福建实达集团股份有限公司福建实达集团股份有限公司福...

福建实达集团股份有限公司福建实达集团股份有限公司

20020099年第年第二二次临时股东大会材料次临时股东大会材料

材料一：会议议程

1、会议时间：2009年9月7日（星期一）上午9：30时；

2、会议地点：福建省福州市福二工业区实达科技城九层3号会议室；

3、会议议程：

（1）宣布股东大会议程；

（2）宣布股东大会议案表决办法；

（3）宣布股东大会唱票人、计票人、监票人名单；

（4）审议《关于为福建实达电脑设备有限公司提供担保的议案》；

（5）报告出席会议的股东代表情况；

（6）投票表决；

（7）见证律师发表法律意见；

（8）会议结束。

材料二：

福建实达集团股份有限公司

20020099年第二次临时股东大会议案表决办法说明股东大会议案表决办法说明

各位股东：

根据公司章程及股东大会议事规则的有关规定，本次股东大会议案表决将采取记名投票方式进行表决，议案以超过代表出席会议股东所持有的有效表决权股份总数半数以上同意即可通过。各位股东代表在投票时应先在选票上签名，表决事项请在相应的栏内打“√” ，每个表决事项只能打一次“√”。涂改的该项表决视为无效，选票未作任何记录视为未投票。表决票须加盖公司董事会印章和股东代表签名方为有效。

特此说明。

福建实达集团股份有限公司董事会

2009年9月7日

材料三：

福建实达集团股份有限公司20020099年第年第二二次

股东大会唱票人股东大会唱票人、、计票人计票人、、监票人名单

唱票人：公司员工2人

计票人：公司员工2人

监票人：股东代表 2人

监事 1人

聘任律师北京市大成律师事务所福州分所律师

福建实达集团股份有限公司董事会

2009年9月7日

材料四：

关于为福建实达电脑设备有限公司提供担保的议案

公司股东大会：

我司下属控股子公司福建实达电脑设备有限公司因经营需要拟向招商银行股份有限公司福州东水支行申请人民币5000万元的综合授信额度，期限壹年，用于流动资金贷款、开立银行承兑汇票，并申请由公司提供连带责任担保。鉴于福建实达电脑设备有限公司为我司控股子公司，我司合并持有其87.83%的股权，其外设业务为我司主营业务之一，为其担保有利于其未来业务的发展，经公司第六届董事会第十九次会议审议通过，同意由公司对电脑设备公司向招商银行股份有限公司福州东水支行申请的上述5000万元人民币综合授信额度提供连带责任担保。

福建实达电脑设备有限公司注册地址福州市马尾区君竹路，法定代表人臧家顺，注册资本148181800元人民币，营业范围：计算机、光电、通信等机电产品以及配套设备。2008年其实现销售收入32525万元、实现归属于母公司所有者的净利润919万元，2008年末设备公司总资产26676万元，股东权益合计18262万元，负债合计8414万元，资产负债率31.54％。截止2009年7月30日，设备公司实现主营业务收入17430万元，归属于母公司所有者的净利润-111.57万元，总资产26662万元，负债合计8646万元，股东权益合计18016 万元，资产负债率 32.43 ％。

请各位股东给予审议。

福建实达集团股份有限公司董事会

2009年9月7日

实达集团2019年财务状况报告

实达集团2019年财务状况报告一、资产构成 1、资产构成基本情况实达集团2019年资产总额为262,215.54万元，其中流动资产为159,571.11万元，主要分布在应收账款、存货、货币资金等环节，分别占企业流动资产合计的31.23%、29.28%和13.52%。非流动资产为102,644.43万元，主要分布在长期投资和递延所得税资产，分别占企业非流动资产的54.74%、6.36%。资产构成表项目名称 2019年2018年2017年数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 总资产262,215.54 100.00 733,658.72 100.00 822,511.88 100.00 流动资产159,571.11 60.85 532,720.95 72.61 575,206.27 69.93 长期投资56,190.77 21.43 51,769.58 7.06 56,327.74 6.85 固定资产0 0.00 26,080.38 3.55 22,076.76 2.68 其他46,453.66 17.72 123,087.81 16.78 168,901.11 20.53 2、流动资产构成特点企业流动资产中被别人占用的、应当收回的资产数额较大，约占企业流动资产的31.23%，应当加强应收款项管理，关注应收款项的质量。

