QlikView竞争对手比较

竞争对手分析

战略分析任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。环境分为外部环境和内部环境。一、企业外部环境分析根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。（一）一般宏观环境分析（PEST 分析）（二）行业环境分析（是中观环境分析，对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住两个模型） 1.第一个模型: 行业生命周期模型行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。外部环境内部环境战略环境一般宏观环境因素行业环境因素经营环境与竞争优势外部环境

行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的？在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 2.第二个模型:波特的五力模型迈克尔?波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。五力模型的具体内容见下图。起步/引入期成长期成熟期衰退期时间产量

下表列举了五力模型中五种力量的比较:

（三）竞争环境分析（前面讲了宏观、中观环境等因素，第三个是市场竞争分析，包括三个方面的分析） 1.市场分析（产品市场）（1）竞争对手分析市场是指具有相似需求的一群消费者。直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。（例如牛鼻子现象）（2）消费者分析了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略 2．融资来源分析（资本市场分析或融资分析）融资者能否提供足够的支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件和贷款额度等。 3．劳动力市场状况产品市场（物）资本市场（财）劳动力市场（人）市场分析

如何对竞争对手分析比较

如何对竞争对手分析比较 2008年01月16日星期三 22:33作为我们在行业中已经具有较高知名度和专业经验的华润公司，在知己的同时也必须做到知彼，方能在激烈的市场竞争中从容应对各个方面的进攻。因此对竞争对手进行分析比较至关重要。在进行分析比较之前，须对分析对象进行系统的认识和了解（即调查），从而审时度势，客观地对市场形势作出判断，为制定相关攻守策略做准备。一、如何对竞争对手实施调查１、对竞争对手调查的内容Ａ、竞争对手的数量与经营实力包括各个对手的产能、产量、性质、背景、销售量、销售额、经济实力、企业形象、经营历史、团队组成等。Ｂ、竞争对手的市场占有率因竞争对手在不同的行政区域和行业领域的市场份额不尽相同，因此对其进行市场占有率计算时也要根据不同的区域和领域数据统计裁定。Ｃ、竞争对手的竞争策略与手段包括其销售渠道、物流、公关、服务、动态、回款周期与收款方式、营销人员的素质与职能、销售人员的工作模式等。Ｄ、竞争对手的产品包括其产品价格、性能、质量、附加值、稳定性、产品组合等。Ｅ、竞争对手的技术包括各竞争对手原材料的采购、技术人员素质、研发实力与动向、生产设备、生产管理、生产人员素质等。Ｆ、竞争对手的客户分布包括对手的客户分布区域、行业侧重面、各区域市场的经营状态等。２、对竞争对手展开调查的渠道和方法

Ａ、行业报刊杂志与网络可以通过行业报刊与杂志了解判断竞争对手企业性质、经营历史、大致规模、产品品种、市场侧重点等内容。使用这个渠道的优点是直观、时效快、费用低。但从这里收集到的信息大多带有广告宣传成分，应仔细分析判断。Ｂ、竞争对手的客户从竞争对手客户处调查到的相关资料多带有感情色彩，应把握全面性和真实性原则，防止一家之言。对其客户进行的调查可以采取正面询问与侧面考查相结合的方式。最好与其客户内部人员建立朋友关系，得到的信息会更真实、更全面。还可以从其客户处带回对手和其客户的产品样板。由这个渠道可以了解到对手的市场形象、声誉、服务、物流、公关、销售策略、销售管理；产品性能、价格、品质、稳定性；技术水平与发展等情况。使用这一渠道的优点是信息相对客观全面，部分内容较真实。但因调查人员拜访区域跨度大、时间长，成本相对较高。Ｃ、竞争对手可以通过变换成上游或下游角色直接调查竞争对手，从中了解到对手原材料采购渠道与价格，以及产品价格、服务、物流、付款方式等信息。使用这一渠道须对上下游专业知识、专业术语、购销程序有较好掌握，尤其要在原材料和产品价格、付款方式等问题上详加分析判断，而且调查者本人须避免不正当竞争，坚决避免对方识破自己身份。Ｄ、下游产品销售市场或档口通过这一渠道可以了解竞争对手的产品性能、品质、销售渠道、声誉等信息。Ｅ、本企业内部可以通过咨询本公司销售部、采购部、技术部、应用部获取竞争对手有关信息。采用这一渠道收集的信息来源客观、直接、反馈及时。Ｄ、各类展会可以经常参加各类中下游行业性展销会、展览会，从中调查竞争对手产品、技术与人员素质。

