2010年企业战略大全1
表象背后的真相——解开中小企业的死结
虽说企业的成功有着太多相似的地方，但失败却有着各自不同的原因（表象），在这些原因背后的真相又是什么呢？
常说：“有因就有果，有果必有因”，在这样一个循环的认识系统中我们又该如何来寻根探源呢？又该怎样的来去伪存真呢？
古有阴阳五行，今有辨证唯物。这些就在某种程度上构成了我们的思维模式，而这个思维模式在很大程度上左右着我们的言行和对万事万物不同的认识和理解，失败的差异也就由此而产生！
下面让我们先来看一则《死亡备忘录》：
当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮消失了，21名船员不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的摩氏码。救援人员看着平静的大海发呆，谁也不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么，从而导致这条最先进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条。21种笔迹，上面这样写着：
一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时用。
二副瑟曼：我看见查理德拿着台灯回船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但没干涉。
三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放有问题，就将救生筏绑在架子上。
二水戴维斯：离港检查时，发现水手区的闭门器损坏，我用铁丝将门绑牢。
二管安特耳：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。
船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
机匠丹尼尔：3月23日上午，查理德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报警，拆掉后交给惠特曼，要求换新的。
机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。
大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们。
服务生斯科尼：3月23日13点，我到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手拿开了他的台灯。
大副克姆普：3月23日13点半，我带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。
一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。
机电长科恩：3月23日14点，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将闸合上了，没有查明原因。
三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，就让机舱打开通风阀。
大厨史若：我接马辛电话时，开玩笑说，我们这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们这里都安全吧？”。
二厨乌苏拉：我回答，我也感觉空气不好，但我觉得我们这里很安全，就继续做饭。
机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。
管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。
医生莫里斯：我没有巡诊。
电工菏尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。
最后是是船长麦凯姆写的话：19点半发现火灾时，里查德和苏勒的房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越烧越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错。
看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没有说话，海面上死一样的寂静，大家仿佛清晰地看到了整个死亡的过程。
如你看完这则《死亡备忘录》已从中找到了你想要的全部答案，请放弃后面的阅读，以免惹起你不必要的烦恼；如你只是若有所思、有所感悟，别急，先想一想后，再接着阅读下文；也许就会找到“表象背后的真相——中小企业的死结”。
假象
企业就象航行在大海的一条船，有大船、中船、小船，企业也一样有大企业、中企业、小企业。“环大西洋”号海轮是一条最先进的船，难道真如船长麦凯姆写的话：“我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错”真的如此吗？
不！
一个人犯再大的错都可以理解，可一群人都在向着一个目标犯错就是一个不可思议的事。因而，船长麦凯姆所带领的这一群人也就注定了迟早要船毁人亡，这也好比某些企业从一开始就注定了要走向破产。
船长麦凯姆在《死亡备忘录》最后写的话：“我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错”，这段话说明两个问题：一是船长麦凯姆在推卸事故责任；二是被假象蒙蔽；对企业来说在遇到问题或陷入困境时也基本上会出现这两种情况，当然也有例外的，如史玉柱就解开了这个死结而获得新生。
古语曰：“人之将死，其言也善”，因而我相信船长麦凯姆在写这段话时是被假象蒙蔽。如此，船长麦凯姆可真是死得糊里糊涂呀。而很多出现问题或陷入困境的企业也是如此，那是什么假象蒙蔽了“船长麦凯姆”呢？下面让我们就以企业为例来寻根探源。
寻根探源
航行在大海的船也象一个企业。企业如出现问题或陷入困境时，在从多的专家学者甚至“企业麦凯姆”的口中或笔下都会发出相似的言论，都把矛头指向企业管理中的某个或某几个方面，甚至用“我们每个人都犯了一点错”来寻求内心的一点平衡和安慰，或者以此来逃避现实和责任。
