项目组合管理

项目组合管理
项目组合管理

项目组合管理的重要性

项目组合管理的重要性在分析项目组合的重要性之前,我们先看一下,项目组合管理和传统的项目管理有什么样的区别。传统项目管理采取的是自下而上的管理方式,即数据从项目管理的底层开始收集,传送至高层经过分析后后对项目进行管理和控制。我们认为这是一种偏向于战术性的项目管理方式,不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理采取的是自上而下的管理方式,即先确定企业的战略目标,优先选择符合企业战略目标的项目,在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。

现在从以下几个方面分析项目组合管理的重要作用:

1. 在企业内引进一个连贯统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素(选择一项或多项因数)按照统一的计分评定标准进行优先级别评定,选择符合企业战略目标的项目。我们刚才许多企业的战略部标最终会分解成为一个个项目进行实施,但在项目选择过程中通常会碰到各种各样的问题,例如个人的情感因素等等,项目组合管理要做到的是根据企业目标分解项目选择的因素,然后根据这些因素判断新的项目是否符合企业的战略,提高项目项目选择的客观性和科学性,减少主观性和盲目性

2. 实现项目的财务和非财务收益,保持竞争优势。以往项目管理中我们较多的只注重单一项目的财务收益,而在实际当中,有些项目的实施并非只是获得财务回报。项目组合管理兼顾了项目的财务收益和非财务收益,以及项目之间的依赖关系及西之间的贡献,从而实现整个项目组合的最佳收益,保证企业的竞争优势。

3. 对企业里所有的项目进行平衡。企业发展到一定阶段就会产生不同的项目,只有实行组合管理,才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目。

4. 在企业(组织)范围内对项目分配企业的资源,保证优先项目的资源分配。一个新的项目提议被创建后,我们首先要看的是企业有没有足够的资金和资源能力来完成这个项目。只有实现了项目的组合管理,才能快速地对企业的资金和资源能力作出判断,并在企业的能力出现短缺时,采取有效的措施,如资源能力比足时,我们可能采用项目外包的。同时,实现组合管理有利于我们将资源优先分配关键的项目,以保证企业目标的顺利实现。

5. 实现对项目实施的有效监控。借助于计算机信息系统,项目组合管理主要通过以下几个方面实现对项目有效监控:l 提高项目管理的可见度。这可能是企业决策者在以前的项目管理中碰到问题,对项目的管理只能依靠下层经理的的数据报告。实施组合管理后,决策层可以清楚地了解到组合内所有项目的状况,加强对项目的控制。

固化项目的管理流程。目前企业中在普遍存在项目管理各自为阵、自成体系的状况。也就是不同的项目经理可能采取了不同的项目控制流程。项目组合管理强调在同一企业内同类型的项目管理采取同样的管理流程,这样可以使项目管理的流程进一步得到优化,有利于项目实施过程的控制以及明确责任。

实现项目之间的横向管理。这是我们在单一的项目管理模式下所不能做到。例如我们通过项目组合管理建立了项目之间的里程碑依赖关系,就很容易控制被依赖项目产生的变化对所依赖的项目造成的影响,从而采取相应的措施。

6. 促进项目执行过程中的交流。项目组合管理给公司的决策层和执行层(纵向)、以及不同部门之间(横向)项目参与者提供了一个交流的工具。使项目的参与者能够互相交流项目管理过程中的经验和意见,了解项目的进展状况,以及自己在项目实施中的位置和作用,这些对于项目取得成功都是非常重要的。

一、项目组合管理的概念

项目管理作为一门新兴管理学科,越来越受到业界广泛的关注,同时项目管理也被越来越广泛地应用在现代企业中。国内外项目管理专家学者提出的项目管理理论、企业项目管理理论、项目挣值管理等方法为成功实施项目管理提供了指导和帮助。随着企业内部项目的不断增多,对于企业高层管理者来说,如何管理多个项目,如何保证项目符合企业战略的要求,成为项目管理领域新的研究课题。近年来,国外的一些项目管理领域专家提出了项目组合管理的概念(Project Portfolio Management)。

l 项目组合管理的含义

要解释项目组合管理的含义,首先要看什么是项目组合。美国项目管理协会PMI对项目组合的定义为“A portfolio is a collection of projects and/or programs and other work Grouped together to facilate effective management of that work to meet strategic business objectives”,即组合是项目和/或项目群以及其他工作聚合在一起,通过有效管理以满足业务战略目标。

而项目组合管理是对项目组合的有效管理,PMI对组合管理的定义为“Project Portfolio management refers to the selection and support of projects or program investme nts. These investments in projects and programs are guided by the organization’s strategic plan an d available resources .”,即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下,进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化,确保项目符合企业的战略目标,从而实现企业收益最大化。

项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理,而是超越了传统项目管理的边界,它作为企业项目和战略之间的桥梁,使项目实施和企业商业战略结合起来(图一)。

项目组合管理与传统项目管理的区别(表一):

多项目组合分析

动态管理组合

项目管理的九大领域(PMI):项目整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理

传统项目管理:

ü传统的项目管理强调“怎样做项目”,通过有效的项目管理方法保证项目按照进度、成本、质量要求进行交付,是针对单个项目或项目群的管理方法。美国项目管理协会多年来发布的项目管理知识体系指南PMBOK,从项目管理的九大领域介绍了在实施项目过程中需要管理的内容和方法。

ü传统项目管理主要是项目经理进行的管理活动,针对项目内部的管理

ü传统项目管理采取的是自下而上的管理方式,即数据从项目管理的底层开始收集,传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制,不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。

项目组合管理:

ü项目组合管理强调“做什么项目”,通过帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目,将项目组合与企业目标结合在一起,获得项目之间的恰当平衡和组合,通过为最有价值的项目设定优先级和筹集资金,来最优化项目组合的价值,确保实际实施和运作与企业目标保持一致。

ü项目组合管理是组织以及战略层面的管理活动,是进行组织决策的过程,是面向的多个项目的管理

ü项目组合管理采取的是自上而下的管理方式,即先确定企业的战略目标,优先选择符合企业战略目标的项目,在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。

二、项目组合管理的发展现状

早在上世纪50年代,美国一位经济学家Harry Markowz就提出了投资组合的概念,建立了金融证券等领域的投资组合方法,从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和收益,形成了现代投资组合理论(Modern Portfolio Theory)。随着MPT理论的传播,一些商业公司开始考虑如何在业务项目中应用这一理论。1981年沃伦·麦克法兰首次将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中,通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。

