润妍营销失败分析

润妍营销失败分析

一、润妍之母——宝洁在中国的发展

宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁在中国业务发展的历程。宝洁在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。二十年来，宝洁在中国的实行多品牌战略，建立了出色的组织结构，推行将利益诉求与感情诉求相结合的企业文化，并且承诺在中国做一个模范企业公民，因此宝洁在日用消费品市场上得到了广大中国消费者的认可与支持，其业绩也得到飞速的发展。

中国洗护发产品是化妆品行业乃至日化产业市场规模最大，市场竞争难度最大的产品大类市场。国际日化及合资企业宝洁、联合利华、丝宝占居主导位置，其中宝洁是市场领导者,占市场份额的40%左右。丝宝、联合利华是市场挑战者，占30%的市场份额左右，国产品牌仅狭存于中低档部分市场。洗发水由开始的高档消费品变成普通日用消费品。在中国洗发水市场上飘柔、潘婷、海飞丝洗发水可谓是是一骑绝尘，为宝洁在中国占领了很大的市场份额。可是2002年，宝洁却因为润妍在中国打了败仗。润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的日化品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源生产的唯一系列产品。

润妍是宝洁旗下在中国失败的第一个品牌。

二、润妍的出生背景

当宝洁的潘婷、飘柔、海飞丝等在中国市场轮流叫卖时，国内的本土品牌找准其弱点，推出了与其定位不同的“植物”、“黑头发”等概念，于是直接威胁到宝洁的主导地位。“植物一派”的开山祖师是重庆奥妮。1996年，重庆奥妮隆重推出奥妮首乌洗发露，在洗发水市场刮起了一股黑色旋风，当年市场占有率上升到7％。1997年，重庆奥妮洗发水根据中国人对中药的传统信赖，率先在全国大张旗鼓地推出了植物洗发全新概念，并且表现极为优秀，随着“百年润发”的推出，奥妮的销售额达到了最高点。1997年，奥妮的市场占有率仅次于飘柔，位居第二位。重庆奥妮的迅速崛起，引起了宝洁的警惕。在奥妮等竞争对手发动的“植物”、“黑发”等中国概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手重新定位，贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”标签。为了改变被动的局面，宝洁从1997年调整了其产品战略，决定为旗下产品引入黑发和植物概念，以应对国内品牌及国际老对手的挑战，进一步巩固自己的霸主地位。鉴于植物洗发全新概念在中国的成功推出，宝洁公司在中国的经理人员也提出相应的中草药洗发水的概念，提出了研制中草药洗发水的要求，并且邀请了许多知名的中医向来自研发总部的技术专家们介绍了传统的中医理论。在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争对手，从名称到包装、到价格确定，宝洁处处把关测试。按照惯例，宝洁为其产品建立了一个品牌小组，设品牌经理1人，助

理经理2人，秘书1人，负责产品品牌的长期投资、全面工作的协调。包括产品的品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地，选择符合条件的目标消费者，和他们一起生活48小时，进行“蛔虫”式调查；1999年9月，在润妍产品测试阶段，宝洁再次反省了对产品定位、品牌概念、产品包装、广告创意等的认识，对原有的计划进行了部分修正，并最终将其定位确定为“东方女性的黑发美”的理念。就在此时所有的宝洁家族人员在筹备着新的成员的到来，润妍孕育而生。润妍一出生就被宝洁家族人员寄予厚望，视为宝洁全新的增长点。

三、润妍的性格特点及入市后的表现

润妍是宝洁公司推出的第一个专门针对东方人发质、发色设计的中草药配方洗润发产品，它结合了国际最先进的润发技术和天然中草药精华，为秀发提供全面的、从内到外的滋润，并逐渐加深秀发的自然黑色，展现现代东方女性乌黑、滋润的迷人秀发。润雅卓越的品质，独特的理念给人留下了深刻的印象，如衣着美丽的少女走入人们的视线之中。

2000年，润妍终于等到了面世的一天，针对18-35岁女性，定位为“东方女性的黑发美”，润妍的上市给整个洗发水行业以极大的震撼，其包装、广告形象无不代表着当时中国洗发水市场的一流水准。为了更好地推广，宝洁专门建设网站进行网上和网下推广活动，成立了润妍俱乐部。在“润妍”网站，提供了从问卷询查、电视广告回顾、动画到美发科普等内容的系列推广。润妍问世后，宝洁还启动了两个

