Redmine在项目管理中的应用实践

Redmine在项目管理中的应用实践
Redmine在项目管理中的应用实践

Redmine在项目管理中的应用实践

摘要:Redmine是一个免费、灵活的项目管理系统,支持多项目管理、问题跟踪、甘特图和日历等功能。本文从项目管理需要出发,分别对Issue类型定义、Issue 填写要求、各类Issue流程定义以及使用中的注意事项作了详细介绍,为搭建基于Redmine的项目管理平台进行了有益探索。

关键词:Redmine、项目管理、流程

1.应用背景

目前,市场上的项目管理软件种类繁多,有免费的、也有价格不菲的,有符合标准化项目管理流程的,也有可灵活定制的。但要选择一款既适合实际项目管理要求,又最有较高性价的产品,绝非易事。

为规范项目管理,加强项目监控,经过综合评估,我们选用Redmine用于XX系统项目(以下简称“本项目”)管理。选择Redmine作为本项目管理工具,主要是基于如下几点考虑:

1)Redmine是免费、成熟的项目管理软件,有较多实际的应用案例;

2)Redmine非常容易上手,支持灵活配置,可以自定义流程;

3)本项目的规模较小,项目周期较短,参与人员不多。

2.Redmine介绍

Redmine是一个灵活的项目管理系统,使用Ruby on Rails 框架开发,跨平台且可以使用多种数据库。支持多项目管理、问题跟踪、甘特图和日历等功能,提供wiki、新闻台、feed聚合、导出pdf等,还可以集成其他版本管理系统和BUG 跟踪系统,例如SVN、CVS、TD等等。

3.Issue类型定义

问题(Issue)是Redmine系统中最核心的要素。在Redmine系统中,问题是一个宽泛的概念,英文版中用的是Issue,可以翻译成问题、课题。在本项目中,发现的错误、新提的要求、对工作的安排等都可以被当作问题来处理。问题

是一个过程性的概念,从提出问题到解决问题、关闭问题是一个完整的过程,表示了对错误的处理、对新需求的响应或对工作任务安排的完成情况正处于什么样的阶段。

在本项目中包括4种可以跟踪的问题类别:

4.Issue填写要求

1)问题的跟踪标签,如:错误、功能、支持、或任务应如实选择,如现有标签

不够用,可以让管理员添加新的标签。

2)主题即问题的内容,要简洁,但一定要具体,让人能一眼看明白。

3)对问题的详细描述,要尽量写全写细。你提供的问题描述越清楚,就越容易

被及时响应和修改。不要让问题的处理者或干系人去猜测你的意图。如有可能尽量传图片上来(通过最后的文件功能)。

4)如有可能请务必指定问题的解决的开始时间和完成日期,指明问题的处理期

限。对于可以大致估计出时间量的问题,要填写预计“耗时”。

5)最好指定目标版本,这样系统可以为项目生成路线图和更新列表。

6)问题处理的责任人必须在有变化时及时更新问题。以下是需要更新问题的几

种情况:

●提出的问题有误,需要添加说明,或者想要提出意见:注意把说明部分

写清楚。

●问题状态变化时:例如状态变为已解决或者已关闭,完成度变为100%

等。

●责任人认为不能按照完成日期完成:可修改完成日期并把原因写入说明。

●责任人改变:修改“指派给”

●登记工时:登记自己为完成此项目工作所花费的工时。非常实用的功能,

建议每个人都使用。不仅仅是对个人工作的认可。详细的工作量数据将

为以后项目的估算提供坚实基础。

5.“任务”处理规程

5.1 任务状态定义

为便于对任务处理情况的识别与跟踪,在本项目中我们定义了7种“任务”状态:

5.2 任务处理流程

1)通常情况下,项目组成员每周的工作任务由项目经理在上周周五的项目例会

上安排。

项目经理负责新建“任务”,并按要求填写“任务”的相关信息,然后将“任务”“指派给”任务处理的责任人;如果该项“任务”的处理情况需要同时知会其他人员,可以为该任务添加“跟踪者”。

2)当项目组成员在接受到非计划性任务或临时性任务时,可由项目组成员自己

新建“任务”,并将该任务提交给项目经理审核。项目经理对开发人员提交

的“待审核”任务进行审核,审核通过后将“任务”分配相关的项目组成员去处理。若项目组成员提交的任务不用处理或暂时不用处理,项目经理可以将“任务”的状态变更为“不处理”或“计划中”。

3)项目组成员接到项目经理分派的任务后开始任务的处理,并在处理过程中及

时更新“任务”的“完成度”。任务处理完成后,开发人员将“任务”状态设置为“已解决”。

4)项目经理负责对项目组成员“已解决”的任务进行验证确认,验证通过后将

该任务的状态设置为“已关闭”。对于验证不通过的任务,项目经理可以将该“任务”再次分派给指定的项目组成员去“重新做”,同时按实际情况填写“完成度”。

图1 “任务”处理流程

6.“功能”处理规程

6.1 功能状态定义

为便于对软件需求规格中功能模块开发情况的识别与跟踪,在本项目中我们定义了7种“功能”的处理状态:

6.2 功能处理流程

1)软件需求规格说明书和软件设计说明书通过评审后,由项目经理本人(或开

发负责人),按功能模块划分情况,在项目管理系统中“新建”对应的“功能”Issue。

2)项目组成员或项目组外部人员(公司领导或客户)可以在项目管理系统中随

时提出新的“功能”需求,但对于这些新增的功能需求,在安排开发前必须提交项目组审核。项目经理组织项目组成员对“待审核”的功能需求进行评审,若该功能需求无法实现或不用实现,项目经理可以将“功能”的状态变更为“不处理”;若该功能需求打算在后期的版本中实现,项目经理须将“功能”的状态变更为“计划中”。

