看板管理流程说明

看板任务管理

一、概念

在敏捷项目里，挂在墙上的“人人可见的大图表”是一种普遍的实践，它被用来共享项目的状态并将之可视化。

可视化状态墙的一个好处就是所有团队成员都可以实时地了解到本迭代的计划和进展情况。

一个需求的分析、开发、测试、验收成了一个小粒度地更连续的过程，在这个小的交付循环中，看板帮助我们以更细节的粒度来管理一个任务每个阶段的工作质量。

通过看板图来组织三种视角（时间、任务和团队），目的是使整个团队都能理解项目的当前状态，并且以一种自发、有动力且相互配合的方式来工作。

（1）时间

在敏捷项目里，项目时间首先被分解成若干“发布”，每个发布又被分解成若干“迭代”，每个迭代又分解成若干“工作日”。

?发布的时间长度一般为1到6个月，它是最粗粒度的时间单元。它是整个团队的一个同步点，因此团队中的每个人都应该对此感兴趣。

?迭代是第二级的时间单元，长度一般为1到4周。开发团队用它来作为主要的工作、跟踪和改进周期。

?工作日是最细粒度的时间单元，团队每天在站立会议上聚集在一起交流项目的状态和问题。

（2）任务

任务被分成三种粒度，我把最高层次的叫做“特性”，每个特性都被分解成若干“故事”，而每个故事又被分解成若干最低层次的“任务”。

?特性是对用户有用和有意义的一项功能。

?故事是特性的一个可测试的片断，以用户的语言来描述。

?任务是故事中的一个工作单元，通常以开发者的语言来描述。

（3）团队

项目团队由为了共同目标而工作的人们组成。一般团队的成员有一个经理，若干客户、

程序员、业务分析员、用户、测试员，以及其它利益相关的人。整个团队都应该分享时间和任务信息来达成项目的目标。

二、管理流程

看板任务管理示意图

（1）待开发

在一个迭代之初，将计划在本迭代完成的故事卡放到“待开发”这一栏中。

（2）开发中

开发人员领取任务时，就将他领取的故事卡片从“待开发”移到“开发中”，同时贴上带有自己名字的小纸条。

（3）待测试

开发完成之后，就将故事卡片移到“待测试”一栏。

（4）测试中

测试人员看到这一栏里有待测的故事卡时，就取下一张移动到“测试中”，开始这个用户故事的测试。

（5）测试完成

测试完成后，就将故事卡移动到“测试完成”一栏。如果测试人员发现了一个bug，那么他可以用红颜色的卡片记下这个bug，然后放到“待开发”这一栏中。

三、管理原则

（1）当我们把一张故事卡从“待开发”移动到“开发中”时，这张卡片必须是已经分析完成的。

（2）处于“待测试”状态中的故事卡，必须经过开发人员自测，确保流程走通。否则根本无法进一步展开测试，于是乎不得不将故事卡打回到开发人员手中。

（3）领取“待开发”状态栏中的卡片时，保证每次每人只领一张卡片不要多领，完成了这张卡片之后，再回来领下一张。

（4）当一张卡片被认领之后，我们就会对这张卡片进行跟踪，在站会上谈论它的完成情况，谈论实现过程中碰到的问题。当它的进度和估计的可能偏差较大时，我们能够及时而不是在最后一刻察觉到，提供需要的帮助，确保它能够顺利完成。

看板管理

看板管理看板管理，是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具。常作“看板管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。 JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP 仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。随着经济发展、技术进步，汽车模具产品向着个性化、多样化方向发展，导致车间作业管理复杂多变。目前我国汽车模具制造企业中，车间管理层面存在诸多问题，急需一种先进的管理理念和高效的系统对其进行优化管理。制造执行系统(MES)是面向车间层的实时信息系统，是连接企业计划管理层与生产控制层之间的桥梁，强调整个生产过程的优化。电子看板管理作为MES的核心模块，能够提高车间生产过程控制能力，对MES的构建以及整个车间作业流程的优化均具有很大的作用。[1] MDC看板管理 MDC设备运行状态报告，可以显示出当前每台设备的运行状态，包括是否空闲、空闲时间多少、是否加工中、加工时间是多少、状态设置如何、正在运行中或是出了故障了？设备综合利用率OEE报表，能够准确清楚地分析出设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及可以进行哪些改善工作？直观、阵列式、色块化的设备实时状态跟踪看板，将生产现场的设备状况第一时间传达给相应的使用者。企业通过对工厂设备状态的实时了解，可以实现即时、高效、准确的精细化设备管理。看板管理 MDC系统提供直观、阵列式、色块化的设备实时状态跟踪看板，将生产现场的设备状况第一时间传达给相应的使用者。企业通过对工厂设备实时状态的了解，可以实现即时、高效、准确的精细化和可视化管理。