市场全景调查与行业竞争对手分析报告

2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报告

什么是行业研究报告行业研究是通过深入研究某一行业发展动态、规模结构、竞争格局以及综合经济信息等，为企业自身发展或行业投资者等相关客户提供重要的参考依据。企业通常通过自身的营销网络了解到所在行业的微观市场，但微观市场中的假象经常误导管理者对行业发展全局的判断和把握。一个全面竞争的时代，不但要了解自己现状，还要了解对手动向，更需要将整个行业系统的运行规律了然于胸。行业研究报告的构成一般来说，行业研究报告的核心内容包括以下五方面：

行业研究的目的及主要任务行业研究是进行资源整合的前提和基础。对企业而言，发展战略的制定通常由三部分构成：外部的行业研究、内部的企业资源评估以及基于两者之上的战略制定和设计。行业与企业之间的关系是面和点的关系，行业的规模和发展趋势决定了企业的成长空间；企业的发展永远必须遵循行业的经营特征和规律。行业研究的主要任务：解释行业本身所处的发展阶段及其在国民经济中的地位分析影响行业的各种因素以及判断对行业影响的力度预测并引导行业的未来发展趋势判断行业投资价值揭示行业投资风险为投资者提供依据

2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报告报告目录能源是经济社会发展的重要物质基础，但工业化以来长期依赖大规模开发利用化石能源也带来了日益严重的全球能源供应安全、环境污染和气候变化问题。可再生能源可永续利用的资源特点决定了其未来作为可持续发展能源的地位，同时清洁、近零排放的特点形成了化石能源无法比拟的环保优势。发展可再生能源是减缓化石能源消耗、防治环境污染、应对全球气候变化、实现低碳能源转型、保证能源供应安全的重要举措和必由之路。近年来，全球许多国家加快调整能源发展战略步伐,可再生能源产业在很多国家和地区强有力的政策支持下取得了显着进展。2013年全球已有144个国家制定了自己的可再生能源发展目标和政策，其中发展中国家数量从2005年的15个增加到了95个，显示出发展可再生能源已经从过去发达国家为主，扩大到全球范围，可再生能源在全球终端能源消费中所占比重也增长到19%。过去的两年，受全球经济危机的影响，可再生能源发展出现了一定程度的波动，但总体仍是增长的势头。2013年全球可再生能源产业继续增长，可再生能源发电装机容量达到了15.6亿千瓦（含水电），增加了8.3%，新增发电容量占全球发电新增容量的56%。含水电可再生能源发电量已占

竞争对手分析报告

竞争对手网站分析报告建议方案： 1.让不主动咨询的各户主动留下信息方案：1.将咨询窗口，悬浮窗等等，转换成一进页面就能弹出的《留学能力评估测试》、《测一测你更适合去哪个国家留学》等等极具诱惑力的测试窗口。通过简短有趣的测试，诱惑用户注册信息。并分享朋友圈，空间等等。 2、用户在浏览免费视频时，必须弹出对话框。请注册。 3、用户回访提示邮件功能 4、主动推荐精品优点：1）让不喜欢主动咨询的客户主动留下用户信息，以后方便我们通知客户留学信息。 2）调查用户心理所需对客户分类收集信息。以便用于网站信息更新，为公司所用。在QQ，人人社交网站做弹出窗口。 2.网站不止运用百度推广，随着业务的扩大，宣传注重线上线下相结合的网络营销方式，在推进新媒体营销，扩大知名度的同时加大线下推广力度。网络营销案例 1）线上蘑菇街推广：微博，论坛,QQ空间转载，人人分享，默默，微信等网络平台推广,加速品牌知名度，制造话题，舆论。 2）校内推广----学习培训学校招聘校园代理，扩大校内知名度。将留学深入人心。 3.了解客户需求，提出有对用户有需求的内容图片。网站内容精简化，减少客户查找时间，分类明显，主题突出。

