SHARP错误代码

L1-00：反光镜进给故障（传感器坏、主板坏、反光镜传动索缺油）

L3-00：反光镜返回故障

L4-01：主电机故障

L5-00：镜头初始误差检测

L5-02：镜头故障

L5-03 第4/5反光镜电机故障

L5-04 第4/5反光镜电机MHPS故障

L5-05 镜头电机故障

L5-06 镜头原位检测出错

L5-8 镜头原位传感器故障

L6 加粉电机故障

L8-01：零交叉脉冲故障

L8-03：AE传感器故障（执行47时，AE输入无变化）L9 分页器故障

H2-00：定影热敏电阻开路故障（热敏电阻输入超过3.81V）

H3-00：定影高温故障(定影温达240度,热敏电阻输入在0.36V下)

H4-00：定影低温故障

U1 存储器电池电压底于2.2V，指令“13”，复位

U2-01：后备储存器故障

U3-8 镜架驱动电机检测异常

U3-10 镜架原位传感器故障

U3-20 反光镜电机锁定

U3-21 反光镜原始位置出错

U3-40 时钟脉冲故障

U4-02 ADU对位板操作错误检测

U4-04 ADU后端板故障

U5-00：ADF通信错误

U5-01：A马达错误检测

U5-03 时序传感器故障

U5-04 空传感器故障

U5-11：给纸电机故障

U5-12：输纸电机故障

U6-00：机架通信错误

U6-01：1纸盒电机错误

U6-02：2纸盒电机错误

U6-03：3纸盒电机错误

U6-08：机架24V线路出错

U6-10：机架送纸电机错误

U6-09：机架LCC电机过电流检测

F1-00：分页器通信错误

F1-02：输纸电机故障

F1-04：纸库上限/下限故障

F1-05：纸库原位传感器故障

F1-06：纸库电机故障

F1-14：输纸电势故障

F2-02：色粉粉斗电机错误

F2-31：图象浓度传感器故障（传感器脏、删边灯脏、鼓处插线坏）

F2-32：鼓标记传感器故障

F2-35：栅级电压校正故障

F3-12 上纸盒升起电机故障

F3-22 下纸盒升起电机故障

C2 高压发生器故障电极丝短路或断路

CC 原稿尺寸传感器误检测

EE-EU：色粉不足

EE-EL：色粉过多

CH：亮是盖打开闪烁是显影组件安装不到位

p*c*

2007-12-29 18:24

管理者情境与领导风格的对应菲德勒权变领导理论

管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。领导风格和LPC问卷领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。

领导风格与管理模式

领导风格与管理模式良性循环与企业成功??一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作环境和报酬,企业必须成功。而要想成功,企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功?这不是一件很容易做到的事情,它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。??当企业珍视自己的员工,使得员工也致力于做好自己的工作的时候，双方就形成了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩,作为结果,企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势———强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。要想创造和维持与员工这种良性循环的关系,绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业:第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好,公司就好”,员工从事着富有挑战性的工作，也获得了最好的员工持股回报。多年来,微软一直是一个极具吸引力的工作场所,对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。??西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始,西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调,公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才,为员工打造一个轻松的工作环境,给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系,西南航空收获的是优质的服务，在其它航空公司常常出现的紧张的劳资关系,在这里从未出现过。??宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了,近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力,通过提倡员工参与,以及在整个公司培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的３0％交到员工手中。 ?建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则,其中最重要和最复杂的一条,就是打造有效的领导力。 ?独特的领导风格??一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导风格也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石,指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。??每个企业都要发展自己独特的领导力品牌，没有现成的公式来告诉你正确或错误。但还是有些原则是应该遵循的，其中最为重要的一点是:你的领导风格应该时时刻刻在整个企业贯彻，而不应是所谓的“情境领导”———根据具体的工作情境，考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。这些因素对于管理者的行为多少应该有些影响，但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。这会让员工不能确定自己将受到怎样的对待，而这是他们所不希望的,员工希望能够参与决策，或至少要有知情权。 ?更聪明的作法是发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。例如，通用电气(GE)在整个公司推行“４Ｅ”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力(Eｎeｒｇｙ)来迎接和应对变革，有能力创造激励(Eｎerｇiｚｅs)别人的环境,有作出艰难决定的决断力和锋芒（Edgｅ）,有不断执行(Execuｔe）的能力。摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“E”———职业道德（Ethｉｃａl ｔah