『原创』看板管理实施的8个步骤

看板管理实施的8个步骤一般来说，看板管理实施起来，需要经过以下8个步骤，通过这些步骤，使产品在一个流的生产线上由原材料直到加工成成品。看板以后工序为起点，按照下面各个步骤使用。（1）、后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。这时，领取看板必须是在领取看板箱中积存到事先规定好的一定枚数的时候，或者规定好时间定期去领取。（2）、如果后工序的搬运工在存放场领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板（每副托盘里都附有一枚看板）,并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。（3）、搬运工在取下每一枚生产指示看板时，同时都换一枚领取看板附上。这样，在交换两种看板的时候，要注意仔细核对领取看板和同物品的生产指示看板是否相符。（4）、在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。（5）、在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场摘下的顺序，放入生产指示看板箱。（6）、按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。（7）、在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移。（8）、在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。中国6S咨询赴服务中心指出，这样的两种看板的连锁运作，必须不间断地存在于各种各样的前工序中。结果，各工序在必须的时候，仅按必须的数量领取必须的物品，全部工序自然就实现了准时生产。这样的看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。注意事项：文库来源于生活，如果您觉得我们中心介绍的文库对您有所帮助，请您点击页面左下角的【分享】给我们一个小小的肯定，如果怕下次找不到我们的文库，请点击页面右下角的【收藏】本篇文库，欢迎热爱生活的小伙伴们关注我们的百度文库，我们会继续努力，向大家介绍更多实用的管理经验。

团餐业岗位工作流程看板

岗位工作流程精细化管理工作看板部门：特色烧烤组责任人：李伟餐前准备：1、检查本岗位所使用设备是否正常，遇异常立即报检。检查完洗手进行下一项工作。 2、清点本岗位使用炊具到位情况，所有用具必须进行第二次清洗，确认洁净，以备使用。 3、检查炸锅使用油中沉淀物，捞出滤尽食品残渣。检查各种食材半成品、成品是否合格；若不合格，上报，停用。 4、准备售餐所需的各种包装材料，如：纸袋、盒、杯、吸管、碗等。 5、检查运送本窗口的待售食品是否摆放在售餐台；禁止食品着地。 6、组长试尝饭菜，确认质量和食品安全后，每个品种留足150g以上，交给留样安全员存柜保存。 7、整理仪容仪表，检查口罩、手套、工牌佩戴是否标准，注重外表形象完美。 8、检查售饭卡机是否正常。餐中操作：1、根据季节合理调节保持待售食品正常食用温度。 2、精神抖擞，仪容端庄，始终保持售餐台和个人卫生干净整洁。 3、注重文明用语，端正服务态度，提高服务质量。 4、保持售餐进度和质量，根据就餐情况，适时添加断档食品，满足供应。售餐时间保持在40分钟以上。餐后整理：1、整理回收半成品、成品及食材包装，并区分类别、规格归类归位整齐存放保鲜柜或冰柜。 2、收回工具炊具，及时运送清洗间，清洗消毒后领回摆放工具存放区。 3、根据不锈钢设备使用情况，经常用清洗液清理污渍，保持设备光洁如新。 4、检查垃圾数量，超过规定容量上限时，及时清理到指定区域。 5、灭蝇季投放灭蝇纸，检查灭蝇效果。 6、彻底清理清扫责任区内设备卫生、环境卫生、地面卫生、门窗卫生等，杜绝卫生死角。 7、抹布随用随洗，做到洗净晾干，按规定做消毒处理，保持干净整洁备用。 8、检查设备使用后是否定位放置，洗手后，盘点食材数量，做到心中有数，为第二天开餐做准备。 9、检查水、电、气开关，确认关闭后锁门窗走专用通道入更衣室更衣下班。 10、食堂内操作间及售卖间禁止存放私人物品。