3)根据项目组讨论后的开发计划安排,由项目经理本人(或开发负责人),将

各“功能”的开发任务分配给开发人员,同时,“功能”的状态变更为“已指派”,被指派的开发人员即该功能开发的负责人。

4)开发人员在接到分派的功能开发任务后,开始功能的开发,并在功能开发过

程中及时更新“功能”的“完成度”,对于延期未完成的功能,开发人员要注明原因。功能开发完成后,开发人员将“功能”状态设置为“已解决”以等待测试人员验证。

5)测试人员按照测试处理规程执行功能的测试任务,测试中的“功能”状态为

“测试中”。

6)通过测试人员测试验证的“功能”,由测试人员提交项目经理(或开发负责

人)审验,通过审验后由项目经理(或开发负责人)将该“功能”的状态设置为“已验证”。对于验证不通过的任务,项目经理(或开发负责人)可以将该“功能”再次分派指定的开发人员,同时按实际情况填写“完成度”并备注原因。

图2 “功能”处理流程

7.相关注意事项

1)新建问题前请确认已经选择了正确的项目。不要把本项目的问题创建到别的

项目中去!项目名称显示在页面左上角!

2)如果对问题的解决有时间限制请务必写上开始时间和完成日期。日期属性

非常重要,让责任人可以根据要求安排自己的工作。

3)更新问题时不必修改指派给谁,因为责任人不会变来变去。创建问题的人、

被指派的人、以及跟踪者都会同时收到问题通知。

4)问题主题一定要写明确、简练,便于项目干系人,特别是公司领导直观了解

项目的进展情况和问题情况。

5)新建问题前请先看问题列表,如果已经有了相应的问题在说一件事,就不要

再重复新建问题了,应该是到那个问题上去更新。如果需要通知给多人,应

使用“跟踪者”功能,而不是建立多个问题依次指定给所有人。

6)问题的责任人务必及时更新问题的状态。如果问题解决完了,就把完成度选

成100% 状态选成“已处理”,同时写上说明,让关心的人知道问题被如何解决的。

7)文档的共享和保存应该使用文件或文档功能,而不是问题功能。

8)信息的共享和保存应该使用Wiki功能。

8.应用效果

使用Redmine后,实现了对项目进度和项目成员工作成果的量化展现,协调了开发和测试的关系,为整个团队搭建了一个的沟通平台,降低了项目的风险和成本。

项目管理案例分析实践报告

吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告 题目:案例三、案例四 考生姓名:周塞男 考核号:A1166 准考证号:293813101166 考核教师:

目录 案例三:TCL项目研发成本的控制案例..................(1)问题1:TCL公司项目成本控制的关键是什么?研发成本的控制有效吗?为什么?..............................................................(1)问题2:TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?..............(2)问题3:请简述项目成本控制的目的和作用?..........................(2) 案例四:三峡工程的进度管理...........................(3)问题1:请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理 (3) 问题2:为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划?为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重?.................................................(4)问题3:从三峡工程的时间管理中你能学到什么?...........................(5)参考文献........................................................(6)

案例三:TCL项目研发成本的控制案例 问题1:TCL公司项目成本控制的关键是什么?研发成本的控制有效吗?为什么? 答:(1)TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键,从细节出着手,分析预算成本,保持成本和收益的联动关系,维持成本和收益的一定比例。 (2)非常有效,TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力,还得益于对项目研发成本的有效控制与管理,使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场,实现经济效益的稳步提高。 (3)由于成本在广义上包含了设计(研发)成本、制造成本、销售成本三大部分,也就是说,很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点,这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道,一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段,这三个阶段的成本控制管理重点是不同的,即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上,产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在,一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型,作为后期的产品生产等制造工序(实际制造成本)来说,其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。 有一个观点是被普遍认同的,就是产品成本的80%是约束性成本,并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说,一个产品一旦完成研发,其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性,制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平,我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”,它与传统的“由成本引导的价格计算”(即由成本加成计算价格)相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响,包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标,包括价格、功能、质量等,设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心,也是设计工作的动因,同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。

项目管理最佳实践

项目管理最佳实践 一、课程背景 作为中兴通讯第一批大项目经理,全公司共21人参加培训,该系列培训由当时的高级副总裁、前董事长史立荣先生亲自主持。多年的项目管理经验积累,成功的完成印度尼西亚最大运营商Telkom的BAT项目,该项目要求在国内春节期间,40天内,完成1597项与生产环境的对接测试。实际完成时间34天,而竞争对手则花费了一年多时间。该项目也成为中兴通讯第一个提前成功交付的项目,为公司在国际市场的拓展赢得了良好的声誉。本课程将结合项目管理知识体系和项目经理能力模型,详细该项目的成功经验。 二、课程特点 授课形式:理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑 突出理论特点,注重知识理解、案例分析与实战体验,其中理论讲解30%,案例分析35%,实战体验30%,互动答疑5%。 三、课程收益 1.掌握项目全生命流程管理的关键节点 2.传递专业创造价值的理念,通过案例促使学员认识职业化和专业化带来的优势,从 而帮助企业提升项目管理水平 3.准确理解“做正确的事”的重要性 4.掌握WBS分解的原则 5.强调成功项目管理的应知应会 四、课程模式 1.中文教学、面授 2.分组互动 3.实战体验 4.课堂练习、互动式答疑

五、受众对象 1.项目经理、项目集经理、项目负责人; 2.项目工程师、项目团队成员; 3.运营经理、职能经理、研发经理。 六、时间安排 系统学习2天(12小时) 七、课程过程中的实战演练 1.案例讨论:Telkom MPPA-2的物流计划 2.案例讨论:项目应该如何激励 3.案例讨论:项目应该如何考核 4.案例分享:测试仪器的保障 5.案例分享:电池的紧急调货 6.案例分享:项目收尾与复盘 八、课程内容 1.课程目标 2.学习方式 3.培训安排 4.分组