令人印象深刻的公关活动：赞助电影《花样年华》和“周庄媒体记者东方美发秀”。但润妍推出的两年时间中，其市场表现却令宝洁上下感到失望。资料显示，润妍在上市后的销售额大约在1亿左右，广告费用约占10％。两年时间里，润妍虽获得一些消费者认知，但其最高市场占有率从未超过3％，这个数字，不过是飘柔市场份额的1／10。在润妍上市半年后，一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调查也显示，在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中，夏士莲黑芝麻排在第6位，而润妍则榜上无名，另一份调查则表明，看过夏士莲黑亮去屑洗发水的消费者中有接近24％愿意去买或者尝试；而看过润妍广告的消费者中，愿意尝试或购买的还不到2％。而2001年6月的财务报告显示，宝洁上一财政年度第四季出现了 3.2亿美元亏损，这也是宝洁公司过去八年来首次季度亏损。润妍的表现着实让宝洁家族失望。为了实现资源向具有竞争力的品牌集中，宝洁将同样是草本概念的伊卡璐品牌收归麾下，宝洁决定正式放弃在中国推出的润妍品牌。

四、润妍走向失败的原因

润妍如一耀眼的明星顷刻间陨落，原因是多方面的，如过度迷恋调研，而忽略了现实市场的影响从而错失了入市良机；广告概念错位，导致消费者不买帐，销量上不去；缺少营销渠道的支持，无疑导致消费者想购买产品却无迹可寻的状况；试图改变消费者的消费习惯更是一个严重的错误等。下面主要从试图改变消费者的消费习惯、目标消费者定位狭隘进行原因分析

（一）润妍的失败：试图改变消费习惯

从润妍产品本身来说，与中国人洗发习惯相左是其中一个原因。润妍推崇先洗发后润发,采用的是和主流产品不同的剂型，需要经过洗发和润发两个步骤。这种产品在我国上世纪80年代曾是主流，但现在随着生活节奏的加快，以及消费者已经被2合1产品惯坏了，他们并不喜欢把洗头时间拖长一倍。而润妍却试图去改变消费者的习惯，无疑是润妍犯下的一个严重错误。市场调查表明，在欧美、日本、香港等发达市场，约80%左右的消费者都会在使用洗发水后单独使用专门的润发产品。而在中国，这个比例即使在北京、上海等大城市也只有14%左右，全国平均还不到10%，这说明国内大多数消费者还没有认识到专门润发步骤的必要性。从而导致消费者并不对润妍这种洗发加护发的产品买单。从出发点来说，宝洁推出润妍一方面是借黑发概念打造属于自己的一个新品牌，另一方面就是把润发概念迅速普及。宝洁的做法之所以没有奏效，是因为当时国人对于洗发的认识还没有达到这个水平，因此启动市场是个漫长的过程，嫌程序麻烦是大家的常态。生活压力大，工作繁忙，使人们无法和发达国家的消费者一样细心、耐心地呵护自己的头发。消费习惯的改变不是宝洁一朝一夕可以完成的，如果润妍想要长久生存下去，需要教育的成本和时间是必要的。可是宝洁已经等不及了，在收购了伊卡璐之后，润妍很快赶出家门。

（二）目标消费者定位

润妍从孕育开始，就应该是一个别人市场制造之后的延续产品，

因为这一部分人群已经具有对黑头发的认知和使用习惯，也是品牌切入最为经济的办法。但不知是出于不屑还是对未来趋势的判断过于自信，宝洁居然舍弃了已经存在的市场而独辟蹊径，将目标人群定位为18-35岁的城市高知女性，于是我们可以看到润妍具有唯美的广告形象和唯美的视觉冲击，其包装也是素雅和高贵的。但问题在于这部分人群是否是真正的购买者？众所周知洗发水是日用消费品，直接满足人类生活需求，有与生活关系密切、周转速度快、品质差异不大的特点，因此具有可替代性。在这个竞争激烈的洗发水市场，润妍抓住消费者具有一定的难度，同时宝洁竟然舍弃了原来已经存在的消费者中档市场，将目标人群定位为18-35岁的城市高知女性。于是我们可以看到润妍具有唯美的广告形象和唯美的视觉冲击，其包装也是素雅和高贵的感觉，但这群高知女性人数太少，而想让广告吸引这群“少数贵族”又实在太难。宝洁凭借高端消费群的定位确定了润妍的高零售价格，由于日用品的消费量受价格影响明显，需求弹性高，当润妍的零售价格定的高于消费者所接受的范围时，消费者就会转向其他牌子的洗发水进行消费。从而使润妍本来销售不佳的场面更是雪上加霜。润妍定位的18-35岁的城市高知女性人群，属于社会阶层当中的潮流引导者，她们的行为特点就是改变现状、不断创新、追求时尚。随着时尚的不断发展，其发型与颜色都在不断变换，在她们眼里，黑色是最守旧的一种，而润妍所追求的却是乌黑滋润的迷人秀发，这就造成了与目标消费者的诉求存在差异，“黑发美”已经远离时尚，不是18-35岁女性的追求了，但在润妍的宣传中，消费者只明白“黑头发”