领导风格与管理模式

领导风格与管理模式良性循环与企业成功一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作环境和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件很容易做到的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。当企业珍视自己的员工，使得员工也致力于做好自己的工作的时候，双方就形成了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势———强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优质的服务，在其它航空公司常常出现的紧张的劳资关系，在这里从未出现过。宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。独特的领导风格一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导风格也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。每个

(领导管理技能)领导风格与管理模式

情境领导模式

情境领导模式－－一种有效和实用的员工开发工具 “情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股“情境领导”的学习热潮。由于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从2002年6月以来，在中国许多城市，举办了多次中文情境领导公开课和企业内训，得到中国众多的本土和跨国公司的认可。笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博士首次来华授课）和笔者进行授课时，感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也非常关注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业绩。其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导员工，还应承担起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。 “情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。一般理论很少能转变成为可实际操作的模式，所以不会被复制和采用。而情境领导理论经过30年的实践和开发，已成为一种有效的并被广泛采用的工作模式。我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓，如果我们在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。我想这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境领导模式培训的原因。二、案例A（新的团队领导者）和初步分析在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例。在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。

领导方式与管理模式(doc7)(1)

领导方式与管理模式在管理发展史上，人们对领导者的行为进行了大量的研究，归纳出各种领导方式与领导风格。下面，择其要者进行介绍。这些不同的方式、风格，将启示你进行有效领导，有助于形成你自己的、独有的领导方式与领导风格。同时，也有助于你识别他人的领导风格，使你更好地与他人特别是你的上司打交道，更好地选拔人、使用人。一、领导方式的连续性罗俐特·坦纳鲍姆和沃伦·施米特认为，领导方式存在着连续性。成功的领导者依据管理对象的不同而在一条延长线的不同点上运作，从完全以领导为中心的低点趋向完全以职工为中心的高点。这种运动、运作存在着一种灵活性，领导者对一些员工可以采取独断的方式，而对另一些员工则采取民主的方式或参与的方式。二、几种领导方式管理学家怀特和李皮特认为，存在三种基本领导方式：一是独裁方式。采用这种方式的领导者往往刚愎自用，决定所有政策，发号施令，要人不折不扣地依从，为人教条而且独断，借助实施奖惩的权力进行领导。二是民主方式。采用这种方式的领导者认为，下属是平等的人，应该受到尊重。他们往往就拟议的行动和决策同下属磋商，主要政策由集体讨论决定，鼓励下属积极参与。三是放任方式。这种领导喜欢松散管理，极少运用权力，鼓励下属独立行事。由下

属自己确定工作目标及其行动，管理者只提供信息，充当群体与外部环境的联系人。管理学家利克特提出四种领导方式，并特别推崇“群体参与式”：一是“专制权威式”。采用自上而下的沟通方式，很少信任下属。对人采用恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏，决策权集中于自己。二是“开明权威式”。对下属有一定的信任和信心，并用奖赏和惩罚，允许一定的自下而上的沟通，授予下级一定的决策权。但是，领导者仍然牢牢地进行政策性控制。三是“沟通协商式”。对下属抱有相当大的信任和信心，通常设法采纳下属意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；进行上下双向沟通；在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，在某些情况下进行协商。四是“群体参与式”。对下属在一切事务上抱有足够的信心和充分的信任，总是从下属那里获取设想和意见，并积极地加以采纳；组织群体参与确定目标和评价实现目标的进展；积极从事上下双向沟通；鼓励各级组织做出决策。三、五种领导风格管理学家吉米·道南和约翰·麦克斯韦尔系统论述了五种领导风格理论：一是居高临下的领导者。操纵一切，令人生畏，注意力全部集中在完成任务上，靠发布命令完成任务。只管完成任务，不问下属反应与感情。在积极方面，事情通常很快能按照领导者的意图做成。在消极方面，整体气氛压抑，下属提心吊胆，组织里人员调动与人员流失十分严重。在处理危机时，这种领导者较为有效。危机时刻，往往需要立

