国企改制模式选择

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国有企业改制模式的选择是改制方案设计的关键与核心。改制模式没有固定范本，国有企业基础条件和面临的环境决定着改制的约束条件，在这样的约束条件下进行改制模式选择往往会遇到两难问题，对国有企业改制模式两难选择问题的研究有利于破解国企改制模式之争。

一、收购模式分析

国有产权究竟应该卖给内部人还是应该卖给外部人，两种改制模式虽然都符合“国退民进”的取向，但改制路径的不同会带来不同的改制效果：

（一）内部人收购模式的利与弊内部人收购模式就是原国有企业管理层和员工作为国有产权主要受让主体的改制模式。按管理层拥有的股权集中度和决策权集中度从大到小排列，内部人收购模式又可分为　ＭＢＯ（经理层融资收购）模式、员工信托管理层持股模式、职工持股会控股模式和股份合作制模式。

支持国有企业采用内部人收购模式的主要观点是：经营层及骨干员工稳定，对企业历史及现状熟悉；改制过程震动较小，系统风险也较小；能激发企业内部人对改制的积极性，推动改制顺利进行；由于内部人收购往往将产权置换与身份置换联系在一起，减少了改制过程中的现金支出。

但也有专家指出内部人收购模式存在的弊端：管理层收购的资金来源问题难以解决，即使融资成功在巨大还贷压力下，管理层实际上很难给企业发展继续注入资金资源；事实上形成的内部人控制不利于制度创新；内部矛盾潜伏而非消除，未来的系统风险加大；员工观念转变困难，职工持股会控股模式和股份合作制模式下容易形成新的一轮“大锅饭”；特别是在监督机制不健全的情况下，内部人收购容易滋生“暗箱操作”。

（二）外部人收购模式的利与弊牋许多大型国有企业在改制过程中选择了以引进外部战略投资者进行控股式收购的模式。从实践来看，成功和失败的案例均不鲜见，成功引入外部投资者的经验是：借助外力（优势企业）介入，有利于快速改变企业现状，特别是企业战略方

面；借助外力有利于消除长期积累的内部矛盾；可以借优势企业的资金、品牌、管理、技术、制度等优势资源，快速做大企业。

外部人收购模式失败的教训是：由于制度、文化的差异较大，整合风险大；被购并企业往往在战略上会失去主动性；管理层人员往往变动较大，易造成整合成本高；若未选择好战略投资者对象，将反而会使原来的企业消亡。

（三）上述两难问题的选择标准和对策

１．并不是所有的企业都适宜于做ＭＢＯ或内部人收购。从成功案例来看，适宜ＭＢＯ或内部人收购的企业特征大致为：（１）企业所处的行业为竞争性行业，企业生存不易，企业成长与管理水平息息相关，因此有必要通过管理层收购来改善对管理层的激励；企业所处行业成长性好且发展稳定，能为企业发展提供广阔空间。（２）企业股本或净资产较小，不需要动用太多的资金就可以实现管理层控股或内部人控股。（３）企业创业之初国家没有投入资本金或投入资本金很少，企业的发展过程基本上就是管理层创业并领导企业发展壮大的过程，企业的管理层有优秀的管理能力，公司业绩优良。（４）企业有较为充裕的现金流。实施管理层收购的目标公司一般要求资产负债率不高，且有较为充裕的现金流，同时企业现有资产状况良好且资产增值潜力大。

２．实行内外联合、优势互补是可行

的解决对策。将外部投资者的资金优势与创新优势与内部管理者的管理经验结合起来，是实现企业可持续发展和解决两难问题的有效办法。但在这个过程中要解决联合收购中的权利义务问题和在未来公司中的股权比例问题，需要艰苦的谈判。

３．选择内部人收购模式要着力做好收购后的管理创新工作。内部人收购完成的只是产权制度改革，但产权制度改革不是改制的终点，由产权制度改革带来的制度创新、管理创新、员工观念更新和企业文化的彻底变革才是改制的最终目的。“创新”是企业发展的“源泉”，创新包括机制创新、制度创新、技术创新、管理创新等。管理层在收购完成后，不仅要起到减少代理成本的效果，还要在治理结构、管理结构、基础制度方面作出创新以实现企业可持续发展。４．选择外部人收购模式要着力解决收购前研究和收购后整合工作。对于外部人收购模式来说，收购前的研究工作实际上是决定收购能否成功的关键。最重要的收购研究工作包括两项：一是被收购方要研究收购方是否适合成为企业未来发展的主导者，外部投资者必须带来能支持企业持续发展的管理资源和市场资源才是最合适的收购者；二是收购方除了要研究国有企业的资产之外一定要研究国

有企业的人，必须在财务规划之外专门制

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定收购的人力资源规划，保证国有企业的核心价值创造人才不至于流失。做好了收购前的研究和规划工作，收购后的整合工作就是执行，整合的最终目的是文化和行为方式的合一。

二、市场化操作模式与非市场化操作模式

《企业国有产权转让管理暂行办法》第十七条规定，国有产权经公开征集产生两个以上受让方时，转让方应当与产权交易机构协商，根据转让标的的具体情况采取拍卖或者招投标方式组织实施产权交易。这标志着国有产权竞标转让为主的市场化操作模式将成为国有转让的主流模式，但这并不意味着非市场化的操作模式就此要退出历史舞台。