工程项目管理理论与实践的结合

工程项目管理理论与实践的结合 【摘要】如今,工程项目管理的理论与实践随着社会经济的发展也得到了一定的发展。本文通过对工程项目管理方面的信息与文献进行检索、分析以及归纳,对近年来工程项目管理理论与实践的最新发展进行了简要的论述,并对我国工程项目管理未来几年内的改革与发展趋势做出展望。 【关键词】工程项目管理;理论与实践;发展趋势 引言 近年来,随着经济全球化的发展,项目管理模式在全球的范围内起着越来越重要的作用,不仅仅应用在工程上,也运用在建筑、电子、金融等行业,目前已经取得了一定的研究成果,逐步发展成为独立的学科体系。而工程项目管理是相对较传统的行业,目前也取得了一定的发展成果,对我国的建筑行业起到重大的支持作用。 当前的工程项目管理成果有建立项目管理知识体系、实行项目管理资格认证制度、组织模式创新、项目管理技术发展等。下面将主要对工程项目管理组织模式的创新和工程项目管理技术发展进行介绍和分析,并对我国目前工程项目管理现状和未来工程项目管理发展趋势做出简要分析。 1.工程项目管理技术的发展 目前,在工程项目管理中,随着人们对管理的要求越来越高,一些新的技术和方法得到了很好的推行和发展,主要包括项目集成化和结构化管理技术、项目风险管理技术、项目过程测评技术、项目管理可视化技术以及项目回顾和项目管理成熟度评价思想与方法、大型项目管理和多项目管理方法等。 1.1.项目集成化和结构化管理技术 在项目的组织、计划和控制的过程中若采用集成化的管理方法,有效的对项目的进度、成本、质量进行控制,并整合形成管理的整体化和集成化,有效的促进了现代项目管理的发展。目前最主要的项目管理集成化和结构化技术包括项目结构分解技术、组织构分解技术等。项目管理的结构化,不仅对项目的组织、人员安排、工程进度提供了极大的帮助,也有效的为项目集成化提供了框架,实现了现代项目管理的发展。

浅谈敏捷项目管理在软件开发中的应用

浅谈敏捷项目管理在软件开发中的应用 摘要:本文先介绍了使用传统项目管理技术管理软件开发项目的方法,然后介绍了使用敏捷项目管理的初步实践,通过两者比较,提出了使用敏捷项目管理进行软件开发的方法。 一、使用传统项目管理技术管理软件开发项目的方法 按照《人月神话》的说法,软件开发是个焦油坑,书店里关于软件开发管理的书籍林良满目,各个软件开发组织也在尝试和应用不同的软件开发管理办法,希望寻找到“软件开发的银弹”。 在软件开发管理中,引入项目管理的办法,已经得到广大软件开发管理人员的一致认同,但对于具体实施何种项目管理办法,各个软件开发组织都有不同的答案,更多的迷茫,因为引入的项目管理办法不能从根本上解决软件开发项目面临的进度拖后、费用超支等问题,软件开发的银弹到底在哪里? 以下是笔者对国内软件开发组织不同项目管理成熟度的归纳和总结,大概可以分如下几类;1)小作坊、混沌形的,这样的组织还处在接单求生存的阶段,管理者还根本没有项目的意识,以满足客户需求、定制开发和回款为第一要务;2)尝试按照项目管理的思路与方法管理软件开发项目,但发现推

行困难,不得要领,目前很多中小型的软件开发组织都处于这个阶段;3)大型的软件企业,已经通过CMM|ISO认证、有足够的资源做保障,实行规范的项目管理做法,如一些软件外包工厂。 本文主要讲述处于第二个层次的软件开发组织的项目管理问题。软件开发项目管理涉及非常多的内容,从软件开发本身的业务出发,有需求管理、变更控制、配置管理、测试管理、系统分析与设计等;从项目管理的知识领域角度,有范围管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理等内容。 按照传统的经典项目管理方法,通过一定的项目管理模板与IT工具,总结多个项目的经验,笔者总结有如下经典步骤来完成项目管理的计划编制与进度控制过程: 计划编制的经典步骤: ①建立企业和项目资源库:这个是进行项目管理的基础工作。 ②设置项目日历、资源日历。 ③设置项目的主要里程碑点。 ④在WBS(工作包)下列出工作清单(Task,Activity)。工作分解结构(WBS)和作业是进行项目范围管理的途径。 ⑤对每个Task估计工期。 ⑥连接每个Task间的逻辑关系(SS,FS,FS,FF,延时)。

项目管理最佳实践案例

项目管理最佳实践案例 主讲:陈宝光(通用管理、内训师培养高级讲师) 课程对象:企业中层管理者、项目总监、项目经理、项目工程师、项目相关参与人员。 【课程背景】 项目是遗憾的艺术:每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求,使用部门或者公司领导也还有不满意的地方,为什么会这样呢?其实每个项目在运行过程中,总会出现这样或那样的问题,比如:项目管理者的鼓励和推动不够 项目总监一开始就没有想透彻,项目团队的专家没有帮助领导整理思路 项目团队有经验的人手不足 中期设计开发的时候谁都有新要求 后期上线的时候大家方才如梦初醒:怎么是这么个东西 随着生产规范化、流程化,以及企业管理国际化的大环境下,越要求企业面向项目化管理。而在每一个项目运行过程中,项目经理都充当着非凡的角色,需要他们能够: 能够充分协调资源,保障项目有效运行, 制定详细的项目运行计划; 对项目各阶段的内容实施与进行动态跟踪; 促进多部门的沟通协作; 有效控制项目各阶段风险…… 以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。 特别推出《项目管理最佳案例实践》课程,重点面向企业中高层经理,项目经理、核心项目组员,通过培训,帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法,并结合万千项目实例,指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程,建立有效的项目运行和控制体系。学会运用国际先进项目管理思想,熟练使用项目管理模版工具,进行实际项目练习,有效提高可操作性。 【课程价值】

