几年，国内家电流通领域竞争的日益加剧，对手间的力量对比也在不断地发生着变化，这使得原本就很复杂的竞争局势变得更加补朔迷离、头绪纷乱了。当然，竞争最为激烈的依然是与苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头之间的争斗，可以说已形成群雄争霸的格避。2004年前后国内的家电零售市场格局是：任何一家家电连锁企业仅仅依靠内生式增长，都很难在竞争中遥遥
国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告
国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告 一、前言 国美电器集团是我国最大的家电零售连锁企业。本案例主要从国美的采购与供应链管理建设与现状、采购与供应管理的优化和改进两方面对国美的采购与供应链管理进行了分析，指出国美的不足和发展优势。 二、现状分析 （一）商业环境分析 北京国美电器有限公司诞生于1987年1月1日，那时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店，经营进口家电。创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决定做长久生意。面对当时需求远远大于供给的卖方市场，他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把，而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今，成为国美经营之本。目前，国美电器集团在全国240多个城市拥有直营商店近千家，年销售能力达800亿元以上。200年国美电器在我国香港成功上市。现应用“五力模型”对公司的中观环境进行分析： 1、供应商议价能力。国美从创业开始，就实行“坚持零售、薄利多销”的经营策略。低价入市，薄利多销，既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此策略至今未曾改变，因而成为国美根本的营销策略。国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。 2、客户议价能力。低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。 3、潜在进入者的威胁。国美模式引来的众多效仿者，加速了家电产业危机。 4、同行业竞争的激烈程度。与其他电器经销商的竞争非常的激烈。 5、替代品的威胁。随时都会有新的电器经销商进入零售市场，一些电器厂商的直营店也都是潜在的威胁。 （二）采购模式分析 国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。国美实施统一采购时，可补销售、国美的每家连锁店每天都要将存货、以凭借巨额采购量来尽可能地压低采购价格。． 货等情况上报各分部，各分部再加以汇总上报给总部，总部负责制订整体补货计划。高度集中的采购模式增强了国美的价格优势，同时也提高了国美与厂家谈判的地位。但是未能与供应商形成战略合作伙伴关系，库存、供货等问题无法得到保障。 （三）供应链结构分析 从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单分为采购、配送和销售三部分，在这三部分中，核心部分即构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。国美的经营理念是“薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先”，依托连锁经营模式构建强大的销售网络。国美凭借其强大的销售体系和较大的市场份额，与生产厂家全作，创建了“承诺经销”这种新型供销模式，以大规模集中采购的方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。 三、识别问题
国美并购案分析
国美电器并购案分析 兼并与收购等公司重组活动被认为代表着一种新型的产业力量，这种力量提高了企业劳动生产率、盈利性和竞争力，加速了优秀企业的发展，促使资源得到优化配置，推动了一国生产力的增长。作为并购、重组活动中的灵魂机构，投资银行为企业充当财务顾问，帮助寻求并购的机会，为并购定价，提供融资服务等。 国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 2004 年在香港成功上市的国美集团在 2005 年成为中国连锁经营前 30 强位列第二的超级企业，2006 年—2008 年连续三年名列中国零售业百强企业榜首。国美快速成长的奇迹是通过企业并购实现的。而国美的企业并购特征就是系列并购。 零售业早已渡过产品利润时代, 而进入了管理成本时代。以家电产品为例, 其价格已经到了连业内人士都“匪夷所思”的地步, 所以寄希望于通过产品的价格差获取利润的年代一去不复返了。如今, 是拼内力的时候, 拼的就是把成本降低、降低、再降低。要降低成本, 有各式各样的方法, 比如加强内部管理、物流化、ERP 等, 但是始终绕不开的就是“规模”。