5 关于设计的自我反省？向比竞争对手更优秀的网站学习，向最优秀的人学习及时没有达到巅峰也能比一般的强。我们的竞争对手不仅是新东方，金吉列，而是整个互联网。 6.让留学大众化。多种付款方式满足不同阶层的消费者。 Eg：1）先留学，后分期付款。 2）资助部分困难学生留学，招聘校园代理。带动学校同学认识我们的品牌。 3）一次性付款赠送课程目录一、大量的浏览用户，怎样转换成为我们的客户？她们真的愿意咨询吗？---------------------错误！未定义书签。 1．如何学蘑菇街留住用户？............................................................... 错误！未定义书签。 2．咨询窗口是启德的精心策划！....................................................... 错误！未定义书签。 3．学习素材网站策略——用户请用信息消费 (8) 二、各种学习培训机构的营销方式分析 (11) 1. 热门商品的热卖——平台推广，增加曝光度 (11) 2. 新东方全国巡讲有多大反响？ (12) 3. 技能培训机构迅速崛起的原因？---------------------------------------------------------------- 三、苹果的极简化原则给我们什么启示？ (12) 四、关于设计的自我反省 (13) 五、竞争对手网站综合对比分析 (14) 六、让更多学生能消费我们的产品--------------------------------------------------------------------- 一、大量的浏览用户，怎样转换成为我们的客户？她们真的愿意咨询吗？

企业战略决策中的竞争对手分析-

企业战略决策中的竞争对手分析- - 知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事"盲人摸象"：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙......我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。一、竞争对手分析的一般方法从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和

市场竞争对手分析管理规划

竞争对手分析多算胜，少算不胜，而况于无算乎！制定战略的一项中心任务就是了解分析竞争对手。分析竞争对手的目的是了解每个对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望、各对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应、以及各对手对可能发生的产业变迁(如VCD 到DVD)和更广泛的环境变化可能作出的反应等。深刻的竞争对手分析需要回答下列问题：“在产业中我们与谁展开争斗，采取怎样的行动步骤？”“竞争对手战略行动的意义是什么，我们该如何严肃地对待它？”“哪些领域我们应该避开，以防竞争对手感情用事和不顾一切？” 对竞争对手的分析有四种诊断元素(见图4.1)：未来目标1、现行战略、假设和能力。 4.1 竞争对手分析要素显然，对所有重要的现有竞争对手都必须进行分析。但是分析那些行将上场的潜在竞争对手也非常重要。预测潜在对手并非一件容易的事，但常常可以从下列各类中加以识别： ?不在本产业中但可特别廉价地克服进入壁垒的公司 ?进入本产业可产生明显协同效应的公司 ?进入本产业竞争是其战略的必然延伸的公司 1尽管我们经常将未来目标作为战略的一部分，但在竞争对手分析中区分未来目标和当前战略是有助于分析的

?可能前向整合或后向整合的客户或供应商另一有价值的做法是预测可能发生的购并，无论是现在竞争者中发生的，还是包括产业外公司。购并可立即把弱小的竞争对手推倒令人瞩目的地位，或者加强已经难以对付的对手的力量。预测公司购并的思路同预测潜在加入者一样。 4.1.1 未来目标考察竞争对手的目标是非常重要的。对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件(如经济周期)或对其它公司的战略举动作出反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不同。目标考察还应当针对对多级管理层：公司级的、业务单位级的，甚至个别职能部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目标。 1、业务单位目标 ?长期利益与短期利益 ?风险偏好 ?价值理念竞争对手是否企图在市场中成为领导者？是否想当产业的代言人(可口可乐，长虹)？是否准备自行其是？亦或当技术潮流的主宰者 (WINTEL)？ ?组织结构及权力支配体系 ?用人制度现有何种控制与激励系统？管理人员拥有股份吗？如何定期检查业绩表现？ ?会计制度会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的估计，影响定价方法等。 ?领导层意向 ?领导层的稳定性 (联想、方正) ?董事会 ?制约是否存在任何债务契约限制了某些可能的目标？是否由于许可证或合资合同带来了限制？ ?管制法规 2、母公司与业务单位的目标如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制和要求对预测它的行为非常关键。

浅谈竞争对手分析的方法

浅谈竞争对手分析的方法中国管理传播网（域名：https://www.360docs.net/doc/3016608193.html,）作者：孙新平来源：本站原创时间：2004-6-7 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。在这里首先要说明两个概念。第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。一、竞争对手分析的框架面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架

平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。表一、平衡计分卡导向的竞争对手分析框架表一只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近9 0%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大

如何分析企业竞争对手

如何分析企业竞争对手己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事“盲人摸象”：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙……我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。一、竞争对手分析的一般方法从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的