看板管理

市场竞争的加剧迫切要求企业生产管理由粗放型向精益型转变，采取有力措施改善流程、降低成本、提高效率。JIT生产方式是精益生产方式的重要组成部分，诸多采用JIT生产方式的跨国公司都取得了令人瞩目的业绩，实践证明，JIT是改善生产流程、提高生产效率的有效途径。一、什么是看板管理 JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 1. 看板管理的概念看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。如图1所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。图1 主生产计划与看板 2. 看板与MRP的关系随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。二、看板的机能

国内ERP公司看板管理的需求分析报告

4、要件看板：从大仓库转移物料到公司内的仓库时，根据收集的要件看板转移库存，进口件生成调拨单，国产件生成外购入库单。 K/3业务流程：（计划运算）——生产任务单——投料单——领料单——入库单看板流程与K/3业务流程相结合：工序间看板/指示看板发行——自动生成生产任务单，同时下达任务单；取料看板发行——自动生成领料单；工序间看板/指示看板流转——自动生成入库单；工序间看板/指示看板/取料看板回收——看板置为空闲状态。（主要思路：看板的状态，状态的转换，自动触发的单据等）指示看板：（针对自制件）对于用指示看板管理的物料，在计划运算生成的计划订单投放生成任务单，任务单下达后，自动生成指示看板，指示看板的数量为向上取整（计划生产数量/看板包装数），前N 张的看板的数量为包装数，最后一张的数量=计划生产数量

SAP KANBAN Full Process SAP看板流程演示练习

KANBAN is a process by which material can be replenished as per the requirement. KANBAN is a Japanese technology for material replenishment. KAN- means card and BAN means signal. Hence understanding is card which will give the signal for replenishment. KANBAN will have plastic bins and cards. The card will hold the material no, storage location, Bar code, material qtyetc and will be kept on the bin once the bin is full. Once the bin is empty, then the card will be on the board. Like that multiple card will be there for a single material with proper serial no. KANBAN is having two master data. 1. Control cycle 2. Supply area First of all supply area will be created with storage location and responsible person. T code PK05. Put the plant and create new entry. Put storage location and responsible person and save the data.

车间生产管理看板

车间生产管理看板生产管理看板能够有效的对生产现场进行管理，是解放管理者管理力度，同时确保生产正常进行的有效手段。在车间生产管理过程中，灵活的运用起车间生产管理看板是一种不错的手段。一、常见的几种车间生产管理看板 1.车间月排期进度看板：车间按照目标效率评估月产能，向PMC接单，根据物料齐套情况与PMC的客交期安排生产排期，监控生产部门各工段的生产进度。 2.物料管理看板：物料管理模块通过精确计算每种物料的出入库时间、数量变化，清楚记录每种物料的过去与未来的库存变化，从而更好控制和管理物料，有效消减库存并防止缺货。 3.周目视看板：生产小组按照车间的生产排期，根据小组的目标效率，人员，工作时间，标准工时，计算出每天的目标产量，安排小组的生产计划，每日生产完成情况。

4.IE信息看板：记录各生产小组的生产数据，效率、达成率、良品率、实际产量、等数据，b现场ie改善项目、标准作业张贴，改善提案，精益思维意识宣导等。 5.生产异常看板：记录车间各部门出现的异常，汇总，因此造成的损失，寻找问题根源，加于改善，确保同样的问题不再重复出现，责任部门纳入绩效考核依据。 6.质量管理：质量管理涉及到产品良率、产品质量信息记录等。通过看板管理系统，可以直观的了解产品实时质量信息并对不良品进行追踪与管控，并及时做出改正措施以预防不良品的产生。 7.电子看板：将生产看板的生产任务以电子牌(电子看板)形式显示到各个生产线下，工人员根据电子看板内容明确加工任务，从而使得各个生产人员职责更加清晰，避免生产人员凭感觉生产，实现车间生产现场管理透明化。 8.绩效考核：(计划与实际)负荷率、物品平均生产周期、工序平均生产工时、平均生产准备时间等进行有效统计与考核分析，对各层级计划的合理性及现场执行情况进行有效考核，进一步加强生产管控，方便企业作出正确决策。二、看板管理模块目前，车间生产管理还是主要以粗放式的手工管理为主，这样的管理远远落后于市场以及用户对企业的要求。一个企业要想生产出高质量、低成本的产品，就必须对生产管理进行信息化，用计算机的精确管理、控制来代替手工的粗放式管理，用以实现车间生产管理的有效性、高效率性以及低成本性。而看板管理作为精益生产的核心手段之一,无疑对提高工作效率及降低生产成本方面发挥了重要的作用。