最佳的团队管理模式

最佳的团队管理模式引言：团队管理是所有成功管理的基础，在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的重要，因此，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队组成，正如人是由一个个的细胞组成的一样。领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的团队领导模式基本上分为两种：先锋式领导和资源式领导，它们各有利弊。下面我们为大家讲解一下，仅供各位HR们参考学习。团队管理是所有成功管理的基础，如史蒂文、科维所述：人成长的过程为依赖期——》独立期——》互赖期。因为没有人是无所不知、无所不晓、无所不能的，所以当你要完成一个项目时，不再仅仅需要一个人，而是需要一个团队。在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的重要，因此，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队组成，正如人是由一个个的细胞组成的一样。领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的团队领导模式基本上分为两种：先锋式领导和资源式领导，它们各有利弊。 1、先锋式领导这种领导模式是领导人站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。

先锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。领导人高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。 2、资源式领导资源式领导是现代主义领导人的做法，他从后面领导，估计团体内有多少资源可用，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式领导人将为团体的利益压制个人的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。先锋式领导是要对资源进行激发，资源式领导则寻求资源最大分布。先锋式领导注意的是对团体要求什么，资源式领导则着眼于团体对他们要求什么。与上述两种领导模式相比，情境领导则能够很好地通过对环境的侦测及团队成员成熟度的判断，做到既能激励人，又可以合理运用资源来培养人。也许有些人还不了解“情境领导；这个概念，其实如果用一句话来解释，”情境领导“就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。 “情境领导”的理论表面看起来并不深奥，但对于领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员

领导方式与管理模式

在管理发展史上，人们对领导者的行为进行了大量的研究，归纳出诸多领导方式与领导风格。下面，择其要者进行介绍。这些不同的方式、风格，将启示你进行有效领导，有助于形成你自己的、独有的领导方式与领导风格。同时，也有助于你识别别人的领导风格，使你更好地与人打交道（特别是你的上司），更好地选拔人、使用人。一、领导方式的连续性罗俐特·坦纳鲍姆和沃伦·施米特认为领导方式存在着连续性。成功的领导者依据管理对象的不同而在一延长线的不同点上运作。从完全以领导为中心的低点趋向完全以职工为中心的高点。这种运动、运作存在着一种灵活性，领导者对一些员工可以采取独断的方式，而对另一些员工则采取民主的方式或参与的方式。二、几种领导方式由管理学家怀特和李皮特提出。他们认为存在三种基本领导方式。 ——专断独裁方式。采用这种方式的领导者往往个性坚强，甚至刚愎自用，决定所有政策，发号施令，要人不折不扣依从，为人教条而且独断，凭恃实施奖惩的权力进行领导。 ——民主方式。采用这种方式的领导者认为下属是平等的人，应该受到尊重，他们就拟议的行动和决策同下属磋商，主要政策集体讨论决定，鼓励下属参与。 ——放任方式。这种领导喜欢松散管理，极少运用权力，鼓励下属独立行事。。你要员工做好，先要自己做好。为人表率追随者必多。 ——下放权力的领导者：把理想、目标传达给下属，让他们深信理想、目标是有意义的、可行的；然后，再教下属行动的方法；最后，授权部属自己去行动。四、十种管理风格美国管理学家利昂·埃·沃特曼列述种管理风格。 ——保守型：此型管理者依靠的是既定的步骤、方法、组织体制。标准操作规程是他工作的“圣经”和“庇护所”。他喜欢文牍工作，喜欢搜集与一再申述事实与数据，而不喜欢和人打交道。他并不独裁，但在不少人看来，他如此刻板地信奉规则与独裁者行为处事并无二致。在那些只办例行公务的地方，这种人最为惬意。 ——首领型：此型管理者在工作的需要与人的需要之间求得平衡。他对工作、任务有明显的责任感，对人们的需要也有充分了解。二者的结合，使他能调动部属积极性，创造出高成效。他通常能很好地协调冲突与争执。他知道，冲突与争执的发生可能是事态良好兴奋的一种信号，是表明他下面人员在思考任务与人际关系的一种标志。他具有解决冲突的高超艺术，而不是去掩饰、忽视冲突。他致力于创造一种环境，构成高昂的士气和积极的态度，形成良好的工作气氛和工作动力。他处理事务时更多地依靠他的知识，而少依赖于他的职位。他让部属去发展积极的自我尊重，形成“我好，你也好”的感受，部属们诚恳地忠实于他。他不太适应应付那些惯于使用职权的同事。如果上司也是一位首领型人物，他将保持高水平的成就。 ——回避型：放弃责任，不管人事，避免做出决定，办事拖延，既不运用知识，也不行使职权。这种人实际上已不是一个“管理者”或许他曾经是过，但在经历过什么事以后，变得消极、回避。在他领导的组织里，人们进行着“消极竞争”——大家尽可能工作得少，只要能保住职位就行。千万别干好了，因为，干好的报酬就是干更多的工作。 ——矛盾型：消极地在工作矛盾、人际矛盾中玩弄平衡，对付压力的办法亦是消极平衡“左挤右出”。只是在百般无耐的情况下才作决定，而且要下属参与。看来是民主，实质上还