竞争对手调研简介

竞争对手调研竞争对手调研的关键是搜集到准确的竞争情报，而竞争情报是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的调查研究。竞争对手调研是市场竞争的客观需要，是信息作为一种战略资源的重要体现。竞争对手调研包括市场进入调研、投资收购调研、市场动态调研、标竿学习调研、

人力资源调研、营销体系调研、生产研发调研、专利情报调研、仓储物流调研等。市场进入调研企业要进入新的行业或者新产品投放市场都是要经过慎重的调查和考虑，一般的市场进入决策都是在下列情况下作出的： 1. 认为该产品存在可观的市场空缺； 2. 现有市场占领者对消费者需求低满足高代价； 3. 确信自己具备击败现有企业的能力； 4. 现有市场盈利能力具有相当的诱惑力。随着企业的不断发展, 必然需要进入新的区域市场或新产品市场。但市场环境总是处于不断变化当中，而相关市场信息的不对称流通，导致企业的市场进入决策很难在充满变数的市场中取得成功。如何把握市场行情的变化规律，充分了解行业竞争状况及发展前景，是企业进入新市场要解决的首要问题。赛立信的市场进入调研从竞争情报的角度与客观科学的深入调研，为企业找到客户和市场的满意答复，为企业的市场进入计划提供有力支持。赛立信市场进入调研内容主要有： 1. 市场进入可行性研究； 2. 行业市场及产业链现状与发展趋势； 3. 行业发展前景、特点、规律及国家政策； 4. 目标市场容量分析及产品分析； 5. 目标市场的近年发展趋势和从业企业数据； 6. 目标市场中的主要竞争对手与潜在竞争对手分布及名单； 7. 主要竞争对手状况，产品情况、盈利能力及市场份额等； 8. 市场合理细分、目标用户分析及市场定位； 9. 新进入者应具备的资质及进入后可能面临的问题； 10. 市场进入策略、竞争应对策略与营销策略建议。市场进入调研

如何对竞争对手进行分析

如何对竞争对手进行分析当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。在这里首先要说明两个概念。第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。一、竞争对手分析的框架面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。

笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基

竞争对手分析课件知识分享

知己知彼用系统量化分析法360°分析竞争对手关于竞争状况的研究，是房地产投资项目市场可行性中的一个重要内容。不但如此，通过竞争与需求的对比研究，在论证项目可行性的同时，还能据此给出项目的产品定位方案。因此，准确的投资可行性论证及正确的产品设计，要求在房地产项目开发的前期即密切关注并研究“竞争”。另一方面，由于房地产开发的区域性、消费群体的相对固定性及消费的不易重复性，在一定时段内，在特定区域内参与房地产争夺的产品（住宅）往往屈指可数，竞争往往就发生于这样几个有数的、有形的产品及其商家内。其中，定位清晰、适度创新、性价比较高，广告宣传等全面到位的住宅，往往就成为该区域内该时段房地产开发中的胜出者，在相对固定的消费力条件下，同一区域内其它产品将很难避免销售的困难。因此，对自己所处区域内其它竞争性产品的动态了解，往往是房地产营销人员最为关注的焦点，第一线的营销人员及投资决策者往往会有这样的担心和疑问： ——在能够产生直接威胁的区域内，还有哪些楼盘在销售？它们的销售状况又是怎样？ ——区域内什么样的楼盘最好卖？它的主要卖点何在？采用何种销售方式？可借鉴的优点是什么？不足之处又在哪里？ ——区域内现有楼盘供应是否存在相对的空白点或需求未被满足点？怎样有效回避竞争压力？针对竞争对手产品定位、广告宣传方面的特点，我们该采取什么样的应对措施？ ——在自身楼盘的有效辐射范围内，是否还可能出现其它楼盘？与其它可用于开发的地块相比，楼盘自身在周边环境及配套方面，存在何种优/劣势？该如何应对市场后进者的挑战？