全面认识项目管理,理解并掌握项目管理思维。 掌握项目管理工具及方法使用。 提高项目规划及管理能力。 提高项目计划能力,加强对项目的实施和控制能力。减少项目成本,提升管理效率。 【培训内容】 导入: 目管理的好处 第一单元:项目管理概论 有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用 视频案例: PMI与PMP PMI在项目管理的经验教训有哪些 第二单元:项目管理五大流程及项目流程之间的关系 1、启动流程 2、项目文件的展开 3、项目任务书 4、目标确定的标准 5、项目范围管理

项目管理的应用与实践研究

项目管理的应用与实践研究 发表时间:2016-11-11T15:00:59.793Z 来源:《低碳地产》2016年9月第17期作者:刘涛[导读] 【摘要】项目管理作为管理学中的一个分支,拥有丰富的实践经验,通过实战经验,项目管理学科得出了重要结论是:项目管理学是一门非常科学而又复杂的管理学科,包含了组织架构、项目管理、经营手段等多方面的内容,具有良好素质的项目管理可以解决企业成本过大、效率低下等相关问题,而管理素质低下的项目管理会给企业运营造成严重的影响。 南通四建集团有限公司苏州分公司江苏苏州 226000 【摘要】项目管理作为管理学中的一个分支,拥有丰富的实践经验,通过实战经验,项目管理学科得出了重要结论是:项目管理学是一门非常科学而又复杂的管理学科,包含了组织架构、项目管理、经营手段等多方面的内容,具有良好素质的项目管理可以解决企业成本过大、效率低下等相关问题,而管理素质低下的项目管理会给企业运营造成严重的影响。 【关键词】项目管理;管理类型;应用实践项目管理者运用系统管理方法,从计划、组织、协调、管控、评价等方面对项目进行全面综合的管理。项目管理的范畴带有科学涵义。它强调负责制,采用动态管理方式,坚持效益第一的原则,在管理领域里应属于技术性管理方法。 一、项目管理特点 1、组织复杂性 项目管理没有多少可以参考的借鉴案例,因为它所面对的多为临时性事项。在每个项目中,又有多个分项组成整体架构。项目内部拥有不同专业、不同来历、不同专场的人,项目的不确定因素非常多。项目可提供的资源比较少、成本比较低,工期的要求很严格。多个因素交织而成的特点决定了项目管理具有非常复杂的特点。 2、迎难而上性 在先进技术的支持下,项目一般是带有科技含量的,兼具创新与创业的性质。创业必定有风险。因此。项目管理是面对风险的工作,它要借鉴前人成功经验,又要依据技术的支撑,但是这些都没有成功的保障,更多的是要依靠管理人自己的学识和敢于面对风险的创造精神,来应对创业过程中的各种艰苦和困难。 3、民主集中制 项目管理需要有集中管理的集权部门,因为项目往往是组织庞大,系统复杂的,要保证整体的正常运作和最优化的项目运转,必须要针对这些复杂性、不可确定性而进行调整,这个集权部门的任务就是要集中各项矛盾和事务来进行统一的管理,形成统一配制、相互协调的管理。既有决策者又有民主协商制度。形成民主集中支的组织领导架构。 4、专业知识性 项目管理是一门学科。项目管理人是具备专业知识的学科带头人。要发挥它的专业素养来进行计划、调配、协调和管理,将自己的队伍训练成真正能干实事的队伍。并且要在工作能达到相互配合、团结合作、共进退,还有具备高度的使命感、责任感。 二、项目管理的要素 1、成本管理 所谓成本就是项目费用的收支情况,包括项目设计成本、施工成本、人员成本、设备成本、安保成本、材料成本、验收成本等等,对成本的管控反应了项目管理人的责任心和能力高低。它要对项目工期的进度、资源消耗的情况、项目质量的完成情况、项目的范围与程度都要有科学的管理理念,通过管理手段来实现以上各项内容的合理配置和安全运转,保证整个项目的顺利进行。 2、进度管理 工期是项目能否得到市场认可和赢得最大利润的关键。项目管理的重要内容就是要进行进度控制,包括计划设计、检查实施、调整检测、安全防护、考核验收等。在项目进度过程中,项目管理人要对项目进行情况、发现的问题、改进的意见、需要注意的问题、项目施工人员提供的信息反馈、验收状况都要进行收集和整理。还要制定奖惩措施来对项目进展的情况进行督促。 3、质量管理 项目的质量是项目成功的关键。项目管理有科学的方法和理念:计划-执行-检查-处理,这是项目管理的指导理念和宗旨。项目质量保障体系要始终贯彻在项目实施的始终,包括质量标准、资源配置、整改方案、项目管控体系、考核审核办法等。 三、项目管理的应用 1、如何实现成本控制 1.1实行承包人制度 项目管理者可以全程承包整个项目。包括项目运作、人员设定、材料采购等。项目负责人对项目实施设计、组织协调、管理等工作的同时,也要因为自己是项目承包人而考虑项目成本问题。这样,对项目管理者既有激励机制,又有约束机制,从而达到降低项目成本的管理目标。 1.2分离采购环节 从项目投资人的立场出发,采购应该确保资金不造成浪费。采购的流程必须严格符合企业的规章制度。将采购单独列为职能部门,建立采购部的采购规章,,自己制定采购相关工作管理办法,接受项目管理者的督导。另外采购部门要对采购产品的可行性和必要性进行及时上报,根据成本预算计划来进行采购计划的制定。采购过程要遵循市场规律货比三家,选择性价比高的产品。严格遵守产品验收入库流程的规定。 1.3严格供应商筛选 在供应商的选择上,要有严格的考核标准,包括经济实力、管理经验、技术水平、工人素质和过往业绩等。对供应商的供货质量要严格进行审查。将信誉好质量好的供应商建立档案进行备案,定期检验产品质量、供货情况等。项目管理者要与分包商、供应商进行协商后签订采购合同,建立监督机制防止内外勾结腐败现象的滋生。 2.如何进行进度控制 2.1编制项目进度表