没了规模, 一切都无从谈起, 摊在每件商品上的价格降下不来, 摊在每次服务上的成本居高不下。像国美电器和苏宁电器这样的家电连锁业的大集团, 在全国有上百、几百家的连锁店, 全国的销售总额近百亿人民币, 统一采购、统一运输、统一管理、统一服务等, 前提就是有“量”做保证。大集团的策略就是“薄利多销”,国美电器可以把价格降下来, 要得是“多销”的效果, 这样不仅依然获得利润, 还抢占了大量的市场份额。有了份额就有了规模,有了规模就可以再降, 再降就抢占更多的份额, 是一个良性循环。而零售业的迅速扩张也令有些业内人士担忧, 毕竟规模的扩大只是表面的强大, 而在规模背后的供应链管理技术、资金流等配套因素能否跟上发展的步伐应该值得我们思考。华润万佳( 现名华润万家) 和美亚21 世纪便利, 一个是广东最大的零售业并购案, 一个是上海最大的便利店收购案, 同样在并购后一年左右的时间, 分别爆出了让人瞩目的“事件”: 华润万佳爆出巨额亏损2000 余万元; 美亚21 世纪则闹出了长达两个月的“货荒”。其中的是是非非、真实原因都难以定论, 但相同的是, 是并购中的“痛”。并购中存在的风险我们不得不给予足够的重视。 国美收购大中案中的风险分析 大中电器这个36 亿元的高身价, 到底是不是物有所值任何收购最核心的要素无非是价格。但买卖决定价格的首先最基本的是本身商品的价值, 另外一个很重要的方面就是供求关系。最先有意收购大中的是苏宁。2007 年6 月, 苏宁拟订了苏宁收购大中电器条款书, 并积极了解大中的财务状况。2007 年11月底, 苏宁的财务人员开始进入大中的主力门店。可以说, 除了没有签订正式并购协议, 苏宁事实上已经在一定程度上完成了对大中门店盈利能力的核算和大中各职能部门的清账。而事实上, 正是在深入了解了大中资产后, 苏宁方面认为大中的60 多家店如果全部开新店物理成本不过10 多亿元。而国美事先并没有对大中进行这样详细的摸底, 出了36 亿元的高价, 在很大程度上是想快速的占有大中。对于国美和
国美并购案例分析
国美并购永乐内幕揭秘 张小平 “这些投资者，一步步让你在赤裸裸的利益面前下跪、臣服。” ───────────────────────────────────────────────────────────────── 黄光裕（前）和陈晓（后）向背而思 谁撮合了黄光裕和“很可怕的对手”陈晓？ 在黄光裕“做生意以来最艰苦的一场谈判”中，他和“很可怕的对手”陈晓之间，到底发生了什么？哪些无形之手左右着他们？ 中国家电零售行业最大的一宗并购——永乐并购案，经过几个月的反复，终于在2006年7月24日尘埃落定。行业老大国美以52.68亿港元的代价鲸吞了排名第三的永乐。黄光裕把昔日“最强悍的敌人”陈晓招至麾下，成为同一战壕的战友。 并购案余波久久不息。很多人在问：整个过程中到底发生了什么样的故事？是哪些力量在推动这个并购案往前走？ 陈晓“套现、过渡、走人”？ “人家要欺负我们了，我们自己要争气。” 苏宁总裁孙为民曾为陈晓总结了“杀死”永乐的“三大元凶”，认为置他于“死地”的首要“元凶”便是永乐和摩根士丹利签订的“对赌协议”——摩根士丹利等机构投资者曾与永乐管理层约定，如果永乐2007年（可延至2008年或2009年）的净利润高于7.5亿元，外资股东将向永乐管理层转让4697.38万股永乐股份；如果净利等于或低于6.75亿元，永乐管理层将向外资股东转让4697.38万股；如果净利不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9394.76万股。
有人说，正是这份急功近利的“对赌协议”让陈晓失去了稳健的心态。2005年，是陈晓最为风光也最为“疯狂”的一年——他一举收购了灿坤、厦门思文、河南通利等家电连锁企业。2006年4月19日，永乐又与大中达成了合并协议。 但摩根士丹利等机构投资者却“用脚投票”，对永乐的股票进行了大量抛售，导致永乐市值大跌。大中成为鲠在陈晓喉咙里、吞不下却又不甘心吐出来的一块鱼骨头。 在黄光裕眼里，陈晓显然是一个集实干与理想于一身。黄光裕对《英才》记者说：“我觉得连我都不能轻易接受这种观念（被收购），而陈总却不像其他人犹犹豫豫，能够率先走出这一步。这个境界，说句实在话，我觉得能做到的人并不多。” 无论是为现实所迫，还是被理想燃烧，陈晓开始踏出了第一步。正是他一手促成了家电零售业五大领袖（国美的黄光裕、苏宁的张近东、永乐的陈晓、大中的张大中、五星的汪建国）的峰会：2006年春节长假刚过，5个人相约北京，推心置腹，相谈甚欢。峰会的发起人陈晓设立了轮流召集人制度，并规定峰会参加者仅限于5位董事长本人，而且会谈内容任何人不得带出会场。陈晓的最终目的是促成5大企业合纵连横、划区而治，以达到利益最大化。陈晓曾经对媒体激动地说道：“假如国美、苏宁、永乐等企业联合或并成一个零售商，还有谁能与之抗衡？” 但很快，5巨头便因利益等问题产生了分歧，张近东和汪建国慢慢退出了峰会。张近东开始加紧运作苏宁电器7.8亿的定向增发融资计划，而汪建国则接受全球最大的消费电子零售商百思买（BestBuy）的邀请，前往上海商谈双方的合资计划并成功。只有黄光裕和陈晓越抱越紧，最终走到了一起。 