（一）竞标转让中存在的问题

国有产权进入产权市场竞标转让模式解决了产权转让中的信息公开透明问题，推动了国有产权市场的三公建设。但需要强调的是，首先，国有产权是一个非标准的特殊商品，采取竞标的方式并不一定适合，因为竞标者的出价肯定会受到改制企业的债务、职工安置等多方面的因素影响。债务问题，职工的安置问题，以及政府的支持程度，将是参与重组方的首要考虑因素，而这些问题，只有通过一对一的谈判才能够解决，通过竞标是无法得到答案的。不同参与者对企业的债务重组和职工安置方案不同，强迫参与者接受统一标准可能带来重组效率损失。其次，竞标参与者可能在政策优惠程度上并不处于同一起跑线上，比如对内部人和外部人的优惠程度不一样会使双方的报价基础不同，违反公平原则；特别是，竞标转让方式下内部人与外部人联合较为困难，管理层和外部投资者的关系以竞争为主，会影响投资者对企业内部信息的把握。最后，国有产权交易市场尚处于初级阶段，这一阶段的特征是：层次单一、交易不规范、定价机制不合理。在这样的市场环境下实行竞标转让可能与市场化操作模式初衷相违背。

（二）非市场化模式的适用非市场化转让模式在两种情况下适用：一是改制企业债务沉重、职工安置成本无资金来源，外部投资者不存在或少于两个的情况下，主管部门依据政策采取公

示性挂牌后定向转让；另一种情况是，为规避在竞标转让中面临的收购成本增大风险，收购者不采取国有产权转让方法，而采取与国有企业一起投资新设公司，或对国有公司进行增资扩股的方法，目的是稀释国有产权而取得控股地位。当然，上述两种方法均要得到国有资产管理部门的批准才能实施。

（三）两种模式的选择标准

国有产权在进入产权交易市场前面临着一系列改制前置问题，如债务问题、职工安置问题甚至搬迁改造问题。如果在上述系列问题上没有具体的解决方案，或者方案无法对竞标参与人构成共同报价基础，则招投标模式显得不适用。比如：企业的改制前置问题需要管理层大力配合，而管理层在竞标中失败，则管理层在解决这些前置问题时积极性必然降低，这又会影响竞标成功者对于改制企业的接管和后续整合。

相反，如果国有产权附带的改制前置问题已经得到了充分解决，投资价值就容易得到量化，也更适合招投标模式。

三、整体改制模式与部分改制模式国有企业整体改制，是指以评估后的国有净资产作为扣除员工经济补偿金和各项费用的来源，通过经营者、员工或外部投资者出资购买剩余国有净资产或合资成立新公司的方式，达到国有资本全部或部分退出、股权多元化的目的。国有企业部分改制，是指国有企业拿出部分资产进行竞标转让以筹集改制成本或将部分资产与外来投资者联合进行股份制改造以上市筹集资金的改制方式。判断整体改制或是部分改制有两个主要标准：一是资产标准，整体改制的国有净资产包括全部国有企业的完整经营性资产系统，而部分改制企业有可能只拿出部分优质资产或辅业资产进行改制，改制资产与未改制资产存在较强关联；二是母企业是否存续标准，整体改制中国有企业法人地位一般会注销，而部分改制中国有企业法人地位仍会存续以完成其安置功能。

（一）部分改制的“功”与“过”应该说，部分改制在国有企业改制的初期发挥了巨大作用，多数大型国有企业或集团公司采取了部分改制的模式，采取部分改制的优势在于：国有企业将部分优

良资产投入新设立的公司，有利于该公司的迅速上市，为集团发展提供大量资金；国有企业集团存在大量辅业资产，采取并列式分立改制可以在进行主辅分离的基础上完成对主业的整体改制，在这种模式下，部分改制为整体改制创造了条件；债务沉重，难以为继的国有企业一旦破产会将大量职工推向社会造成不稳定因素，实施破产不停产的部分改制，将债务留在老企业或新老企业共同分担有利于企业在发展中消化负担。

但在发展过程中这种模式也凸现了许多问题：一是部分改制公司以人随资产走为原则，许多部门职能和人员编制是从原国有企业照搬进新公司的。特别是改制上市公司，股份公司和原国有企业“两块牌子，一套人马”，这种现象必然造成上市公司法人治理不健全。特别是上市公司与母企业关联交易过多，上市公司沦为母企业的“造钱机器”，相当多的上市公司都犯起了“国有企业回归病”，最后导致企业效率的重新低下。二是困难企业的部分改制可能演变为“逃债式重组”。

正是部分改制模式出现了上述问题，导致多数部分改制公司还要进行二次改制，也使政府主管部门在审批部分改制模式时慎之又慎，整体改制逐渐成为当前选择改制模式的主流。

（二）选择部分改制或整体改制的标准

对于拥有众多辅业资产的大型企业集团来说，必须首先实施主辅分离的部分改制，再对主业资产进行整体改制，主辅分离的部分改制最好使辅业资产在产权和业务方面与主体完全分离；对于选择部分改制来上市的大型企业集团来说，要明确部分改制目的是要建立独立发展面向市场的股份制公司，拿出的资产要具有独立的供、产、销能力，与母体之间不存在过多的关联交易，特别是母体企业不能出现亏损而需要股份公司上市后进行“输血”；对于困难企业部分改制来说，改制方案一定要与债权人充分沟通，充分考虑债权人的利益，以尽可能地减少改制重组的阻力；对于资产清晰、有净资产足以弥补改制成本的国有企业来说，选择整体改制模式对于新公司的独立发展最为有利。