到底都犯了什么错呢？有的说是战略出了问题；有的说是生产管理出了问题；有的说是质量管理出了问题；有的说是安全管理出了问题；有的说是产品管理出了问题；有的说是营销管理出了问题；有的说是危机管理出了问题；有的说是人力资源管理出了问题；有的说是目标管理出了问题；有的说是企业文化管理出了问题；有的说是资本管理出了问题；有的说是媒体管理出了问题；等等。难道真是这些导致了企业出现问题或陷入困境吗？
不！这些都没有错！
因为，这些都只是一种表象，只是管理的一些工具而已，“工具”会有什么错呢？就好比日本侵略中国，难道是枪炮的错吗？
这时你一定知道是谁的错了，是谁导致“环大西洋”号海轮沉没的了。
是人！
不全对！
应是“船长麦凯姆”。是他蓄谋已久，亲手一天一天慢慢将船弄沉没的！
此时，或许你又有不赞同的了！下面还是以企业为例来进一步说明为什么应是“船长麦凯姆”？为什么是他亲手将船弄沉没的？
真相
当企业无论出现如下的哪个问题：“如战略问题；生产管理问题；质量管理问题；安全管理问题；产品管理问题；营销管理问题；危机管理问题；人力资源管理问题；目标管理问题；企业文化管理问题；资本管理问题；媒体管理问题；团队问题；等等”。无外乎两方面的原因：一是“企业麦凯姆”不懂、不重视、不想做；二是“企业麦凯姆”下面的人不会做、做不好、不愿做；想来，“环大西洋”号海轮沉没的原因也不外乎这两方面的原因。
那产生这两方面原因的根源又是什么呢？
第一方面的根源来自“企业麦凯姆”自身的综合素质、性格、思维模式等因素；第二方面的根源同样也来自“企业麦凯姆”；为什么这样说呢？因为如果“企业麦凯姆”下面的人不会做、做不好只能说明他在用人上出现了
问题，而不愿做则说明“企业麦凯姆”在管理上出现了问题。
下面再回过头来看看《死亡备忘录》的片段：
船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
大副克姆普：3月23日13点半，我带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。
一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。
一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时用。
二副瑟曼：我看见查理德拿着台灯回船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但没干涉。
从这段打乱了顺序的片段你可以举一反三，也许又会有新的感悟。
此时也只有一句古老的中国谚语：“上梁不正，下梁歪”能对此作出诠释。
真相的背后
对于每一个失败者来说，都是缺少了成功者的某一个或某几个要素而已（不可抗的外因不在次篇内容范围），因而常说：“成功者都有太多的相似，而失败者却各有各的不同”。为什么会这样呢？
还是让我们先来说说“企业麦凯姆”的类型：
我们先从“企业麦凯姆”的客观角度方面来分析。如果用横轴表示“企业麦凯姆”的外在的管理技能，值低表示“企业麦凯姆”对管理技能不熟悉或缺乏训练，值高则表示他们具有良好的管理技能；竖轴表示“企业麦凯姆”的内在的综合管理素质，值低表示“企业麦凯姆”将大部分时间用于战略管理和投资上，值高表示他仍然重点在抓日常管理。这样就形成4种类型的“企业麦凯姆”：工匠型（或称实干型）、英雄型（或称自以为是型）、干预型（或称全能型）和策略型（或称综合型）。（如图示）
1．工匠型“企业麦凯姆”在管理上花的时间很少，因为他的大量时间都花在制造产品或提供服务等一系列具体的事项上去了。企业的管理水平很低，因为这类企业所雇佣的大部分职员都是干生产、记帐、销售之类的具体工作。而管理者本身就是一个打工仔。工匠型“企业麦凯姆”很少有时间从事日常的管理工作，如分析企业运行的情况等等。所有时间都安排在了具体的事务，埋头苦干，根本抽不出时间来思考提高服务质量或利润等关系企业发展的问题。
您如果是工匠型的“企业麦凯姆”，那您可得想方设法摆脱繁杂的日常管理工作，大胆地将专项工作交给别人，学会例外管理，抓好重要的，例外的事情的管理，将更多的时间用于考虑企业的未来发展。
2．英雄型“企业麦凯姆”或许会领导一项管理工作，如销售或生产之类。在这样的企业中，管理水平相对较
低，“企业麦凯姆”要带头执行日常的管理程序；他必须了解增值税、会计、利率、市场细分、销售管理、职员评估等多方面的知识，以及其它需要具备的相关管理知识。他通过读有关资料或参加这方面的学习来达到这种要求，学会之后，他又将这些知识选择性的传授给下属和运用到企业的管理当中，因此在他的企业中，他将是唯一真正全面懂得这些知识的人。英雄的任务十分艰巨，在中小型企业中，经理通常都没有机会接受现成的良好训练；中小企业中管理人才的培训还仅限于“企业麦凯姆”和自我的学习；因为受过良好训练的管理人才总在大一些的企业供职，因为他们在那里提升的机会多一些，实践其管理艺术的机会也要多一些。英雄型“企业麦凯姆”只在改善某一方面的企业运行上很有能力，他既没有时间考虑发展战略，也不能有效地处理发展中的管理问题。
您如果是英雄型“企业麦凯姆”，那您需要抓紧时间提高企业管理队伍的整体水平，您要增强对发展趋势、企业领导、组织设计、发展和战略管理的总体把握。否则您就会过度成为一个干预型的管理者。
3．干预型“企业麦凯姆”通过培训或招聘人才的方式来提高管理水平，但同时他又不能放手让下属进行日常管理。这个水平的“企业麦凯姆”不担当具体的任务，只充当指导管理的角色。实际上，就算他的下属已把目前的工作干得相当出色了，但他还是会从中去干预或指手划脚。他也可能很早就来，很晚才走，四处转悠，指点管理。给人一种即是老总又是部门经理还是主管的万能“企业麦凯姆”，这也就是典型的当了刘备还想做诸葛孔明的心态在作祟。
您如果是干预型“企业麦凯姆”，那您一定要任用可信赖的人，放手日常的管理工作，您千万不能感觉到要是放了，心理就不踏实。您要知道如果不减少对日常管理工作的干预，您将限制企业的发展。因为，那对您不是好事，如果管理人员做许多工作的回报是不断的指责和批评之后，他们就不愿意承担更多的责任。而且，如果您过分忙于监督检查下属的工作，您就没有时间考虑一个合适的发展战略。
4．策略型“企业麦凯姆”是发展小企业最理想的管理者类型。他把管理队伍的水平提高到最高层次。他安排专人从事人事管理、市场管理、生产管理、营销管理等相关职能工作，这样他和他的高层经理就可以考虑战略的问题。策略型“企业麦凯姆”在时间安排上一般是：花大约1/3的时间在日常管理中，如检查企业运行状况，协调各方利益，解决冲突，或者帮助处理当天的一些重要事务。另外1/3的时间他用来激励，发展管理队伍，帮助他们处理发展变化中的问题。这项活动旨在改善现有的企业。剩下1/3的时间，他用来考虑企业的发展战略。同时，他对培训的重视使他的领导核心和管理水平一直保持领先。