谈判的关键毫无疑问是价格问题。陈晓对黄光裕纯粹以股权置换进行合并的方式坚决不同意，执意坚持在置换股份之外加入相当的现金部分。 坊间流传的一种说法证明了陈晓的强悍。一次，陈晓本来打算飞往北京与黄光裕面晤，但突然听到国美准备要约收购永乐的信息，于是“气鼓鼓”地回到上海总部办公室。他对部下宣布：“人家要欺负我们了，我们自己要争气。”这件“很气人的事情”，让陈晓一度扬言要中止合并谈判。 而其间，关于永乐向苏宁抛出“橄榄枝”、美国百思买也在“觊觎”永乐等传闻不断。况且，永乐还手握收购大中的一纸协议。这一切促使黄光裕做出比较大的让步：以“股票＋现金”的形式收购永乐。 但对于收购过程的种种传言，陈晓对《英才》记者一笑而过。他说：“其中并没有很多故事，只是媒体的想象力太丰富。” 而并购专家陈明键对陈晓的产业理想充满怀疑。他对陈晓的预测是：“套现、过渡、走人！” 黄光裕做生意以来最艰苦的谈判
国美并购永乐
并购形式及类型简要分析： 国美并购永乐所属并购形式为吸收合并 国美并购永乐以后，永乐成为国美的全资子公司，并根据香港上市规则，撤销永乐在联交所的上市地位 国美并购永乐所属并购类型： 1.按行业相互关系划分，国美并购永乐属于横向并购 2.按并购是否取得被并购公司的同意与合作划分，国美并购永乐属于善意收购 3.按并购出资方式分，国美并购永乐属于出资购买股票式并购 4.按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分，国美并购永乐属于非杠杆收购 一、并购动因 国美并购动因： 1.迫于竞争压力 国内市场----家电行业竞争激烈，国美与苏宁势均力敌 国外市场----美国百思买集团向江苏五星电器注资获得控股权，抢占中国市场 2.增强核心能力 并购后的国美与苏宁拉开距离，核心能力低成本优势更加明显 3.抢占市场份额 上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。国美还可以
通过自身的强大来加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，最终取得竞争优势 4.获得协同效应和规模效应 国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。 5.实现业务的增长 国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面,这样新国美永乐的业务量必将增加。 6.扩大企业的经营规模，实现强强联合 随着家电零售连锁业向外资全面开放，国外的家电连锁企业开始进入中国，给中国的家电零售业带来了巨大的压力和挑战，国内企业可以通过扩大规模和强强联合应对挑战。 永乐并购动因： 1.竞争力较弱 在三大家电连锁里面，永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是最差的。它之所以在上海做得好主要是地头蛇的原因，上海以外的地方综合起来是亏损的，在国美这个大平台上，他的价值还会得到上涨的。 2.对赌协议带来的压力 永乐和摩根士丹利“对赌协议”是导致永乐陷入困境的最直接原因。永乐公开承认，当初与大摩签订协议时预测过于乐观，永乐赢利能力面临着压力，正是永乐“急于出手”的重要原因。
中国零售业经典并购案例分析——国美系列并购案
2004年在香港成功上市的国美集团在2005年 成为中国连锁经营前30强中位列第二的超级企业，2006年—2008年连续三年名列中国零售业百强企业榜首。国美快速成长的奇迹是通过企业并购实现 的。而国美的企业并购特征就是系列并购。 分析国美系列并购的特色是理解它迅速成长的基础。下表列示了近年来，国美电器主要的资本运作案例。 国美资本运作历程表 国美的系列并购表现出强烈的实现企业发展战略意图的特色。而国美的企业发展战略具有寡头激战、区域占优和业务拓展几个明显的发展阶段。一、寡头之间的激战 通过并购其他竞争对手成为巨型企业是现代企 业成长的规律。没有哪个大公司不是通过某种程度的兼并而成长起来的，这是1982年诺贝尔经济学奖得 主乔治斯蒂格勒的著名断言，也是国美在中国家电连锁零售业寡头大战中获胜的生动写照。 （一） 被并购公司简介1．永乐电器：永乐（中国）电器销售有限公司 （以下简称"永乐"）创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，年销售额超过150亿元，是中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。经营区域辐 射上海、江苏、浙江、广东、深圳、福建、 河南、四川、陕西等地。2004年底,永乐与美国摩根士丹利签署 “对赌协议”引入战略投资， 并于2005年10月在香港主板实现成功上市， 成为在香港上市的国内家电零售合资企业。 2.大中电器：大中电器总部设于北京，拥有约100家门店，在家电连锁零售业内排名第五的零售业大 亨，跻身全国电器连锁四甲之列， 占领北京电器销售市场50%以上市场份额。其中张大中拥有78%的股份，夫人楼红光拥有剩余22%的股份。 （二）并购过程1．