看板管理流程说明

看板任务管理一、概念在敏捷项目里，挂在墙上的“人人可见的大图表”是一种普遍的实践，它被用来共享项目的状态并将之可视化。可视化状态墙的一个好处就是所有团队成员都可以实时地了解到本迭代的计划和进展情况。一个需求的分析、开发、测试、验收成了一个小粒度地更连续的过程，在这个小的交付循环中，看板帮助我们以更细节的粒度来管理一个任务每个阶段的工作质量。通过看板图来组织三种视角（时间、任务和团队），目的是使整个团队都能理解项目的当前状态，并且以一种自发、有动力且相互配合的方式来工作。（1）时间在敏捷项目里，项目时间首先被分解成若干“发布”，每个发布又被分解成若干“迭代”，每个迭代又分解成若干“工作日”。 ?发布的时间长度一般为1到6个月，它是最粗粒度的时间单元。它是整个团队的一个同步点，因此团队中的每个人都应该对此感兴趣。 ?迭代是第二级的时间单元，长度一般为1到4周。开发团队用它来作为主要的工作、跟踪和改进周期。 ?工作日是最细粒度的时间单元，团队每天在站立会议上聚集在一起交流项目的状态和问题。（2）任务任务被分成三种粒度，我把最高层次的叫做“特性”，每个特性都被分解成若干“故事”，而每个故事又被分解成若干最低层次的“任务”。 ?特性是对用户有用和有意义的一项功能。 ?故事是特性的一个可测试的片断，以用户的语言来描述。 ?任务是故事中的一个工作单元，通常以开发者的语言来描述。（3）团队项目团队由为了共同目标而工作的人们组成。一般团队的成员有一个经理，若干客户、

程序员、业务分析员、用户、测试员，以及其它利益相关的人。整个团队都应该分享时间和任务信息来达成项目的目标。二、管理流程看板任务管理示意图（1）待开发在一个迭代之初，将计划在本迭代完成的故事卡放到“待开发”这一栏中。（2）开发中开发人员领取任务时，就将他领取的故事卡片从“待开发”移到“开发中”，同时贴上带有自己名字的小纸条。（3）待测试开发完成之后，就将故事卡片移到“待测试”一栏。（4）测试中测试人员看到这一栏里有待测的故事卡时，就取下一张移动到“测试中”，开始这个用户故事的测试。（5）测试完成测试完成后，就将故事卡移动到“测试完成”一栏。如果测试人员发现了一个bug，那么他可以用红颜色的卡片记下这个bug，然后放到“待开发”这一栏中。

精益生产——看板管理的原理(什么是看板管理)

什么是看板管理? JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 1. 看板管理的概念看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。电子看板管理如图1所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 2. 看板与MRP的关系随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因

此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。看板的机能看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。 1. 生产及运送工作指令生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。 2. 防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。 3. 进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。 4. 改善的工具看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。 [编辑]

看板管理系统

看板管理系统系统简介金蝶K/3 精益版看板管理系统，主要面向已采用看板拉式生产管理的企业而设计，提供了物料控制策略、生产单元、看板容器、看板环路定义和看板配额等看板资料设置，支持看板计算和单卡看板、双卡看板执行系统，并提供看板状态图、看板排程图、按灯报警和质量追溯等综合管理功能。通过看板管理系统实现看板信息的迅速传递和实时共享，可通观全局，保证生产正常进行，帮助企业实现精益制造管理模式。主要业务流程销售咨询热线：4008-830-830 主要功能 ■看板环路系统提供看板环路设置功能，通过在看板环路上指定看板的物料、供应源、目的地、看板张数、补货时间、运输时间等信息，定义好看板类型、看板周转的来源地和目的地，为每个需要进行看板管理的物料建立看板环路。通过看板环路功能，为每个需要进行看板管理的物料建立看板环路，是建立看板系统的必要前提。 ■看板计算