项目管理案例分析

省自学考试 《项目管理案例分析》实践考核报告 题目:案例一、案例五 考生: XXXXXXX 考核号: XXXX 号: XXXXXXXXXXXX 考核教师:

目录 案例一:微软公司办公商务单位—Winword之成败 1你认为WinWord的开发项目是成功的,还是失败的?为什么?并阐述影响项目成功的决定因素有那些 (3) 2 WinWord的项目管理过程中存在哪些问题 (4) 3 WinWord开发项目中,采取了怎样的组织形式? (5) 案例五:石化公司低密度聚乙烯装置的风险管理 1根据石化公司对LDPE项目的敏感性分析表,请回答什么是敏感性分析,从敏感性分析表中能得出什么结论 (6) 2结合石化公司LDPE项目回答项目风险应对的方法和手段有哪些?具体如何操作 (6) 3具体分析石化公司LDPE项目可能存在的风险 (8)

案例一:微软公司办公商务单位—WinWord之成败 问题1:你认为WinWord的开发项目是成功的,还是失败的?为什么?并阐述影响项目成功的决定因素有那些? (1)WinWord的开发项目从总体上看还是成功的,从以上的案例可看出,winword的开发是非常不容易的,从开始的筹备到最后的成功发行面临了巨大的压力的同时也带来了技术的创新,引发了新的软件技术革命。该文字处理程序是微软Microsoft Office组件的一部分,它虽然延期完成,但总体上的技术性能得以实现,这是从顾客使用的普遍性程度上能够看出来的,所以这一项目还是被顾客所广泛接受的,所以还是成功的,但是其中的瑕疵也是需要修改的。 (2)影响项目成功的决定因素主要有公司、项目本身和客户三方面的因素:①最主要的还是公司的因素,公司的选择对于项目成败关系非常重大,项目公司的总体经验和实力还表现在能否正确、妥善的处理项目实施阶段的各种问题。首先,公司要制定正确的经营战略,提高自主创新能力,依靠科技进步、科学管理等手段,形成自己的竞争优势。诚信经营,树立良好的信誉和企业形象,根据市场需求生产适销对路的产品。注重产品质量,提高产品的科技含量。自觉适应市场规则。并且为了防止上述问题的发生,需要设计合理的项目管理结构,保证项目的各个投资者有充分的利益需求而投入足够的资源承担起项目的管理责任,建立一支有经验的尽职的经营管理队伍。同时,注意建立相应的平衡制约机制,明确规定项目的决策程序,保护其他投资者的利益。公司必须对各种风险有清楚的认识,较好的处理各种风险。对于如此复杂而种类繁多的风险,公司应具备较强的风险管理能力,应尽可能的采取多种方法降低风险,如进行细致的场地调查、市场调查、准备备用方案、进行竞争控制以及取得货币可兑换性担保,等等。 ②项目本身的因素:项目成功的最重要因素之一是项目是否可行,尤其是项目在经济上是否可行。在项目初期,发起人应进行可行性研究,确定项目的可行性,可行性研究应该证明项目在不同方案下的财务和经济均是可行的。在进行可行性研究时应该对项目进行认真规划,增强项目的吸引力。在选择项目时,首先应考虑项目的必要性,即该项目是否很需要。包括项目是否在国家允许私人投资进入的产业围,特别是项目是否是国家急需建设的基础设施。在考虑项目的必要性时,

全球最成功的项目管理实战案例

向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》 携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解 放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣,美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》,主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成,总结出成功项目管理的黄金法则,分别是:携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣,这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程,历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功,也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业,我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢? 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素:一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通,了解、分析、过滤与项目任何相关的信息;二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初,项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作,了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好,如何便于制造,如何方便维修等等,然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后,还要进行权重的排序,把最大干系人(消费者)的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划,项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”,即做适合市场的产品,不做完美的产品,不做“无头小鸡”项目(杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动,而实际上鸡已经死了,因为死亡信息的传递太慢了,意指注定死亡的项目还要继续做)。在制定项目战略的过程中,“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则,也是保证制定正确的项目战略的要求之一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后,再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里,项目目标要做到“SMART”原则,即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的,分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初,项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标:“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”,并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴,以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标,就不能随便偏移,一定要“咬住青山不放松”,“以终为始”,让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中,他提出了一个有趣的观点:任何创造实际是经过2个层次,一次是“心智的创造”,在项目管理过程中可以指制定项目的目标,另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造(制定目标)尤为重要,因为它是做事的源头和起始,难度更大,更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中,我们的产品一般也会以按财季上市为目标(例如2006年4月10日完成量试,2006年4月20开始批量),这就是我们团队的目标,我们的“梦想蓝图”,应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划,没有计划就无法去控制,因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里,我们经常会听到这样的话:“时间太紧了,哪有时间做计划,赶紧干吧”。有一份调查,当被问及项目成功最密切的因素是什么时,被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划,在公司传统的开发流程中,也是奉行着项目任务来了就开干的作风,很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中,在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划,并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司,项目计划的制定是一个人人参与的过程,协同的项目计划使所有人的步调一致,大家的语言一致,因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划,我们就有了路标,就要去执行,就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导,执行的效果可以通过计划去控制,但在项目执行的过程中,有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司,倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程,但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处,同时,也可以作为历史的经验库供后来者借鉴,提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上,有一个人报告了本部门的工作进展,当他结束发言时,来自另外一个部门的人说:“我们不这么认为”,并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密,一边管理,如果大家都保守秘密的话,那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”