项目组合管理利用了MPT的概念并且也应用了三个关键评估标准来衡量项目:项目承担的成本、存在的风险以及投资潜在的收益。这时,项目成为企业的一项投资行为,项目决策建立在项目组合基础上而不是单个项目基础上。

近几年来,项目组合管理在国际项目管理领域得到了飞速发展和广泛应用。美国学者Russell D. Archibald 2003年在谈到项目管理发展现状时,提到项目组合管理是项目管理最新理论的重要发展方向之一。目前国外一些项目管理专家提出了项目组合管理的体系架构和管理过程,国内针对项目组合管理方面的研究也开始起步。国外一些项目组合管理软件厂商针对项目组合管

理过程和方法开发了项目组合管理工具软件,如Primavera公司推出的P3e/c项目管理软件、Artemis公司推出的Artemis7项目组合管理软件、微软公司的Project Server软件等等。项目组合管理软件在国内外企业中的广泛应用大大推动了项目组合管理的实践和发展。

META Group研究预测到2005-06年,全球2000个CIO中将有超过50%的人采用组合管理技术和工具来进行项目和资产的管理以及预算的计划和跟踪。该组合管理理论能够使企业的组织改善战略投资,提高商业价值。

三、项目组合管理的目的和意义

越来越多的组织面临着企业在同一时间内正在进行许多项目和项目群的情况,每个企业都希望对项目的投资取得最大的收益回报。作为项目管理领域未来的发展趋势之一的项目组合管理,已经得到了越来越多的企业的重视,其重要性也日益显现出来。

目前企业在项目管理过程中存在的一些问题:

l 缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法,项目决策层大多还是主观进行项目决策,没有科学量化的项目选择评价标准;

l 对于项目的过程缺乏透明度和可控制性,不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整,造成项目的失败;

l 不能从战略层次考虑项目的收益,只关注单个项目的短期财务收益,忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡;

l 对项目的管理停留在项目的水平上,即以分散的项目为基础的单一项目管理,而不是将所有项目视为一个整体进行管理,忽视了企业是一个系统的战略整体;

l 不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配,造成企业资源(财务和人力资源)的浪费;

l 由于企业资源有限,造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论;

l 存在很多重复和冗余的项目。

而通过项目组合管理能够实现以下目标:

l 能够快速响应外部环境的变化,提高企业的竞争优势;

l 建立企业所有项目的视图,动态评价项目与战略目标的一致性;

l 在企业内建立一个统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序,选择符合企业战略目标的项目;

l 对企业里所有的项目进行平衡,平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目;

l 在企业范围内对项目分配企业的资源,保证企业资源达到最优化,同时确保项目的水平控制在企业的财务和资源能力之内,提高项目的成功率;

l 通过识别低价值的、不符合战略的、多余的、执行很差的项目来降低成本,从而降低运营风险;

l 通过改进项目选择、优化、排序等过程来增加企业的投资回报;

l 能够识别项目群和项目之间的依赖关系;

l 改善项目负责人和业务管理者之间的沟通关系,使业务管理者更加关注项目。

可见,企业通过进行项目组合管理,能够合理运用企业各种资源,快速适应市场环境的变化,提高企业项目包括IT信息化项目实施的成功率,从而提升企业的竞争优势。

关于项目组合管理

1.项目组合管理的重点和难点:因为PMO不仅仅是单纯对项目的集合进行管理,同时还

要保证公司项目管理的战略规划,要保证每一个项目对公司战略的有效性和必要性,因此我觉得重点是要做好资源和成本的冲突协调和统一安排。当然如果有较为完整的项目管理规范做后盾,以较为科学的量化评估体系做支持,冲突的解决会相对简单一些,但往往公司可能不具备这些条件。那么就要体现出PMO不单单在项目管理,更在技术领域的专家作用。往往PMO都会有一个由技术专家组成的顾问小组进行决策支持。所以,利用好手里的资源和权力,对范围内的项目进行统一安排,做好资源和成本的宏观调控,应该是PMO工作的重点,由于涉及到具体情况时,会有大量的经验因素和非客观因素,因此同时也是难点。

2.统一的项目管理规范:在公司范围内建立统一的项目管理规范是公司项目管理战略规划的基础,也是PMO的工作核心和有力武器。看过也参与制订过很多公司的项目管理规范,不是太理论(几乎就是一部项目管理教程)就是太肤浅(像员工手册),其实制订一个几乎完美的项目管理规范在短期内是不可能的。制订项目管理规范的目的是让大家认可并遵照执行,因此作为制订者的PMO一定要站在规范的使用者立场上进行思考,规范的目的是更好的提高效率,而不是约束。同时,没有任何一个规范可以解决所有问题,因此除了规范之外,相应的流程和作业文件一定要及时的配套提供,以便使规范具有更好的可操作性,这样才能提高规范的接受度,逐步把项目管理思路贯彻到所有人的工作中。

3.培训:培训是把项目管理思路贯彻下去的最好的办法,但是就像楼主说的一般的开发人员对和开发技术无关的项目管理培训兴趣不大。其实,我也在一些公司为全体员工做过项目管理培训,我的理解是大多数开发人员,特别是IT行业,都很年轻,对新知识新领域都还是抱有好奇心和求知欲的。但一个重要的前提是,不要浪费他们太多的时间。面向开发人员或者项目执行者的项目管理培训切忌大谈理论,在实际工作中没有人会对项目管理到底是几大知识领域感兴趣,对于他们而言最关心的是项目管理能给他们的工作带来什么实际的好处。因此在给他们进行培训的时候一定要结合本公司的项目管理规范和流程,再将流程从理论上进行解释,通过流程灌输理念,通过理论贯彻流程。有一个小技巧,一般在规范和流程颁布后的两周左右进行培训,一方面是规范和流程的操作指导,一方面进行理论培训,这样效果最好,因为此时他们对这个新东西的好奇心最强,当然也要根据公司的人数而定。

4.工具:只有提到效率才是好的工具。我见过一家公司采用了基于内部网的项目管理软件工具之后,项目进度的收集和反馈反而比以前项目经理每天亲自问更慢了,原因就是项目经理把信息来源全部都托付给了系统,而开发人员每天被迫在系统中填写各种的表格,有项目进展报告,资源消耗报告,风险状态报告等等。这些东西的填报花费大量时间,开发人员怨声载道,项目经理却总不能及时得到信息。最后,开发人员开始敷衍了事,项目经理只好重新亲自过问,整个系统被重新闲置,资源被大大浪费。从理论上来说,目前无论是基于计算机