您应该成为策略型“企业麦凯姆”，这是您的企业可持续发展的基础。“企业麦凯姆”和他的管理队伍的关系发展一般由工匠型到英雄型，再到干预型，只有极少数幸运的才能最终成为策略型（企业也就由小成长为中、大企业）。
我们再从“企业麦凯姆”的主观角度方面来分析。大致可分为A放任型、B温情型、C专制型、D中庸型、E 综合型，五种类型。
A类型：放任型的“企业麦凯姆”不关心与部属的人际关系,也不考虑公司的长远发展，他们把一切事情都交由部属处理。
B类型：温情型的“企业麦凯姆”一味地注重与部属的人际关系。为了维持良好的人际关系，他们对部属往往不会提出严格的要求和采取严格的管制措施，任何决定多会征得部属的同意。
C类型：专制型的“企业麦凯姆”一切以达到目标为导向。他们严格地管制部属的一举一动，所有的事情要亲自过问，惟恐犯下任何错误。
D类型：中庸型的“企业麦凯姆”对人际和生产力同样重视，但他们为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的办法。
E类型：综合型的“企业麦凯姆”通过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际和绩效，使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。
从以上这两方面我们在来看看“环大西洋”号海轮的船长麦凯姆是个什么样的船长：
“船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。”
《死亡备忘录》上的这句绝笔充分说明了船长在客观上不属于“策略型”，至于是属于“工匠型、英雄型、干预型”哪种类型在此已无从考证；同时从其余20位船员的绝笔来看，船长在主观上应属于“放任型或温情型”。
如此类型的船长，船毁人亡只是迟早的事也是必然的结果！就好比有的企业陷入困境乃至破产也是迟早的事和必然的结果一样。
解结方案
本文说的“中小企业的死结”不是站在“企业麦凯姆”的角度来说，因而如站在“企业麦凯姆”的角度上来说，死结也就不称其为死结了；下面让我们来看看如下两个解结方案，也许你就会有所感悟，从而整合出适合自己的解结方案。
方案一：请一家高水平的管理咨询公司。
这也是目前中小企业在面临某种需要、出现某些问题或困境时常采用的一种方案。先由管理咨询公司对企业进行诊断；然后给出诊断结果（如在战略、战术、营销、人力资源、企业文化、生产、管理、培训等，是哪方面或哪几个方面出现了问题）；接着提出解决方案；最后（通过认可）交由企业实施执行或由管理咨询公司协助（或共同）实施执行（其中由于中小企业本身的实力因素和“企业麦凯姆”自我的认识，不太可能与管理咨询公司长期合作）。
这个方案在某种程度上弥补了“企业麦凯姆”在策略上或管理技能上的不足。如对于“企业麦凯姆”来说，只是在某一方面不足，那方案一足以让企业迈上一个新的台阶（这样的企业没有死结，也不是本文所探讨的对象）。但对大多的中小企业的“企业麦凯姆”来说就没有这么乐观了，或许此方案会带来一时的表面“辉煌”，也就是常说的回光返照，然后他们大多会在方案一的基础上死得更快，因为这样的方案对企业来说无疑是“虚不受补”。正所谓“病急乱投医”是也。
当企业在方案一的基础上还未解决问题或走出困境，“企业麦凯姆”就会将责任或是失败原因归结到管理咨询公司的身上。难道真是管理咨询公司的错，还是所开“药方”的错？
我相信，管理咨询公司不是不知道问题的根源所在（当然不是每个管理咨询公司都知道），而是为了自己的生存不得不给你一个公认的表象（有的甚至给真相蒙上绚丽的外衣，给你一个假象），从而来获取这个业务；同时管理咨询公司善意的奢望着，幻想通过优秀的方案来创造奇迹（可却忽略了越优秀的方案，让企业死得越快的事实）。因为管理咨询公司不可能对“企业麦凯姆”说：“企业的问题根源在你身上，企业要生存和发展的前提就是先更换企业麦凯姆”；试想一下结果会是什么？（真是这样，提前关门的就该是管理咨询公司了。）
唉！真有点“你死我活”的味道。如今，在管理咨询界流传着这样一句见面语：“你又搞垮了几家企业”。仔细想想，在这句类似玩笑语的背后似乎隐藏着一些不为人知的无奈和真相。
方案二：选择来自内部的改革或调整
当中小企业出现问题或陷入困境时，大多的“企业麦凯姆”会选择进行内部的改革和所谓的调整。一般都会从如下几方面来进行：
A、人员调整：此时无论是中高层管理者还是一线员工，只要是企业麦凯姆认为需要调整的（或美其名曰：“新鲜血液”），都在“走马灯”似的更换着。殊不知，就在这来去之间的繁忙景象下，企业在不知不觉中病情又加重了；最终“企业麦凯姆”只得空余感叹：“唉！人才难寻啊”。真是这样吗？想想是换教练还是换球员？也许就不会有这样的感叹了。（正常的人员调整不属此文内容）
B、业务调整：此时“企业麦凯姆”常会对公司的业务进行所谓的整合，或引进一些新的业务项目，幻想着某根救命稻草能给公司带来奇迹；可这种业务上的调整往往都不如人意，这种“舍近求远”的做法往往令公司雪上加霜。（正常的业务调整不属此文内容）
C、转向经营：抱着“船小好掉头”的想法，认为既然陷入了困境那就来个转向，却忽略了“风口浪尖上的转向是多么的危险”。（正常转向经营不属此文内容）
以上两个方案都是在表象上做文章，而忽略了事物的本质。如表象文章做得好的还可以延缓企业的生命（但死亡也只是迟早的事）；如做不好就只能加速企业的死亡而已。
常言道：“解铃还需系铃人”。因为，当企业出现问题或陷入困境时，其根源都在于“企业麦凯姆”，所以“企业麦凯姆”只有从自身出发才能真正解决问题。也只有这样，企业的死结才能在真正意义上解开。
当企业出现问题或陷入困境时，其实也就是企业自身与身处的环境产生了不适反应。这种不适来自两个方面：
A、来自企业变化了，而环境没变引起的不适；
B、来自环境变化了，而企业没变引起的不适；
而这两方面又来自“企业麦凯姆”本人不能满足企业变化的要求（如企业发展壮大了而自身的综合素质和管理能力没有跟上等）和不能适应环境变化带来的差异（如从以生产管理为中心的环境到了以营销管理为中心的环境变化等）。
另外：有的“企业麦凯姆”仅还抱着被误解的“以不变应万变”的教条，自以为是的就将一个大有希望的企业引领进了恐龙博物馆。
由此，我们首先不难看出环境的变化是不以个人的意识为转移和改变的；其次，没有哪个“企业麦凯姆”不希望自己的企业发展壮大的。那么要解开企业的死结就只有“企业麦凯姆”从自己着手，想想似乎也只能如此！至于如何着手，对“企业麦凯姆”来说办法总会有的，在此我就不在唠叨。
后记
对于中小企业来说，大多“企业麦凯姆”可能不爱听到这样的语言，但“良药苦口、忠言逆耳”。