软件项目管理案例教程课后习题答案第2版

软件项目管理案例教程习题答案 第0章软件项目管理概述 1、项目集成管理是什么? 项目集成管理是在项目的整个生存期内,协调项目管理其他各管理知识域,将项目管理的方方面面集成为一个有机整体,保证项目的总目标的实现。项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。包括的过程包括:项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。 项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调,他不是所有项目组成元素的简单相加。 2、项目管理的9大知识领域是什么? 1)项目集成管理 2)项目范围管理 3)项目时间管理 4)项目成本管理 5)项目质量管理 6)项目人力资源管理 7)项目沟通管理 8)项目风险管理 9)项目采购管理 3、项目的成本管理包括哪些过程? 包括成本估算、成本预算、成本控制等过程 4、项目管理的5个过程组是什么? 启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组 5. 判断下面活动哪些是项目? 上课 野餐活动√ 集体婚礼√ 社区保安 开发微软的操作系统√ 每天的卫生保洁 神州飞船计划√ 二、判断题 1. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。(X ) 2. 项目具有暂时的特征。(√) 3. 项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。(X ) 4. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项很重要的管理,项目管理用于保证项目的成功,

而过程管理用于管理最佳实践。(√) 5. 运作管理(Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展方向的管理。(√) 第1章软件项目初始过程 一、名次解释 1.项目章程 项目章程是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件,包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。严格地说,姓名章程包扩开始一个项目或项目阶段的正式授权,但是通常而言,在每个项目阶段都对项目进行一次授权的做法并不多见。 项目章程是一个正式的文档,它正式的认可一个项目的有效性,并指出项目的目标和管理方向。它授权项目经理来完成项目,从而保证项目经理可以组织资源用于项目活动。项目章程由项目发起人、出资人或者高层管理人员签发。 2.项目建议书 即项目投标书。主要按招标文件的内容和要求,详细描述我方的解决方案和报价,一般来说,软件系统的标书书写要包含需求分析、竞价设计方案、系统功能模块、软硬件选型、培训与技术支持、报价等几大部分。同时给出我方凡能代表公司实力、能力的各类证明文件,能提供的尽量提供,最大限度地将自己推荐出去。 二、选择题 1. 项目建议书是哪个阶段开发的文档(C ) A. 项目执行阶段 B. 项目结尾阶段 C. 项目初始阶段 D. 项目计划阶段 2. 项目章程(A ) A. 明确了项目经理 B. 确定了项目的质量标准 C. 明确了团队的纪律 D. 定义了项目需求 3. 对于风险比较大的项目,最好选择(C )生存期模型, A. 瀑布模型 B. 原型 C. 螺旋模型 D. V模型 4. 开发项目建议书的目的是为了(B )

项目管理理论与实践(7)——软件开发报价的计算方法

1.软件开发价格估算方法 软件开发价格与工作量、商务成本、国家税收和企业利润等项有关。为了便于计算,给出一个计算公式: 软件开发价格=开发工作量×开发费用/人·月 1.1开发工作量 软件开发工作量与估算工作量经验值、风险系数和复用系数等项有关: 软件开发工作量=估算工作量经验值×风险系数×复用系数 1.1.1估算工作量经验值(以A来表示) 软件开发工作量的计算,曾有人提出以源代码行或功能点来计算,这些方法实施起来均有不少难度。目前国际上仍旧按以往经验的方式加以计算,国内各软件企业也是采用经验的方式加以估算工作量。 为了更好地规范估算方法,建议可按照国家标准“GB/T 8566-2001软件生存周期过程”所规定的软件开发过程的各项活动来计算工作量。 工作量的计算是按一个开发工作人员在一个月内(日历中的月,即包括国家规定的节假日)能完成的工作量为单位,也就是通常所讲的“人·月”。 特别要提醒的是软件开发过程中既包括了通常所讲的软件开发,也应包括各类软件测试的活动。 1.1.2风险系数(以σ来表示) 估算工作量经验值亦会存在较大风险,造成软件危机的因素很多,这也是一个方面的因素。特别当软件企业对该信息工程项目的业务领域不熟悉或不太熟悉,而且用户又无法或不能完整明白地表达他们的真实的需求,从而造成软件企业需要不断地完善需求获取,修改设计等各项工作。因此: l ≤ 风险系数≤ 1.5 根据我们对软件企业的了解,超过估算工作量经验值的一半,已是不可接受,所以我们确定“1.5”为极限值。当然这既要看企业的能力,也要看用户能接受的程度。 1.1.3复用系数(以τ来表示) 估算工作量经验值是软件企业承担一般项目来估算的,但如果软件企业已经采用“基于构件的开发方法” ,并己建立起能够复用的构件库(核心资产库),或者已有一些软件产品,仅作二次开发,从而使软件开发工作量减少。因此: 0.25 ≤ 复用系数≤ 1 根据国内外软件企业在实施基于构件开发方法(软件产品线)的经验数据,提高工作效率达到25%(最高值)。 1.2开发费用/人·月 软件企业的商务成本、国家税收、企业利润、管理成本和质量成本。均可摊分到各个软件开发人员头上。 开发费用/人·月=(P+Q+R)× S×τ 1.2.1 P(人头费) 人头费主要是员工的工资、奖金和国家规定的各项按人计算的费用。其总量在软件企业中的商务成本占70%-80%。 P =B × 1.476 国家规定的公积金7%,医疗保险金12%,养老金22%,失业金2%(即通常所说的四金),另外还有按工资总额计征的工伤保证金0.5%,生育保证金0.5%,残疾基金1.6%,工会基金2%,累计为47.6%。 B为平均工资,即企业支付给员工的工资、奖金、物质奖励等多项总和,除以企业员工数,分摊到每个月。 1.2.2 Q(办公费) 办公费包括企业办公房屋租赁费和物业管理费、通信费、办公消耗品、水电空调费、设备折旧、差旅费,另外也包括企业对员工的在职培训所支付的费用,其总量在软件企业中的商务成本占20%-30%。 Q =B/3