上述竞争的直接性，使得在房地产后期销售中，关于竞争对手在产品特点、销售概念、销售方式等方面的动态关注和研究，也成为项目开发中必要的应对举措。上述问题的提出一再地表明，作为房地产开发这一特殊的行业，无论是在开发前期的市场可行性探索中，还是在方案确定后的后期销售阶段，关于竞争状态的研究，都成为影响项目开发成功与否的极为重要的因素。因此，对竞争的关注，尤其是对可与自己形成直接冲击的区域内竞争结构的探索和思考，越来越成为房地产投资者及营销人员关注的焦点。相应地，上述企业关注的变化趋势，也对市场调查工作提出了新的要求和期望—市场调查如何帮助企业认清他们所关心的“竞争”？市场调查又该如何揭示“竞争状况？通过在房地产竞争状况研究中的长期摸索，我们提出了一套系统的、定性与定量研究相结合并以定量研究为主的房地产竞争状况研究方法，我们称之为“系统量化研究法”。 1、房地产竞争状况的系统量化研究法具有三方面特点：第一、定性、定量结合。不但有定量数据分析，同时，也有对于销售方式、楼盘特点及楼市竞争层次的定性研究。第二、定量分析深入到产品面积、户型、价格等内部结构层次，可为后期产品定位提供明确依据。第三、对于竞争区域、重点竞争对手等作出明确区划。在本方法中，我们根据影响楼盘竞争力的因素，综合设定楼盘有效竞争区域，不但对区域内整体竞争结构有详细论述，还根据楼盘实际情况界定其主要竞争对手所在，并对该对手的主要特点作出专项分析，以帮助开发商“知己知彼”。图1：房地产竞争状况的系统量化研究法构成图示

竞争对手分析及划分

T r a i n i n g M a t e r i a l 培训教材 Analyse Competitors Procedure 竞争对手分析及划分 T ASK N UMBER: 任务号： S&M-002 D EPARTMENT:部门：Sales & Marketing Dept. 销售部 D AT E I SSUED:制定日期：April 2009 2009年4月 G UEST E XPECTATION:客人期望：通过分析及划分竞争对手，明确自身特色与优势，向客人提供优质的软硬件产品及优惠的价格。 T IME TO T RAIN:培训时间：30 minutes 30分钟 Why is this task important for you and our guests? 为什么此项任务对您和客人如此重要? Answers: 回答： 1.了解竞争对手在设施设备、服务水平、房间价格、客源结构等方面情况，分析自身在竞争对手中的优劣势。 2.在分析竞争对手的基础之上，明确自身定位，通过制定及实施科学的产品策略、价格策略、促销策略及客源渠道，满足客人的消费需求及吸引更多客人的消费。 WHAT/ STEPS 步骤HOW/ STANDARDS 如何做/标准 TRAINING QUESTIONS 培训问题

Summary questions: 问题概述： 1.准确收集竞争对手信息的渠道有哪些？ 2.竞争对手对比主要比较哪些因素？ 3.根据竞争对手对比结果分析，如何准确归纳竞争对手优劣？ Now ask the trainee to practice the task from start to end to test competency. 现在由培训生按照步骤从头到尾进行实践操作并做测试

针对竞争对手的市场调查

针对竞争对手的调查 1 展开调查的要诀产品定位项类似的品牌，彼此门店之间展开竞争是难免的，当然掌握竞争门店的经营动向，相信能对自身门店营运上提供不少的宝贵资料，所以有效地调查竞争门店卖场的要决，是经营上重要的课题，但是在进行调查之前，必须注意下列几项原则： 1)发现别家具有某项优点，而自己门店却没能时，若要准备学习模仿之前，必须深入检讨自己是否具有消化别家优点的体质，否则若一味地仿效，反将招至恶果。 2)确保掌握自己店内问题的扼要点，以做为发掘他家灵感的指标。 3)以别家的情况为借鉴，检讨自己是否有类似的情形。 4)若发现他家门店与自店具有共同的优点时，必须存着使这项优点能塑造出差别化的想法。至于若有发现缺点，则应迅速加以改进。 5)为了取得竞争门店各项有关的信息，以便拟具运用对策起见，必须做到下列五项重点： A.定期反复的观察竞争门店的动向及其变化。 B.要怀有敏锐的观察力。 C.为了取得更多的信息资料，最好也有外部其他信息的来源，同时要具有从这些资料中选出正确信息的能力。 D.透过观察与信息资料的判断，借以预测竞争店的方向动态。 E.根据此一预测，着手拟订对策。 2 门店门口调查的重点 1)门店门口是否具有吸引过客的优点其效果又如何呢其调查重点可为:

A.是否举办具有吸引力活动，其活动的主题与诉求是否有效同时配合观察POP广告及橱窗展示的表现。 B.门店门口是否有特卖，其对过路客的吸引力如何并且区分冷清的与人潮拥挤的其间的差别与理由何在 C.检讨门店门口的商品种类、组合及特卖的时期。 D.叫卖的方式或商品的实演贩卖，其吸引的效果如何对门店是否会产生影响等等。 2)是否具有诱导顾客想进入该门店的设置呢有哪些设置且其效果如何呢 3)对于站在门店门口时，所能够感觉出来的门店形象如何若有良好的店面形象，则可以做为自家的参考。并考虑展出的商品内容是否配合门店形象 4)将他家门店过路客与驻足客，驻足客与入店客，过路客与入店客其间的比率与自家的数字做一比较，尤其是时间别、星期别、期间别的比较。 5)分析店门口过路客的客层别与入店客的客层别，究竟有何差别，借以了解其特性。 6)经由以上的观察与调查后，可将资料作一比较整理，同时更进一步得悉他家店的业绩、营运方针等，以便深入作综合分析。 3 楼面卖场调查的重点 1)展开全面性观察各楼面的卖场时，找出其问题点或可供学习之处，观察的要项为。 A.从哪个角度看楼面的各卖场视野最佳，包括卖场的构成、电扶梯、楼梯及各主要通道，是否均很明显，例如若视野过于辽阔时，则显得空旷，将

竞争对手分析

竞争对手分析当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。一、竞争对手分析的框架面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是企业的一个重要课题。建立一个竞争对手分析的框架，将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍两种竞争对手分析的框架。 1．波特的竞争对手分析模型在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。

竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。 2．中国经营报开发的竞争力监测系统中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。二、竞争对手分析的主要内容从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即

竞争对手调研

竞争对手调研竞争对手调研的关键是搜集到准确的竞争情报，而竞争情报是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的调查研究。竞争对手调研是市场竞争的客观需要，是信息作为一种战略资源的重要体现。竞争对手调研包括市场进入调研、投资收购调研、市场动态调研、标竿学习调研、人力资源调研、营销体系调研、生产研发调研、专利情报调研、仓储物流调研等。市场进入调研企业要进入新的行业或者新产品投放市场都是要经过慎重的调查和考虑，一般的市场进入决策都是在下列情况下作出的： 1.? 认为该产品存在可观的市场空缺； 2.? 现有市场占领者对消费者需求低满足高代价； 3.? 确信自己具备击败现有企业的能力； 4.? 现有市场盈利能力具有相当的诱惑力。随着企业的不断发展, 必然需要进入新的区域市场或新产品市场。但市场环境总是处于不断变化当中，而相关市场信息的不对称流通，导致企业的市场进入决策很难在充满变数的市场中取得成功。如何把握市场行情的变化规律，充分了解行业竞争状况及发展前景，是企业进入新市场要解决的首要问题。赛立信的市场进入调研从竞争情报的角度与客观科学的深入调研，为企业找到客户和市场的满意答复，为企业的市场进入计划提供有力支持。赛立信市场进入调研内容主要有： 1.? 市场进入可行性研究； 2.? 行业市场及产业链现状与发展趋势； 3.? 行业发展前景、特点、规律及国家政策； 4.? 目标市场容量分析及产品分析； 5.? 目标市场的近年发展趋势和从业企业数据； 6.? 目标市场中的主要竞争对手与潜在竞争对手分布及名单； 7.? 主要竞争对手状况，产品情况、盈利能力及市场份额等； 8.? 市场合理细分、目标用户分析及市场定位； 9.? 新进入者应具备的资质及进入后可能面临的问题； 10.?市场进入策略、竞争应对策略与营销策略建议。市场进入调研

竞争对手分析 (3)

竞争对手分析随着“茶亦娜抹茶休闲吧”这一新型服务项目进入市场，必然会产生一定的市场竞争，为此，我们特别就相应的竞争对手做了有关分析。（一）确认竞争对手：经过调查分析，我们的竞争对手大致包括：普通茶馆、茶叶零售店、奶茶店、咖啡馆、酒吧、快餐厅、KTV等。（二）竞争对手分析：在这些竞争对手的行列中，主要的应该是普通茶馆、咖啡馆、快餐厅、KTV，所以下面就这四种竞争对手展开分析。 1.普通茶馆经营目标和战略：普通茶馆的顾客主要是文化素养较高的社会上层群体，所以他们的顾客来源是非常有限的，普通茶馆经营的重点在吸引拉拢顾客和建立部分长期客源优势与劣势：优势：这类茶馆现已有一大部分市场份额，拥有较成熟的经验，也拥有一定的客源基础劣势：首先，这类茶馆现已存在很多，虽占有部分市场，但每个茶馆占有份额极少，互相之间竞争激烈；其次，这类茶馆格局单调，缺乏新意，很难对新来的顾客产生吸引力；另外，这类茶馆虽基于传统文化，但不能突出重点，文化氛围比较模糊