国美并购永乐 2006年7月25日晚7点30分，国美电器控股有限公司(香港交易所码：0493。下称国美)在北京鹏润大厦总部宣布，并购总部设在上海的中国永乐电器销售有限公司(香港交易所代码:0503。下称永乐)。同年的4月19日，永乐宣布与大中电器有限公司(下称大中)签订有效期一年的战略协议，并承诺在战略合作协议有 效期内向永乐转让大中股权。不料3个月后， 永乐总裁陈晓称由于商务部审批等原因， 交易将推迟一年至2008年4月完成。2006年7月17日上午10点零五 时间事件 涉及金额2005年4月收购哈尔滨黑天鹅 1.2亿2005年8月收购深圳易好家2000万2005年11月收购江苏金太阳家电一亿元以上2006年7月25日收购上海永乐90%的股份52.68亿港元2007年12月国美收购北京大中电器36.5亿人民币 2007年9月国美收购陕西蜂星2007年12月国美收购山西北方电器 1亿元以上2008年2月国美收购大连讯点手机连锁公司涉及金额约3000 万2008年3月 正式宣布控股三联商社 5.373亿元中国零售业经典并购案例分析 ———国美系列并购案 张瑾， 廖运凤（北京工商大学经济学院，北京 100048） 提 要：本文从理论和实践两个层面解析国美集团的系类并购案。国美集团的崛起时通过系列并购实现 的。最主要的系列并购有：目标旨在控制国内零售业的巨头的对永乐和大中的并购；目标旨在收编零售业区域龙头的对山西北方电器和郑州三联商社的并购； 旨在拓展崭新业务领域的对陕西蜂星电讯有限公司的并购。这些并购各具特色，既成就了国美的伟业，也为国美的未来的发展产生了负面的影响。分析国美系列并购动因、过程和问题就是本文的基本内容。 关键词：零售业并购；国美电器；永乐电器；大中电器；北方电器；蜂星电讯作者简介： 张瑾，女，(1983-），汉族，河北廊坊人。北京工商大学经济学院在读研究生。廖运凤，北京工商大学经济学院教授中图分类号：F272.3 文献标识码A DOI ：10.3969/j.issn.1672—0407.2010.03.015文章编号：1672—0407（2010）03-056-04 收稿日期：2010—01—27 56--
国美零售轻资产盈利模式研究
国美零售轻资产盈利模式研究 摘要：轻资产盈利模式就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发、市场推广和维护品牌形象等业务，着重提高企业的核心竞争力。作为率先引进轻资产盈利模式的电器零售商，国美零售的成功之路极具借鉴意义，同时，它在应用该模式中出现的问题及不足之处也应受到后来者的重视。 文章通过对国美零售的财务数据等方面进行分析，以轻资产盈利模式为理论来源，研究国美零售轻资产盈利模式的运用现状。第一部分首先对盈利模式的相关理论进行概述，揭示研究意义；第二部分介绍国美零售企业现状；第三部分是对国美零售轻资产盈利模式现状进行分析，从企业财务报表中的现金流量、存货、固定资产、存货及周转率等方面的具体数据来分析国美零售的轻资产盈利模式的运行情况；第四部分通过分析发现国美零售在该模式运用方面存在的问题；第五部分是对国美零售在该模式运用方面存在的问题提出相应的解决措施和建议。 文章从现金流量等流动资产及非流动资产占比等方面入手，分析国美零售该模式的应用现状，不仅可以提供信息给投资者和其他利益相关者，还可以找出其存在问题及解决措施，为我国其他行业和电器零售相关企业提供一定的借鉴。 关键词：国美零售；轻资产；盈利模式
Abstract:The light asset profit model is to outsource product manufacturing and retail distribution, and focus on design and development, marketing and maintenance of brand image, and focus on improving the core competitiveness of the company. As the first electrical retailer to introduce the light asset profit model, Gome's retail success is of great significance. At the same time, its problems and shortcomings in applying this model should also be taken seriously by latecomers. The article analyzes the financial data of Gome retail and other aspects, and uses the light asset profit model as the theoretical source to study the application status of Gome retail light asset profit model. The first part summarizes the relevant theories of profit