高绩效项目管理实战与应用

高绩效项目管理实战与 应用 文件排版存档编号:[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

高绩效项目管理实战与应用 (2天) 如何理解项目管理和日常运作的区别项目管理具有哪些精髓思想项目管理的整体运作模式框架如何构建如何掌握和应用项目管理过程的工具、模板、方法如何提升跨部门协同工作的项目工作效率如何转换项目负责人与项目成员,以及部门人员之间的角色资深项目管理专家将对项目管理成功要点进行深入解剖,并以成功案例为导向,给您不同凡响的思维冲击! 这里,实践启示,智慧碰撞。 这里,专家、学员面对面,求解、辩驳、传授。 这里,现代理论+行业诠释+实战经验。 一、课程特点 讲师丰富的项目管理实践与咨询经验,通过案例演绎、实务分析、视频演示、角色扮演、沙盘模拟、培训游戏、小组研讨、模板点评等方法,以详实案例,贯穿于整个课程,使您在接受系统的项目管理培训同时,通过演练参与掌握更多的应用技巧。 二、课程收益 本课程旨在使参训人员: 了解现代项目管理精髓思想和框架 掌握项目全过程工具与方法 提升项目中必备的管理软技能 最终,最大限度地将培训知识应用在实践工作中,提高项目工作效率和个人的项目管理水平。

三、课程适合对象: 总工程师/副总工、部门负责人、项目管理部负责人、质量管理部门负责人、研发部门负责人、项目经理、项目成员、工程师、生产管理人员、采购管理人员,以及对项目管理感兴趣的人员。 四、课程内容 第一天 (一)、项目与项目管理 项目与项目管理的概念 项目管理与日常运作的区别 为什么需要项目管理 项目管理管什么 如何做好项目管理 项目管理精髓思想 系统思考,整合资源 化繁为简,防患未然 以不变应万变,万变不离其中 (二)、项目管理框架结构与管理模型 项目管理体系框架 项目管理体系应用映射与转换 高绩效项目管理模型 (三)、项目管理实战演练 案例背景介绍 项目管理沙盘模拟

IT项目管理案例及答案

IT项目管理案例及答案 案例10 如何启动项目 海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100 多万的单子,由于双方老板很熟,且都希望项目尽快启动,在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完,公司老总很快指定赵晓东及其他8 名员工组成项目组,由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总,客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。项目进展开始很顺利,赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙,经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人,可他们不是推托说做不了主,就是说此事与他无关,有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说,很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少, 有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题;几个程序员编的软件界面不统一;项目支出的每笔费用,财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板,其他人心里想,赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此,赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦,老板也开始怀疑赵晓东的能力。赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过,尤其是刚刚开始做行业客户的公司,往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位,公司老板希望赶紧做完项目,因此,常常跳过项目启

动环节,直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。参考讨论题: 参考讨论题: 内部赵晓东遇到了什么问题?内部问题:赵晓东遇到了什么问题? 问题: 1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总; 2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况; 3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。 结果:结果: 1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦; 2、公司老总怀疑项目经理的能力。 外部问题:外部问题: 1、什么事情都与客户老总沟通,但老总很忙; 2、客户部门负责人推托,手续没人签字。 结果:结果: 在客户端的工作无法正常开展。 做项目启动的目的是什么?做项目启动的目的是什么?建立项目管理制度、整理启动会资料等。1. 项目启动会的任务有哪些?项目启动会的任务有哪些? 阐述项目背景、价值、目标;项目交付物介绍;项目组织机构及主要成员职责介绍;使双方人员彼此认识,清楚各个层次的接口;项

软件项目管理案例教程(第2版)课后习题答案(详细版)

课后练习题答案 序-- 练习题 一、回答问题: 1.项目集成管理 (Project Integration Management) 是什么? 集成项目管理是项目成功的关键 ,它贯穿了项目的全过程,包括从初始、计 划、执行、管理到结束等过程。项目集成管理在项目的整个生存期内协调项 目管理其他各管理知识域,保证项目总目标的是实现。 2.项目管理九大知识域是什么? 项目管理九大知识域是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目 质量管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、 项目集成管理。 3.项目成本管理( Project Cost management)包括哪些过程? 项目成本管理( Project Cost management )包括成本估算(Cost estimating),成本预算( Cost budgeting),成本控制( Cost control)等 过程。 4.项目管理的五个过程组是什么? 项目管理的五个过程组是启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、 收尾过程组。 5.下面活动是项目: 野餐活动 集体婚礼 开发微软的操作系统 神州飞船计划 二、判断题: 6. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。(×) 7.项目具有暂时的特征。(√) 8.项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。( X ) 9. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理,项目管理用于保证 项目的成功,而过程管理用于管理最佳实践。(√) 10.运作管理 (Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展 方向的管理。(×) 第一章练习题 一、名词解释 1.项目章程 项目章程( project charter )是指项目执行组织高层批准的一份以书面签 署的确认项目存在的文件,包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目 目标的概述等。