网络的项目管理软件,还是基于文档和流程的手工操作,功能都没有问题,都可以满足项目管理的理论需求。但是,放到公司的实际管理工作中,就要三思了。好的工具的部署是建立在对公司实际情况的准确评估基础上的,谁也不能说花费了十几万的软件系统就一定比原有的手工文档和图表更优秀,一切要量力而行,一味的追求表面上的现代化有时可能反而事倍功半。

(精编)项目实施管理办法

(精编)项目实施管理办法 项目实施管理办法 第一章实施过程管理 第一条为推动XX公司(以下简称“公司”)项目管理工作的发展,规范公司项目实施阶段的管理流程,明确各相关部门职责,促进公司项目管理的系统化、科学化和规范化,不断提高企业竞争力。结合公司实际情况,特制订本细则。 第二条本汇编适用于公司所有自建、合作、科研类项目实施阶段。本汇编中所有决策会议应符合规定人数方可召开。 第三条术语定义 项目实施阶段:从项目预算评审通过后立项、实施、验收、结算、归档,直至项目最终结束这一阶段时期。 业务主管领导:业务主管领导分为部门业务主管领导和项目业务主管领导两类。公司各机关部门均有对应的业务主管领导(详见《关于XX公司领导职责分工和替代关系调整的通知》),而项目业务主管领导是指按照项目对应专业领域和项目所处阶段确定的公司主管领导,通常为公司副总经理。 第四条部门职责 业务部门(项目部)作为项目实施阶段的主体部门主要负责详细

深化设计方案、项目实施方案(包含工程总体进度计划、设备到货时间、施工单位进场施工时间等相关信息)的编制,工程施工建设、配合业主方进行工程验收、收取项目各阶段进度款以及完成项目结算等一系列工作。 综合管理部作为公司项目管理、计划考核部门负责下达项目实施计划,根据项目实施计划协调工程进度,控制预算成本、组织外协、采购相关工作、参与深化设计方案评审、项目验收、归档及结算等工作。 质量技术部负责组织评审深化设计方案评审、检查项目施工质量、组织项目内部验收、配合项目部完成业主验收、督促项目部完成项目文档资料归档并参与项目业主验收及项目总结会。 市场营销部负责项目首付款及尾款的收款工作。 企业发展部负责组织外协、采购合同评审(会签),参与深化设计方案评审及项目总结会。 其他部门参与项目实施阶段相关评审、项目协调会,配合业务部门完成工程建设工作。

【项目管理知识】项目组合管理方略

项目组合管理方略 许多公司尚不清楚资源情况就试图开展IT项目,这就如同不清楚有多少钱就想买汽车一样。而PPM(ProjectPortfolioManagement,项目组合管理)可帮助管理者分析清楚形势,优化项目执行。 利用PPM加强治理 弗吉尼亚州设备生产商HamiltonBeachBrands的信息服务部门高级主管JerryHodge原以为他那小小的IT部门只有约20个项目,但其实却有60个项目。ShawnJohnson是跻身于《财富》500强的金融服务公司信安金融集团(PrincipalFinancialGroup)的项目组合主管助理,他记得有一次三名项目经理出席规划会议时,三个人准备的项目规划居然都要求在同一时间获得同一资源。当然,终结果就是,这些项目一开始就注定失败,因为没有足够的可用资源。 这时PPM登场了。PPM是项目组合管理,目的在于根据所有拟订的项目来衡量可用资源,比如时间和资金,并且运用一致的方法让资源与业务目标相一致。 弗雷斯特研究公司跟踪分析PPM的高级分析师LewisCardin说:“项目组合管理让公司可以比较所有的投资机会,确定哪些投资机会给战略目标带来的积极影响。这么做对业务主管而言正中下怀,因为这些战略目标正是考核他们业绩的标准。” 应用PPM并非易事,但却日益重要。Cardin指出,目前的IT预算中几乎20%用于项目开发。同时,只有约30%的公司实施了项目组合管理,不过70%左右的公司称设有项目管理办公室来监管项目。 Cardin说:“PPM在公司中的采用率相当高。我们关注了PPM市场的主要厂商,它们的收入增长当中25%、30%或80%来自公司客户和许可费。”

项目组合管理成熟度模型

做正确的项目 确保每个项目都支持组织的战略目标 并且风险也是可接受的(商业、技术、成本和进度等) 正确地执行项目 对项目进行启动、规划、执行、控制和收尾: 在规定的范围、进度和预算约束内达成既定的项目目标

缺乏统一的过程与方法进行项目选择与评估; 决策层大多还是靠主观进行项目选择 没有科学、量化的项目选择评价标准 对于项目的过程缺乏透明度和可控制性; 不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整,造成项目的失败; 不能从战略层次考虑项目的收益; 只关注单个项目的短期财务收益; 忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡;

对项目的管理停留在(单)项目的水平上; 以分散的项目为基础的单一项目管理,而不是将所有项目视为一个整体进行管理,忽视了组织是一个系统的战略整体; 存在重复和冗余的项目 不能在整个组织范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配,造成组织资源(包括财务和人力资源)的浪费; 由于组织资源有限,造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突; 资源过度分配 资源经常被低回报的项目占用,而高回报的战略性项目反而得不到足够的资源

关注点 (战略规划) 选择 (组合管理) 管理 (项目管理)

建立组织内所有项目的视图,动态评价项目与组织战略目标的一致性; 在组织内建立一个统一的项目评估与选择机制。 对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序,选择符合组织战略目标的项目; 对组织里所有的项目进行平衡,平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目; 在组织范围内对项目分配资源,保证组织资源的利用达到最优化,同时确保项目的水平控制在组织的财务和资源能力之内,提高项目的成功率;

简述项目管理与项目组合管理

简述项目管理与项目组合管理现代项目管理作为一门近年来发展起来的新兴管理学科,它与传统的项目管理具有很大的不同,越来越受到业界广泛的关注,同时项目管理也被越来越广泛地应用在现代企业中。国内外项目管理专家学者提出的诸多项目管理理论和方法,为成功实施项目管理提供了指导和帮助。随着企业内外部项目的不断增多,如何管理多个项目,如何保证多个项目在既定的目标计划内顺利实施,成为项目管理领域新的研究课题。随之,国内外项目管理业界提出的项目组合管理理论应运而生。 一、项目管理的发展 在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主,逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段,现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。 项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段:80年代之前被称为传统的项目管理阶段,80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1.1 传统项目管理发展阶段 从二十世纪40年代中期到60年代,项目管理主要应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预