国有企业改制的几种模式

国有企业改制的几种模式 1、国有企业—国有独资公司 2、国有企业—股份公司 1）国有企业与职工 2）国有企业与其职工及社会其它投资者 3）全体职工与其它社会投资者１．成立改制工作小组组建该工作小组的目的主要是为了负责办理改制所需手续，处理改制过程中出现的各种问题，及时解决改制中遇到的困难。该工作小组一般由原企业的经营管理负责人、工会组织负责人、财务管理负责人、职工代表以及厂办负责人等共同组成。改制工作小组是一种临时性组织，在股份合作制改制成功、新的企业内部组织结构建立起来后，其使命即告结束，应宣布解散。２．进行企业清产核资，了解企业的财务状况，预测出资额查明并确认企业的实有资产，主要内容是： ?流动资产: 货币资金、各项应收款、存货、短期投资、待处理流动资产以及一年内到期的长期债券等 ?固定资产:原值、净值折旧额等以及在用、出租、未使用、不需用、封存和其他固定资产 ?长期投资:股票投资、债券投资以及其他长期投资 ?无形资产:专利权、商标权、非专利技术、名称权、著作权以及特许经营权 ?递延资产、在建工程等清产核资是为资产评估作准备同时清产核资也是设计、确定改制后的股份合作制企业的股权结构的依据和基础３．股权结构的设计与预测股权结构的设计，主要根据企业的实际情况，进行股权结构的设置与持股比例。既要考虑国家的产业政策又要考虑对人力资本的激励效果。 ?国家股 ?法人股 ?个人股根据企业资产的清查结果，预测企业职工应当出资的数额，如资产置换所需资金数额、职工入股数额等，以供职工参考。应当充分考虑到企业职工的心理和资金承受能力，不宜过高或过低。过高的话，职工的实际能力承受不起；过低的话，职工可能产生不信任情绪。因此应当综合考虑各种情况，实事求是地作出股权结构的预测和设计。４．提出改制申请报告和可行性方案如果改制工作小组认为企业符合股份制改造的条件，可以向有关主管公司提出申请报告和可行性方案。改制申请报告主要有以下内容： ?改制的目的 ?改制的形式 ?改制的途径和方法等

国企改革五大途径

国企改革五大途径山东国资体量在全国排前5位，但是其改革却远比上海、江苏等地来得缓慢，在资本市场层面表现为：国资证券化率不理想，上市公司作为国资整合平台功能发挥不理想；国有控股上市公司股权结构不合理，资本结构也不够合理；国有控股上市公司整体经营活力不足。为利用资本市场推动山东国资改革，山东相关部门成立了《资本市场助推山东混合所有制发展研究》课题组。在本次会议上，课题组负责人、山东证监局局长冯鹤年结合国家相关政策与其他省份国资改革案例，就山东国资改革现状、资本市场助推山东混合所有制发展主要途径做了详细的报告。根据这份研究报告，山东证监局建议，以资本市场为主阵地，通过5个途径推动山东国企改革：立足提高国资证券化率，加快整体上市、IPO和“借壳”上市。就整体上市而言，对于那些股权比较集中的公司，建议酌情发行部分优先股作为支付对价。就借壳上市而言，建议推动产业相近、行业相关、主业相同的国有及控股企业，整合至同一上市平台，由此腾出的“壳资源”让渡给省国资范围内其他优质资产，如目前一些优质文化类企业、金融类企业，甚至服务企业等。推进国有控股上市公司开放性市场化重组。对此，一要在公司股东层面引入社会资本，整合国有控股上市公司，打造优势产业，以股份支付作为对价，主动对外开展股权资本的并购和重组；二要视需要实施控股股权转让，在个别国有资本不需要的完全竞争领域，可将控股权转让给民营资本或战略投资者；三是准予参股一批符合经济结构调整优化目标，有利于技术提升，自主创新能力增强和产业链完备的非公有制及其他类型所有制企业；四是以上市公司为平台进行深度国资整合，加大控股上市公司之间资产重组力度，调整清理非主业资产部分，为省内其他优质国企上市预留空间。立足改善股权结构和资产负债结构，探索发行优先股，使用可交换债实现溢价减持和有序减持等。在此方面，可视持股权的不同而采取不同的方式：对于第一大股东持股在30%甚至25%以下的，建议发行优先股、可转债等；对于第一大股东持股40%甚至50%以上的，除传统减持方式外，也可以探索使用可交换债等有序减持。这类企业如潍柴集团、高速集团、山钢集团等可以考虑发行“一篮子”以股票为标的的可交换债。围绕健全激励机制，加快员工持股计划推行，重点关注以“奖励金”为纽带的持股方案。组建国资投资运营公司以国有资本投资运营公司组建为契机，理顺上市公司与国有股东关系，提高上市公司独立性。可新建或改建一家或几家国有资本投资运营平台，作为国有资产有序流转的“蓄水池”和增量国有资本的投融资平台。组建和新建国有资本投资运营公司时，应注意减少旗下上市公司管理层级，缩短信息传递和决策链条，提高上市公司独立性。通过国有资本投资运营平台，对于符合发展规划、有一定盈利水平的企业继续做大做强，对于不适应市场经济发展需要、盈利能力较差或亏损企业，稳妥实施退出。从推动省、市国有经济布局结构调整优化出发，通过行政划拨方式，将管理的同类资产划拨至相关国有资本投资运营公司，尽快达成协同效应。国有资本投资运营公司尽快实施与旗下上市公司主营业务相同的相关资产整合重