项目中的沟通与理论实践

项目中的沟通 —理论与实践 沟通的重要意义 PMBOK 等现代项目管理标准越来越强调项目中人际交往的重要性。出色的项目经理需要识别、理解和管理人际交往。毕竟,尽管许多项目的参与人员都具有所需学科专业知识,但团队成员仍需要了解项目的目标并就此达成共识,因为他们必须准确地知道个人及团队应该完成哪些工作才能实现项目目标。这就是需要进行有效沟通的原因,同时也是项目经理应担负起娴熟的沟通管理者角色的原因所在。同样,理解和平衡利益相关方的期望也需要沟通,这一方面的工作也需要以沟通管理作为关键的项目管理技术。 我们甚至可以认为,良好的沟通实际上是项目成功的关键因素,原因如下: (1)项目需要相关人员进行合作及共享知识,而这些人员相互之间可能并不太熟悉,或者来自于不同的文化环境。 (2)项目需要各个利益相关方参与制订详细计划,而这些相关方应能互相信任和理解。 (3)项目需要由多个管理层级做出复杂的决策。 (4)项目因其独特性而存在风险,所以,需要进行有效的风险管理,而有效的风险管理离不开有效的沟通(尤其是在危机期间)。 (5)正确而及时的沟通可以确保对项目状态做出正确的评估,从而为决策提供支持。为了对项目沟通进行有效管理,项目经理应将项目沟通的各种目的、目标和约束熟记于心,然后根据情况采用适当的技术(下文将会进行介绍)。 需要注意的是: (1)项目经理应极力避免事必躬亲,这是项目经理常常陷入的一个误区。 (2)急于获得正确的沟通,导致缺乏经验的项目经理陷入过度沟通的误区,例如召开多余的会议、发送不相关或收件人不恰当的电子邮件等。与沟通不足一样,这同样会对项目造成负面影响。 (3)项目经理应牢记:自己既不是“电话交换机”,也不是“邮件转发器”,不应对项目中的所有沟通都要参与,因为一些问题在项目团队内就能得到很好的解决!过度控制可能会给项目沟通的质量带来致命的影响。 一般情况下,遵循沟通的第1条基本规则将会有所帮助:从项目经理的角度讲,所沟通的信息应能有利于项目的成功,或者缺少该信息会增加项目失败的可能性。 沟通的目的沟通指信息在生成方和接收方之间的传递,它的过程要比共享信息复杂。项目沟通至少存在五个不同的目的。 (1)第一个也是最明显的一个目的就是交换关于项目的信息。从最高层面讲,这主要指的是就项目的目标和可交付成果、项目背景(例如假设与约束等)以及项目的主题等有关项目的方面达成一致。从更低的层面讲,这还包括与工作包成果、未解决的问题和风险等相关的信息的沟通。 (2)第二个目的是项目决策的沟通,这与第一个目的紧密相关。这些包括战略决策的沟通(如通过/不通过及其他里程碑决策的沟通),以及工作包决策和任务分配的沟通。对

项目管理理论在我国的应用和发展

项目管理理论在我国的应用和发展 从古至今,我国进行了许多的工程项目管理实践活动,然而我国长期以来大规模的工程项目管理实践活动并没有系统地上升为工程项目管理理论和科学。相反,在计划经济管理体制影响下,许多做法违背了经济规律和科学道理,如违背项目建设程序、盲目抢工而忽视质量和节约、不按合同进行管理、施工协调的主观随意性等。所以,长时间以来,我国在工程项目管理科学理论上一片盲区,更谈不上按工程项目管理模式组织建设了。 (一)我国传统的建筑管理体制的问题 随着市场经济的逐步建立,工程建设中的许多弊端逐渐显露出来,并影响着投资效益的发挥和建筑业的发展.我国传统的建筑管理体制产生了以下问题: 1.建筑施工企业无法根据施工项目的需要配置生产要素,因为施工所需要的资金、物资是随投资分配给建设单位的; 2.建筑施工企业不能根据自身的经营需要选择施工项目,也不能根据施工项目的需要在部门、地区、企业间合理地调配生产要素,而是靠指令性计划。建筑施工企业所处的环境是非竞争性的、封闭的,因此必然造成资源配置的盲目性和巨大浪费; 3.建筑施工企业既没有独立的经济丰体地位,当然也不会有独立的利润和经济效益目标。国家只偏重考核建筑施工企业完成的产值,使建筑施工企业只能盲目地追求产值,无能力按项目组织施工; 4.以固定的建制完成变化的施工任务,无法根据施工项目对不同数量、质量、品种的资源需要进行配置,造成了生产要素的浪费或短缺,人事上矛盾重重,工作效率低下; 5.由于没有形成建筑市场,建筑产品的价格与价值背离,造成核算不实、考核评价无依据、平均主义分配,致使企业吃国家的大锅饭,工人吃企业的大锅饭; 6.管理体制无法、也不能适应项目建设自身的经济规律,它割裂了项目自身的规律性和系统性。缺乏对项目全过程、全系统和全部目标进行高效管理、组织、协调和控制的管理保证体系; 7.项目前期决策活动存在着主观盲目的倾向,盲目投资、乱上项目、决策失控。在实施过程中忽视经济效益,设计与施工脱节,行政命令代替科学管理,致使项目拖期、质量低劣、造价超支等;因此,摆在建筑业面前的任务一是进行管理体制改革,二是按科学的理论组织项目建设,而且应当将两者结合起来,互为条件,走出误区。 (二)项目管理理论在我国的应用和发展 经过十多年来的实践,我国对项目管理的地位和作用已经得到共识和升华。对于建筑施工企业来说,实行施工项目管理也是一种必然。实行施工项目管理,要求建立现代企业制度,施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分.建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理,只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度,使之管理科学。施工项目管理是现代企业生产制度。具体分析二者的关系,主要表现在以下几方面: 1.进行施工项目管理要求建立现代企业制度。 (1)通过建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件。施工项目管理必须以市场为“舞台”.从生产上来讲,建筑施工企业要从市场上取得项目所需的生产要素,进行资源配置,形成生产能力;从销售上来讲,建筑施工企业要通过投标竞争,从市场上取得施工项目的承包权。因此,施工项目管理是市场化的

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