案例2 永远不要说我知道(第1部分) v3

永远不要说“我知道”

? 高德拉特博士 2006年5月

如果要问Mickey和我主持两小时会议有什么准则的话，那就是：核对然后再交叉核对方案设计所采用的关键数据。但上个月我不得不面对一个明显偏离了这个准则的特例。当然事情的结局有点难为情，但这绝不是驱使我自己坐下来写这篇文章的真正原因（我不是虐待狂）。真正的原因是，反反复复的分析再次提醒我，深入理解一件事是永远没有止境的。就像踏上了一个没有终点的旅程，前方等待我们的只有激动人心的一个又一个新的起点。

也许这个案例给我一点“打击”，因为这是一家生产运动服装的企业。如果我敢自夸地说对某一个行业我通晓古今的话，那肯定是服装业了。然而，反复思考令我产生了三种新方案，而不是一种。这些方案已经通过近几周的另外两个案例所证实。

下面说详细一点。该公司85%的销售是针对“品牌”公司（象阿迪达斯这样的公司，也就是前述反复分析的主体）。但与我们在中国一般看到的情况不同的是，该公司竟然有十多个品牌公司客户，却没有一家独占份额。更惊讶的是文件上说原材料费用比例仅占到销售价格的50%。（如果你被掌握在某一大客户手心的话，他会极力地榨干你的利润，这样材料成本就会上升到很大比重）。剩余15%的销售来自于其自有品牌款式，通过位于那个小国家的10家自营直销店和加盟店销售。

一个教科书式的案例。在两小时会议中我确认了他们的生产周期是二个月（服装业很正常的），每一个旺季他们就作一个大订单来完成。我也确认了每个客户都有自己的款式，没有什么可以整合的。很明显，应该用VMI模板。品牌公司觉醒后肯定欢迎VMI建议。也没有任何风险，只要三四家现有的公司增加销售就可以实现目标了。当然客户真正理解VMI建议的好处需要一两季的时间，然后销售就会大幅上升了。

运动服的生产转款很容易，应该很快就可以把生产周期缩短到一周内。到客户中心仓库的运输周期仅仅几天时间。可以说通过VMI方案来提高业绩“胜似闲庭信步”。

增加产能也容易，廉价的缝纫劳动力从来不用担心，而所谓的机器设备不过是缝纫机。50%的材料成本也使得VV（可行愿景）目标很容易实现，尤其是我们有四年时间。下面接着看。

在4x4培训期间问题来了—一个关键数据是错的：材料成本不是50%，而是75%。这一点，将改变整个项目蓝图。下面证实一下，当材料成本占50%时，为了实现VV目标，销售额必须翻三倍。记住一点，由于产能现在就有剩余，物流将在项目中大幅度改进（这是一个A型工厂），当销售成倍上升时只有直接人工成本的增长是可以控制在小幅度的（~50%甚至更低）。如果材料成本占75%，要实现VV可行愿景目标，我们必须把销售额翻五倍。在这样的条件下，直接人工会增加150%，并且肯定会增加监督管理的难度。它对运营费用OE的影响已经不再是忽略不计了。为了补偿运营费用的增加，并且由于起初的边际利润很低，我们还要更加多倍数地增加销售才行。这种螺旋式下降的效应是明显的。摆脱此效应的唯一出路，不仅要增加销售，还必须大幅度提高边际利润。总之，我们不得不和VMI说拜拜了。

有两个问题需要回答，为了避免再次走入死胡同。为什么这么简单的数据会是错的？为了保障品牌公司的供应商有VV可行愿景，我们应该试图回答另一个更有趣的问题：有没有

可行的途径增加边际利润？

对于第一个问题，出错的原因很快澄清了。该数字来源于财务报表，是简单地把两种销售模式的数值平均出来的。尽管第二种销售渠道-自营直销店-的材料成本很低（仅15%），但影响了平均的材料成本。简单地讲，直销模式的材料成本很低很低，边际利润包括品牌附加值和商店的巨额利润。另一个因素是人工费是计件式的，人工成本都打入了材料成本（按照TOC理论人工成本应算作运营费用）。

出错的原因找到了，但它不能回答第二个问题：怎么增加边际利润？

首先跳入脑海的是快速反应模板，尤其是考虑到可以把生产周期从二个月削减到一周时。但是在这个行业有一点作起来很难。染布是一个批量生产工序。要使供应商削减最小批量到我们每周需求的水平（相当于现在的十分之一），我们不得不付更高的价钱。这无异于挑起一场文化大革命。即使这样，供应商业不能保证不同批次之间的颜色相同。

我们都知道把按预测生产模式改为按补货生产模式会带来的巨大效益，所以我首先致力于解决大批量染布的问题。除了以小批量采购染色布的办法，由于同一种布会用到不同的产品上，也许我们可以仍然以大批量采购，然后按实际需求使用这些布。

