鱼骨刺图分析经典案例

运用鱼骨图分的析及解决问题的实际操作案例

运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例 背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。 问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。 问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较： 注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权； 乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权； 丙为一家200平方米左右的便利店； 将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）： 感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。 一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。总结各采购主任的解释，主要如下： 1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价； 2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行； 3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营； 4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低； 5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝； 6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。 针对以上解释，公司明确回复：如果在有把握的情况下，以上由于公司自身原因造成的供价高的问题，可以放宽尺度与供应商进行交涉。 真的就是以上问题造成的吗？是主要的原因呢还是有其他的原因？ 没有过多的责怪各采购主任，在随后的中层干部例会上，此问题谈了出来，然后让大家了解了什么是鱼骨图分析法（5M因素分析法），希望通过大家的理解来讨论这个问题产生的根源所在，主要问题主要出现在哪些环节，哪些是需要重点解决的问题，哪些是虽然是先天的因素，但是可以通过努力去改进的环节，哪些是虽然由于条件的限制暂时不能改进但是可以通过改进其他问题予以弥补的问题。

鱼刺图

规范化管理概念汇总 1、什么是企业地图？企业所有地以上的物品及企业地下、墙内的设施、管道等都要标注在平面图上，做出标识，并设定责任人与监督人。 2、企业地图的作用？千斤重担万人挑，人人头上有指标。 3、企业地图的操作方法？ （1）设定比例尺与各物表示标识。 （2）企业划分区域。 （3）部门或车间画出本区域地图。 （4）班、组画出本地图。 （5）做标识（软件内）并用序号标注。 （6）文字描述（名称、状态、时量、数量、质量、责任人与监督人）。 编名称 数购置日描 述 责任监督1 门 2 2012 棕红色。位于办公室内东北角和西北角。 黄燕陈海2 资料柜 4 2012 深灰色。位于办公室北边离门1.5米处。 黄燕陈海3 沙 发 2 2012 黑色。位于办公室北边西北角离门0.5米处。 黄燕陈海4 茶 几 1 2012 深灰色。位于办公室北边西北角离门0.5米处。 黄燕陈海5 花 2 2012 凤尾竹。室内西北角门后0.3米处。发财树。室内西中黄燕陈海6 打印机 2 2012 1.室内东北角离门1.5米处。2.室内南中间离13号办王秀陈海7 电话机 2 2012 白色。1.（12）号办公桌上。2.（13）号办公桌上。 王秀陈海8 笔记本 1 2012 联想笔记本v470电脑位于（12）号办公桌上。 陈海 陈海 1 1 2 2 2 2 4 5 5 5 6 6 77 8 9 1213 13 1313 13 1314 15 15 15 16 16 16 17 17 17 17 17 17 11 1018 19 20 20 20 20 3 31:300 行政部办公室企业地图