算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法,在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。 从60年代起,相继建立的两大国际性项目管理协会,即:以欧洲为主的国际项目管理协会(International Project Management,Association—IPMA)和以美国为首的美国项目管理协会(Project Management Institute—PMI)以及各国相继成立的项目管理协会,为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。 1.2 现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段,项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业,并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。 今天,项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式,所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。 二、项目与项目管理 一般认为:项目是一个组织为实现自己既定的目标,在一定的时间、人员和资源约束条件下,所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 PMI定义:项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务(其中:“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点;“特定”是指

项目实施管理办法通用版

项目实施管理办法通用版 一、项目实施方法 项目的建设是一个逐渐深入,滚动发展的过程,同时也是一个不断完善的过程,一个成熟完善的信息系统需要经过较长时间改造和完善。项目的实施拟采用原型法来进行。 二、实施技术原则 项目实施的基本技术原则为:最大限度的利用客户方现有的硬件及网络资源,完成项目建设目标。 三、项目管理 1.项目计划制定 由公司编制项目实施计划,并在项目实施过程中作及时的更新与维护。项目计划包括:制定项目主要阶段、有关活动和详细任务的时间进度;为每一活动分配所需人力资源,并保证他们有足够的时间按进度完成项目。使用Microsoft Project软件制定项目计划。 2.项目控制 按照项目计划开展各项工作,双方项目经理有责任掌握和控制整个项目的进度,并保证计划执行的效果;如果遇到障碍和其它超越自身权利范围的事宜,应及时向各自的项目总负责人报告,由高层出面协调和强力推进。为了对整个项目进行有效的跟踪和控制,应执行以下制度: 编制项目实施详细计划(DDP),并在每周项目状态报告的基础上及时更新。可用作项目组成员的任务安排及项目指导。 每周项目状态报告:由双方项目经理协商一致后,将项目进展情况、阶段性成果、遇到的问题以及下一步工作任务等向各自的项目总负责人汇报。 项目例会:每周或每两周举行一次,双方项目组成员一起总结前一阶段的工作成果、分析项目状态与存在问题,商讨解决办法和下一步工作。 问题跟踪机制:项目小组成员在遇到实施问题时,应首先建立问题书面记录,并有随后的跟踪记录,经过各种方式使问题得到解决以后,形成解决结果记录,以便实施完毕有据可查。 3.需求变动控制机制 所有需求变动均由双方项目组讨论通过,并提交客户方项目经理审核确认;必要时,需提交管理层批准,从而有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。 四、实施质量保障

实施项目群和项目组合管理_从标准到执行

前言 如今,人们再也不会将项目视为特殊的活动而将其置于组织真空中来执行。经过多年研究、传播及行业应用,项目群和项目组合管理的相关概念最终被诸多标准化机构采用,并形成了自己的知识体系。 无论是项目群管理还是项目组合管理,都是组织项目治理结构的一部分。治理包括以下工作:设置组织目标,提供实现组织目标的手段,并控制实现目标的过程。相应地,组织项目治理包括:设置项目、项目管理以及业务结果方面的目标,提供组织手段、资源和所需的培训,控制整个过程,使其朝着目标的方向发展。 英国项目管理协会(Associationof Project Management,APM)在其《项目治理指南》(Guide to Gover-nance of Project Management)中强调:只有项目组合与组织目标保持一致,费用合理且高效地交付了项目,并为主要利益相关方提供了及时、相关和可靠的信息,才能说项目治理发挥了效力。从这一观点出发,APM定义了四个治理维度,分别是:项目组合方 向的有效性和效率;项目发起人的有 效性和效率;项目管理的有效性和效 率;披露和报告。 现在,项目治理的这一框架也得 到了项目群和项目组合管理实践标 准的支持。然而,要在组织中实施现 有项目群和项目组合管理标准,问题 还很多。其中包括: (1)这些标准针对的仅仅是项目 群和项目组合的执行过程和生命周 期,因此,仅就“做什么”提供了指导, 而未指导“如何做”。 (2)这些标准假设了很多组织机 构(例如项目组合经理、PMO、管控小 组等),但它们并不一定明确存在于 组织中,或者具体实施情况对于不同 组织千差万别。另外,标准中对此也 缺少明确的指导。 (3)这些标准采用了大量工具和 技术,然而却未说明它们最适用的情 况并提供相应指导。 (4)这些标准中涉及项目组合管 理的运作方面的内容极为匮乏。 上述问题概括讲,就是项目群和 项目组合管理标准(战略层级)与其 实施(运作层级)之间缺乏联系。因 此,本文要解决的问题就是如何在运 作层次实施项目群和项目组合管理 标准。 下文首先概述组织中项目群和 项目组合管理的实施类型,然后回顾 一下现有的标准。之后,将现有项目 群和项目组合管理标准与现有计划 和控制技术结合起来进行分析。在这 一部分中,使用约束理论(Theory of Constraints,TOC)和关键链进度安排 (Critical Chain Scheduling,CCS)进行 项目群和项目组合的计划和控制,并 将其映射到现有项目群和项目组合 管理标准中,从而提供了一个从战略 层级到运作层级的项目群和项目组 合管理集成实施模型。在文章最后, 将简要介绍该模型的优势。 文献综述 1.治理结构和成功 对于项目群和项目组合管理,其 核心定义有两个:项目群是具有共同 目标的一组项目,而这一共同目标不 能通过单个项目来实现;项目组合是 实施项目群和项目组合管理 ——从标准到执行* Jerzy Stawicki 翻译:李志民*本文由Jerzy Stawicki博士与瑞典于默奥大学(Ume? University)商学院的Ralf M焞ler博士合作完成。

项目组合管理整合项目与战略

项目组合管理整合项目与战略 错误的项目执行得再好,仍旧是错误。以战略为引,以项目为体,以知识为纲,周全考虑资源风险投放。 在项目型运作的企业中,项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。“完美CLOSE项目”成为我们关注的焦点,CEO也常常将这个标准用来评判项目经理是否称职。但是企业规模的越来越大了,并行运作的项目数量不断增多,“一拥而上”的使得许多企业捉襟见肘,导致很多项目的延误甚至失败。我们究其原因,才发现已到了正视项目的战略性问题的时候了,企业如何将项目与战略结合起来的思考才刚刚开始。 项目组合管理(PPM,Project Portfolio Management)则是这种思考的丰硕成果之一。 项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式,它是帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。传统项目管理强调“如何做项目”,是一种自下而上的管理方式,关注项目底层数据的收集;而项目组合管理则强调“做什么项目”,是自上而下的管理方式,关注如何将企业战略落地。