本文原想用相关案例来进一步说明，但仔细想一想，在我们每个人身边这样的案例可谓举不胜举；加之案例总有其个性，因而也就不在多此一举了。
对于“企业麦凯姆”来说，无论是哪种类型，只要能充分认识自我，都会找到一块生存的土壤和发展的空间，所谓的死结也就不复存在。
“形而上者谓之道，形而下者谓之器，化而裁之谓之变，推而行之谓之通，举而措之天下之民谓之事业”。
——《周易》
最后，用《周易》的这段话来作为本文的结束语，同时也将这段话送给中小企业的“企业麦凯姆”。愿所有的“企业麦凯姆”从此开始书写一篇辉煌的《发展备忘录》。
（作者邮箱zhoudehu@https://www.360docs.net/doc/464953997.html,交流电话:(028)136********）
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企业必须适时转型？
在瞬息万变的市场竞争中，企业指望一次性地形成长期沿用的经营战略，无异于水中捞月。
当今的企业界，面临着复杂多变的市场环境，新技术和突破性技术的出现、管制的放松、全球化的深入、以及风险资本的盛行，都为市场带来了更大的不确定性和复杂性。我们在和企业高层的交流中发现，他们日益认识到：在一个变化越来越快的时代，执行既定的战略规划变得更加困难，企业必须不断适应各种难以预料的外界变化，随时自我调整，甚至在一个战略展开不久的时候，就需要进行新的转型，形成新的战略思想。
要应对这种变化的环境，则需要在企业内部形成一种能力。我们把这种在保持远景战略目标的前提下，适应连续、间歇性的变化能力称作“韧力”。
传统战略的局限性
企业的战略制定，是整个决策和经营活动链条中的一个环节，本身就需要随时调整。在瞬息万变的市场上
，企业经营战略的生命周期变得越来越短，企业已经很难指望一个既定的经营战略在3~5年内完全不变。
传统战略往往注重企业的定位优势，但而今的企业已经不像一个或是半个世纪前那样，可以凭借规模或物质资源建立自身的竞争优势。不可预见的技术创新和资本市场的融资杆杠共同作用，使这些传统战略倚重的因素失效。曾经用于制定企业战略的长期规划流程，现在更多地只能在日常经营活动的层面上发挥作用，而难以在集团层面上发挥原有的战略性功能。
应该说，虽然激烈的市场竞争使得生存空间缩小，但同时也让机会大大增加。企业战略和经营决策之间的界限，变得越来越模糊。战略原本应起到引导经营决策的作用，但是现在，一些经营决策和交易，常常能够发掘和开拓新的领域，引起战略的调整以及发展途径的改变。如果企业一味僵化地固守原先制定的经营战略，可能会错失很多发展的机会。
为什么企业必须适时转型
在合作和博弈的新环境下，传统意义上的竞争优势往往都只是暂时性的，当代企业无法像美国钢铁和通用汽车那样，把既有的规模和物质资产优势保持一个世纪之久，而不得不经常性地切换那些基于竞争优势的战略定位。企业一方面需要抓住机会，充分利用现有的战略优势去获取价值，另一方面则需要有前瞻性，看到潜在的机会和各种可能性，并相应地把这些可能性纳入战略的范围内加以考量，为战略定位的调整作好准备。
与之相应地，在战略思想引导下的连续转型和战略，就紧密联系在一起，成为新战略思想的重要内容。
新战略思想并不需要企业推翻传统的经济规律，“为股东和消费者创造更多的价值”这一根本战略目标丝毫未变；新战略的核心内容是，不能指望一劳永逸的战略规划，要从依靠仅仅旨在形成和保持长期定位的传统战略，转向重视连续转型，确定和占据下一回合竞争中的有利地位，并在一轮接一轮的竞争中不断取得成功。这种连续转型的观念，也应该内化于企业的文化当中。
新战略何以形成？
从战略制定到执行、回馈、再到新的战略，这样一个循环，都在企业内部完成。所有这些行动和决策的成功与否，都内化于企业——这个组织体的能力中。企业自身的属性特征，就好比生物体的DNA，我们经常谈及的战略、创新、执行力、企业转型等焦点问题，无不深深植根于企业本身的特性之中。
企业DNA随着规模的增长而变化。在规模较小的阶段，企业战略可能是以个体的经营为主体而展开，当规模逐步增大之后，企业就需要具备较宽阔的视野和高度协调性，来抵御市场变化带来的风险、确立自身优势，重点也就转移到了资源的整合上。
新战略的思想观念，要求企业战略不仅仅局限于定位决策，还强调了企业能力的培养，以企业自身的适应性来保持对环境变化的合理应对，而不再像从前那样，倚重一个或几个经营决策，僵化地在市场机会和所谓的战略执行之间进行取舍。这种企业韧力的概念，提升了战略管理的层次。传统意义上的战略，在具体业务单元的经营中仍然适用；但是站在集团管理的角度，企业需要更加广阔的视野和更为根本的价值目标。
就如同个人需要有坚韧不拔的意志品质、为了自己的人生理想去奋斗一样，企业也要有适应变化，不动摇自
身价值取向和终极目标的品质。对于个人来说，要有完善的人格和良好的心态，假以机会总能取得成功。企业也是一样，有合理的组织特性，才具备了不断成功的能力。
(作者谢祖墀，现任美国博思艾伦咨询公司（BoozAllenHamilton）大中华区总裁、高风管理顾问公司（IntegriAdvisoryGroup）董事长，获得麻省理工学院工程学学士、硕士学位、加州大学柏克莱分校MBA、工程学博士学位，并先后担任过一系列高级管理职务。)
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柯达十年谋划转型策略搭乘数码时代第二班车
上个世纪80年代末，柯达面临全面崩溃的危机，临危受命的费舍尔带领柯达于绝处逢生。今天，柯达的管理层能否让公司平稳度过传统业务向数码业务转型的震荡期，从而顺利搭乘数码时代的第二班车？
1992年诺基亚新任CEO奥利拉的一句“未来属于通讯时代”的预言以及“要以移动电话为中心”的战略转型策略，使得一个立足于芬兰的木材商最终成功转变成世界移动通讯业务的领袖；而美国百年品牌柯达公司却因一时犹豫不决，错过了数码时代的首班车。尽管世界上第一台数码相机是柯达所产，但人们早就认定索尼、佳能和奥林巴斯才是数码相机的代名词。
柯达从上个世纪70年代开始研究数字化影像项目，可是一直到90年代初费舍尔上任，柯达几乎没有数字新产品问世。传统业务的经理们害怕数字业务的发展会破坏现有的市场份额，于是柯达就在矛盾与协调矛盾中错失了良机。
当企业已经在新技术的浪潮中失去第一次机会时，是否还有勇气和魄力迎接第二次的挑战？惠普虽然没有赶上互联网的首航班，却在卡莉.费奥瑞纳的领导下坐拥电子商务的浪花；IBM虽然在90年代初丢失了大片江山，但却在郭士纳的改革下以“服务”理念重拾昔日辉煌。那么柯达究竟该何去何从？转型时期如何协调内部的分歧？如何安抚被裁员工？如何向股东证明自己在数码业务上的实力？如何重塑柯达的品牌？带着这一系列问题，《中国财富》记者专访了柯达公司全球副总裁、大中华区主席叶莺女士。