系统提供看板计算功能，以产品预测、销售订单或计划订单为源头，除以工作天数，得到每日的需求。再结合生产周期，计算出拉动生产所需求看板数量。看板计算支持日需求计算、看板张数计算，并支持计算后更新看板环路，使生产可以有序进行，实现按需生产。帮助企业科学准确地确定看板数量，减少人工工作量并可根据需求节拍变化，确保看板张数可根据需求变化及时调整。 ■看板执行看板执行提供了完整的生产看板循环流程，通过不同的扫描界面，完成看板状态的转变和业务数据的记录。系统提供双卡和单卡看板执行方式。双卡执行系统通过取货看板进行生产领料的业务处理。支持正常的领料流程，提高看板工作效率，避免人工看板丢失而使数据损失。对于生产单元间隔较近的看板系统，系统提供单卡执行方式，取消取货看板，发料时直接将物料调拨到生产现场，并支持产品入库后倒冲领料。通过单卡系统的看板执行，生产领料通过倒冲方式进行，简化看板管理系统，提高车间物料管理效率。 ■看板图形看板图形分为看板状态图和看板排程图两部分。系统提供看板状态图，对每个物料采购、取货和生产看板的不同状态使用图形展现，用不同的图形和颜色标示出来。通过看板的空、满状态循环实现看板供应源和目的地之间的信息传递。系统提供看板排程图，通过以拖拉的方式，安排生产看板的加工顺序及显示生产看板的当前的状态及紧急程度。对系统使用到的看板数据，使用图形的方式直观图形方式标示，帮助企业实现可视化管理。

看板管理的需求分析报告

看板管理的需求分析报告 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】

一汽东机工减震器看板管理看板业务流程： 1、取料看板：下工序拿着取料看板到前工序的暂存区，将物料上的工序间看板或指示看板或仓库看板取下，放上取料看板，同时将换下的看板收集到看板箱；（系统不处理） 2、工序间看板：从开工看板箱中取出工序间看板，根据看板进行生产，生产完成后，将工序间看板放在物料上，将物料运至暂存区。工序间看板通常与取料看板配套使用。当回收看板箱中的看板数达到开工点时，将看板箱中的看板放到开工看板箱中；（看板自动生成生产任务单） 3、指示看板：指示看板箱设置为31格，代表一个月的时间，每格放的看板即当日要生产的看板，每天将该天的看板移至开工看板箱，看板上注明开工日期、物料、数量，生产完后，指示看板放在物料上，当物料被下工序取走后，指示看板作废，不再继续使用。指示看板主要用于小批量、不连续的生产。（生产任务单自动生成看板） 4、要件看板：从大仓库转移物料到公司内的仓库时，根据收集的要件看板转移库存，进口件生成调拨单，国产件生成外购入库单。 K/3业务流程：（计划运算）——生产任务单——投料单——领料单——入库单看板流程与K/3业务流程相结合：工序间看板/指示看板发行——自动生成生产任务单，同时下达任务单；取料看板发行——自动生成领料单；工序间看板/指示看板流转——自动生成入库单；工序间看板/指示看板/取料看板回收——看板置为空闲状态。（主要思路：看板的状态，状态的转换，自动触发的单据等）指示看板：（针对自制件）对于用指示看板管理的物料，在计划运算生成的计划订单投放生成任务单，任务单下达后，自动生成指示看板，指示看板的数量为向上取整（计划生产数量/看板包装数），前N张的看板的数量为包装数，最后一张的数量=计划生产数量-N*包装数，包括余量。同时，看板记录任务单的内码。生产完成后，扫描指示看板，系统自动关联看板的生产任务单，生成并审核产品入库单。工序间看板：（针对自制件）对于用工序间看板管理的物料，不直接生成任务单，根据看板生成任务单。当达到看板的开工点时，才触发生成任务单。在第一次扫描时，自动生成并下达生产任务单，同时审核投料单；在第二次扫描时，自动生成并审核入库单，同时触发倒冲功能。要件看板：（针对采购件）