流动资产构成表项目名称 2019年2018年2017年数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 流动资产159,571.11 100.00 532,720.95 100.00 575,206.27 100.00 存货46,728.14 29.28 77,527.6 14.55 43,025.01 7.48 应收账款49,830.26 31.23 337,397.99 63.33 348,768.78 60.63 其他应收款0 0.00 7,164.58 1.34 5,856.21 1.02 交易性金融资产0 0.00 0 0.00 0 0.00 应收票据13,982.94 8.76 11,219.31 2.11 22,347.72 3.89 货币资金21,566.46 13.52 29,936.63 5.62 117,031.64 20.35 其他27,463.31 17.21 69,474.86 13.04 38,176.91 6.64 3、资产的增减变化 2019年总资产为262,215.54万元，与2018年的733,658.72万元相比有较大幅度下降，下降64.26%。 4、资产的增减变化原因以下项目的变动使资产总额增加：长期投资增加4,421.19万元，递延所得税资产增加3,593.56万元，其他流动资产增加3,581.44万元，一年内到期的非流动资产增加3,415.15万元，应收票据增加2,763.64万元，共计增加17,774.98万元；以下项目的变动使资产总额减少：长期待摊费用减少825.19万元，其他非流动资产减少1,659.92万元，无形资产减少1,682.32

MBA面试问题集锦

以下五个问题是在MBA面试中经常被问到的5个问题： 1.您最突出的优势和最重要的成就是什么。请再列举一个最能展示您的领导才能的事例 2.请描述您在工作或请描述您在工作或生活中遇到的一次困难或挫折。其结果如何？您从中得到了怎样的经验教训？您目前所面临的最具挑战性的管理难题是哪些？ 3.请描述一个您遇到的商业伦理难题，以及您的解决方法。 4.您为什么选择本校？您希望从中获得什么？ 5.如果您不被录取，你将会怎么办？ 1．肖伯纳的名言：“你有一个苹果，我有一个苹果，你和我交换以后每人只有1个苹果，你有一个思想，我有一个思想，我们交换之后各自有两个思想。”谈谈你对这句话的看法。 2．谈谈你对航空公司机票打折的利与弊的看法。 3．烟厂的职工偷烟，怎么办？ 4．我是董事长，我和我的下属坐船去郊游，船上有总裁、销售部经理、财务主管，那么落水之后首先救谁？ 5．化工厂由于环保问题需要整改，同时化工厂由于本身问题需要继续投资，对于这种情况如何处理？ 6．你所在的公司需要人的时候就招人，不需要人的时候要裁人，谈谈你对这种做法的看法。 7．有些久而未解的问题，经过新闻媒体的曝光之后能很快得到解决，怎么看待这个问题？ 8．你有一个财务主管，事无巨细、事必躬亲，你怎么样去评价？ 9．如何看待自己的优点缺点？

10．时间管理问题：每天早晨起来拿报纸、牛奶，这样怎样每天能挤出来时间学习，能挤出来多少时间？ 11．有人说“政府既是运动员，又是裁判员”，怎么理解这句话？ 12．如果你是酒店的老板，怎样配备你的人员结构？ 13．政府要求农民种苹果，结果苹果种出来卖不出去，如何看待这个问题？ 15．谈谈你为什么考MBA? 16. 如何理解抓大放小？ 17.提示：这对高级管理者很重要，不能事无巨细，应该分清楚轻重缓急。 18.你认为市场营销的主要构成要素？ 19.你了解渠道管理吗？你对窜货现象有什么样的解决办法？ 20.你对绿色营销有什么看法？ 21.你心目中的人力资源管理是什么样的？ 22.为什么人力资源管理越来越重要了？ 23.为什么只有人力资源是需要激励的？ 24.什么样的机制有利于开发和激励人力资源？ 25.你对企业文化有什么认识？你认为它有作用吗？ 26.你认为电子商务的哪个方向可能在今后有比较大的机会？ 27.谈谈你对仍处于寒冬中的互联网产业的认识？ 28.谈谈你对网络股泡沫破灭后的看法以及为什么会破灭？ 29.谈谈你对ERP的认识？ 30.你对管理信息系统在管理上的应用的看法？