十年谋划转型策略
《中国财富》：柯达在去年9月份宣布全力向数码业务转型，当时引起了业界的轩然大波。而我们知道，转型并不是一时的决策。柯达从什么时候开始考虑转型？
叶莺：转型的思维和理念在公司高层已经研讨过很长时间了，我从1997年进入柯达时，公司就在讨论数码转型的问题。事实上，从我们前任CEO费舍尔进入柯达时，公司就在讨论这个问题，那是在1992、1993年。任何一个政策是不是一定要等到100%的人同意你才能够执行？答案是否定的。可是如果连最基本的人，比如说50%，还
没有从根本的思维理念上转变过来而接受你的策略，那也不能公布。我们在内部做了大量的沟通工作，让大多数人知道转型是顺其自然的事，不是为转型而转型，我们在内部一直有调研活动，公布转型时同意率已经相当之高。
《中国财富》：转型时期遇到的最大困难是什么？
叶莺：任何一个变革，都是一种思维的改变。不是说像换衣服一样，而是从里到外的改变。一旦思维解决了，我们做的事情是执行。当我们去年9月份公布新的策略时，我们最困难的时间已经过去了，就是内部的沟通。到了执行阶段，就要靠坚忍不拔的毅力，不管遇到什么困难，感情上的还是执行上的。在公司内部，有很多员工家里三代都是柯达人，世世代代都在卤化银的事业中贡献青春。如何面对这些员工，是我们最大的一个考虑，我不能说是一个障碍。我们必须让团队里所有的人理解我们现在所做的是对的。如果绝大多数人不是这样想，转型的成功率很低。
《中国财富》：公司如何解决这一问题？
叶莺：我们能提供给员工的，就是最好的培训。我们企业文化中终身雇用的理念很早就不存在了，但是我在你工作的环境里尽量提供给你最好的培训，使你具备终身雇佣和终身就业的条件。另外，我在这个部门裁掉一部分人后，另外有部门是往上涨的。而我们规定，裁掉的人有优先被雇佣的权力。如果在美洲没有机会，在开发中市场，卤化银的市场相当大，我们鼓励员工到这些地方去发挥力量，问题是他们愿不愿意背井离乡到其他地区工作，这个还需要进一步协调。
定位“影像”业务，淡化传统和数码之间的对立色彩
柯达去年宣布转型战略之时，股价下跌16%，至20年来的最低点。标准普尔的评级机构将其长期和短期公司信用评级从BBB和A-2，分别降至BBB-和A-3，该机构对柯达不明朗的传统成像业务前景表示怀疑，也不相信柯达数码技术的实力。而柯达则向投资者和消费者表现出无比坚定的决心，强调自己的核心业务是影像，而不是胶卷或者相机。费舍尔曾说过：“如果我们认为柯达公司过去是生产胶卷的，而今后我们将投入数码产品的生产制造，将会出大问题；但是，如果我们清楚地知道我们过去的业务是照片，今后仍将是以照片为主的话，我们就会利用一切现有的技术，集中我们的优势力量，求得生存与更大的发展。”而这一思想在柯达的高层中得到很好的贯彻和执行。
《中国财富》：柯达目前的状况很尴尬。传统市场萎缩是既成现实，数码业务的能力也受到股东的质疑，柯达如何面对？
叶莺：“我们在做两件事情，从里到外的和从外到里的都要做。从里到外就是在技术上继续延伸，让它做得更好，我们十分重视技术上的研发。从外到里，就是品牌的一种渗透。比如说前一阶段，我们在大连向当地小学赠送几十台数码相机，让这些小孩子从小就使用柯达的数码相机，享受简单易用的柯达产品。
“还有一点必须要明确，影像是我们的核心业务。我打个通俗的比方，我们是卖蛋的，我们并不是从卖蛋到卖饼干，只是现在这个内容更丰富了，现在市场上大声疾呼，要鸵鸟蛋、要鹌鹑蛋、要乌龟蛋。我们现在面临的挑战是怎么样把蛋变成方的，从而更加易于运输，我们并没有变成卖别的东西。”
《中国财富》：刺激消费者把数码相片冲印出来是柯达的新战略之一。但是，随着家用电脑以及互联网的普及，年轻一代早就习惯用电子相册传换照片，对冲印的需求势必越来越小。有人提出质疑，柯达是否过高估计了冲印
市场的需求？
叶莺：“不是因为顾客没有这样的需求和欲望，而是我们做这一行的工作没做好。我们自己心里有一个内部的斗争，我们对不起祖先，我们做的还不好。冲印的东西非常简单，往那一丢，过一段时间就去拿，非常方便。照片是一个回忆，不是一个电子文档。我们现在正有一个新的项目，可能跟现在流行的数码日记有关。每个人都有这种感情上的需要，图片如果只是放到电脑里是非常危险的，只有打印出来才可以维持，将来你的子子孙孙都可以看到。现在正处在数码技术兵荒马乱的时期，价钱下不去，质量上不去，而柯达的相纸100年都不会变。
“另外，我们还要做一些基础设施方面的建设，我们要做到像传统店那样，便宜、方便，张大娘、李大婶也可以用。可是现在张大娘、李大婶连电脑长的啥样都不知道，怎么用数码？”
的确，数码业务在很大程度上依赖着基础设备。新华信管理咨询顾问公司合伙人许朝辉在谈到柯达战略时说：“数码相机的占有量在很大程度上依赖于计算机的普及率。”而柯达正努力在一些项目上回避计算机的必要性，比如曾推出的一款打印底座可直接连接柯达数码相机，无需通过计算机就可以冲印，这是柯达本着影像输出业务为核心的原则所开发的产品，而现在在北京一些麦当劳餐厅里，消费者还可以通过类似于自动售货机的柯达自助相站，轻松冲印自己用手机拍下的照片。
“从传统的影像行业走向数码，中间有个过渡。正是因为我们在过去的领域内如此成功，转型的过程才会漫长一些，就像船大调头慢一样。可是一旦调头后，这个大船在海上航行时是不怕风和浪的。”叶莺自信地说。
终端实则为柯达真正的赢利核心
在转型时期，柯达可以不在乎数码相机的像素不如尼康、富士，也可以不介意传统相机和胶卷业务日益萎缩，但是终端经营状况是绝对不可能忽视的，因为这才是柯达真正的赢利核心。
一旦有人加盟柯达，首先交3万元的加盟费。由于柯达要统一风格，就要求加盟店购买她的设备。数码冲印设备非常昂贵，据北京新街口外大街9号一家加盟店的李老板透露，柯达代理的富士机器在日本卖52万元人民币，到了中国价钱就翻倍，一台诺尔士数码冲印机114万，柯尼卡甚至达到250万。柯达仅靠卖设备就赚取了巨额利润。假设柯达在每一个加盟店赚取30万元，1800家数码冲印店就是5.4亿元。加盟店老板说：“柯达卖部件就赚了好多钱，别的不说，我这一个灯罩就要1800元，一个柜台还2800元。”可见，柯达真正的赢利核心正是这些终端加盟店。
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优秀企业的八个特征
在优秀企业中，管理工具没有代替思考，理性没有压倒智慧，分析没有妨碍行动。除此以外，这些公司总设法在复杂的环境中保持结构简单。他们始终坚持用高质量的产品采满足顾客的需要，与顾客保持良好的关系。他们听取并认真对待员工的意见，给予有创新精神的产品或服务“斗士”较大的权限，对及早的行劝和正常的实验，
