zara管理经营之道

不要跟阿曼西奥。奥特加（Amancio Ortega Gaona）纠缠行业道德的问题，如果你是那些顶级时装商之一，他愿意跟你对簿公堂，为涉嫌抄袭的指控罚单一年付上数千万欧元。没关系，他依然能从他一手创建的、目前全球最大的服装公司ZARA身上获取数亿欧元的利润。在恶名与利润之间，他理智地选择后者。

也不要跟他提广告的问题，如果你是他的员工，很可能换回的是一句“你还没有想到更好的Idea（主意）吗”的责骂。广告人称阿曼西奥是“整个广告业的噩梦”，他，只允许ZARA拿出年收入的0.3%做广告，远低于它的竞争对手3％-4%的水平。即使是这区区少得令人难以置信的数字也被其视为“毫无意义的分心行为”。他甚至拒绝任何主动找上门来要求在其门店拍照的明星演员。

尽情享受那些又时髦、又平价的衣服吧。如果你是他的顾客，不管你在世界任何城市，只要看到ZARA 的门店，那你一定正站在这个城市的主流商业区。即使一周光顾一次，你也总能在橱窗模特身上看到新品。货架上，你会轻易发现“很Armani”或者“很Prada ”的衣服。除了那些细微差别外，它们甚至就是几天前T台秀场上的翻版，价格却不到其1/5.是的，这就是被美国《新闻周刊》称为“让时装业者吓破胆”的西班牙服装公司ZARA.与西班牙“斗牛”和“弗拉门戈”相比，ZARA走得更远——它已在全球50多个国家拥有超过4000家分店，这一数字正以每天新增1.5家店的速度累加，同时年营业额持续10多年保持20％-40%的增长速度。

在时尚界，阿曼西奥。奥特加可能不是一个受欢迎的同行，但他创造的ZARA品牌公式“一流设计、二流面料、三流价格”却在服装市场上所向披靡。经典时尚品牌GUCCI发出的如下警告：“必须密切观察，并且学习ZARA，因为消费者正深深地接受着ZARA教育，正期待快速实时的时尚。”

抄袭可耻吗？不！

1999年，ZARA进入英国，由于每周都有新货的ZARA让英国服装界急得团团转，因为当地传统的服装零售商每年只有三四季新货。可ZARA完全颠覆了这一约定俗成，全球各门店都保持每周进行两次新货的惯例。而且，每年设计的新产品将近40000款，其中10000多款投放到市场。它是全球唯一能够在15天内将产品从设计到配送至50多个国家的4000多家分店的服装公司。ZARA速度无人能及。

英国一家快时尚公司，同样推崇平价奢华风的Topshop是ZARA的学习者。去年11月，这家公司的CEO 菲利浦。格林（Philip Green）和超级名模凯特。摩丝（Kate Moss）解除了合作合同，原因之一是比ZARA慢半拍。“凯特在设计方面做得很好，可生产她所设计的系列很费时间。”菲利浦说道。

和一些慢半拍的时尚品牌不同的是，阿曼西奥让设计师频繁穿梭于巴黎、伦敦、米兰等地的时装发布会，用相机镜头记录欧洲顶级品牌每一季的流行时尚。ZARA的目标不是创造潮流，而是跟随潮流。所以它不需要首席设计师，而是由设计专家、市场分析专家和采购人员组成的“三位一体”的设计团队。据说，这个团队近400人，平均年龄不超过30岁。

谁说灵感只来自于各大秀场。ZARA的设计人员可以从全球任何地方获得灵感，包括贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等，然后把这些灵感迅速体现在图纸和裁缝台上，不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。

那些顶级大牌们咬牙切齿地指责ZARA，认为它只是混迹于时尚界的“制衣商”。时尚界无章法的混战就由它挑起，抄袭他们最新款式的设计，稍事修改，贴上ZARA商标，就下单生产。

抄袭可耻吗？不！阿曼西奥绝不认同。作为名副其实的“翻版王”，所说的抄袭正是他40多年前创建ZARA的灵感来源。

1963年，阿曼西奥和他的第一任妻子以5000比塞塔（30欧元）共同创办了一间生产女性睡袍的小作坊。一次，他注意到了一件昂贵又花哨的名牌女式睡衣。他花了几周的时间将它慢慢改成了自己的第一件高级服装仿制品，没想到居然极受欢迎。他在街上总发现行人会不自觉地把目光投放在橱窗中的女装，于是触动他转往女装市场的念头。