零库存管理的典型丰田看板方式

"零库存管理"的典型一"丰田看板方式丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。 a．"看板管理"的原理（图1）任务下达任务下达任务下达任务下达完成BM 完成BP 完成BM 完成B或图1"看板"原理示意图由图1可以看出，"看板管理"是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。 b．"看板管理"的过程日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示：图2"丰田看板管理系统"运作示意图图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口点存料点，用于存贮本工序已加工完毕，供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后，它按该计划要求的品种、数量进行作业，在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件，使各工位存料点库存减少。各工位存料点为补充库存，就到各子装配线出口存料点提取零部件。各出尸存料点为保持定额，又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样，就形成一条向上游工序的"链"，使整个物流按总装配的要求同步运动。 C．看板的形式和分类看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。 ·生产看板（图3）是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板。内容包括需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工作背面编号、加工设备等。图3 企业生产看板实例

看板管理系统的设计与实现

JIT看板管理系统的设计与实现 The Design and Application of JIT Management System 肖冬荣，汤娜磊 XIAO Dong-rong，TANG Na-lei （南京信息工程大学，南京， 210044）（Nanjing University of Information Science & Technology, Nanjing, 210044）摘要：“JIT看板管理系统”利用面向对象的软件开发技术，使用C#语言和https://www.360docs.net/doc/4b3459182.html,实现了“系统管理”、“看板管理”、“购买管理”、“制造管理”、“基本信息管理”、“报表打印”、“帮助管理”等信息的网络化管理，并对设计与实现中用到的相关技术进行了深入的研究。关键词：JIT管理；看板；面向对象；C#；https://www.360docs.net/doc/4b3459182.html, 中图分类号：TP311.1 文献标识码：B Abstract:“JIT Board Management Information system”achieves the networked management of information, using object-oriented software development technology and C# language and https://www.360docs.net/doc/4b3459182.html,, such as “system management”, “board management”, “purchase management”, “manufactory management”, “basic information management”, “table print”，“help management”, etc.And it has a deep research of related technology in the system. Key words: JIT Management; Board;Orient-Object; C#; https://www.360docs.net/doc/4b3459182.html, 1 引言 JIT（Just In Time）指将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。它的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到成品的产出全过程中的存货，建立起平滑而更有效的生产流程。并以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。 JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。近年来，在我国的汽车工业、电子工业口、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用JIT，取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。 2 JIT看板信息管理系统的结构分析 2．1 看板管理 JIT生产方式的主要目的是使生产过程中的物品有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费，因此有几个关键做法，我们主要来看看板管理，其中包括制造看板流程，在这个流程中，看板是在工厂内部流通的。所起的作用其实和采购看板相似，把工厂中的生产线的前后工序看成上面的工厂以及原材料商，然后进行相应的看板流通。如图1所示。

SMT品质看板管理流程

SMT产线员工品质看板管理流程 1．目的：通过品质管理看板系统的实施，持续不断地提升和改进产线员工的工作绩效，降低不良率，提升产品品质，提高客户满意度，确保公司业务稳定和持续发展。 2．原则 2.1、公开公正原则：考核标准与过程公开化、制度化，考核结果的评定公正合理。 2.2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。 2.3、明确性原则：标准应当明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。 2.4、平衡性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效指标应尽量平衡，避免造成类似员工绩效考核指标要求相差较大。 2.5、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。 2.6、相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。 2.7、时限性原则：当天确定被考核员工的绩效结果，月底最后一日汇总，及时与被考核员工沟通，以便改进。 2.8、管理关联责任原则：下属员工的考核结果作为组长、拉长绩效的重要参考之一。 3．品质管理看板的对象与岗位分类 SMT生产部员工和基层管理人员（产线10至20级员工）。根据岗位工作性质、工作内容、职责权限不同，产线岗位分为：直接生产员工和基层管理人员。 4．品质管理看板管理职责分工员工由直属组长记录，组长和物料员由拉长记录，拉长和统计员由主管/经理记录。 5.当日评定标准标准 5.1、笑脸，表示工作卓越，从预防的角度提出了卓有成效的建议，对生产品质及效率有重大改进，态度端正、认真负责，发现来料混料、错料、原料短装及其它品质问题等立功行为。 5.2、正脸，表示表现良好，基本能胜任本职工作，没有出现工作失误，遵守公司相关的规章制度。