他们容允一定的混乱。
下面8种属性是有创新精神的优秀企业具有的，用来区别其他企业的特征：
1．崇尚行动
虽然这些优秀的企业在决策过程中可能会进行分析，但是，他们不会被那些现象所麻痹(像许多其他的公司一样)。在许多这样的公司里，标准的操作程序是：先做，再修改，然后再尝试。举个例子，一位Digital公司的高级经理人员说：“当碰到大问题时，我们就把10个资深人员抓到一间办公室里，然后关上一周。当他们提出答案后，我们马上就执行。”此外，公司非常重视实验。他们不是让250个工程师和市场人员孤立地在新产品上千上15个月，而是以5到25人为一组，在几周时间带着一些并不昂贵的样品在顾客中验证关于产品的想法。令人惊奇的是，每个优秀的公司都有很多套实用的办法来保持企业的灵活性，防止因规模扩大而导致的不可避免的浪费。
2．贴近顾客
这些公司从顾客身上学习。他们提供无与伦比的高质量、优质服务和信用卓著的可靠产品——不但能用，而且还用得很舒服。这一切成功地区分了日用品类的公司——如弗里托食品公司(土豆片)，梅塔格家电(洗衣机)或者是塔帕韦尔公司。IBM的市场部副总经理弗朗西斯·罗杰斯说：“在许多公司，当顾客受到好的服务时，往往格外惊喜，认为这很特别。这种情况实在令人惋惜。”在优秀公司里情形却不一样，每个人都有责任提供最好的产品和服务。很多具有创新精神的公司总是从顾客那里得到有关产品方面的最好的想法，这是不断地，有目的地倾听的结果。
3．自主创新
具有创新能力的企业总是通过组织的力量培养领导者和创新人才，他们是所谓的“产品斗士”的培养地。3M 公司被描述成“如此执著于开发创新，以致这个公司的氛围不像是大企业，而像个由实验室、小房间连起来的松散网状结构，上面挤满了狂热的发明家和大胆的创业家，在公司里充分发挥他们的想像力”。他们不限制员工的创造力，支持有实际意义的冒险，支持员工试着去做一些事。他们遵循弗莱彻·拜伦(FyetcherByrom)的第九条诫令：“要有合理的犯错误次数。
4．以人促产优秀的企业认为，不论是位居高位者还是普通员工，都是提高产品质量和劳动生产力的源泉。这类公司中的劳资关系良好，劳资双方有相同的劳动态度，也不认为只有资本投资才是效率提高的源泉。就像IBM 的小托马斯·沃森(Thomas．J．Watson．h)所说：“IBM的哲学只有三个简单的原则。我将从认为最重要的开始：尊重个人。这是个很简单的概念，但是IBM的经理们却花了很多时间去实践它。”得克萨斯仪器公司董事长马克·谢菲尔德(MarkShepherd)所说：“每个员工都是创意的来源，他们有用的不仅是一双手而已。”在他的“人人都参与计划”里九个多名员工中的每一个人，或者说是得克萨斯仪器公司的品质圈(QualltyCircle)，对公司的生产力水平的提高助益甚多。
5．价值驱动
IBM的托马斯·沃森说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比抹术资源、经济资源，组织机构、创新和抓住时机的作用更大。”麦当劳的雷·克劳克(RayKroc)定期拜访各连锁店，用公司一贯的标准——质量、服务、
清洁和价格——来衡量各连锁店的好坏。
6．不离本行
强生公司的前任主席罗伯特·约翰逊说：“不要接下你不知如何操作的生意。”或者像宝洁公司的前任执行总裁爱德华·哈尼斯(Edward．C。Harness)说的那样：“我们公司从未离开过本行，我们尽量避免成为一个综合体。”除了几个例外，优秀公司的产品几乎都沿他们所熟知的方面扩展，很少进入他们未知的领域。
7．精兵简政
我们考察的公司大多数是大型企业，这些企业没有一家实行复杂的矩阵结构，一些企业曾经采用过这种结构形式，但现在已经放弃。优秀企业中的组织形式和系统简单明了。上层管理人员尤其地少；不到100个幕僚人员的企业经营数百亿美元的生意，这种情况经常可以见到。
8．宽严并济
优秀的企业既是集权又是分权的。像我们所说的，在大部分情况下，他们把权力下放到车间和产品开发部门。另一方面，对于少数他们着重的核心标准，这些公司又是极端地集权，公司高层牢牢地把握着这些权力。3M公司由于照顾到产品斗士因而组织比较混乱，然而，一个分析家指出：“对公司基本子信念的信仰，他们比被极端政治派别洗过脑的狂热分子还狂热。”在Digital公司，这种混乱情况更明显，以致一个经理人员抱怨说：“很少有人知道他的上司是谁。”但是，外面的人很难想象，该公司上下员工一直严格地坚持着要使顾客信赖的信条。
这八种属性并不新奇，有一些甚至是经营企业的基本常识。但是，就体管理学家勒内·麦克弗森所说：“几乎每个人都同意，‘员工是公司最重要的财产’，但是，几乎没有人真正这样做过。”优秀的企业实践他们尊重人才的承诺，就像他们偏好行动一样。任何行动都比无数个委员会和高达500页的研究报告重要，他们对产品质量和服务水平的执著，在那些使用最先进技术公司的眼里是不值一提的事。优秀的公司强调，公司所有的员工都应该积极主动，发挥主观能动性，而不仅仅是公司200位高薪者。
源于对公司信念的坚定信仰，使得这些公司与众不同。在第一轮的采访过程中，我们就能感觉到这一点。正如谈论人们的语言是不同的一样，公司对各个员工的期望值也是不一样的，不同的公司对产品和消费者的爱是不同的。在惠普和3M公司参观员工的工作和生活时，我们的感受与以前经历的官僚机构内的情况是完全不同的，在这两种不同的地方，我们感觉出两个不同的自我。我们看到，大概是2月，一群繁忙的工程师、销售人员、生产人员在圣保罗的会议室里努力地解决问题，甚至还有客户参与其中。我们看到，惠普公司的工厂里面有若干小的、墙壁不高的经理办公室。我们看到，达纳公司的新主席杰拉尔德·米切尔(GeraldMitcher)午餐后在多伦多总部的一个大厅拥抱他的同事。以往那种沉寂的办公室，昏暗的灯光，阴沉的面孔，一排沿墙放置的闪着荧光的计算器一日：屏幕上是无止境的一个接一个的分析，这种情形已经离我们很远了。
我们注意到我们研究的所有企业并不是每个都具有这八个属性，或者这八个属性都是同样的显著。但是，每个企业至少有一个属性，且这一特征非常明显。我们相信，今天大部分的美国大公司已不具备这些特征，或者如果公司还具备这些属性，它们也被很好地隐藏起来，以致我们几乎看不到它们，更不用说把它们作为公司的显著属性。大多数的经理已不注意经营的基本原则，我们认为，如果没有包括快速行动，满意的顾客服务、实际性创新这些原则，如果没有员工的奉献，我们做不成任何事情。