该方案可行的程度取决于染色布层次上不同产品需求的整合程度。我们知道，同一款式不同尺码的产品肯定使用同一种布料。然而遗憾的是，运动装仅有五种尺码。（夹克衫有30多种尺码）。并且，当一种尺码是快销品种时其他尺码往往也不是滞销货，同一款式不同尺码之间的相关系数很高。因而不同尺码需求的整合叠加效应不太明显。一般不会把一种尺码的布料过了一个月转到另外一种尺码。

所以，只有依靠不同款式之间的布料通用性了。不同款式之间几乎没有相关性。为此我检查了他们每年生产的款式数量（35，000），并与每年使用的布料品种数量（4700）相比较，比例是1:7。是不是足够了？

我们知道，总的来讲，大约30%的品种在季末清仓以前是一点不剩的，即所谓的快销品种；还有30%完全是在季末清仓大削价时在大街上处理掉的，即所谓滞销品。这意味着在7种款式中有很大概率至少某一种款式是快销品而至少某一种款式是滞销品。这样即使开始时我们持有某一预测数量的布料，在大多数情况下我们仍然有可能做转换（把滞销品的材料生产出快销品）。这有多大用途呢？

要回答这个问题，我们必须理解缺货损失的非线性特点。如果一个季节持续四个月，而某一品种一个月就卖完了缺货了，流失销售相对于实现的销售是多少？不用数学家，很容易算出来，流失销售是完成销售的300%。如果是三个月后卖净的品种，流失销售仅为33%（如果考虑最后一个月降价因素的话，这个系数更低）。这意味着即使在布料供应限制的条件下，我们仍然可以达到大部分效果，提高销售增长比例，因为减少了销售流失。同时还降低了呆滞库存的负面影响，滞销品在仓库放的时间越长，最后售价就越便宜。

怎么能从中得益？怎么把它变成可以给品牌公司的“不可抗拒的方案(mafia offer)”？目前品牌公司一般是在季前发一个全部预测需求的大订单，供应商在季前全部交货。他们受到货后立即把新款式的40%货推进流通渠道。我们不用改变这些大公司的做法。我们给的方案不会让他们作大的改动，但好处却非常明显。

看看下面方案如何？与现在一样，我们在季前足够时间收到订单（按预测）。然后我们按照订单数量购买全部染色布料，也和现在一样。但是，我们仅裁料、车缝和发运每个品种

一般数量的货物。然后我们等待零售商给品牌公司的订单。开始收到的订单很明显是快销品的。当我们知道了品牌公司拿到的每个订单数量，并且我们一直持有染好色的布料，我们可以在一个与季节长度相比非常短的时间内补货。（对于已经习惯了二个月生产周期的行业来说，二周足够好了）。过季前六个星期，品牌公司应指示我们如何处置剩余的布料，是做成成品还是留到明年（算他们的费用）？如果这个方案展示适当（按照SFS方式），品牌公司接受的概率是很高的。

实际上，我们知道所有的品牌公司都在努力提高库存周转率，对这样的方案他们应该感兴趣的，当然我们也可以提高边际利润。下面我要开始投机了，这些要和品牌公司核对后并根据他们的反馈进行调整。

品牌公司一年有三次旺季，其库存周转率大约为6次。对于他们来说提高到9次就是巨大成就，而提高到12恐怕没有人相信。

所以，我们要求按照他们的业绩得到奖励，大体思路是：目前，你们库存周转每年6次。按照我们的方案，交货周期从二个月缩减到二周（包括运输），你们的周转率会大幅度提高。我们保守地估计，考虑到可能的其他变化因素，可能会将我们成品的周转率提高到8次。那么，只有当提高到9次以上时才承认是由于我们的贡献，然后给我们点补偿。比如，从9次开始算每提高一次，给我们提高5%的价格。

由于品牌公司利润比较高，一般是采购成本的400%。而提高库存周转率又很关键。因此该方案被接受的概率很大（12个客户中至少3-4个）。当然这样的生意肯定要费点劲的，从采购员到高层领导，别指望很快。

这个方案会提高我们的边际利润吗？我期望在品牌公司不作任何变化的情况下其库存周转率从每年6次提高到15次。该方案将在我们的销售大幅度提高的同时使我们的边际利润翻一番。

[猛一看15次好像太乐观了，但实际上是很保守的。仅考虑了季前品牌公司持有60%（100%-40%）库存（该数字会再销售过程中逐渐递减）。而采用我们的方案后，仅持有10%的库存。所以库存周转率会翻五倍。还没有考虑销售额的增长。15次是保守的。]

你也许已经注意到了，我还稍微有点犹豫，简单讲我们还没有尝试过因为提高客户库存周转率索要奖金。所以我一直在思考其他的办法（同时进行）来提高销售同时提高利润。

怎么获得更高边际利润？