麦肯锡兵败实达之反思

我们需要什么样的企业咨询？麦肯锡兵败实达之反思 ■本刊记者欧阳觅剑发自北京今年ＩＴ界最大的新闻，应该无过于实达被ＳＴ了。而对于媒体来说，实达被ＳＴ背后还有一个更令人感兴趣的话题是１９９８年为它做过企业咨询的麦肯锡。这个全球咨询界的大腕，居然兵败实达，一做完咨询，客户就由赢转亏，第二年还被ＳＴ。麦肯锡有点惨。看来麦肯锡是急于想把话说清楚。５月２６日，实达总裁欧高敦、北京分公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵会见了记者，就麦肯锡３年前为实达咨询一事做了说明。不过这个会以后，人们的疑问并未终止：洋咨询到底能为中国的企业带来什么？中国的企业需要什么样的管理咨询？ “一步到位”变成“从此滑坡” 麦肯锡与实达的合作始于１９９８年。１９９６年上市后，筹到了资金的实达大上项目，四处扩张。对时的实达来说，怎样管理子公司和分公司是个头疼的问题。当时实达的各个子公司在各地都有分支机构，集团的管理十分困难。虽然集团在１９９８年年中提出过一个调整方案，但见效不大。于是１９９８年８月，实达决定不惜重金（３００万）聘请麦肯锡，引进“外脑”为其设计管理方案。对于麦肯锡来说，实达并不是一个理想客户。１９９８年实达已经有了亏损迹象。它的ＶＣＤ项目销售只完成了生产的１／４，已经停产，造成了几千万元损失。麦肯锡方面对这个问题的解释是，它选择客户，除了要看它的业绩，最重要的是其总裁要有远大的目标和坚定的决心。麦肯锡显然认为叶龙是符合这些要求的。８月，麦肯锡的实达项目开始运作。麦肯锡按其惯常步骤，先对实达管理人员、员工及竞争对手进行访问，然后做出对实达的总体评价，总结了其各个环节的问题，实达表示认可，于是麦肯锡首先为之设计了一套营销方案。实达实施后效果显著。但实达显然认为麦肯锡还可以发挥更大作用。在一次研讨会上，麦肯锡向实达高层介绍了国际一流ＩＴ公司的组织架构体系，并为实达提供了两套改进其组织结构的方案，一套是一步到位的，一套是渐进式的，实达满怀信心地选择了前者。１９９９年实达按方案启用了新的组织结构：改子公司制为事业部制，设立销售事业部、硬件制造事业部和营销事业部；把市场营销和销售区分开来；并将原来分散和销售归并整合，统一规划和管理。实达当时对这个方案是满意的，认为引进了很多先进思想，比如市场营销的概念、产品经理和项目经理的概念。不管方案如何，事实是无情的：１９９８年引进此方案时是实达最辉煌的时期。到１９９９年５月方案终止，实达退回到原来的子公司制。而这一年实达年报亏损总额达５０００多万；２０００年亏损达２.５亿，实达正式戴上了ＳＴ的帽子。实达的总结报告将亏损归结为三个方面；一是多元化投资失误，尤其是ＶＣＤ项目的失败；二是监管失控，子公司西方公司违规动作走私进口，导致被罚没近７０００万元；三是管理构架和业务重组失败，造成了巨大损失，其中就包括１９９８年引进新管理体系失败。可见实达有意无意地把麦肯锡的重组方案看成是亏损原因之一。而叶龙也受到了实达内部很多指责。难以否认的组织方案失败在５月２６日的见面会上，叶龙坦承实达对改革的代价估计不足，执行方案时不够谨慎。同时指出：麦肯锡实达项目小组的成员企业动作经验不够、后续服务跟不上，麦肯锡对方案失败也应承担责任。但是麦肯锡好像并不服气兵败实达的说法。在这个会上，针对“不谙中国国情”的外界评价，麦肯锡从两个方面做了反驳。他们强调，麦肯锡有６０多个中国企业用户，做了２００多个项目；８０％的雇员是中国人，每个项目小组都是麦肯锡不存在不适合中国国情的问题。对实达的失败，出席会议的麦肯锡管

实达案例

实达请兵麦肯锡 1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向对世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法，在当时国内IT界还是首次。一时间，引起业界普遍议论。据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。实达认为这三方面正是知识经济条个下IT企业必须完成的三件事。从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在。因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来，营销中心只是个空架子。 1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也愈加显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。为了真正成为信息产业的主流供应商，实达必须突破管理的“瓶颈”。正是在这样的背景之下，实达聘请了在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡，为其管理体系进行“诊断”和设计。按当时实达总裁叶龙的话说，之所以选择引进“外脑”麦肯锡，是因为实达认为，中国企业20年来所摸索出的管理经验和实达10年来对管理所做的探索，还不足以设计出能适应实达未来发展的组织架构和运行程序。实达和国外先进管理体制上的

麦肯锡兵败实达始末

麦肯锡兵败实达始末从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万的间接损失。时隔两年，在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注的目光时，“麦肯锡兵败实达”的话题也被重新挖掘出来，并带着“洋管理水土不服”与否的疑问倍受中国企业家的关注。而实达集团内部在反思造成亏损的方方面面原因的过程中，也对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。一、管理问题提出叶龙总裁在回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为，也是实达真正认识自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，我们希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损的漫延，并以此建立新的发展平台。 1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台，投资项目骤然增多，据说当时每一次董事会议上都有几个投资议案需要审议。随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。时任电脑科技公司常务副总经理，现为该公司副董事长的陈文立先生曾经说过：经过10年的快速发展，实达集团巨大的成绩背后也沉积了不少问题，失败造成的损失是巨大的。1998年4月份，陈文立代表监事会参加质量万里行活动，主要任务是调查不良资产和维修服务方面存在的问题，虽然只去了三个地方，为时一周，但却发现不少问题：不良资产规模宏大，且仍在不断增加；服务体系中各产品公司条块分割，造成资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌。而这些问题的主要根源都在于架构不合理、管理不善，集团内有一种重经营，轻管理的倾向，许多精英都把力量放在抓单子、占市场、做形象上，很少人认真研究管理问题。殊不知企业发展到今天这样的规模，市场规模扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也在成倍增加！实达要快速发展为国内信息产业的主流供应商，就必须突破管理上的“瓶颈”。从当时的外部环境看，中国IT业的竞争已进入白热化阶段，尤其在IT业的主流领域表现得更为明显。竞争的加剧导致IT业进入微利时代。在这一背景下，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的包括品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位竞争。前一阵在中央台的“对话”节目中，有人说实达现在（指连续亏损之后）请麦肯锡的时机就对了。此言差矣，稍有常识的人都知道，大病之后方延医并非智举，实达在体质尚强壮的