国有企业改革的必要性及路径

国有企业改革的必要性及路径无论在哪个国家，国企改革都是一个非常痛苦的过程，不仅会引来国资贱卖的争议，而且极有可能带来社会动荡。英国撒切尔夫人主导的国企改革引起了巨大的社会动荡，德国对原东德国企进行改革，也引起了严重失业、犯罪增加等严重问题，至于俄罗斯自不必说了，已经成了一个典型的反面教材。一、国有企业改革的必要性 1.国有企业经营效率不高。由于国有企业存在过多的委托代理环节和过长的代理链条，其低效率性质并不会因其所在行业的竞争性的不同而发生根本的改变。研究国有企业效率的关键在于，把国有企业享受的政府补贴和因行政垄断所导致的超额利润扣除，还原国有企业真正的经营绩效。通过对账面利润中应缴纳的资源租与地租、低估的融资成本、政府补贴和行政性垄断利润的扣除以及对企业成本的还原，国有企业的真实绩效要远远低于市场的平均水平。尽管表面上看国有企业的增值空间不断增大，但是这种增值主要通过垄断资源和垄断的稀缺价值的上涨实现的，其真实的经营绩效不高。因此，国有企业的这种低效率的固有特征以及它在基础性或资源性领域的存在与扩张，已经严重影响中国宏观经济的运行。 2.国有企业的垄断行为已经严重阻碍经济发展。对于国有企业来说，由于其产权制度和治理结构存在着根本性的缺陷，在市场竞争方面不具优势，所以就更倾向于借用公权力，长期垄断着一些关键性的行业与部门。国有垄断行业正是凭借着强大的政治优势和资源优势，挤占民营企业的发展空间。同时国有垄断企业也显现出对规则和制度的漠视，例如联通和网通的合并，中石油的触角延伸到下游燃气市场等行为均无视《反垄断法》。如此漠视规则的做法危害极大，如果关乎国人命脉的行业被漠视规则的垄断性国企控制，整个市场环境、市场规则会遭到破坏，成为阻碍国民经济健康发展的最主要因素。国有企业不仅具有相对的低效率，而且国有资本在营利性领域的继续存在已经对中国经济发展的动力———竞争的充分性和公正性构成严重的威胁和损害，因此，深化国有企业改革显得越发重要。 3.国有企业法制建设的不完善。我国的现行立法为国企改革提供了基本法律依据和规范，为建立科学立法体系奠定了基础。但是，现行的国有资产监管立法，相当部分是在新国有资产管理体制确定前制定的，有其历史局限性，已与新的国有资产管理体制不相适应，主要表现在：第一，没很好区分政府的社会公共管理职能和出资人职能，没很好区分国有资产出资人监管和行政监管。第二，国有资产出资人职责由多个部门行使，没有一个统一行使出资人职责的监管部门。第三，没有很好理顺产权关系，并依据科学的产权关系链条，实施合理有效的监管.第四，有些法规确定的国有资产监管基本制度、具体规则的合理性、系统性、协调性不够，不能适应适度、有效监管需要，既保证监管到位，又有利于国有资产的运营和国有企业的发展。 4.国有企业技术创新高投入与能力不足。中国作为一个发展中国家，不管是在传统产业如纺织业，或是在现代信息产业，与发达国家相比，都有相当大的技术差距。我们国家的技术创新，可以和发达国家一样，靠发明来取得新技术，也可以利用同发达国家的技术差距，以引进技术的方式，包括购买专利、模仿等等，取得技术创新。但是，我国无法筹措巨大的资金投入。目前存在的问题是：一是技术专利越来越受到知识产权保护，要购买也必须付出较高的代价；二是引进技术、生产、再引进，往往形成了国内企业对跨国公司等一些技术专利的依赖，而始终走不出反复引进的怪圈。二、国有企业改革的路径

混合所有制改革有哪些模式

混合所有制改革有哪些模式一.培训内容（一）国有企业改革相关政策解读 1.国资国企改革“1+N”系列政策文件的重点内容解读 2.有关国资国企改革的历次重要讲话和指示批示解读 3.《国企改革“双百行动”工作方案》及相关政策解析 4.混合所有制改革的主要思路、操纵模式及公司治理的政策要点 5.国务院国资委、国家发改委分别牵头的改革试点以及先进省市国企混改和员工持股试点的实际进展情况（二）国企混合所有制改革的政策解读与操作要点 1.对国企混合所有制改革的认识 2.国企混改与员工持股有关政策要点 3.国企混改的三种主要选择形式 4.国企混改的核心思路 5.国企混改的“三混两改”五大操作阶段 6.如何制定“一企一策”混改方案 7.企业混改的基本工作流程 8.战略投资者及财务投资者的选择要点 9.员工的持股与管理 10.企业混改中的产权交易（三）国企混合所有制改革的难点解析、操作模式及实战技术 1.国企混改的经验教训总结

2.推行混合所有制改革的焦点和难点问题解析 3.不同类型国有企业混改的操作模式以及可借鉴的典型案例 4.国企混合所有制改革六大主要环节的操作要点详解 5.在混改筹划、实施过程中，如何将混改工作与企业转型发展、培育新兴产业、打造一流企业等战略性议题有效结合 6.国企混改方案设计及组织实施疑难问题处理 7.在混改实施过程中，如何防范各类潜在和现实风险 8.央企（含下属企业）混改试点的典型案例详解 9.地方国有企业混改和员工持股试点的典型案例详解（四）国企混改中员工持股、股权和分红激励的操作要点及实战技术 1.国企职工持股的经验教训总结 2.不同类型国有企业推行骨干职工持股的操作模式及可借鉴的典型案例 3.职工持股的可选载体及其适用性、利弊分析 4.国企混改中预留股权的操作方法与技巧（注：预留股权常用于吸引和激励优秀人才） 5.目前尚不符合职工持股试点意见所要求条件的国企，如何创新设计改革方式和操作路径，依法依规分步推进混改和职工持股工作 6.国有企业股权和分红激励的政策解读 7.国有企业股权和分红激励的适用范围、操作模式及可借鉴的典型案例 8.国企混改中职工持股方案、股权和分红激励方案的设计及实施疑难