因此，一方面，很明显大家都知道这些属性，如果把这些材料给一个甚至没有商业经验的学生看，他也会觉得索然无味。我们说排第一位，第二位、第三位的都是顾客，难道大家不知道吗?另一方面消费者对热情的服务态度会有所反应，他们知道这些很重要，当布克·罗杰斯(Buck兄odg6Ps)说优质服务是一例外时，他说得很有道理。宝洁公司和IBM的魔力在于每个员工正确地掌握了这些基本理论，而不是其员工的智商比别处的高20个点，对这一点，他们感到很欣喜。我们有时劝他们不要这么高兴，要掌握和理解这些基本原则达到优秀企业的水平，毕竟比提出一个“战略突破”要难得多。
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当“企业战略”碰到“国家战略”
企业界需要建立自觉的国家战略感，但也有理由期望更考虑商界利益的国家战略。
“现在的商业环境，企业真的能够制定长期的战略吗？有大战略大想法的企业可都碰到问题了：联想、东方希望、德隆……”这样的疑问，几个月以来在企业界越来越浓厚。
而此时，一些著名的本土大公司正在制定“下一个10年战略”，还有一些大公司正在酝酿对执行中的战略进行调整。它们都越来越多地强烈地感觉到了“国家战略”对“企业战略”的影响。
万向：今年7月8日是万向创业35周年，鲁冠球在庆祝会上发表了一个很有分量的讲话。“全社会都在讲科学发展观，我们企业也一样”，他认为过去35年发展，万向很大程度上是抓住了资源换增长的机遇，实现“奋斗10年添个零”的目标。而未来要接着“奋斗10年添个零”，外生经济机会可持续利用的空间越来越小，只能眼睛向内，挖掘内生的经济机会，把人当作企业发展的源头活水，走内涵式增长的道路。——这位中国企业界的“常青树”，实际上是在思考“科学发展观”下的企业战略。
万科：今年9月23日是万科成立20周年，王石最近一直在思考“第三个10年”的战略。第一个10年，万科在做加法；第二个10年，万科在做减法；第三个10年，万科做什么？成为世界大公司。“为什么中国的大公司销售额做到300亿就上不去了？”王石在认真考虑一些大问题，其中包括国际化的融资。像万科与德意志银行的合作协议，就被一些CFO解读为“在现行金融网上隐蔽地撕开一个重要的口子”。
复星：今年刚刚10岁的复星，在紧缩压力下公开说要“退出金融”。不知道这是郭广昌的权宜之计还是战略调整。和复星一样，国内许多大实业公司有进军金融的战略和行动，但是随着德隆危机和宏观调控，这种企业战略在很大程度上动摇了。长江商学院院长项兵说，国家还没有做好让民间企业成为金融主流的准备。但是，就长远而言，这种金融战略真的就行不通了吗？
更多制定了重型化战略的民间企业，应该也在重新思考“企业战略”与“国家战略”的关系。
的确，对大公司来说，如果不把国家战略考虑进去，再好的企业战略也是危险的战略。因为领先企业的战略，与其他追随者不同，必然要在政府管制和行业未来技术发展两个前提下来制定。公司越大，战略越长远，越容易和国家战略发生交叉。但是，是不是一碰到国家战略，企业战略就必然“绕道”呢？企业是不是就不能制定比国家战略更长远更坚定的战略呢？
也不见得，关键要看你对国家战略的理解与把握。平安公司的故事就向大家展现了这样一个“逆国家战略”的成功案例——
平安：1993年马明哲提出“平安走综合金融集团化的道路”，而同一年国家明确实行“分业经营，分业管理”，企业战略与国家战略发生正面冲突。在接下来的10年时间里，马明哲“扛”、“拖”、“求”，坚持自己的大金融战略，终于坚持到了国家分业监管原则松动并向国际金融混业趋势靠拢，“不太听话”的平安以大金融的完整格局在香港整体上市，“卖得贵，但卖出去了”。他在10年时间里逆“国家战略”行事，终于赢得“企业战略”的贯彻，等到了“企业战略”与“国家战略”合流。这在中国金融界恐怕是个孤例。
马明哲为什么能做到？这里面肯定有许多不足为外人道的“秘诀”，但起码我们可以看到一点：他领悟到了中国融入全球经济的大趋势。国际金融开始从分业走向混业，全球金融巨头在以混业优势进入中国，本土金融企业怎么能有出路？基于此，他判断“分业是过渡模式”，综合金融服务才是未来方向。他坚持了，更难得的是，他坚持到了那一天。
如何努力使“国家战略”向“企业战略”合流，是这一代注定要走向全球化的中国企业家的重大难题。20年的内向发展，致使政府和企业的目光都紧盯在本土社会，政企互动的模式，以政府为主。但是，下一个20年中国必然向外走，当年日本、韩国向外打入全球主流商业世界时所形成的“举国合力”“政商协同”格局，迟早应该也出现在中国。
企业界需要建立更自觉的国家战略感，但与此同时，他们有理由期望更考虑商界利益的国家战略。这样才能趋向一个成熟的强大的商业社会。
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中国企业战略２０年
关于中国企业的战略实践，批评甚至批判是目前占主流地位的声音。这些批评观点主要可归结为：无战略论、战略趋同论、战略混乱论、战略不力论，等等。深入地分析一下这些观点，我们不难发现，众多的批评者都有一个隐含的前提，即把西方企业的战略行为作为度量标准，用这个标准来评价中国企业的战略实践行为，结果发现
两者之间存在很大的差距，于是就武断地认为这个差距就是中国企业战略实践中存在的问题。
我们这里换一个视角，从中国企业所处的环境角度，来探讨２０多年来中国企业的战略实践历程。
中国企业战略环境的变迁
任何战略都离不开企业所处的现实环境，适应环境是战略的基本特征之一。因此，我们在这里有必要首先回顾一下中国企业战略环境的变迁。
自中国改革开放以来，中国企业所处的战略环境大致可分为三个阶段，每个阶段上不同环境因素的内容各有不同，其变迁过程见附表。
２０世纪８０年代占主导地位的经济体制是计划经济，在这种体制下，经济发展的主要方式是改革：一方面，通过国有企业的承包经营、租赁经营、转换经营机制等多种方式释放原有企业的能量；另一方面，从限制到允许私有经济的发展，刺激新企业的形成。整个宏观经济的特征是短缺经济，改革使消费者的消费需求空前扩大，但企业产品的供应却相对较少，总体市场出现供不应求的状态，同时市场中的空白处极多。因此，企业产品之间基本上处于无竞争状态，原材料供应有一定的竞争，总体而言竞争程度低。由于产品的供不应求，消费者基本上无选择余地，消费行为是盲目的，买得到的就是好的。
进入２０世纪９０年代，中国开始从计划经济向市场经济转型。这种转型力量的来源，一是改革，二是开放。随着国有企业能量的释放和民营企业的日益发展，宏观经济在１９９７年下半年开始进入“过剩经济”时代。从总量上而言，市场供求关系基本平衡，市场空白数量日益减少。企业之间开始进入单要素竞争阶段，即“一招鲜”成为竞争的有力武器，竞争程度日益加剧。