(新)实达电脑公司的知识管理案例

实达电脑公司的知识管理案例导读：本文从三个方面分析实达公司知识管理取得的成功。实达公司总资产由1988年创立时的25万元上升至2000年的16亿元。有人将其形容为中国版的小微软。实达是中国最早实行知识管理的高科技公司之一。一、“校园氛围”——蕴酿新思想的氛围有过大学经历的人都会熟悉这样一种氛围：没有严厉的约束，大家很随和的相处;一杯清茶，志同道合的几个朋友可以在宿舍里热烈的讨论一下午。但就是在这样的氛围中，许多智慧的火花迸发出来。许多大学毕业生进了实达以后都惊异的发现他们仿佛又回到了校园。在实达，没有一般大公司要求的统一着装，大家都穿着随便。你可以经常见到公司高层经理手插在牛仔裤里在走廊上与员工交谈。在公司内部网的BBS上，你甚至可以读到对中国足球队的评论。但员工的新点子、新想法层出不穷。从心理学那里我们可以找到解释。根据心理学的有关理论，压力与人的工作绩效是呈倒U型的。过低或过高的压力都会影响人的工作绩效。每一个员工都有自发的竞争压力，而公司创造一个适宜的氛围会使员工的创造性得到最大限度的发挥。知识的果实产自自由的土壤。实达的公司结构也适于知识的开发和利用。实达已不再是传统的金字塔型的等级结构。等级结构的最大弊端在于中层经理的主要精力都被集中于完成计划，而不是注意不断出现的市场变化和抓住市场机会。实达的公司结构，打一个比方，总公司与各分公司之间的关系就象机场与航空公司的关系。象机场一样，总公司负责协调和服务，对分公司实施目标管理而不是过程管理。而各分公司对于经营有相当大的自主权。离市场、顾客最近的人掌握知识开发和利用的决策权。二、对内、对外提倡合作精神实达有自己的公司内部网。内部网使信息的沟通成为同步，也使知识共享成为可能。这为公司内的合作提供了有利条件。知识的交换不同于任何物体的交换。两个人各有一个苹果，相互交换苹果以后，每个人仍然只有一个苹果。但两个人如果相互交换他们的知识，每个人将拥有两个人的知识。知识在交换的过程中不仅范围扩大了，而且从中可以衍生出新的知识。因而实达大力鼓励员工加强合作和知识共享。内部网同时使个人知识积累成的公司知识档案化，从而有效界定了知识的产权界限，防止知识产权纠纷。公司间的合作则是由于知识经济已经在某种程度上使公司间的竞争不再是你死我活的搏杀。知识经济使得共生这一现象不再仅仅存在于自然界，而且也存在于经济生活中。在知识经济条件下，高科技产品生命周期大大缩短(根据计算机业着名的摩尔定律，计算机微处理器的性能大约每8个月就提高一倍)，而R&D(即研究与开发)费用和风险则大大增加。单枪匹马闯天下在高技术领域已经非常困难。高科技企业之间存在日益扩大的相互合作的要求和空间。实达适应了这种需求。1995年实达与福建计算机外部设备厂实现强强联合，1997年又控股了北京朗新电脑软件公司。同时实达也开始了与日本EPSON公司在打印机领域和与美国DEC公司在个人电脑领域的合作。通过合作，实达的业务范围扩大了，其市场份额也不断增加，实现了双赢搏弈。三、让有才能的员工富起来知识管理要求激发人的积极性和创造性，必要的物质激励是不可少的。中国有句俗语“既要马儿跑，又要马儿不吃草”就是用来批评哪些不考虑员工物质利益，要求而只要求员工奉献的企业主管。实达是最早让员工持股的中国高科技公司之一。创立之初员工即持有公司部分股份，到1997年初，员工持股达到公司总股本的约20%。随着公司股票上市和股票价格不断上扬，实达员工中已经诞生超过100名百万富翁。开发、利用知识就必须正确的评价和“兑现”知识和人才的价值。中国高科技公司许多技术骨干的出走都与这个问题没有处理好有关。而实达这个问题处理得比较好，所以吸引和留住了大量人才。实达的激励制度也面临新问题。实达在最近几年规模扩张很快，而可分配股份有限，所以许多新员工不持有公司员工股。解决方案有两条：一是扩张股本，二是调整股本结构。另外，一些新的激励方法也可以大胆试用，如优先购股权、股票认购权等等。