领导风格与管理模式

领导风格与管理模式文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）

领导风格与管理模式良性循环与企业成功一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作环境和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功这不是一件很容易做到的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。当企业珍视自己的员工，使得员工也致力于做好自己的工作的时候，双方就形成了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人

才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势———强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。

西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优质的服务，在其它航空公司常常出现的紧张的劳资关系，在这里从未出现过。宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间

四种员工的四种管理方法[1]

四种员工的四种管理方法如果你是一名新上任的部门主管，需要接管一个高效运转的部门，但前任管理者曾牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更人性化，并保持高效的工作局面。这时，摆在你面前有4个选择，A是为避免冲突而不施加压力，B是愿意随时与员工讨论，但不强行要求成果，C是清楚地将你的感觉表达出来并帮助员工达成目标，D是采取迅速而有力的行动，重新订立工作方向。你会选择哪一个？这是麦肯特资深认证讲师龙子立为20多名企业中层管理者进行的?情境领导?培训游戏的现场。在培训中，学员被安排每2人一组进行游戏。桌上摆着两叠牌，一叠是情境卡，一叠是行动卡。龙子立向学员解释了游戏规则：每一组拿一张情境卡，再拿一张行动卡，行动卡上有4个答案，请进行选择。以上的问题选择D可以得到最高分。? 这个游戏中，情境卡的每一个问题都代表领导可能遇到一种管理状况，而行动卡则代表处理的行为和方式。游戏的目的是培养领导准确判断所处状态及迅速反应的能力。龙子立反复提醒学员，作为领导者，要对不同状态的员工采取不同的管理方式，才能确立自己的领导地位，这是情境领导的核心所在。对上述案例中，龙子立根据?情境领导?的模型告诉大家，选择D是最优答案。因为对于新任主管而言，员工相当于新员工，处于有工作意愿、没实际能力的状态。为了尽快提高绩效，主管要明确告知员工自己的工作目标，并尽快让员工执行，才能达到较好的效果，所以相对于其他答案，D 是比较合适的方法。解释了这个案例后，龙子立形象地说：?领导不同的行为带来的管理效果完全不同。比如大家看我穿西装打领带来上课，会对我有个印象；如果我穿夏威夷的花衬衫花短裤，再穿一双拖鞋，则是另外一种印象；而我仅穿着内衣内裤来上课，大家感觉又不一样。我这个人没有变，讲话内容

企业的领导风格与管理模式

企业的领导风格与管理模式何蔚编译 2005年第四十五期【字号大中小】【留言】【论坛】【打印】【关闭】良性循环与企业成功一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作环境和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件很容易做到的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。当企业珍视自己的员工，使得员工也致力于做好自己的工作的时候，双方就形成了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势———强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优质的服务，在其它航空公司常常出现的紧张的劳资关系，在这里从未出现过。宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。独特的领导风格一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导风格也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。每个企业都要发展自己独特的领导力品牌，没有现成的公式来告诉你正确或错误。但还是有些原则是应该遵循的，其中最为重要的一点是：你的领导风格应该时时刻刻在整个企业贯彻，而不应是所谓的“情境领导”———根据具体的工作情境，考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。这些因素对于管理者的行为多少应该有些影响，但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。这会让员工不能确定自己将受到怎样的对待，而这是他们所不希望的，员工希望能够参与决策，或至少要有知情权。更聪明的作法是发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领