的概念，黑头发仅仅是符合现有消费者的认同和情感联想，而其它的支撑或利益才是购买诱因，对其中是否含有植物配方养发护发的效果知之甚少。润妍在大量的推广中并没有把消费者最重视的利益点突出来，这就使广告诉求无效，做了无用功，因此润妍并不是18-35岁的城市高知女性所选择的洗发产品。这样使得润妍既没有原来中档消费者支持更得不到18-35岁的城市高知女性的青睐。

五、润妍失败后宝洁的表现

随着消费者的兴趣已转移，销量和利润不断下降、不可能再回升，竞争者相继退出市场，新产品正崭露头角。为了实现资源向具有竞争力的品牌集中，宝洁公司于当年5月以49.5亿美元的代价将同样是草本概念的伊卡璐品牌收归麾下。自此，润妍正式被宝洁放弃。

六、润妍带来的启示

（1）抓住市场机会，主动出击，占领有利地位。对于宝洁在润妍研发上过度迷恋，提案被搁置两三年，同时忽略市场对产品的影响，错过了品牌推出的最佳时机，从而贻误了产品在市场上的发展战机，在面对新的市场机遇时企业应尽量提高效率，省去不必要的环节，疏通内部交流渠道，合理分配人员和工作项目。在市场现有尚存时及时推出新产品，抢占市场，进而增加市场份额。我国本土企业，特别是一些目前在本土已经看似强大的企业更应该从中吸取教训，得到有益的启示：那就是从市场竞争战略的角度来看，任何企业的任何竞争优势都是暂时的，因为竞争是一个动态的过程，一旦固步自封，忽视了通

过创新，忽略了市场，或者放慢了进入市场速度，停滞了提升竞争优势的可保持性的步伐，你就会给予你的对手充足的蓄势和攻击时间和机会。那么无论你有多么强大，你都可能难逃一败。

（2）在目标消费者定位上所带来的启示：宝洁策略让高端消费群影响低端消费群，但高端消费者并不多，同时宝洁也放弃原有的中档市场的支持，而贸然进军一个基础相对薄弱的市场。中档市场虽所没有高端市场的利润高，但消费者众多，总的利润也会相当丰厚。就如有人说卖奔驰的，可能开桑塔纳，而卖桑塔纳的，可能开奔驰，意思就是，经销最大量的消费群的产品成功把握最大。

（3）消费者习惯对产品研发的启示：润妍在产品定位时将洗护分开，没有考虑消费者习性和产品的发展前景，染发必然成为潮流。因此新产品的研发应该以消费者为中心，以消费者的诉求为产品研发的目标。不应脱离消费者的要求而去自行研制产品。当润妍脱离消费者，无法满足目标消费者的诉求，。同时应注意产品大量的推广中要注意把消费者最重视的利益点突出来，否则就会使得广告诉求无效，做了无用功，从而导致产品无人问津，销量上不去。（3）只注重广告拉动，而忽视渠道推动.一贯作风强硬的宝洁，不会向渠道低头，而渠道也不会积极配合宝洁的工作，润妍与消费者接触的环节被无声地掐断了。脱离了经销商渠道，润妍就失去了与消费者面对面沟通的机会，自然不可能被消费者所选择。因此，虽然由于宝洁一贯的渠道运作作风和创意，致使润妍在高空广告以及强势的社会公关活动的推动下吸引了众多消费者的眼球，但却由于渠道分销商配合上的软弱，致使润

妍最终功亏一篑。因此企业应该搞好与分销商之间的关系，建立畅通的营销渠道，使得产品与消费者解除的环节更加畅通，为产品的畅销奠定基础，利用对方的优势为自己产品的推向消费者提供保障，确保产品信息到达消费者脑中时，产品也可以到达消费者的手中。从而达到共赢的场面。