国企改革的路径与选择

混改新传为什么要进行新一轮混改？过去的混改——官员：数量不少、质量不高；国企高管：只解决了“拿钱”的问题，是“半市场化”；专家：做得不太成功，甚至有很多失败。混合所有制并不是个新概念，在央企和地方国企中早已有不少探索。但在全国政协经济委员会副主任石军看来，之前的混合所有制状况可以用八个字来评价：“数量不少、质量不高”。今年两会期间，石军披露了一组数据：中国已经有90%的国有企业进行了公司股份制改造；中央企业70%的净资产已经属于上市公司；中央企业以及子公司引入非公资本的企业户数已经占到总户数的52%以上；到2013年10月份，全国混合所有制上市公司已经占全部境内上市公司的80%以上，资产达到90%以上。石军说：“从这些数据可以看出，混合所有制企业的数量已经很多了。但是这其中不少企业没有形成规范的混合所有制，也没有充分发挥混合所有制企业潜在的、应该发挥的那些优势和作用。” 混合所有制企业应有的优势在于，在股权多元化的基础上，真正实现利益的博弈和权力的制衡；吸纳国有企业资金雄厚、技术先进，民营企业机制灵活、市场反应敏锐的优势，从而获得效率与效益的提升。

“混合所有制已发展多年，为什么现在又重新强调，是因为过去做得不太成功，甚至有很多失败。”长期关注国有企业改革的北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任高明华，在接受《中国经济周刊》专访时表示，我们过去把混合所有制单纯地理解成是股权结构的调整，而没有和公司治理健全结合起来。公司治理结构真正完善，是此轮“混改”中比股权结构调整更为重要的目标。上市，是国企实现混合所有制的主要方式之一。但是，不少上市国企仍没有真正建立起现代企业制度，实现完善的公司治理。今年7月，中国建筑材料集团有限公司(下称“中国建材集团”)被国资委列入了发展混合所有制经济试点。中国建材集团董事长宋志平在接受《中国经济周刊》专访时表示，“国企上市，但是大部分是国有股一股独大；搞薪酬制度改革，但是把国有企业的管理架构同市场化的方式糅合在一起，有些国企老总不在上市公司领薪酬，而是要通过上级单位的考核来确认薪酬；管理层由董事会任命，但要经过上级单位的考核，甚至由上级单位提名、董事会走程序……一半是行政化，一半是市场化。”过去一段时间的“混改”，国有企业进入市场搞股份制，搞上市公司，“只解决了‘拿钱’的问题，没有把市场机制真正引入到企业里来，只能认为是‘半市场化’”。宋志平说。二十多年来混合所有制实践的成果宋志平坦言，国有企业传统模式很舒服，而改革必然有阵痛。但是不改革，国企就会很艰难——这一轮“混改”有一个“不得不改”的原因。

国有企业改革新探索(doc 17页)

重泰模式：国有企业改革新探索 2001-03-15 董志强吴跃建在国有企业改革过程中，如何重组资本、人员等要素,盘活国有资产存量，是一项具有特殊重要意义的工作。目前，国有企业实现资产（含物力资产和人力资产）重组的主要方式有兼并、收购、破产等。但是，这些方式常常以高昂的交易费用为代价--在许多现实的并购案例中，不难找出这些例子，许多并购企业运作状况并不好，比如存在各种各样的矛盾，旧体制的因循沿袭，重组企业的文化和员工观念的冲突，人员问题难以解决，债务和社会包袱带来的沉重负担，从而，这样的改革常常具有较高的改革成本，尤其是在不具备进行这样的改革的条件下（比如员工观念认识落后、素质低下等情况）。因此，如果寻求到一种低成本、见效快的改革方式，对国企改革将具有非常积极的促进作用。有许多的企业走出了成功的道路，成为改革的范例。重庆泰山电信电缆有限责任公司（以下简称重泰）就是其中之

一。重泰在改革中走出了自己的模式，并且这个模式对中国国有企业或许具有普遍的借鉴意义。一、重泰的奇迹一个在成立时还寂寂无名的企业，拥有300余员工，在一年零九个月后就已经成为知名企业，产值达到4亿多元，产品畅销全国12省市--这就是重泰创造的奇迹。重泰建立于1998年12月，实际上是一个合作性质的公司。与重泰有密切联系的是重庆电线电缆（有限）公司和山东鲁能泰山公司。重庆电线电缆公司本来是一个国有企业，后来由于种种原因曾在短期内成为民营企业，后又成为国有控股企业，企业体制混乱、关系不顺、经营绩效非常的差。近年来，重庆电线电缆公司在外没有市场，在内成本居高不下，又缺乏发展资金，生产近于停滞，大量设备闲置。为了挽救这个企业，1998年重庆市电力局托管了该企业两个车间，并寻求与鲁能泰山合作，成立了重庆泰山电线电缆有限公司，对托管的两个车间进行运作。重泰成立的第一年（1999年），就创造产值两个亿。今年上半年与去年同期相比又迈上新台阶。上半年实现产值