如今，在ZARA总部，那幢被视为其“心脏”的白色大楼面积有11000平方英尺，女装、男装和童装分别位于三个大厅。每个大厅中，坐在一边的设计人员手绘出设计草图，然后与坐在中间的市场专家、坐在另一边的采购人员进行充分交流，才形成电子版的设计草图。然后，他们一起斟酌款式、材料、颜色等的搭配，同时考虑该设计的生产成本与销售价格。最后，一位熟练的工人手工试制出一件小型样品，放在大厅一角现场展示。ZARA鼓励每个员工发表评论，并由设计师实时改进。整个设计过程都是非正式的、开放的。

这也是为什么ZARA能把抄来的东西融入到自己的品牌里去，从而让产品始终保持统一的风格。

对大牌，不但模仿，还要与之正面分庭抗争。这一点，阿曼西奥从未明说，却从其店铺的选上可见一斑。1975年，他开了第一家ZARA门店，就在拉克鲁尼亚市区富人居住的热闹商街上，有着光鲜的橱窗和层出不穷的系列时装，和拉克鲁尼亚所属的加利西亚自治区最气派的百货公司门对门。

此后，不论是1988年ZARA在葡萄牙波尔图市开设第一家海外门店，还是1989年进驻纽约曼哈顿区、1990年再度进驻巴黎香榭丽舍大道，都在宣示它成为国际品牌的决心。它在全球各地的店面既在每一条都市最繁华最高档的商业街，也有由老戏院改装的、隐藏在古迹里的文物建筑，这些投资昂贵的店铺、精美的橱窗设计和里面时尚的产品，在阿曼西奥看来，才是ZARA所需要的全部广告。

2008年是ZARA全球化的转折点。当全球经济危机席卷美国时，ZARA超过了它的美国竞争对手GAP，成为世界最大的服装零售商；在此三年前，它超过了H&M成为欧洲最大的服装零售商。2008年，其70%的销售量来自于西班牙以外，而之前60%的销售来自于西班牙本土市场。

近来，ZARA在中国遇到了点儿小麻烦。北京市消费者协会进行的一项质量抽检中，ZARA第三次上了黑榜。不过，没出意外，ZARA仍采取了置若罔闻的态度，就像其应对欧洲各大品牌控其设计版权侵犯的官司一样。

阿曼西奥似乎无意为ZARA的抄袭及质量问题辩解，或者是他不屑去做，因为在他看来，ZARA的使命是创造“买得起的流行时装”，是“在尽可能短的时间里跟上顾客的所想所需”，而这与是否抄袭无关，他在乎的是够不够“快”。甚至为了追求快速与平价，必要时选择二流面料、牺牲一点儿品质都是可以被ZARA接受的。

ZARA快的秘诀是，一切都从店铺里开始。

Jesus Echevarria刚加入时，职位是副总裁级别以上，和其他新员工一样，要到店铺实习一周，接货车、折衣服、观察客户反应、学习如何从门市向总部汇报信息。当然，他的实习期可能只是一周时间，而其他新员工可能是两周或更长。

阿曼西奥和设计师们一样，每天都可以同步接收到来自全世界各个店铺的店长发送的实时信息。人手一部PDA的店长，负责查看店中的货品销售情况，随时向总部传回消费者的意见、喜好，也可以看到设计中心衣服的款式与颜色。他们有权根据当地顾客的喜好以及下一周的需求决定应该进什么货，但绝对不能更改价格。如果出现货品积压，就由店长为这些库存买单。

各门店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在严格规定的时间内准时提交：西班牙和南部欧洲的门店是每周三下午3∶00之前和每周六下午6∶00之前，其他地区是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。如果门店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次。

店长可以追加或变更订货。在一个传统产业，一旦一个销售季节开始，零售商最多可以变更20%的订单量，但ZARA可以做到40％-50%.通过这种方式，避免了昂贵的生产过剩和随后的折扣潮。

阿曼西奥就坚持“快速、少量、多款”的管理模式。在ZARA，一个不成文的规定是，但凡2-3周没有售出的商品都要被移出货架。表面看来，这种做法的成本昂贵，可对ZARA正合适，其未售出商品所占比例一般不到库存的10%，远低于17％-20%的行业平均水平。此外，新品数量有限、购买时间窗口短的特点，反而激发了人们更加频繁地光顾ZARA店铺。

这得归功于Jose Castellano.1984年，阿曼西奥遇到了这位程序员。这位电脑奇才设计了一套先进的ＩＴ系统，使ZARA的产品从草图变成店铺新货只需要10-15天时间。