2.咖啡馆经营目标和战略：咖啡馆借鉴西方国家的文化基调，吸引了大量消费人群，他们的经营目标战略主要是革新饮食种类，连锁扩张，进一步扩大市场份额优势与劣势：优势：咖啡馆现已拥有较大市场份额，而且社会人群对其反应良好，服务、文化、格调可以适合大部分消费人群的需求劣势：现已有大量咖啡馆，且风格多为相似，都是西方的风格，容易给人产生千篇一律的疲劳的感觉 3.快餐厅经营目标和战略：快餐厅分为中式快餐厅和西式快餐厅两类，多分布于繁华的商业区，他们的主要目标策略是互相竞争和连锁市场扩张优势和劣势：优势：这些快餐厅已占有较大市场份额，特色鲜明，吸引了大量社会群体，人们对他们的信誉度比较高劣势：中式快餐厅和西式快餐厅之间竞争激烈，而且他们多为就餐场所，缺乏休闲的环境气氛 4.KTV 经营目标和战略：现在KTV行业正是发展热潮，很多店铺蜂拥加入，他们的目标战略是用会员价格优惠或促销活动等手段吸引顾客，客源是他们最重

化妆品竞争对手市场环境分析

S W O T分析：优势strength：崇尚以科技创造美，倡导绿色护肤。以“新鲜的纯”赢得市场认可。科技含量高，环保且绿色。掌握国外先进生产技术，市场竞争力强励志做中低端护肤品市场的高端产品，性价比高。机会opportunity：依托奥洛菲强大的品牌实力，发展潜力大。消费者的护肤意识的提高。消费能力和渠道的拓宽，需求能力大。女大学生拥有独立的消费意识和自主决策权。劣势weakness：品牌知名度不高营销渠道尚未健全市场占有率低营销手段缺乏特色，分销渠道较为传统。威胁threats: 市场上的产品众多，功能趋同，难以挑选。新产品层出不穷、品牌繁杂，难以辨别。消费者接受新事物的能力强，品牌忠诚度不高。安全问题频发易造成消费者信任感缺失。 Who is her？她清新、自然、纯真、可爱。她不爱攀比，不爱跟风，不爱浮夸。她不喜欢华丽的装扮她不喜欢浓妆艳抹她不喜欢故作姿态她爱简单、爱自由、爱生活。她爱一切新鲜美好的事物。她可以很懵懂、很单纯、很幻想。她渴望被呵护、喜欢那种被放在手心里疼爱的感觉。她渴望被重视、喜欢幻想王子在寻找丢掉玻璃鞋的自己。 Who are her competitors？

一号对手：优资莱崇尚自然主义的植物护肤品牌以“天然、纯净、亲肤”为理念独立的B2C网络售后服务完善不足：消费者对产品理念不容易产生认同感二、三号对手：韩后、雅格丽白、婷美韩后：韩系有机第一大众品牌主张“回归自然，还原生活”。倡导有机护肤，有机生活。不足：产品理念模糊并且缺乏科学性。洋为中用，容易造成消费者误解。雅格丽白：秉承“荟聚植物精萃，唯你所用”的理念。进入国内化妆品市场时间较长，根基稳实。与消费者在产品理性诉求上达成很好的共识。坚持自然、健康的护肤观点。不足：护肤理念趋同，不足以区分其他品牌。婷美：以“以植物为源?，发现改变肌肤命运的美丽奇迹”为品牌调性。从“萃取天然安全的活性植物成分”为产品特点。不足：植物的美丽传奇不具有足够的说服力。易造成信息的误解和虚假信息的传播。易使消费者对其产生不信任感。隐性对手：相宜本草：主打“本草养肤”，中医文化与现代科技的结合。 “内在力，外在美”品牌理念深入人心。平易近人的品牌形象，深受大学生喜爱。玉兰油花肌悦：依靠宝洁强大的品牌实力，后劲十足。注重与大学生的互动与沟通，品牌的认知度高。借助名人效应，倡导积极、健康的生活方式。 Who are her lovers？