项目组合管理的概念来源于金融领域,哈里·马科维茨(Harry Markowitz)于1952年创立了现代资产组合理论(MPT - Modern Portfolio Theory),这个理论的核心是解释组合投资的机制与效应,指出分散投资对象能一定程度的规避风险,这一理论迅速成为当时经济学的主导趋势。“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”正是这一思想的现实表现。1981年,沃伦·麦克法兰(F.WARREN MCFARLAN)教授首次将这一理论运用到IT项目的选择和管理中,通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。到1990年,通过10年发展PPM的概念已得到了广泛运用。 项目组合管理的盛行正切合了企业发展的趋势,当企业发展到一定规模的时候,项目机会和项目运作的压力越来越大,如何证明花在项目上的每块钱都能带来回报,而且符合战略的要求?多项目管理中,如何协调高层管理人员共同确定项目优先级,并明确在哪些项目上投资能达到投资回报最大?这样一些问题的出现促进了项目组合管理的发展。 项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角,这种视角可以是企业级的也可以是任何中间层次的;项目组合管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力,从而使公司股东的利润最大化。 从具体的项目转到项目的组合;从项目的执行转到项目的决策,逐渐成为项目型企业高层战略的工具。

专业技术人员时间管理与项目管理-88分

1.单选题【本题型共30道题】 1.项目管理计划包括各专项计划和有关说明的()(包括经过批准的更新计划)。 A.总体综合管理计划? B.单独计划? C.复杂计划? D.附加计划 2.()是—种使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制订项目资源计划的方法 A.统一定额法? B.调查法? C.规章制定法? D.推断法 3.()是根据已完成的类似项目对未来项目费用进行估算的一种方法 A.类比估算法? B.历史估算法? C.评估估测法?

D.统一估算法 4.()是指项目开工以后到项目竣工验收之前任何一个时点所进行的评价,它又称为项目中间评价 A.项目跟踪评价? B.项目过程评价? C.项目收尾评价? D.项目后评价 5.德尔菲法依据系统的程序,采用()发表意见的方式实现的 A.匿名? B.实名? C.集中? D.无规定 6.下面不属于有效防止信息泛滥的方法的是(): A.选择有价值的书籍? B.阅读有用的报纸和刊物? C.合理使用电子邮件?

D.浏览微博,博客等 7.工作说明书包括经营需要、()、战略计划等 A.产品范围说明书? B.产品预算说明书? C.指导性文件? D.理论结果预计书 8.研究和发现哪些项目能够促进国民经济和社会发展,能够提高人民生话水平或者提升企业的竞争力等酌项目发现过程叫做() A.项目识别? B.项目甄选? C.项目准备? D.项目考察 9.下面不属于混乱产生的原因的是(): A.“筑巢”本性? B.作为视觉提示物?

C.爱因斯坦情结? D.混乱可以说明有创造性 10.制定年计划的原则(): A.越远大越好? B.怎么过的舒服怎么制定? C.抓住重点、兼顾其他? D.制定一个可以随便完成的目标 11.()可谓事务优先排序法的“鼻祖” A.ABC时间管理法? B.艾森豪威尔法则? C.外包原则? D.GTD 12.象限管理法就是用坐标的方式将时间分为()个象限 A.2? B.3?

实施项目管理的具体做法与 典型经验

实施项目管理的具体做法与典型经验项目管理过程中,难免会遇到各种各样的困惑和瓶颈,项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中,发挥自己的影响力,并达成项目的目标。 一、实施项目管理的典型经验 一般来说,项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段,每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼,能让我们的管理工作更有章法。 在启动阶段,首先要澄清项目目标,找准项目背后的问题所在;其次找准项目干系人,特别是潜在的支持者和反对者,团结一切可以团结的力量;最后就是风险评估,结合公司内外部的环境,做出风险预案。 在计划阶段,首先要组建项目的核心小组,成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求;其次就是完成任务分解,跟据“横向到边,纵向到底”的原则,使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度;最后就是进度的安排,为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。特别提醒注意的是,所有责任一定要到人,不然会事倍功半。 在实施阶段,首先要带好团队,通过基于事和基于人的方式对团队进行激励;其次管理项目进度,通过会议、文档及相关的项目管理工作,使项目有序稳步推进;最后就是处理好沟通协作的问题,特别是跨部门的沟通问题,争取让各方都能在协作中实现各自价值。这里我想特别提醒一下,协作的基础是价值共享,项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报,这样的协作关系才持久。 在控制阶段,首先需要识别计划的偏离,判断变化影响的是任务还是目标,因势而变;其次用好控制工作,包括费用表、人员负载量表等,使项目资源与项目进度相匹配;最后设定并管理项目的里程碑,通过不断实现“小”的胜利,来实现项目“大”的成功。 在收尾阶段,首先就是总结汇报,通过有效的形式呈现项目成果,

IT项目组合管理技巧

IT项目组合管理技巧 文章来源:项目管理者联盟 从管理项目,到管理组合。从“怎么做”,到“做什么”。 错误的项目执行得再好,仍旧是错误的。为了保证你所做的是正确的项目,你必须把项目与公司的整体战略构想结合起来;项目组合管理(PPM)及其工具可以帮助你实现这一目标。 传统项目管理强调"怎么做项目",采取的是自下而上的管理方式,即数据从项目管理的底层开始收集,传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。这是一种偏向于战术性的项目管理方式,不能及时发现与企业的目标发生偏差或超越企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理则强调"做什么项目",采取的是自上而下的管理方式,即先确定企业的战略目标,优先选择符合企业战略目标的项目,在企业的资金和资源能力范围内有效执行项目。 "必须证明花在项目上的每块钱都能带来回报,而且符合某个战略的要求,这是每个公司都面临的压力,"组合管理咨询公司Fountain集团的执行合伙人鲍德温(John Baldwin)说,"要做到这一点,除了组合管理,我看不出还有什么别的方法。在项目管理的演化过程中,最重要的进展就是组合管理。 数据是基础的 为了有效地进行项目组合管理,企业需要相应的工具帮助高层管理人员"互相合作,确定项目的优先级别,在什么项目能使商业价值或投资回报最大化这个问题上形成一致意见。"组合策略专家米勒(Jean Miller)说。 米勒说,一个专门的项目信息数据库是项目组合管理的基础,项目经理可以方便地用它搜索、维护信息,以便在整个企业范围内进行项目论证、资源分配和战略协调时做出明智的决策。 事实上,项目组合管理的关键是让项目经理与首席信息官紧密合作。董事会在进行战略规划时常常得不到项目信息。"你得有恰当的数据,它决定了你是否了解自己的资源,"管理软件公司PlanView的首席执行官德宾(Pat Durbin)说,"作为管理人员,没有来自基层的、高质量的数据,你无法进行项目组合管理。你必须把项目集中到一块儿,审核项目并决定其优先次序。你必须明智地使用资源,掌握和分享知识,并且重复使用知识。" 米勒认为项目组合管理是一个连续的、由四个阶段组成的过程,首先是确定一组项目并且搜集数据,为第二阶段的项目分析和选择提供支持。第三个阶段是协调---取消重复性项目、平衡资源、降低风险,然后是第四阶段:管理所有的项目,启动新的项目,然后重新开始流程。 沟通是必要的