model and reveals the significance of the research. The second part introduces the status quo of Gome retail enterprises. The third part analyzes the current status of Gome retail light asset profit model, from the cash flow and inventory in the financial statements of enterprises. Specific data on fixed assets, inventory and turnover rate to analyze the operation of Gome retail's light asset profit model; the fourth part analyzes the problems of Gome retail in the application of this model; the fifth part is about Gome retail The corresponding problems and suggestions are put forward in the problems in the application of this mode. The article starts with the current assets such as cash flow and the proportion of non-current assets, and analyzes the application status of Gome retail model. It can not only provide information to investors and other stakeholders, but also find out its problems and solutions. Provide some reference for other industries and electrical retail related enterprises in China. Keywords:Gome retail;Asset-light;Profit modle
国美电器采购管理案例分析
、内容提要 ）主要问题 国美电器作为中国地最大一家连锁型家电销售企业，在全国多个城市拥有直营门店多家，但随着公司地急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍.供应商数量过多，分布不均匀.再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重.国美供应链系统必须根据家电行业地发展特为性进行重新整合、优化和提高.以坚持其“薄利多销、服务争先”地经营策略，确保品牌形象和较高地顾客忠诚度.资料个人收集整理，勿做商业用途 ）主要方案 国美针对存在地问题，实施集中采购，统一采购，创建自己地供销模式，实现管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化地业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购.资料个人收集整理，勿做商业用途 ）实施改进方案地效益 预期地效益主要体现在：通过集中采购和统一采购地批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效地采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施系统才后加强与供应商地合作，从而为企业提升长期竞争优势.建立物流信息系统，从而降低采购中地物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势.创建自己地供销模式，摆脱中间商地环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家地价格优惠转化为自身销售商地优势，以较低价格占领了市场.资料个人收集整理，勿做商业用途 ）本方案体现地物流学原理 本案例体现了采购学中地规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论.资料个人收集整理，勿做商业用途 、案例分析 ）现状简介 （）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品.采购也全是靠着人力进行地，员工填单，领导审批，繁琐地环节、不确定地流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）收购永乐后，供应商地数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多.