麦肯锡兵败实达十大原因探究

麦肯锡兵败实达十大原因探究其一：超前推行理想化运做模式，超越了现实的可能。国有企业现有模式及其内外部环境，决定着中国国有企业的信息化建设只能是逐步分阶段推进，不可能作迅速地彻底的改变。其二：企业信息化管理建设需要大量繁多的内部优化整合工作，决非一个优质方案即可轻松实现的，麦肯锡对此考虑明显欠全！其三：企业领导者的决心和实际支持力度的不足，国有企业任何改革方案如何得不到领导，特别是一把手的坚定支持，都不可能获得最后的成功！其四：企业信息化管理建设是一个跨职能跨部门的复杂系统工程，因此必须成立一个具有足够控制能力和协调能力的项目管理小组，长期的推行该项目实施，并不断作策略性或方法性的调整。特别是项目管理小组主管必须具有绝对足够的权限，对企业信息化管理模式的深刻认识和完善的系统思维模式，否则，整个信息化管理模式的推进难以持续。其五：国有企业个人权利式管理模式难以彻底和短期内改变，而这跟企业信息化管理模式是根本性冲突的。其六：麦肯锡对中国国有企业的认识只是停留在理论上和书面上，尚无可能认识到许多无形的却是深刻影响企业运做的东西，因而在系统设计时结合实际情况显然不足。其七：实达人员对企业信息化管理模式地认知程度，实达员工已经熟悉原有地企业管理方式，要使其转变为先进的信息化管理模式，需要作大量细致深入的工作，决非一两次培训讲座就可以解决的。管理中最难改变的就是人的习惯。其八：中国目前企业外部运做环境不成熟，决定了信息化管理模式的企业，并不能象国外信息化管理模式的企业高效运作。其九：市场竞争的压力迫使实达过早放弃信息化管理模式的转变，国外企业信息化建设往往要历时2、3年才能发挥其高效的效益，而实达“功利主义”比较严重。其十：企业的基础管理的好坏对企业信息化管理模式的建立也影响很大，而且在很大程度上影响着转变的进度和难度。而国有企业的基础管理薄弱则是一个普遍现象。

集团化企业人力资源系统化管理解决方案

集团管理协同高效集团化企业人力资源管理解决方案集团化酒店企业后勤一卡通管理系统 1

前言PREFACE 伟大的企业，往往要经历伟大的冒险和征服。在过去三十年中，中国企业经历了世界上最大市场的开放与兴起。集团企业战略人力资源管理解决方案是以战略人力资源管理为设计理念，以推动战略执行为目标，基于先进的BS网络平台，通过创建以能力素质为基础的任职资格体系、招聘选拔和培训发展体系，以绩效管理为核心的评估与激励体系，帮助集团企业构筑核心组织能力，是一套服务于集团战略、服务于成员企业部门业务和服务于全体员工职业发展的企业级整体解决方案。在成功者的背后，是什么在支持他们的业务和规模不断前行？他们如何决定企业人力资源战略？他们如何实现集团总部对人力资源的管控以降低人员成本？该解决方案面向集团应用，支持集权与分权、跨行业跨地域管理，满足企业在组织架构、权限、及各类HR业务上的集团化特性需求。并且可以与预算管理、总账、生产制造、现金管理、资金管理等无缝联接，帮助集团企业实现人力资源的大集成管理。 2

这就是中国企业的未来，伟大的梦想从自我进化中不断新生。管理系统介绍 1、管理系统范围 1）、人事与员工关系管理系统 2）、员工考勤管理系统 3）、员工用餐管理系统 4）、员工生活管理系统 5）、员工培训应用系统 2、管理系统构成： 1）、软件（BS版网络在线应用） 2）、硬件（数据发送器、读写器、存储器等设备） 3、管理系统用途： 1）、掌握员工信息及数据存储 2）、测量员工信、了解员工流失率、员工满意度 3）、提供各酒店、各部门培训支持； 4）、提供各岗位员工在线学习支持； 5）、为员工考勤、员工薪酬管理以及人力资源日常管理工作提供有力工具； 4、管理系统实现目标 1）、实现员工的系统化管理和督导； 2）、员工招聘和选拔实现线上操作并提供资源数据； 3）、所有岗位员工的用工标准、能力素质标准、工作任务和工作标准实现线上； 3