9 笔记本 1 2012 联想笔记本G425GX 电脑位于（13）号办公桌左第一位任春陈海台式电 1 2008 联想杨天M5700台式电脑位于（13）号办公桌右第一位 侯丽 陈海11 台式电 1 2011 联想新圆梦F118台式电脑位于（13）号办公桌右第一王秀 陈海 12 办公桌 1 2012 深灰色。位于办公室西南角离窗户0.3米处。 王秀侯丽13 办公桌 6 2012 深灰色。位于办公室靠南中间离窗户0.3米处。 侯丽陈海14 椅 子 1 2012 深灰色转椅。于（12）号办公桌配套。 王秀侯丽15 办公桌 3 2012 深灰色。位于办公室东边靠墙，离门2米处。 王秀陈海16 椅 子 3 2012 深灰色转椅。于（15）号办公桌配套。 王秀陈海17 椅 子 6 2012 深灰色转椅。于（13）号办公桌配套。 侯丽陈海18 垃圾桶 1 2012 花色圆筒。位于办公室北边离东北角门1.5米处。 黄燕陈海19 固定笔 1 201 2 中性笔。于（12）号办公桌配套。 陈海侯丽20 窗 户 4 2012 在玻璃幕墙上。位于办公室西边和南边。离地1.5米。 侯丽21 花 1 2012 一帆风顺绿叶花。位于办公室南边（13）号办公桌东王秀 陈海 4、什么是组织机构和岗位结构？ （1）组织机构是根据企业的战略需要，按照权力大小及顺序有机结合在一起的权力指挥系统，又称企业统治机器；是企业内部分工协作的基本形式和基本框架。 （2）岗位结构是和组织机构相对应的岗位设置。 文化及人资部 （部长1人） 技术质量部(部长1人) 生产部 （部长1人）供应部（部长1人）营销部（部长1人） 财务部 （部长1人）监事会（监事1人） 原辅料库1人采购员1人成品库管2人会计1人研发员1人 质检员1人文员1人 纠察2人 技术员1人门卫2人 厨师2人 出纳1人主机配套与外贸1人永兴内勤1人设备维修班（班长1人） 焊接班（班长1人）前加工班（班长1人）成品验收班（班长1人） 焊接B 组17人焊接A 组16人焊接D 组15人 焊接C 组17人全检组4人 验水组6人机加工1人维修工2人机磨A 组6人下料组3人单弯组14人 机磨B 组3人 成型定位组18人 附件加工组10人 双弯组4人股东会（股东2人） 总经办（总经理1人） 董事会（董事长1人） 嘉信 内勤1人核算员2人附件库1人内 勤1人物流 3 人 5、组织机构和岗位结构的作用 （1）组织机构作用： ①是搭班子、带队伍的依据。 ②是理顺关系的基础。 （2）岗位结构的作用： ①岗位描述确定企业每个成员的职责及每位员工在企业所处的位置。 ②为定职、定责、定薪提供依据 。 6、组织机构与岗位结构图操作步骤？ （1）画出班组的组织机构与岗位结构图。 （2）画出车间或部门的组织机构与岗位结构图。 （3）老板结合以上画出企业的组织机构与岗位结构图。 文化及人资部（部长1人）技术质量部(部长1人)生产部 （部长1人）供应部（部长1人） 营销部（部长1人）监事会（监事1人） 原辅料库1人采 购员1人 研发员1人质检员1人文员1人纠察 2人 技术员1人门卫2人厨师2人主机配套与外贸1人永兴内勤1人设备维修班（班长1人）焊接班（班长1人）前加工班（班长1人）成品验收 焊 接B 组17人焊接A 组16人焊接D 组15人 焊接 C 组17 人验水组人 机加工1人 维修工2人 机磨A 组6人下料组3人单 弯组14 人 机磨B 组3人成型定位组18人附件加工组10人双弯组4人股东会（股东2人）总经办（总经理1人）董事会（董事长1人）嘉信内勤1人附件库人 内勤1人物 流 3人

5M因素法(鱼骨图)及其案例分析实例

案例分析方法：5M因素法（鱼骨图）及其案例分 析实例 发布时间:2010-09-28 （来源:应届毕业生求职网） 运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例 背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。 问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。 问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较： 注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；

乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权； 丙为一家200平方米左右的便利店； 将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----我司进价比竞争对手售价高的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）： 感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。 一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。总结各采购主任的解释，主要如下： 1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价； 2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行； 3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营； 4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低；

鱼刺图(鱼骨图)

鱼刺图(鱼骨图) 一、定义 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过脑力激荡找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。 脑力激荡法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。 二、鱼骨图的三种类型 A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写） （由于原因型鱼骨图最常用，本次宣传以原因型鱼骨图为主） 三、鱼骨图制作 制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1、分析问题原因/结构 A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）； B、按脑力激荡分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 分析要点： a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不

良）；

c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。） f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因； 绘图过程 A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 B、画出大骨，填写大要因 C、画出中骨、小骨，填写中小要因六西格玛品质论坛 D、用特殊符号标识重要因素 要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。 四、鱼骨图使用步骤 (1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。 五、鱼骨图案例分析 鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，(具体如图所示) 图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成于骨分析图。 下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少

运用鱼骨图分析及解决问题的实际操作案例

运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。 问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。 问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较： 注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权； 乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权； 丙为一家200平方米左右的便利店； 将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）： 感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。 一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。总结各采购主任的解释，主要如下： 1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价； 2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行； 3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营； 4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低； 5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝； 6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。 针对以上解释，公司明确回复：如果在有把握的情况下，以上由于公司自身原因造成的供价高的问题，可以放宽尺度与供应商进行交涉。 真的就是以上问题造成的吗？是主要的原因呢还是有其他的原因？ 没有过多的责怪各采购主任，在随后的中层干部例会上，此问题谈了出来，然后让大家了解了什么是鱼骨图分析法（5M因素分析法），希望通过大家的理解来讨论这个问题产生的根源所在，主要问题主要出现在哪些环节，哪些是需要重点解决的问题，哪些是虽然是先天的因素，但是可以通过努力去改进的环节，哪些是虽然由于条件的限制暂时不能改进但是可以通过改进其他问题予以弥补的问题。