供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）如何设计营业员收款、验货以什么样地规范操作能更方便顾客和有利于商品地流通，在制定进货政策上,进什么样地货，怎么进，进多少，供货商地价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品地管理上,安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根据销售商品地流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同地部门进行运做.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）为了保持低价地经营理念和较高顾客地满意度，国美电器必须降低门店地运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系.资料个人收集整理，勿做商业用途 ）问题综述 国美地快速发展带来地以下问题： （）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象 （）传统地采购成本过高
“国美电器之争”引发的财务管理目标新思考
“国美电器之争”引发的财务管理目标新思考 “国美电器之争”引发的财务管理目标新思考 国美电器是中国的一家大型连锁家电销售企业，由黄光裕在1987年1月1日创办，并于2004年在中国香港成功上市。2008年11月，国美电器原董事局主席黄光裕涉嫌经济犯罪被拘留调查。一个月后，黄光裕辞去董事职务，并终止董事会主席的身份，陈晓接替黄光裕出任国美电器董事局主席，并兼任国美电器行政总裁。不同的财务管理目标会产生不同的财务管理运行机制。在陈晓管理公司期间，他是站在职业经理人的立场上，把利益相关者的利益最大化，作为治理公司的目标，这与黄光裕的控股股东价值最大化产生了根本性冲突。确定合理的财务管理目标，对企业财务活动乃至整个企业生产经营活动都具有重要的意义。 根据国美之争前的公司现状，分析其财务管理目标 国美电器自2004年在香港上市以来，作为控股股东的黄光裕实际控制着公司董事会及公司经营管理层，并且多次修改了公司章程。2006年5月，国美电器股东周年大会对“公司章程”进行了极其重大的修改，国美电器董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数的限制；国美电器董事会可以以各种方式增发、回购股份，包括供股发行可转债、实施对管理层和员工的期权、股权激励，以及回购已发行股份；董事会可以订立各种重大合同，包括与董事会成员“有重大利益相关”的合同，形成了董事会凌驾于股东大会之上的格局。最终，国美电器在形式是股份制上市公司，但实质上却是大股东黄光裕的私人公司了。显然，它的财务管理目标是控股股东利益最大化。 1.控股股东控制着董事会，使董事会成为其为己谋利的工具 虽然国美公司董事会权利的扩大与强化已成为众所周知的事实，但是股东大会仍是股份公司的权力机构。从国美的公司治理可以明显看出，黄光裕作为公司控股股东，其控制着公司董事会，直接操纵着公司日常的经营管理。甚至通过修改公司章程，使产生于股东大会的
国美电器采购管理案例分析
国美电器采购管理案例分析 1、内容提要 1）主要问题 国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。供应商数量过多，分布不均匀。再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。 2）主要方案 国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。 3）实施改进方案的效益 预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施ERP系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。 4）本方案体现的物流学原理 本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。 2、案例分析 1）现状简介 （1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。采购也全是靠着人力进行的，员工填
运作管理-郎咸平国美电器资本运作三部曲 精品
一、国美的经营模式 根据资料显示，国美新增一家连锁门店需要4000万元左右的资金，按每年新开店约300家计算,国美所需资金约为120亿元。然而，据国美电器的年度报表显示，以20XX年为例，其资产负债表上的现金及现金等价物只有15.65亿元，这个数值远远小于扩大规模的需求。究竟是什么因素在背后支持着国美电器在近几年急速扩张呢？ 我们发现，国美快速扩张的同时又保持强劲赢利能力的根本原因在于其核心竞争力，也就是它的终端管道价值。这种终端管道价值即我们后文将详细介绍的国美的两大赢利模式——类金融模式和非主 营业务赢利模式。 （一）类金融模式 1.类金融的实际运作 国美在中国内地电器零售商中所处的地位可谓非同小可，这样的市场地位使得国美与供货商交易时的议价能力处于主动位置。通常情况下，国美可以延期6个月之久支付上游供货商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，大量的拖欠现金方便了国美的扩张。简而言之，占用供货商资金用于规模扩张是国美长期以来的重