麦肯锡与实达集团咨询项目合作的内容与程序简述

麦肯锡与实达集团咨询项目合作的内容与程序简述 1998年8月5日，实达集团以数百万元高价与麦肯锡公司签署了一项咨询协议，诊断咨询长达八周，对实达现有营销和销售作出全面评价，并提出与国际规则接轨的市场营销和销售体系。这种花费重金邀请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT业界还很少见。实达集团委托麦肯锡咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。一、提出请外脑咨询缘由从1996年起的两年半时间里，实达集团一直在探索销售体系该怎么做的问题，1997年甚至都挂起营销中心的牌子，但集团的观念未变，觉得做市场太虚，做销售比较实在，因此营销中心始终没有运作起来。1997年底，集团开始分公司平台建设，只要出一个新品就多出一个分公司，集团虽想把各公司的行政资源、管理资源、财务资源整合起来，但由于没有直接参与经营，未能如愿。1998年6月，集团又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动销售人员的积极性，让他们从经营角度把所有产品整合在一起销售。虽说在销售体系上，集团一直在很艰苦地探索，但由于实达市场策划不够，需要在国际合作上提高层面，用国际的眼光来看企业管理问题，在较高的层次上作综合分析，因此，引发了引入“外脑”的思考。麦肯锡被引入集团进行企业营销业务咨询。1.实达集团提出两项具体要求一是对方的项目小组成员必须在IT行业做过咨询，而且做过电脑销售体系的咨询；二是要先提供项目咨询的计划方案，即先列出八周时间的工作流程。2.双方签订协议前的过程麦肯锡按要求提供了小组咨询成员的简历和咨询经验，并得到集团的认可。其后他们根据要求，在第一个工作方案基础上，又提出新的工作方案，并前后通过十几次双向互动交流，不断改进和调整，形成了最终的工作方案。1998年8月5日，麦肯锡负责人与集团总裁叶总签署了合作协议，决定用三周的时间对实达现状进行诊断，用五周的时间对实达未来的市场营销和销售体系进行设计。紧接着双方成立了三个小组，即项目领导小组、项目指导委员会和联合小组共同来完成这个项目。二、咨询初期商谈在项目前期洽谈中，主要是如何把握咨询方案与实达的实际需要一致，明确要求后确定咨询的题目是“建立高绩效的市场营销及销售组织体系”。麦肯锡对整个集团作了一次为期两周的初步诊断。这次初步合作给集团留下了很深的印象，从而为进一步合作奠定了基础。三、咨询项目进行第一阶段设计与目标及结论项目第一阶段用了三周时间评价集团现有的市场营销和销售体系，主要进行各产品线的市场细分，分析实达客户的需求、购买行为，分析实达各产品线的销售模式、客户群体。分析国内国际优秀IT企业的经营经验，最后形成对实达现有营销和销售体系的评价。其内容为：1.实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述；2.现有营销及销售体系存在的主要问题及影响；3.建立高效营销及销售体系的优先步骤及挑战。项目小组在这一阶段主要得出以下结论：（一）实达自成立以来，在业务上取得了飞速的发展，并建立了在国内终端市场的领先地位，又在较短时间内建立了一个具有相当规模的PC业务。现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大的贡献。（二）随着新产品线的引入和逐步成长，现有的销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利和增长。（三）在考虑调整销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对销售人员的培训。（四）为建立起一个面向未来发展

联想与实达集团多元化扩张失败案例分析

“联想”与实达集团多元化扩张失败案例分析联想在2001年的发展大计包括了国际化和多元化。既然国际化未能取得好的成绩，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打入全球500强行列。联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。其三个多元化的领域每个都是很有潜质的项目。可是经过3年后，不只联想股价长期跑输大市，2000年后期开始，其走势便一直逊于恒生指数，而内在的营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。首先是联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。互联网业务的失败后，联想在之后投资手机业务和信息科技服务时明显变得谨慎，投资金额大不如前。再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。在多元化以前，联想核心业务（电脑）成长率高于大市，而在联想实施其"三年计划"期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成"进不锐，守不稳"的局面，令联想陷入进退失据的处境。因而使联想多元化战略经营失败。联想可以说是是进行多元化战略经营的退出行业风险使得它对投资产生顾忌，而资金的周转也使得它很难把资金投资于其核心产业，其忽视了其主产业。实达亏损原因，一方面与PC产业发展前景黯淡有关，而一直是实达集团盈

24例经典管理学案例

24例经典管理学案例追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略.在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多海龟派看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他布道时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然土，相对于翻译过来的欧式语言，这点土劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，中庸思想是柳传志最主要的管理利器。也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。

而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。 ●案例 1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间 2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。 2.备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创https://www.360docs.net/doc/4c1360360.html,事业。 ●未来启示：柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于： ①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。【金蝉脱壳】

人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。一、企业集团人力资源管控模式的确定根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。二、集团总部人力资源部门的职能定位确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团