鱼刺图(鱼骨图)

鱼刺图（鱼骨图） 主要類別 ?結果/ _ 主襄原因 * " 次要原因 一、定义 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过脑力激荡找出这些因素，并将它们与 特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如 鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本 质的分析方法。 脑力激荡法（Brain Storming ―― BS）: 一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、 多多益善、搭便车。 二、鱼骨图的三种类型 A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写） （由于原因型鱼骨图最常用，本次宣传以原因型鱼骨图为主） 三、鱼骨图制作 制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1、分析问题原因/结构 A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）； B、按脑力激荡分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 分析要点： a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不

良）; c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。) f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因； 绘图过程 A、填写鱼头(按为什么不好的方式描述) ，画出主骨 B、画出大骨，填写大要因 C、画出中骨、小骨，填写中小要因六西格玛品质论坛 D、用特殊符号标识重要因素 要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。 四、鱼骨图使用步骤 (1) 查找要解决的问题； (2) 把问题写在鱼骨的头上； (3) 召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4) 把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5) 根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6) 拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7) 针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次(连续问五个问题) ； (8) 当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。 五、鱼骨图案例分析 鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用， 比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，(具体如图所示) 图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现 场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、 竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展 开，形成于骨分析图。 下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现， “营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包

鱼刺图及案例

鱼刺图及案例 因果图（cause & effect diagram）是一种用于分析质量特性（结果） 与影响质量特性的因素（原因）之间的关系图，其形状如鱼刺，故称为鱼刺图（fishbone diagram）。它利用头脑风暴法，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形形式来表示的一种十分有用的方法，它揭示的是质量特性波动与潜在原因的关系。 一般图式：绘制因果图最一般的方式是“大枝展开法”，这种方法 是从大枝到中枝，再到小枝，按此次序提出各种原因，这样可以将各种因素限制在预先确定的框框内，形成小而整齐的因果图。编制步骤：1、明确调查问题的步骤；2、由左向右画一箭头，指 向质量问题；3、分析造成质量问题的可能原因；4、在主要原因基础上分析第二、三层原因；检查各个原因是否有错误；5、表明各个原因的重要程度。 因果图的三个显著特征：1、对所观察的效应或考察的现象有影响 的原因的直观表示；2、这些可能的原因的内在关系被清晰地显示出来；3、内在关系一般是定性的和假定的。 案例：由于出现了部分安装后不能发声，要求解释原因，限期整改。解剖、寻找原因（可能涉及到作业方法、操作者、仪器设备、材料、作业环境等诸多方面的因素）、因果图分析（召集生产、质量管理、物料、设计部门的相关人员，利用头脑风暴法列举出导致该问题的各方面原因）、因果图分析（发现导致音圈引

线焊伤的具体原因很多，考虑是否是同等重要的）、分析哪些是关键因素，改进那些关键性因素、经过分析和评估，初步认定造成此类质量问题的关键原因包括其中的两个方面共7点：作业方法原因、操作者原因，预防和纠正措施。成功法则：成功的速度取决于我们是否拥有最好的工具。

鱼骨图或鱼刺图画法及注意事项

一、定义鱼刺图问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过脑力激荡找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。 脑力激荡法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。 鱼刺图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图，如图1所示。鱼刺图战略分解法就是在企业绩效管理方案设计过程中应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。 鱼刺图战略分解法是在企业绩效管理方案设计过程中应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略勘暄罢夜丶?晒σ蛩兀↘SF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。 二、鱼骨图的三种类型 A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写） （由于原因型鱼骨图最常用，本次宣传以原因型鱼骨图为主） 三、鱼骨图制作 制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1、分析问题原因/结构 A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环测等）； B、按脑力激荡分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 分析要点： a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环测5M1E”着手,管理类问题一般从“人员、政策、地点、程序、测量和环境，即4P+M&E”层别，市场类问题一般从“流程、场所、人、价格、促销、过程、产品和方针，即8P”着手，应视具体情况决定；