要战略战术。也可以说，国美像银行一样，吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用（图5），“类金融”这个词也由此而来。 图5国美类金融模式的运作 2.类金融模式的证明 财务资料显示，国美并没有从银行进行短期借款，而其负债又以短期负债为主，因此可推测国美新增门店资金主要来源于占用供货商资金。我们可以从几个方面来推理及验证。 （1）短期负债规模与主营业务收入关系
首先，国美的短期负债规模与它的主营业务收入呈正比关系（图6）。资料显示，国美电器的短期负债从2001年末的7.73亿元增长4倍到20XX年末的30.12亿元。而其主营业务收入也同步地由2001年的38.73亿元增长3倍达20XX年的119.31亿元资料来源：《新财富》九月刊，吴红光，“国美苏宁类金融生存解读”。由此，我们可以做出这样的推测：短期负债形式的拖欠货款在一定程度上帮助了国美主营业务的发展。 图6国美短期负债与主营业务增长的正比关系（2）现金/流动资产 2001-20XX年之间,国美资产负债表上的现金及现金等价物与流动资产的比例快速上升。特别是在20XX年,国美的现金及现金等价物与流动资产的比例达到了33.38%,而海外同行业均在20%以内。这证明了收入增长的提高为国美带来了更多的账面现金。
国美案例分析
国美案例分析
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现代管理学案例分析报告 国美战略分析
目录 第一章国美背景介绍?1 第二章国美战略环境分析 (2) 2.１国美电器有限公司外部环境分析?错误!未定义书签。 ２．1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.３行业环境分析................... 错误!未定义书签。 2.２国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势?3 2.2.2组织管理体系?4 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3．1国美战略存在的问题分析?4 3.2国美改革方向?5 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结........................................ 错误!未定义书签。参考文献.. (10)
第一章国美背景介绍 国美电器有限公司(GOME),成立于19８7年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在２0１3年，国美门店总数(含大中电器)已经达到10６3家,覆盖全国2５６个城市；同时国美还有542家非上市公司，并且在2０06年成功收购上海永乐生活家电、２007年并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为５５3亿元,是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。 然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各个企业都面临着经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从19９9年至2006年间，成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力；所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度，出现规模不经济现象。 国美电器的收入来源不仅包括销售盈利，还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往，这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽，国美在与供应商的博弈中优势减弱，主要表现之一
国美电器与苏宁电器对比分析
国美与苏宁的连锁经营对比 一．公司简介 1.1.国美电器 国美电器（英文：GOME ）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展 目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。 2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。 1.2.苏宁电器 1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可， 是全球家电连