组织结构变革的失败案例

组织结构变革的失败案例实达变革前的背景和战略 1988年，福建实达电脑集团股份有限公司(以下简称实达)开始创业。从1988年到1992年，实达实现了高速成长，取得了突出的业绩。这一阶段，实达基本上采取了线性的、稳步的发展方式，坚持以IT业务为主，并逐步向相关业务领域渗透。1992年，公司提出销售收入超亿元的目标，着手建设销售、维修、服务三大体系，并提出了产业化、多元化、国际化的发展方针。1993年，公司由单一终端厂家向系统集成厂商方向发展，并积极向其他行业和境外拓展，相继成立了香港分公司、俄罗斯分公司、房地产公司、酒家公司。1995年，集团成立了金融系统分公司，瞄准了金卡工程的设备和系统集成。1996年，集团国际化发展迈出实质性步伐，分别是美国、英属处女岛注册了子公司，同时收购了爱迪生公司、海天公司，增加了产品线，增强了网络集成力量。 1996年8月8日实达电脑A股在上海发行上市(证券代码600734)，融资2亿元，标志着公司进入了一个新的高速发展历史阶段。刚上市的实达只有终端和外设两个业务版块，但雄心勃勃的经营决策层决定进入更多的领域，于是企业选择了扩张战略。1996年至1998年，实达进行了各类投资，包括VCD?DVD、PC、软件、硬件、系统集成、自动轮椅、家庭电源开关、电子商务、房地产、进出口等业务，实达旗下大大小小的控股或参股公司近30家。当时，实达把自己未来的发展方向确定为电子信息产品集团，电子信息几乎覆盖了现在所有高科技含量的电子产品。此时，实达完全抛弃了原有的稳定风格，采取了在多个领域全面出击的策略。实达虽然推行了激进扩张的发展战略，但其并未完全具备实施这一战略的条件，实达早期形成的产业运作经验在局部是有效的，但如果超出了熟悉的领域，其

关于福建实达集团股份有限公司的简介

关于福建实达集团股份有限公司的简介一、基本情况福建实达集团股份有限公司（下称实达集团）主要从事电子计算机及外部设备生产与销售、计算机软件开发与服务以及房地产开发与商品房销售等。实达集团注册地位于福建福州，公司前身福建实达电脑集团股份有限公司（2004年改用现名）成立于1988年。实达集团于1996年7月公开发行3000万股A股并在上海证券交易所上市，发行后总股份1.3亿股。二、股本与股东结构截至2010年9月末，实达集团总股本3.515亿股，其中限售股1.377亿股，流通股2.138亿股，前十大股东持股情况如下表所示：实达集团控股股东为北京昂展置业有限公司（下称昂展置业），实际控制人为景百孚。实达集团股权关系如右图所示：

三、财务状况截至2010年9月30日，实达集团基本财务指标情况如下表所示：四、基本经营状况近几年实达集团一直处于勉强维持的境地。2008年12月，通过接受资产捐赠和资产置换，实达集团持有长春融创房地产公司51%的股权与，主营业务由单一的电脑外设业务扩展为电脑外设与房地产双主业。实达集团2010年上半年主营业务经营情况如下表所示(单位：万元)：

长春融创2007年度、2008年1-6月实现营业收入分别为2.7亿元、5.2亿元，净利润分别为134.82万元、1812.81万元。长春融创目前正在开发长春融创上城项目、北京天竺杨林公寓，同时拟开发烟台"国际金融中心"项目。目前长春融创在建项目占地面积10.1万平方米，建筑面积约21.1万平方米；拥有土地储备面积为23.12万平方米。 2007年、2008年和2009年，实达集团归属于母公司扣除非经常性损益的净利润分别为-7088万元、-439万元和-397万元。在2009年度报告中，实达集团披露了多达18项债务方面的重大诉讼。根据目前的房地产市场形势，若无新的盈利能力强的资产注入，仅凭电脑外设业务和房地产业务不能根本改变实达集团积贫积弱的局面。

_实达集团吧(600734)股吧_东方财富网股吧

_实达集团吧(600734)股吧_东方财富网股吧识别骗子…… 一2015年诈骗手法，几乎99%的QQ群都是一样的诈骗手法，大家要是不相信，可以加上几十个QQ群，看看我们说的是不是真的！诈骗手法如下：9点30前推荐3支在竞价时间已经大涨或者突然拉升3%左右的股票来诈骗新手，新手一看，是9点30前推荐的，从而上当受骗，开盘后，3支股票，有涨有跌，如果涨了QQ群群主就大势宣传.不涨就说已经提前布局，非用户买卖点自己把握，买了软件或者加了会员，他们所谓的老师会提供买卖点！还有9点30后，这些QQ群群主，会发各种QQ截图，来证明已经有人合作了，比如，夸群主给的票很厉害的截图，其实是他们自己的另外一个QQ发给自己的截图，自己夸自己而已，还有会发个汇款单截图，来证明已经有人汇款了，其实这些汇款，都是他们自己的银行帐户汇给自己，然后截图下来，达到欺骗的目的. 还有就是盘中各个QQ群群主发的股票成交截图，用excel 软件，20秒就能做个假的交易截图，当然了，这些交易截图，他们会以已经合作者的身份，发到群里，来证明是已经合作用户自己发的，