项目组合管理是什么

项目组合管理是什么 项目组合管理是什么 项目组合理论是“组合管理”思想在现代项目管理领域中的应用,其最初是应用在金融投资领域的,叫做投资组合管理。随着现代项目管理的发展,这种思想被引进到了项目管理领域,叫做项目组合管理,那么项目组合管理究竟是什么呢,一起来看看! (一)项目组合管理提出的背景 1、项目种类越来越多 随着我国市场经济的发展,各行业纷纷引进竞争机制,企业为了获得发展和提升其核心能力,就需要进行多种项目的投资,这就形成了一个项目组合。所做的项目越多,管理也就越复杂,因为随着项目类型和数量的增加,项目所涉及的范围也越来越宽广,内容也越来越复杂。为了企业这种发展的需要,就需要新的管理思想和方法。 2、项目管理思想变革的需要 从项目管理的角度来看,目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上,既无法保证项目之间的有机联系,更无法保证项目与企业的战略目标相连。即使有些项目导向型的企业采用了系统的项目管理思想,其范围也很有限,只是停留在单个项目的水平上,即以独立的项目为基础的分散式项目管理,而不是将所有项目视为一个整体进行管理,不利于企业整体水平上优化资源,不能有效的处理与现有业务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密

切相关的重要活动。因此这就需要一种新的`项目管理思想来指导。 3、提升企业核心能力的需要 现在的项目往往是以组群的形态出现,简单的项目管理已经不适应形势的发展,这就需要把各种类型的项目进行有机组合,促进企业提高管理效率,合理地进行项目组合,能够使企业的技术和财务资源得到有效地配置和利用,从而提高企业的创新效率和市场竞争力,进而提升企业的核心能力。因此企业必须把更多的注意力放在项目组合管理上,特别是资源如何在项目之间进行合理分配,以使企业的核心能力得到提升。 (二)项目组合管理的概念 项目组合管理的概念目前没有统一的认识。《怀德曼项目管理词汇手册》(第三版)给出的定义是:“保证单独的项目、行动计划和所需资源和公司战略一致的过程,从而确保所投入的资源能产生最大的价值,承担最小的风险。另外,此程序推进公司战略在组织内部的交流,从而选择和执行那些支持公司战略的项目和行动计划,而对那些不支持公司战略的则排除之。” 综合分析以上观点,结合我国项目管理的实际情况,项目组合管理是管理多种类型项目的一种方法或思想,它以公司战略目标为导向,以提升企业核心能力为目的,通过对每个战略目标进行分解,将企业资源进行整体优化配置与分配,规避企业投资风险,进而对每个项目进行评价、选择、实施、运行,以实现企业长足发展的目的。

项目实施管理办法

项目实施管理办法 项目实施、客户服务流程 及管理办法 工程实施管理程序1. 目的 对整个系统集成项目进行有效合理的控制管理,使合同项目得到最有效的实施,确保用户满意。 2. 适用范围 适用于系统集成项目实施。 3. 职责 3.1 工程技术部负责人负责系统集成项目实施中“全过程控制”的协调管理工作; 3.2 项目实施负责人负责工程实施统一组织、计划、协调、检查等工作,对工程的实施质量进行总体控制。 3.3 项目组是工程具体实施人员的组合,负责实施项目的组织、计划、协调、项目实施(包括实施督导、设备安装、系统调试等)、项目验收(包括组织、协调相关部门的验收)、和项目文档的编制等。 4. 工作程序 4.1. 由工程技术部负责收集国家、行业的、上游厂商的有关技术标准,作为本公司承接项目的实施和验收依据。 4.2. 项目开始项目开始阶段以项目组接到项目合同和相应技术文档为标志(按《项目材料内部移交规定》进行移交),直到召开现场协调会。4.2.1. 项目合同按照《合同管理程序》的要求签订后,由公司将任务下达到项目组。 4.2.2. 组建项目组

4.2.2.1 工程技术部负责人确定项目实施负责人的具体人选,项目实施负责人应由能进行技术把关、有一定的专业知识、有相当的工作经验和组织协调能力、工作责任心强的技术人员担任。 4.2.2(2 项目实施负责人根据项目特点,选择工程实施人员,明确职责,经工程技术部负责人批准后,正式成立项目组。工程实施人员应符合职位要求,经过相关培训和实践锻炼,能独立完成单项/ 多项安装、调试实施工作。 4.2.3. 公司内部的项目协调会项目实施负责人仔细阅读合同条款和相应技术文档,必要时召开内部项目协调会。会议由项目组的相关负责人、项目实施负责人、项目实施工程师等参加。应形成《内部项目协调会议备忘录》,并由相关部门人员签字确认。会议内容一般包括 ——销售是否口头许诺客户什么额外条件; ——满足方案或合同中的技术条款(售前)的资源是否充分; ——合同是否定义合理可操作的项目关键阶段如: 工程实施阶段、初验、终验; ——成立实施项目组,人员分工定位; ——交接各种项目文档(合同及附件、方案)及电子文档并进行双方签字确认; ——详细了解项目和用户各种信息; 4.3. 项目准备 内部项目协调会结束以后,即进入项目前期准备阶段,项目准备阶段的主要任务是: 了解项目情况、召开现场项目协调会、编制项目实施所需文档、对用户场地进行验收、项目物资的进货。 4.3.1. 了解项目情况