进入２１世纪，中国占主导地位的经济体制是市场经济。为适应全球化发展，开放成为中国经济发展的主导方式。随着开放广度和深度的双重推进，中国过剩经济的特征更为突出。总体市场呈现出供大于求的局面，市场空白很小。企业之间的竞争日益走向全面竞争，或称整体竞争，竞争程度日益激烈。消费者行为的理性化占主导地位，个性化需求显现出来。
战略实践的描述
在上述环境之中，中国企业的战略实践行为呈现出如下特点。
２０世纪８０年代，中国国有企业的总体战略行为是“专业化”的。这种专业化并非西方教科书上所讲的专业化，而是中国特有的专业化。其特征是：企业仅生产某类行业中的产品，但企业生产过程是“大而全”和“小而全”，即生产过程和技术的专业化程度很低。不仅如此，企业还拥有许多非经营性资产（医院、学校等），被称为“小社会”。民营企业的总体战略行为比较专业化，但这种专业化并不一定是企业所有者刻意为之的，而是市场机遇造成的。与国企相比较，民营企业较少具有“小而全”等特征。
进入２０世纪９０年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为９０年代的主导战略行为。在８０年代中后期，一批军工企业开始生产民用产品，是中国企业多元化的先行者。１９９２年后，多元化到９０年代末期，多元化经营形成高潮。市场机遇驱动是９０年代多元化经营的主要特征。尽管当时市场在总体
上供求平衡，但中国作为后发展国家，仍然存在许多新的行业和市场。这些新的行业和市场，是原来根本不存在的。一旦有先行者进入，由于进入门槛较低，后来者就会蜂拥而至，战略趋同自然产生。不过，与此同时，某些企业也开始在多元化经营基础上实施“归核化”战略，以降低多元化程度，集中资源于某几项核心业务，甚至单一核心业务。
进入２１世纪之后，中国企业的总体战略行为开始出现差异：一是专业化企业在２０世纪９０年代的发展过程中，逐渐从计划经济体制下的“专业化”走向市场经济下的“专业化”；还有一批９０年代诞生的企业，坚持利基战略并取得成效。二是多元化经营尽管受到许多严厉批评，但仍然是中国企业重要的战略选择和企业成长方式。三是较多的多元化企业主动采取归核化战略，日益取得成效。
在竞争战略层面，“一招鲜”的力量日益削弱，单纯依靠某个卖点的产品很难在市场上较长时期地生存。低成本成为中国企业的惟一竞争武器，尤其是与跨国公司竞争。差别化战略被少数优秀企业采用，但其战略绩效还有待观察。
在这种状况下，中国企业的生产战略重点转向低成本与高质量，营销战略的重要性并未降低，变化的是营销战略日益走向战略性营销。技术研发战略日益受到中国企业的重视，但战略绩效并不明显。
环境与战略的匹配
当前对中国企业战略实践的诸多批评，均隐含着以美国战略管理理论和实践为标准，来对中国企业的战略实践行为进行评判。我们认为，运用美国战略理论来理解中国企业２０世纪８０～９０年代的战略实践行为是不合适的，因为战略必须与当时的环境相匹配。也许在２０世纪８０～９０年代，中国企业的战略行为并不符合美国的主流战略理论，但它的确是中国现实环境的产物，并适应了当时的企业发展需要。
实际上，环境与战略要相匹配，已经为许多国家的企业发展史所证明。例如，从１９世纪中期起，美国国内市场就成长为全世界最大、成长速度最快、同质性最高的市场，同时，美国企业在技术创新和组织创新上成为世界领先者，因此到２０世纪２０～３０年代，美国企业主要以专业化战略为主导（主要是垂直一体化方式）。随后，美国经济高速增长停止，出现了多次经济危机，而世界市场日益扩大，同时企业内部的研究与开发能力增强，再加上美国于１９５０年制定的《反垄断法》等，导致美国企业从二战后到７０年代主要采取多元化战略。自８０年代开始，美国企业首次面临日韩企业的挑战，第一次感受到全球竞争的压力和冲击，又再度引发美国企业回归专业化。
再如韩国企业。日本占领韩国期间，殖民政府严格限制韩国人的商业活动，当时只有少量人士可以从事商业经营。这种限制导致韩国的企业家资源严重缺乏，韩国政府为实现振兴经济的目标，只能采取大力扶持少数企业家控制和经营大企业的模式。再加上韩国本国市场狭小，韩国企业必须走向国际市场，而当时走向国际市场的资格就是规模。因此，韩国大企业以多元化战略为主导也是环境所致。亚洲金融危机之后，韩国大企业陷于困境之中，中国许多经济学家将其根源归结为多元化战略的错误。其实并不尽然，韩国企业多元化战略使韩国成长出若干个大型跨国公司，而这些跨国公司成为韩国企业在国际竞争中的重要力量。因此，多元化战略不仅适应韩国当时的环境，而且具有历史性作用和贡献。但韩国企业的根本问题是：当８０年代初全球环境发生变化，尤其是９０年代全球化浪潮日益高涨的新环境下，韩国企业没有能够洞察先机，随环境变化而调整战略，最终在亚洲金融危机的冲击下，被动无奈地适应变化，开始采取以归核化为主的企业战略。
对中国而言，企业所处的环境既复杂又特殊。这种复杂性和特殊性，在世界企业史上是罕见的，因此中国企业的战略实践行为也显现出复杂性和特殊性。对此，我们不能以一种简单的甚至不合适的理论工具批评了事，而是应该从多个视角、运用不同方法进行理解和归纳、总结。
在新的环境下，中国企业只有形成适应新环境和自身资源能力的企业战略，才能逐渐成为全球经济活动中的新生力量。
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由德隆折戟看民企新危机(中)
矛盾民企
在“官与商”、“实与虚”等矛盾中，民企面临的是对自己身份的重新确认，以及发展路径的两难选择。没有人能忽略这两个关键矛盾，因为在其背后，反映的是民企渴望尽快长大的迫切心态。
“沈书记，客人来了。”
宽大的办公桌前，沈学如不紧不慢地抬起目光。显然，这样的称谓他早已习以为常了。不过，他此刻的身份是江苏张家港的澳洋集团董事长，一家民营企业老板。
聊起过去，这位50岁的“书记老板”最感慨的是，在毛纺行业发展最快的上世纪90年代，他到张家港的一个镇当起了党委书记，这个“书记”称呼就是当年这么叫下来的。
“那时候，‘阳光’和‘三毛’(均为江阴的著名纺织企业)才刚刚起步，都靠那个机遇发展壮大。而我呢，去当了7年书记，企业交给别人管。等我1997年辞职回来时，企业已经不成样子了，只能从头干起。”时至今日，沈学如回想当年，依然有着不少遗憾。
但出人意料的是，在他递过来的名片上，在“澳洋集团董事长”的上面，印着另一行字：江苏省张家港经济开发区管委会副主任。
这又勾起沈的另一番感慨。原来，由于当年沈在当镇委书记时，在招商引资方面颇有心得。于是，去年张家港实施开发区重新整合，当地领导力邀其出任管委会常务副主任，沈推托不掉，只得再度出山。
现在，沈的工作安排是，每天早上准时到管委会上班，一般下午3点左右回到公司。“我现在是60%的精力在