领导模式

领导模式领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标。领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。领导的本质是影响。领导者通过影响被领导者的判断标准，进而统一被领导者的思想和行动。领导通过影响的方式，实现大同。也就是说，领导者的领导是通过思想方式跟行为方式来组织整个企业来达成最终的目的。积极性 1.考虑员工的能力与其职位的相符程度。在工作中，能力大小与职位的高低往往是成正比的，也就是说能力越大，职位越大。能者居高位是现在企业的大多做法。有能力的做小职位那就造成了资源的浪费，没能力的做大职位那是授权者的失策。如何协调好两者，是领导者的重要决策之一。领导者须通过自身对授权者的观察及结合当事者的绩效考核等来安排其职位。 2.考虑员工的工作态度。价值的最大化=员工的能力X员工的工作意愿。意愿对于态度有很大的决定作用。态度影响行为，态度一旦形成，就不易改变。员工的态度是把双刃剑，积极的态度好会对企业带来巨大效益；相反，消极的态度会让一个企业停滞不前或是一个灾难。态度由三种成分构成，第一个是认知。认知是一个人的价值观念。也就是需求的东西。每个人的需求是不一样的，有人在职场上需要的是晋升的机会，有人更加倾向于物质的奖励。所以领导者应根据不同的需求来加以满足。第二个是行为意向，也就是认识跟感受，对一类人或事物的行为意向。行为意向有很多种，有人被领导的吸引是人格魅力。有的是向往领导者的权利。但总归是个人影响力占主导因素。所以领导者在领导别人，特别是具有不同行为意向的人时，个人影响力的养成是极其重要的环节。第三个是情感成分，对一类人或事物的具体好恶感受或评价。这类型的人多是情感度数高的人，在职场上，领导者须要充分发挥自身魅力，在人格及行为方面让他们为之信服。总的来说，工作态度第一，能力第二。有好的态度对能力的提升也有积极作用。所以领导者在针对团队的单一个体或者单位的管理时，应该很好的认识到团队中个人的态度及能力的定位。 3.根据马斯洛需求层次理论及ERG理论，人有生存、相互关系和成长需求。组织应设法满足不同员工的不同需求。针对员工对于自我实现及成长需求，领导者制定相应的制度，在建设发展企业的过程中也同样能满足员工的自我实现。其中双因素理论中也提到，组织应尽可能满足员工的激励因素。最后领导者在激发员工的积极性方面也可结合豪斯的“途径--目标”领导理论来加以实施及规范。也就是——支持、参与、指导、成就期待。针对性领导中，针对性的领导是很重要的。领导能力的大小取决于影响力，而影响力上分为权力跟非权力上的领导。权力方面，领导者运用本身职位所赋予的权力运用制度及企业条例来加以领导，带有强迫性，也就是无论愿不愿意你都必须这样去做。非权力方面强调的是领导者本身所具有素质及领导的风格所塑造的人格魅力来加以领导。让员工信服、信任。关键——哪种领导者领导者的领导风格有专制式、民主式、放任式。专制式，权力的定位主体是领导者，民主式，权力的定位主体是群体，放任式，权力的定位是每个员工。这三种领导风格，针对的是不同的被领导者的不同而选择适合的领导风格。关键——哪种被领导者被领导者很多，但具体能根据特征分为1.服务性的，服务性的员工追求的方面比较小。多为服务与被服务的角色关系。领导者扮演被服务。此类员工工作上比较稳定。2.受动性，

45新的领导方式与管理模式

新的领导方式与管理模式在管理发展史上，人们对领导者的行为进行了大量的研究，归纳出诸多领导方式与领导风格。下面，择其要者进行介绍。这些不同的方式、风格，将启示你进行有效领导，有助于形成你自己的、独有的领导方式与领导风格。同时，也有助于你识别别人的领导风格，使你更好地与人打交道（特别是你的上司），更好地选拔人、使用人。一、领导方式的连续性罗俐特·坦纳鲍姆和沃伦·施米特认为领导方式存在着连续性。成功的领导者依据管理对象的不同而在一延长线的不同点上运作。从完全以领导为中心的低点趋向完全以职工为中心的高点。这种运动、运作存在着一种灵活性，领导者对一些员工可以采取独断的方式，而对另一些员工则采取民主的方式或参与的方式。二、几种领导方式由管理学家怀特和李皮特提出。他们认为存在三种基本领导方式。 ——专断独裁方式。采用这种方式的领导者往往个性坚强，甚至刚愎自用，决定所有政策，发号施令，要人不折不扣依从，为人教条而且独断，凭恃实施奖惩的权力进行领导。 ——民主方式。采用这种方式的领导者认为下属是平等的人，应该受到尊重，他们就拟议的行动和决策同下属磋商，主要政