国有企业混合所有制改革的路径选择

国有企业混合所有制改革的路径选择吴爱存（珠海国资委）摘要：演发展混合所有制经济，是深化国有企业改革、完善基本经济制度的必然要求。文章在分析发展混合所有制的作用基础上，明确指出企业在引入外部资源时应具体评估的五大要素，并给出了实现混合所有制的五种路径及各自的利弊。关键词：混合所有制；资源；路径十八届三中全会提出，全面深化改革，要发挥经济体制改革的牵引作用。在布局经济体制改革时，首先是坚持和完善基本经济制度，而混合所有制经济是基本经济制度的重要实现形式。因此，积极发展混合所有制经济，是深化国有企业改革、完善基本经济制度的必然要求。一、发展混合所有制的重要性 1. 发展混合所有制有利于优化国有经济布局，引导产业发展国有企业长期以来表现为在竞争领域过度扩张、“大而全、小而全”的现象突出，但是在公益性和民生保障性领域却存在缺位现象。现阶段提出发展混合所有制，意味着更多国有资源逐步从不具竞争优势的一般竞争行业退出，向支柱产业、优势产业、战略性产业集中，从而优化国有产业布局，提高国有经济的控制力和影响力，实现国有资本的放大功能。 2. 发展混合所有制有利于实现社会资源的优化配置，产生协同效应国有企业作为国民经济的重要支柱，有着其独特的资源优势，如丰富的政府资源、优惠的金融政策、稀缺的土地资源等。民营企业的优势主要体现委敏锐的市场洞察、灵活的应变机制、高效的执行力以及锐意进取的自主创新。相比较而言，外资企业的优势则主要表现在管理水平先进、技术领先、具有较强的国际影响力等方面。发展混合所有制，可以将国有企业资源的优势和非公经济资源的优势有效结合起来，提高国有企业发展的质量与效益。 3. 发展混合所有制有利于优化国有企业的股权结构，完善治理机制经过多年的努力，绝大多数国有企业已经实现了公司股份制改革，从形式上建立了股东大会、董事会、监事会和经理层的内部治理结构。但从实际运行机制和效果来看：行政干预、大股东“越位”、所有者“缺位”、“一把手说了算”等乱象丛生。发展混合所有制可以使企业受到来自不同所有制投资主体的约束与监督，减少政府对企业经营的直接干预，使企业可以按照市场化原则决定发展战略和选择经营者，从而

地方版国企改革方案呼之欲出改革模式殊途同归

地方版国企改革方案呼之欲出改革模式殊途同归 2014-03-13 07:29 来源：上海证券报字号：1214 上证报记者对话超十个省市相关负责人—— 一窥地方国资改革路径尤霏霏制图地方版国企改革方案呼之欲出改革模式殊途同归 ⊙上证报两会报道组○编辑吴正懿以混合所有制为核心的新一轮国企改革的顶层设计思路，已在十八届三中全会《决定》及政府工作报告中明晰。目前，央企改革已随中石化的“一声惊雷”而广为关注；地方国企却因监管复杂性、区域特殊性等原因，其改革路径并不统一，相关方案多具个案性。两会期间，上证报记者集中采访11个省市对口国资监管的负责人（已发布方案的上海除外），一窥地方国资改革路径。据了解，目前大多数省市均在酝酿国企改革方案，根据进度，将在全国两会后至三月底前发布，具体的改革模式、侧重则各不相同。另据透露，此轮国资改革一个重要衡量指标是混合所有制的推行比例，且各地将制定明确的时间表。 “地方国企和央企有很大不同，改革首先要按照三中全会精神，但必须结合地方实际，发挥各自的优势。国务院国资委在大方向上有指导，但具体还要各地办。”国务院国资委副主任黄淑和在接受记者专访时说。两会后或密集发布 “我们已将国资改革列为2014年的一号工作。”安徽省省委书记张宝顺对上证报记者说。记者广泛采访后获悉，以混合所有制为核心的国资改革正由原先上海、广东等一线省市政府向纵深推进，包括安徽、贵州、陕西、江苏、海南、新疆、河南、河北等地均将国资

改革列于2014年《政府工作报告》、《国民经济和社会发展计划》等文件中的首项内容，并明确了改革路线及时间表。 “我们已经有了方案，但还没有经过讨论，计划在3月底发布吧。”张宝顺透露。 “重庆国企改革整体规划在三中全会后已经有了，但是方案还没出，还有具体事项要讨论。”重庆国资委主任廖庆轩对记者说，“方案做了原则性规定，可能显得粗糙，但我们的实际操作内容很多、很细。央企和地方国企的结构不同，但改革总体的推动方向一致，地方国企会比央企改革推进更快。” 湖南省国资委副主任张美诚对记者说：“关于深化改革的决定马上就要出台了，我们称为国企改革三十条，设定了四个目标，其中一个深化改革的目标就是大力发展混合所有制经济。” 陕西省发改委主任方玮峰也向记者透露，陕西的国企改革方案正在制定，计划3月底4月初前后出台，将给出国企改革的时间表。值得注意的是，据记者了解，各省市的国资改革文件将分为总纲与细则，总纲预计3月底出台一批，但具体细则可能要等到下半年才能陆续公布。广东省政府高层也对记者透露，该省的改革文件《关于进一步深化国有企业改革的意见》征求意见稿近日已修改完毕，具体到23家省属企业的《关于深化省属企业改革的实施方案》也已进入征求意见阶段，两份文件争取在上半年正式出台。四川省发改委主任唐利民对记者说得更保守：省国企改革方案已几易其稿，将很快印发，“但要到下半年才会有具体的改革措施出台”。这也意味着，市场不应过度乐观解读国资改革带来的短期效应，其推进过程将是渐进式的。中央领导9日在安徽代表团听取审议时强调：“发展混合所有制经济，基本政策已明确，关键是细则，成败也在细则。要吸取过去国企改革经验和教训，不能在一片改革声浪中把国有资产变成谋取暴利的机会。改革关键是公开透明。” 这一信号值得市场高度关注。地方改革殊途同归

国企改革经典案例

完全退出：家化 2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40%左右。 2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场，90%的中国市场都被外资控制。即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。 2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。” 部分退出即员工持股：海螺 2014年2月，海螺集团改制完成。

改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%。海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。 51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批。部分退出即引入战略投资：古井 2009年5月，上海浦创受让古井集团40%股权性质上完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本改变。公司09年已引入战略投资者-浦创投资，迈出其改制的关键一步，为今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资伙伴和经销商持股打下基础。公司已于去年实现职工身份转变-工龄买断，管理层通过集团公开招聘，内部选拔，充分激发了职工工作的积极性和创造性。目前浦创投资有进一步增持集团股权的强烈意愿，如果成功将有效地促进集团改制

国企改革建立与“混改”相匹配的管理模式(杨少杰)