项目组合管理PPM

项目组合管理PPM 最早提出“组合管理”思想的是诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家harryMarkowitz,他于1952年在Journaloffinance杂志上发表文章《现代组合理论》,阐述如何进行投资组合选择,减少投资风险。直到1998年,才由JohnthorP在theinforMationParadox上发表文章指出:组合管理常被用来进行风险管理,也可以用来获取投资的最大回报。这种管理思想在金融投资领域叫做投资组合管理(PortfolioMan ageMent)。近几年,随着信息技术和项目管理技术的发展,这种思想被引进到了项目管理领域,叫做项目组合管理(ProjectPortfolioManageMent,以下简称PPM)。 1 PPM提出的背景 (1)项目种类越来越多。 随着我国市场经济的发展,各行业纷纷引进竞争机制,项目公司所承接的项目种类越来越多。如果项目公司在同时进行多个不同类型的项目,就会形成一个项目组合。所做的项目类型越多,管理也就越复杂,因为随着项目类型和数量的增多,项目所涉及的范围也越来越宽广,内容也越来越复杂,情况千变万化。为了适应这种多变的情况,管理这些日益复杂的项目,就需要有新的管理思想、方法和能力。 (2)项目管理思想变革的需要。 从项目管理角度来看,目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上,既无法保证项目之间的有机联系,更无法保证项目与公司的战略目标相连。即使有些项目公司采用了系统化的管理思想,其范围也很有限,只是停留在单个项目的水平上,即以独立的项目为基础的分散式项目管理,而不是将所有项目视为一个整体进行管理,忽视了整个项目公司是一个系统的战略整体,它不利于公司在整体水平上优化资源,不能有效地处理与现有业务直接有关的、而且在公司水平上与未来发展密切相关的重要活动。同时,信息技术和网络技术的发展大大地改变了我们的工作方式,网络平台上的项目管理为更有效的信息沟通创造了条件。“多项目管理、全寿命管理、工程管理信息化”给传统的项目管理思想带来了挑战,这就需要一种新的项目管理思想来指导。 (3)项目公司自身发展的需要。 现在的项目往往是以组群的形态出现,特别是政府投资的大型项目,如长江三峡工程、北京奥运场馆建设工程等。面对这种项目的出现,简单的项目管理已经不适应形势的发展,这就需要把各种类型项目进行有机组合,促进项目公司提高管理效率。合理地进行项目组合,能够使企业的技术和财务资源得到有效的配置和利用,进而提高企业的创新效率和市场竞争力。因此,企业必须把更多的注意力放在项目组合管理上,特别是资源如何在项目之间合理分配,使企业获得持久的竞争优势。

项目管理方法和项目实施方法的关系

项目管理方法和项目实施方法的关系 在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法:项目管理方法 和项目实施方法。 项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应 用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些,通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里,常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起,因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。 实际上,只要愿意,做任何一件事情,我们都可以找到相应的 方法,项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例,常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等,当然,也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的,比如说:系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段;而应 用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段,比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别,传统的应用软件开发的生命周期可能分解成:了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。 至于项目管理,可以分成三个阶段:起始阶段,执行阶段和结 束阶段。其中,起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划,执

行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标,而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。 那么,项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢?简单的说,项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看,项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段,至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段,则视不同项目实施方法而不同。 一、实际意义 项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的,两者是相辅相成的,就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看,任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务,都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结,并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法,其中项目实施方法尤其重要,因为大部分企业都有自己的核心业务范围,其项目实施方法会比较单一,在这种情况下,项目管理方法可能会弱化,而项目实施方法会得到强化,两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法,项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上,项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。 从客户的角度看,如果希望得到有保障的产品或服务,那就既 需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目 实施方法,也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。

1.4项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系

1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的 关系 为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理,识别它们之间的相似性和差异性非常重要,同时还需要了解它们与组织级项目管理(Organizational Project Management ,OPM )之间的关系。OPM 是一种战略执行框架,通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管 理及组织驱动实践,不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势,从而实现组织战略。 项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略,或者由组织战略驱动。反之,项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略 目标的实现。项目组合管理通过选择正确的项目集或项目,对工作进行优先排序,以及提供所需资源,来与组织战略保持一致。项目集管 理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调,对它们之间的依赖关系进行控制,从而实现既定收益。项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围,为所在项目集或项目组合的目标服务,并最终为组织战略服务。OPM 把项目、项目集和项目组合管理的原则和 实践与组织驱动因素(如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源 实践)联系起来,从而提升组织能力,支持战略目标。组织应该测评 自身能力,然后制定和实施能力提升计划,以期系统地应用最佳实践。表1-1 从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。 组织级项目管理 项目项目级项目组合

项目有明确的目标。其项目集的范围更项目组合的范围随范围范围在整个项目声明大,并能提供更显组织战略目标的变周期中渐进明细著的利益化而变化 项目经理预期变更,并项目集经理必须预项目组合经理在广执行一定的过程来确期来自项目集内外泛的内外环境中持变更保变更处于管理和控的变更,并为管理续监督变更 制中变更做好准备 项目经理在整个项目项目集经理制定项项目组合经理针对 生命周期中,逐步将宏目集整体计划,并整个项目组合,建立规划观信息细化成详细的制定项目宏观计划与维护必要的过程计划来指导下一层次的和沟通 详细规划 项目经理管理项目团项目集经理管理项项目组合经理管理 队来实现项目目标目集人员和项目经或协调项目组合管管理理,建立愿景并统理人员,以及可能向 领全局项目组合汇报的项 目集或项目人员以产品与项目的质量、以项目集满足预定以项目组合的综合进度和预算达成度以需求和利益的程度投资绩效和收益实成功及客户满意度来测量来测量成功现来测量成功 成果

(完整word版)项目管理常见问题解决办法

当前项目管理中的问题非常复杂,问题的多样性可以用五彩缤纷来形容,可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下: 1、问题一:如何修订不合理的项目目标? 问题描述:很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标,这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。 建议的解决方案:要使项目成功实施,就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义,项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然,项目经理一上任就想动项目或合同的边界,显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩,在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后,适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二:如何处理用户强烈坚持需要的需求? 问题描述:用户有时很强烈表示需要一个功能,态度很坚决,应该如何应对? 建议的解决方案:从项目所要实现的业务全局出发,考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题,然后再和用户探讨真正解决问题的办法,这样用户不但可能收回自己的想法,还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步,并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外,如果用户提出的需求非常到位,确实指出项目所交付的产品的严重不足,项目经理要高度重视,及时调用公司资源予以解决,切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求,需要提前拟定预案,而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决,这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三:如何处理来自用户的需求变更? 问题描述:用户的需求往往随着项目的深入而有所变化,项目验收标准的不断更改,导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。 建议的解决方案:在项目一开始就需要定义变更流程,一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析,项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈

公司项目管理办法

项目管理实施办法 (讨论稿) 一、项目管理的目的 为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、工程建设等方面的管理,充分整合公司的人、财、物等资源,缩短任务周期,降低成本,同时培养公司复合性人才,公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。 二、项目管理的适用范围 被列为项目计划管理的项目具有跨部门、开发周期较长(一般超过3个月)、经费较大(一般超过10万元)等特点,且对公司的经营发展具有重大意义. 项目管理办法适用于以下项目范围:新产品开发项目;重大管理项目;重大技术攻关项目;工程建设项目。 三、公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 1、项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构,由总经理任主任,固定委员会 成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质,公司可聘请 内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。 2、项目管理委员会的职责: a)确定年度项目开发计划; b)对项目立项、项目撤消进行决策; c)评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等; d)召开项目阶段性评审会:必要时对项目阶段报告进行评审;对项目总结报告 进行评审。 e)监督项目管理相关制度的执行; f)对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定; g)确定项目经理及对项目经理的考核; h)确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构:

项目管理办公室为项目日常管理的常设机构,对项目管理委员会负责,现设在公 司经营管理部。主要职责如下: 1、拟定项目管理的各项制度; 2、开发和维护项目管理标准.方法和程序; 3、制订具体的年度项目计划; 4、依照项目管理相关制度,管理项目; 5、对项目的进展进行适时的跟踪; 6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作; 7、组织项目阶段性评审; 8、保存项目过程中的相关文件和数据; 9、为优化项目管理提出建议,主要包括:为公司各个项目提供项目管理的咨询和指 导;为公司提供项目管理培训;为企业提供项目管理的其他支持。 四、项目经理 1.项目经理的产生:项目经理由项目管理委员会聘任. 2.项目经理的任职资格: a)原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经 理以上条件之一资格。 b)在本公司工作一年以上,且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于 研发的项目必须有较深的技术背景。 c)具有系统思考能力,能合理的权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现 的问题以全面、长远的眼光进行思考。 d)充分的协调能力,其中包括:充分利用资源的能力;组织和组建团队的能力; 应付危机和解决冲突的能力;谈判和广泛沟通的能力。 e)项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目经理。 2、项目经理的职责: a)保证项目完成的目标与制定的目标一致. b)合理的分配项目的资源,协调企业内部的资源. c)与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调,使项目能顺利的进行. d)对项目的成功富有的主要责任,对项目的计划、实施、监督与控制富有全权

多元化大型集团项目组合管理思考与实践

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/446603744.html, 多元化大型集团项目组合管理思考与实践 作者:厉宝平 来源:《项目管理评论》2016年第04期 对于大型集团来说,多元化发展道路与投资项目组合管理的有机结合能够大大降低集团运营的整体风险,为实现可持续发展提供保障。笔者以投资项目组合管理理论体系在多元化大型集团中的应用,为大家提供了有效实施投资项目组合管理的范例。 项目管理强调“正确地做项目”,而项目组合管理强调“做正确的项目”。单项目管理的重点在于项目的范围、时间、成本、质量等,而项目组合管理的重点在于项目组合的选择、平衡、监控及后评价。项目组合管理就是根据组织的战略目标,应用一系列知识、资源、技巧、工具和技术来选择、平衡及监控项目,优化配置组织有限资源并分散风险以实现组织利益最大化的过程。因而,项目组合管理通过建立持续动态执行的管理过程,使企业在有限的资源情况下执行“适合的”项目组合,实现项目组合的战略价值。 多元化与项目组合的关系及作用 A集团是一家以电子电气、医药化学、影视娱乐和新型综合服务业为四大主导产业的典型多元化大型集团,多元化发展一直是集团发展的总体战略。 项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目集、项目或运营工作,一个项目组合之所以存在,是为了实现组织的一个或多个战略计划和目标。因此,A集团为实现多元化的发展战略,需要实施大量投资项目组合,特别是一些大型的投资项目组合。 A集团实施多元化战略的目的旨在通过业务领域拓展到其他行业中,分散集团运营投资风险,优化配置既有企业资源,力求将企业资源分散到不同的产业和市场领域,降低对单一产业或市场的依赖性,提升抵御风险的能力,并获得更多发展机会,以期实现“东方不亮西方亮”。 投资组合理论认为投资组合能降低风险,投资的品种越多,组合风险越低;品种越不相关,组合风险越低。项目组合管理理论源于投资组合理论在项目管理理论的应用,能够在可利用的资源和企业战略计划的指导下,进行多个项目或项目群投资的选择和支持。因此大型集团想要有效实施多元化发展战略,项目组合管理是必不可少的。 因此可以说,没有投资项目组合就无法实现企业的多元化战略,实施多元化战略就必须要以项目组合管理为支撑,多元化战略与项目组合管理的相互作用可以大大降低大型企业集团的整体风险,实现大型企业集团的可持续发展,使大型企业集团“基业常青”。 大型集团项目组合管理难点

项目管理全过程所有环节WORD

项目管理全过程各项模板 项目需求建议书(RFP) A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称:客户名称:项目经理:文件起草人:项目发起人:日期:B. 项目目标 项目授权书 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称:客户名称:项目经理:授权书起草人:项目发起人:日期:

项目计划文件 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称:客户名称:项目经理:文件起草人:项目发起人:日期:

□项目范围说明书 描述项目交付结果和工作范围的书面文件 □关键的成功因素 描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件,以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识 □工作分解结构(WBS) 是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件,它定义了整个项目的工作范围 □组织分解结构(OBS) 提供项目沟通与汇报渠道,角色与职责,以及授权等方面信息的组织机构方式 □成本/效益分析 提供关于项目成本与收益,项目的货币价值等方面的信息,以便团队进行财务方面的分析,并作出经济决策 □资源计划 描述执行项目需要资源方面信息的书面文件 □项目进度计划 提供用甘特图表示的项目进度计划,包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息 □风险管理计划

描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件,每个风险严重程度,以及应急措施的书面文件 □采购计划 描述为了完成项目任务,需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件 □质量计划 提供确保产品或服务质量的责任人,工作程序与作业指导书,以及质量检验与控制的措施等书面信息□沟通计划 定义项目利益相关者对项目信息方面的需要,包括谁、在何时、以什么方式需要何种信息等 □配置管理计划 提供关于定义和控制项目变更管理,文件版本以及设计变更方面的管理方式 □项目成本估算 关于项目成本和预算的书面文件,内容包括项目的总体预算、成本估算以及额外需要的资源等等 项目需求文件 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称:客户名称: 项目经理:文件起草人: 项目发起人:日期: B. 项目背景

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