『原创』看板管理的目的和意义

看板管理的目的和意义一、看板管理简介常作“Kanban管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。 JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。中国6S咨询服务中心指出看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。二、看板管理的目的意义（一）传递现场的生产信息，统一思想生产现场人员众多，而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。而实施看板管理后，任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏。此外，针对生产过程中出现的问题，生产人员可提出自己的意见或建议，这些意见和建议大多都可通过看板来展示，供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。

如何通过看板实现可视化管理

如何通过看板实现可视化管理课程描述：看板是实现生产现场可视化管理的重要方式，它主要是通过宣传栏、现况板、流程卡、电子显示屏等形式，将生产、设备、安全等信息一目直观地呈现出来，让员工和管理者一目了然地掌握生产过程中所反映的问题，并及时采取措施整改。那具体该如何通过看板来实现可视化管理呢？本课程将结合实际案例，为您详细阐述通过看板实现可视化管理的方法与技巧！解决方案：他山之石，可以攻玉！虽然不同企业在通过看板实现可视化管理时，都会有一些差异，但万变不离其宗。下面我们从工作经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考借鉴！要通过看板实现可视化管理。首先，要正确地建立看板，最大发挥看板的可视化作用；其次，在具体使用看板的过程中，要规避看板使用常遇的一些问题；最后，要确保看板能反馈问题，并让问题得到及时有效地整改。

在建立看板时，为确保看板能最大发挥可视化作用，要注意四个方面问题。其一是看板建立位置要显著；其二是看板布局要清晰；其三是看板内容要醒目；其四是看板选材要恰当。看板建立之后，无论是哪种形式的看板，在进行填写时，要注意两个问题。一是按制度填写看板内容；二是按制度确认签字。而为了让看板能更好地反馈问题，并确保反馈的问题得到有效整改。反馈问题时，应由班组长或其他管理者来执行，避免信息填写混乱，给员工造成误导；对于在看板上反馈的问题，可由车间主任或班组长利用车间早会或班组班前会时间，对问题进行讨论解决。在问题

解决完成后，需要在看板上做好反馈。首先要对整改结果进行检验，然后再由负责人员在看板上注明整改结果，让员工对问题的处理状态有清醒认识。最后，将这几部分的思维导图串在一起，就形成了“通过看板实现可视化管理”的完整方法技巧。或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何通过看板实现可视化管理。

采用看板管理方式的基本条件

采用看板管理方式的基本条件看板方式是将库存减小到极限状态，可以说是优秀的管理方式。我认为在引入看板方式进行运用以外，要先确定可以采用看板方式的基本条件。可以采用这种看板方式的基本条件如下。条件一：次品的发生为ppm 次品发生率为ppm（百万分比的符号，百万分之一）单位的管理是第一个条件。次品率平均为百分比(%)单位的公司，也有大的物料可以超过10%的情况。这样，就需要相当大的安全库存了。一位数的ppm是理想的，公司内发现的次品率至少要控制在三位数、半数的ppm以下(500ppm = 0.05%)。尽管条件是必须能用ppm单位管理次品，但也不可能是万无一失的。在自己的工序制作的产品当然不能将次品送到后工序，即使是其他工序制作的产品，通过自己的工序时，也要认真检查这个产品，不将次品送到后工序，这是条件。条件二：机械故障的发生率极少另一个条件是将机械故障压到极小。如果去前工序领取物料，由于机械故障而成为次品就麻烦了。想减少机械故障也好，想减少次品也好，都没有特别的解决策略，只有“遵照执行既定的规章”、“做该做的事情”、“认真地执行明了的工作”等等。这么简单的事情都做不到就成问题了，无论讲多少理论公司也不会发展的。机械故障的削减，要靠每天认真进行日常检查、每月等进行定期检查。虽然实行了管理，但是否认真地按照规章执行了呢？如果真的按章执行了，就能确实地减少机械故障。次品的减少也是一样的。无论怎样，管理也没有“万无一失”的事情，如果一旦的发生了机械故障，为此必须确立准备替代的机械、减少维修时间的体制。条件三：保证出勤率出勤率的保证也是必要条件。由于缺勤者多而出现次品等情况是不允许的。如果要采用看板方式，就要除去长期缺勤者，保证97%以上的出勤率，而且最好是稳定下来。为了进行与看板方式相符合的生产，每天各生产线应安排相同的操