——组织形态管理理论具体应用 ——新组织管理模式构建方略国企改革:建立与“混改”相匹配的管理模式文∣杨少杰国企改革是一个系统工程，涉及领域众多，如今正在推进的“混改”仅仅是其中之一，随着经济改革的持续深入，其他领域必然一一展开，而管理体系的改革也将加快步伐，最近国企改革的项目逐渐增多也说明了这点，本文也谈一谈这方面的内容。 “混改”是对股权性质、股权结构的改革，“混改”最终目的是给国企带来活力，提高竞争力，属于企业顶层设计，除此之外还需底层设计，底层设计即管理体系、管理模式变革，同样也要符合市场化要求，只有顶层设计与底层设计同时进行，相互作用，国企改革才能顺利推进。顶层设计已经有了明确路径，底层如何设计？需要先了解国企管理模式的特点，才能找到有效变革方法。国企管理模式特点：“三支柱模型” 如果把国有企业进行解构，就会发现其内部都有“三大支柱”：职能型结构、职位管理基础、产品管理方式。“三支柱模型”的通俗说法就是国有企业通常采取职能型结构，在职位管理基础上实施产品管理方式，这几乎成为国企管理模式的一种“标配”。

职位管理产品管理三支柱（管理基础）（管理方式）国有企业“三支柱模型” 职能型结构支撑着国企基本框架，乃支柱之一。这种结构最大特点是企业形态由不同的职能部门构成，这是企业内部“分工”与“协作”的结果，分工越细，部门设置越多，企业规模则越大。大型国企通常多采取母子公司形式，也称之为事业部制，这是职能型结构的一种形势，因为子公司（事业部）在国企集团中承担着某种特定职能，很多国企把事业部和子公司完全分立，其实而这在管理学领域是一致的，最大的特点都是独立经营，自负盈亏。管理机制建立在职位基础之上，乃支柱之二。职位与职务有着不可分割的关系，对国企职工意义重大。责、权、利均配置给“职位”，职位变动导致责、权、利变动，职位管理让每个国企职工都能各司其职。随着“职级”不断增多，国企规模也不断扩大，巨型企业逐渐成型，个个成为行业的巨擘。职位管理的前提是“人岗匹配”，一旦“人岗匹配”企业就会向机器一样精准、高效。职能型结构与职位管理相结合就是人们常说的科层制、部门制，这些概念几乎成了国企的“标识”。产品管理让国企有条不紊运营，乃支柱之三。这种方式是对产品的规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行的一系列管理活动，核心是围绕着产品生命周期展开，最终目标是实现产品价值最大化。在职能型结构与职位管理作用下，产品管理能够使企业进行大规模、标准化的生产。产品管理虽然让企业在产品的质量、数量上都有大幅度提升，但也容易导致产能过剩，这一点相信大家深有体会。

国企改革的核心与内涵

国企改革应该改什么？我不是经济学者，更不是政治学者。我只是一个关注国有企业改革，关注宏观经济与社会发展，并勇于说实话、敢于说真话的经济学人。由于上大学时学的是财经专业，曾经当过公务员，又在机构改革中到行业协会工作，遇到了一些问题需要解决，才算进入了非营利组织应用研究领域；又由于在原商业部、国内贸易部等政府机构中担任相应职务并从事商办工业和消费品流通管理工作，对工业企业运作有所了解，尤其是对国有企业的改革过程了解较多，所以又开始研究国内企业改革中存在的问题，并从研究国有企业改革入手，开始涉猎收入分配改革、产权制度改革和房产税改革等宏观经济问题。因为我既有政府部门工作的经验教训，也有对行业协会等非营利组织的工作实践，在工作中和企业家接触较多，并要在为企业服务的过程中为本单位的工作人员获取必需的收入，所以，我一直认为我看问题的视角还是比较精准的。在我有限的研究工作中，力求做到把复杂问题简单化。但要做到这一点，切实不易。不仅要不断地学习，充实各种知识，而且要善于观察和认真思考，才能形成理性建议，以供政府部门决策和国家改革参考，还在一定程度上起到普及知识、引发思考之作用。我深知自己的经济学基础与经济学家们有较大差距。他们都是掌握了大量的经济学基础知识后，应用到研究中，从而提出理论以指导实践。而我是在现实生活中和工作中遇到经济学问题需要阐明有关原理的时候，再用我的观点到经济学知识中寻求基本原理，加以印证和对照，并通过相互促进提出较有说服力的观点。所以，我只是定位于在经济学领域不断学习和攀登的人。二本书是我对中国当前国有企业改革问题的集中思考。需要指出的是，这些思考并非一开始就有完整的纲要或蓝图，而是伴

国企改革“山东模式”的经验谈

国企改革“山东模式”的经验谈一、山东省国企现状及国企改革历程（一）山东省国企现状 1、国企数量规模国资国企是山东省的一大优势，目前山东省共有国有企业7000多户，国有资产近6万亿，职工140多万名。 2、国企发展现状 2016年，山东省国有企业资产总额位列全国第六位，利润总额第七位，净资产收益率为2.17%；全省地方国有企业负债率为68.57%，省管企业资产负债率74.27%；山东省国有企业70%资产分布在传统领域，省管企业46%的资产分布在采矿业和制造业。

山东省具有国资背景的上市公司共有60多家，按照证监会行业分类标准，共涉及专用设备制造业，化学原料和化学制品制造业，化学纤维制造业等30 个行业。（二）山东省国企改革的历程改革开放以来，山东省的国有企业已先后经历了四轮大规模改革。国有企业的经营机制、管理体制发生深刻变化，企业数量虽然大幅度减少，但发展活力却逐年提高。改革开放初期(1978—1986年)的国企改革，还只是以自负盈亏、自主经营、自我约束、自我发展的“四自”为目标的经营层面改革；到了1987—1992年，山东国企改革开始从经营权改革向所有权改革过渡，经历了两轮承包和租赁改革，继而推进股份制公司改造；