每天9点30前推荐3个股票，卖软件的，收会员的，55分成的，都是骗子啊，愿者上钩！二、他比猪还蠢，你比他更蠢！ 1、如果有拉客户的人向你保证月保底收益30%，说明他比猪还蠢，但如果你相信了，那说明你比他更蠢！（因为他完全可以借高利贷去炒股，全中国有哪个高利贷月息高过30%？！） 2、如果有拉客户的人跟你说他们是“机构”、“私募”，说明他比驴还笨，但如果你相信了，那说明你比他更笨！（机构、私募带散户一起赚钱，那他们赚谁的钱？！） 3、如果有自称著名分析师或操盘手的人“头头是道”地帮你分析诊断你手中的股票，甚至跟你说在多少个交易日内会达到某个价位。说明他没脑，但如果你还信以为真，那说明你更没脑！（他用一分钟都不到的时间就能诊断他根本没有持有的一只股票未来的走势？） 4、如果有卖炒股软件的跟你说，他的软件准确率达到95%，能够精准地发出抄底逃顶信号，一套售价是一万八千元，如果你信以为真的话，那说明你很天真！（如果股市靠一套炒股软件就可以有95%胜算，那一套售价一亿八千万元也会有人买，他何必还要推销给你这种小散户呢？！） 5、如果有人做广告，让你加他的股票群，进群的条件是：“手机号码贵姓”。如果你想都不用想就给了他。那不久之后你

麦肯锡在中国

麦肯锡在中国2011-10-11 05:58 |(分类:默认分类) 前阵子几位高层问到我对于国际咨询的看法，因为才疏学浅，没敢直接回答，就说有好有坏，对付过去了。今天和同事闲聊，又说道麦肯锡，我还是美国那套MBA的思维，说麦肯锡有很多先进的地方，进去之后无论如何对自己是个锻炼，可是同事认为麦肯锡就是个忽悠，不太适合中国的国情。于是回家恶补麦肯锡在华的历史，无意中看到了雾水精灵的作品和王瑶的那本书，事实胜于雄辩，先一并收录在此。事先声明，没有否定/贬低麦肯锡的意思，虽然本人对麦肯锡是越来越不感冒。当年大学本科的时候觉得麦肯锡就是神仙，研究生的时候觉得麦肯锡工资挺高，混几年不错，现在觉得牺牲work life balance的咨询业并不见得是首选。当然本文的真正意图还是收录一些反面的案例，因为任何一家咨询都是大吹特吹自己成功的案例，了解那些在华的失败案例便显得弥足珍贵。希望能给那些对管理，咨询，战略决策感兴趣的朋友们能一点启迪，仅此而已。一起来看看前辈们整理的麦肯锡中国案例吧。在王府井百货的咨询中，麦肯锡未能深入了解王府井百货各管理环节的实际特点时，就直接将他们在欧美操作百货零售公司咨询项目的管理软件克隆过来。结果与王府井格格不入，难以实施。这个项目中，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职。同时，“有必要加强连锁经营的数据化管理，建议引进先进的连锁企业管理软件，实现信息技术，实现信息化管理使得连锁企业的管理更加趋于规范化、科学化。”于是，在麦肯锡的牵线搭桥之下，与美国安达信公司一起，将美国JDA软件系统引入王府井。JDA软件系统引入不久，意想不到的情况发生了，王府井方面就发现麦肯锡与安达信引进的JDA软件与王府井当时的经营现状格格不入，集团的整体运营状况并没有得到根本性的改变。对此业内权威人士认为：麦肯锡缺乏对中国百货业的深入了解。最后，王府井百货对媒体的回应更直接：“不太适合”！在为乐百氏的咨询中，麦肯锡做的“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是，“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。麦肯锡通过极其详尽和具有说服力的论证，明确地告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场没有出路。”于是，“今日可乐”胎死腹中。而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈，以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额投入，进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。而当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。显而易见，麦肯锡未能实事求是地对中国的商业环境做正确的估计。在为康佳的咨询中，由于对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核尺度产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部分和人员，因为考评标准过于僵化，导致积极性反而较以前减退。而在组织构架上的建议，是把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，实行事业部制，使经营管理重心下移。但是，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，结果不但上下脱节，就连部门之间的协调配合也产生了混乱。

麦肯锡兵败实达案例分析

麦肯锡兵败实达关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。实达请兵麦肯锡 1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。实达认为这三方面正是知识经济条件下IT企业必须完成的三件事. 从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。1997年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。98年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的