因为要不断地变化库存，ZARA的运输流程更将“快”字演绎到极致。所有产品只要出□到欧洲以外的地方，全部坐飞机。“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的。”ZARA的一位高级经理说，且这一衡量标准是“天”、不是“周”，所以，这不难解释为什么ZARA不像它的同行一样选择劳动力成本最低的亚洲进行生产。在速度的要求下，欧洲与亚洲每小时的工资差别变得不那么重要。今天，ZARA的生产重心50%以上仍放在西班牙总部附近，其他欧盟国家、土耳其和北非占两成，在亚洲的生产不到三成。

经济全球化过程中，大多数企业家抛弃了垂直整合模式。ＺＡＲＡ背道而驰，它坚持从采购、设计，到生产、物流、销售，都要自己来。它力争九成以上店面都直营，只有少数市场或文化隔阂太大的市场，才交由代理商。一切只为“快”。

“投资银行过去常说，这种商业模式不会有效果，但我们已经证明，它给了我们更多的生产、销售和库存管理的灵活性。”INDITEX集团（在ZARA基础上发展而来，是其母公司，旗下有9个品牌）CEO Jose Maria Castellano说。

阿曼西奥说的更为直白：“永远一手攥着工厂，一手托着顾客，尽可能让双手互助；一直盯着你的产品，直到把它卖掉为止。”

“没有脸孔的人”

靠着这样的信条，今年3月，阿曼西奥登上了《福布斯》富豪榜，位列第七名，身价310亿美元。这个头发花白、前额微秃的74岁老头，恪守一生不见媒体的准则。全世界开始注意到他是在2001年5月

23日。这一天，INDITEX在西班牙证券交易所上市，当天认购额超过了发行量的26倍，募资21亿欧元。而阿曼西奥的庆祝方式仅仅是看了15分钟的电视，然后若无其事地在公司餐厅吃了午饭。不了解他的员工恭喜他时，他一脸的不屑。

一个未经证实的传说是，阿曼西奥之所以如此低调，是因为石油巨头洛克菲勒的一句话：“在报纸上最佳的曝光模式只有刊载你出生、结婚以及死亡的小小简述。”

今年1月10日，在事业最辉煌的时期，阿曼西奥宣布了自己从INDITEX集团退休的消息，离开了他一手创建并坚持工作了近50年的公司。

“亲爱的朋友们，是时候了，带着责任与期望，我会在董事会会议上任命帕布罗。艾拉（Pablo Isla）为下一任执行总裁。”没有拍照留念，没有戏剧化的告别，阿曼西奥。奥特加为了亲自告诉员工们这一决定，甚至推掉了和西班牙王储的见面机会。

47岁的Pablo Isla是法国西班牙联营Altadis烟草集团的前任总裁。在ZARA工作的5年中，他将ZARA 以及INDITEX集团旗下其他品牌推向了全亚洲，并建立了第一家ZARA网店——https://www.360docs.net/doc/401112200.html,.这位忠心又受欢迎的管理者被阿曼西奥赞为“经验与朝气并存”。

对帕布罗的任命暂时打破了ZARA成为一个家族企业的可能性。不过，阿曼西奥还是希望女儿最后接过ZARA的权杖。据英国《卫报》透露，阿曼西奥曾计划25岁的女儿玛尔塔（Marta）接班。他要求女儿从集团由底层做起，先到分店实习，学习将平价衣服分类上架，管理存货及在早上7点半时监督货车卸货。之后玛尔塔被父亲安排到总部的金融、会计、销售分析及设计部门逗留数月，还飞到伦敦、巴黎及上海的分店实习。

现在，阿曼西奥保有集团60%的股份，仍然留在公司以及董事会内。他的员工也不认为他会从此解甲归田。他依然是他们所熟悉的人：整天穿梭在各部门或工厂里，盯着每一个服装的制作细节，思索每一个店铺的装潢布局。他的员工相信，从当年的贫寒小子、到今天的“快时尚教父”，直至死去也不会放弃自己的爱好。

谁也不知道阿曼西奥的人生目标到底是什么，赚取财富？功成名就？可他明显是一位淡泊名利的老头。有一种解释可以成立，这个人和他穷尽一生所干的事业就是用来羞辱既有行业规则的，这可能被阿曼西

奥视为自己一生中最为严肃的义务。“要谦虚，要永远学习、永远不能骄傲。”这是他留给员工的话。直到退休，公司年报上提供的那张半身像是他唯一的一张公开照片，由此，他被冠以“没有脸孔的人”。