1993年—2003年的十年间，在抓大放小、兼并重组、关闭破产等多种形式改革措施推动下，山东国企布局和结构发生重大变化，现代企业制度开始建立； 2004年，山东省国资委成立，国企监管走上了“政企分开、政资分开、经营权和所有权分开”的轨道。据不完全统计，上世纪末，山东全省共有上千家大中型国有企业。在国资监管体制改革后，全省600多户国有企业实施了重组整合，首批由省国资委履行出资人职责的67户省属企业，目前也已调整为23户。数量减少了，但资产总额增长3倍多，年缴税费增长2.7倍。以党的十八届三中全会为标志，山东省的国有企业也进入了全面深化改革的新阶段。

国企改革的思路

大战略，大格局，实现大发展 -----巴音国资公司经营战略之思考巴音国资公司李彦东新疆巴音国有资产经营有限公司（以下简称巴音国资公司或公司）成立于2002年，是经巴州人民政府批准设立的国有独资公司，是州人民政府授权的投资主体，代表自治州人民政府持有和经营授权范围内的国有资产。巴音国资公司以"为政府尽责、为企业尽责、加强监管、营运增值"为企业宗旨，本着"开拓、求实、创新"的企业精神，以投资效益最大化为原则，通过发挥国有资本运营主体优势，大力发展资本经营，盘活国有资本存量，最终实现国有资本保值增值的目标。 ----经营发展情况公司自2002年以来，公司直接投资或参与组建了14家、改造组建了5家。公司总资产从3亿元增加到16亿元，注册资本从358.6万元增加到3.4亿元。共向三家金融机构贷款1.89亿元人民币；向8家企业提供融资担保，其中信用担保5150万元，股权质押担保1.7146亿元,顺利地完成了库尔勒新机场、库尉引水工程等项目融资，投资组建了罗钾公司、国电开都河公司、库尔勒城市信用社、库尔勒市商业银行、新疆凯涟捷石化公司等一批优势企业，参与了自治州国有企业改制重组工作，积极推动和参与引进大企业进驻巴州的各项工作，全力促使强强联合，开辟多元化的经济发展模式和合作机制。公司按照巴州经济发展战略和政府宏观调控的要求，做大做强优势企业，引导启动民营经济，以资本运作的手段，成功的变现了塔里木炭

黑公司全部国有股权；支持县域经济发展，实现中法合资企业乡都酒业国有股权的退出，引导民营资本壮大企业实力，扶持特色产业做优做大。 ----企业的使命企业使命是企业经营者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。简单地理解，企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现愿景目标必须承担的责任或义务。上世纪20年代，AT&T的创始人提出 “要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”。80年代，比尔?盖茨如法炮制：“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC”。到今天AT&T和微软都基本实现了他们的使命。使命足以影响一个企业的成败。彼得?德鲁克基金会主席、著名领导力大师弗兰西斯女士认为：一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅问答企业是做什么的，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出内心深处的动机。试想“让世界更加欢乐”的使命令多少迪斯尼的员工对企业、对顾客，对社会倾注更多的热情和心血。巴音国资公司是代表巴音郭楞蒙古自治州（以下简称自治州）人民政府行使国有资产出资人职能的特殊企业，按照政企分开的要求，作为地方人民政府的出资人制度平台、投融资平台和资本运作平台。因此，我们提出“增强国有资本影响力、控制力，促进地方经济的全面发

国企改革举措

国企改革举措:特大国企或先改组为国资投资公司新一轮国资国企改革重点举措眉目渐清包括实行股权激励与组建国资运营公司等国资委酝酿向民资开放一批重大基础项目 □本报记者毛万熙十八届三中全会规划了国资国企改革蓝图。中国证券报记者近日获悉，实行股权激励与组建国资运营公司或国资投资公司将成为新一轮国资国企改革重点举措。特大型国企有望先改组为国资投资公司，股权多元化国企有望先行尝试股权激励。相关职能部门在抓紧研究制定路线图和时间表，在2020年前国资国企改革将取得重大突破。此外，国资委正在研究将一批重大基础项目建设进一步向社会开放，探索公有制多种实现形式。特大国企或先改组为国资投资公司十八届三中全会审议通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出，完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。权威人士透露，组建国资运营公司和国资投资公司对现行国资管理体制来说是新课题。国资委正在按照中央要求抓紧研究制定方案，包括公司组建条件、公司与国资委权力分配等问题。券商人士认为，《决定》的提法表明，国企改革思路主要借鉴新加坡淡马锡的控股模式。淡马锡是一家由新加坡财政部监管、以私人名义注册的控股公司，下设若干子公司，主要由政府官员组成董事会。政府部门对公司影响仅体现在董事会人事任免权，不干涉淡马锡及控股下属公司投资运营。淡马锡下属公司按市场规则运营，自负盈亏。前述权威人士表示，我国经济体量远超新加坡，国企特别是央企职责不同、规模悬殊，采取的具体形式将比淡马锡更为复杂。近年来，国企特别是央企积极推进整体上市并准备探索国资委直接持股试点，实际在实行两层架构(“国资委-国企”)模式。未来，两层架构、三层架构(“国资委-国资运营/投资公司-国企”)将并存。具体来说，可分为三种情况：一、中石油等入围世界500强企业的特大型战略性管控国企，可由政府授权企业成为产业类国资投资公司。从事产业经营与资本经营，但须保留主业。二、国家开发投资公司等已承担资本经营任务的财务型管控国企，继续发挥其功能。三、规模相对较小的国企，可根据产业性质进行归类，成立国资运营公司。由国资委授权公司对企业从事股权管理，经营一段时间后可将股权变现，投入国家战略性领域。