策集体讨论决定，鼓励下属参与。 ——放任方式。这种领导喜欢松散管理，极少运用权力，鼓励下属独立行事。下属自己确定工作目标及其行动，管理者只提供信息，充当群体与外部环境的联系人。四种领导方式说： ——“专制－权威式”：专制、采用自上而下的沟通方式，很少信任下属。对人采用恐惧与惩罚的方法，偶而兼用奖赏，决策权集中于自己。 ——“开明－权威式”：对下属有一定信任和信心，并用奖赏和惩罚，允许一定的自下而上的沟通，授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。 ——“协商式”：对下属抱有相当大的信任和信心，通常设法采纳下属意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；进行上下双向沟通；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门作出具体问题决策，在某些情况下进行协商。 ——“群体参与式”：对下属在一切事务上抱有信心和充分的信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳；组织群体参与确定目标和评价实现目标的进展；积极从事上下双向沟通；鼓励各级组织作出决策。上述理论由管理学家利克特提出，他发现，运用“群体参与式”从事经营的主管人员取得的成就最大。三、五种领导风格

讲述新时代的领导模式

讲述新时代的领导模式领导模式正在悄悄发生变化，因为领导的概念已经变化。领袖正在淡出个人英雄主义的模式。不再是领导者个人在做了不起的事，跟从者像众星捧月般地簇拥着他。现在是领导者让人们做了不起的事，帮大家成就了不起的事。自上而下的领导是迄今为止我们见得最普遍、视为天经地义的领导模式。今天，领导有可能自下而上地进行。其实这算不得新鲜事。如果上司接受了下属的建议，并组织了实施，上司不是在按下属的意旨办吗？这和我们的领导定义是吻合的。谁掌握了方向，谁赢得了跟从者，谁就是领导。在自下而上的领导情景里，下属提出了方向，上司跟从了，下属自然是领导。下面我们讨论几种不同领导模式的特点。由上而下的领导企业里一般认为，中低级经理人是管理层，总经理、副总经理一级是领导或高管层。管理者对领导者负责，接受其领导。领导者动脑，管理者动手，领导者动嘴，管理者跑腿，领导者拍板，管理者执行。

这样的领导主要有两项任务，即毛泽东所总结的出主意，用干部”。领导们关起门开会，就重大问题进行研究和决策，开动员大会，做报告，讲透意义，然后逐级传达，组织计划实施。人们发现，这种传统模式有缺憾：只有一个人或者少数人思考；因为执行靠下面的多数人，想出主意以后，还要费力气去宣传、动员、说服。在沟通的过程中，传达还可能走样。高层领导有时批评中层干部是罡嘴和尚”，把好好的经给念歪了，说的就是这个情况。领导们被形象地称为火车头”，要想跑得快，全靠车头带”。车头快，带头人出色，这是今天大多数优秀企业的写照。企业没有个好火车头，简直不可思议。非但跑得快不可能，翻车也说不准。然而，车头承担着全部的责任，火车的速度完全取决于车头的速度；车厢是被动的，下面的聪明才智得不到最大限度的运用，积极性得不到充分的发挥。其结果是整列火车达不到理想速度。这种上与下动力方面的脱节，配合不协调，是我们到处看到这样的现象：高层管理雄心勃勃，确定目标时不得不考虑车厢能跟进的最快速度，只好提出务实”的指标，与自己的愿望大打折扣。有的企业高层做出重大决策，实施的结果不尽如人意，不能实现其战略”初衷，总结原因，不外是上面决策错误”和下面不得力”。其实，执行力弱是这种领导模式的天然缺陷，资源浪费，压抑士气是不可避免的后果。解决这个难题的方法一般是加强中间环节。中间环节承上启下，应

(领导管理技能)领导能力模式

XX领导能力模式研究表明：世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，使用系统的领导力素质模型来选拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支持。领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。领导力素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变。对于领导力素质的评价，XX有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，然后其它三个大要素，围绕这个环心运转。环心：对事业的热情 XX认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及XX的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。对事业热情的指标：充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的XX未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对XX解决方案的兴奋感。 1环：致力于成功

XX以三大要素来考察领导者是否包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度和XX的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为己任。突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使XX立于不败之地。渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。 2环：动员执行一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境：言行要一致，说到做到；建立与XX政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难。协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在XX全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机． 3环：持续动力判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，XX也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。