丰田准时化物流工具—E看板运用

丰田生产方式学习笔记

丰田生产方式 书荐 丰田生产方式的强势究竟是什么?有三个层次:初级者认为“减少库存,甚至是零库存”;中级者认为“发现问题,提高生产率,提升产品质量”;高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间,没有发现问题会产生不安,大家都在拼命地发现问题”。 中文版序一 丰田生产方式总结为“精益生产理念”,说它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。 丰田生产方式的本质是工业工程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。 丰田生产方式体系的每一个组成部分:改善;准时化;(包括人的因素的)自働化;看板管理;标准作业等都体现了上述的特点并具有很好的可操作性。 丰田生产方式不仅吸纳了通用公司“多品种少批量生产”的理念,还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想。 中文版序二 创新力经济是,由创新的想象力和创新力主宰的新的经济,即通过自主创新推动经济的发展。 获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群:支持竞争目标、战略和决策的“竞争情报技术”;指导组织成功创新的“创新设计与管理的理论和方法”;系统保证创新质量的“现代质量管理与六西格玛法”;支撑创新力经济的生产方式“丰田生产方式”。 丰田生产的理念、系统与方法:“从(顾客的)需求出发”、“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想;“丰田生产方式是以多品种少批量方法制造出便宜的产品”,而这种生产方式是丰田公司今天成为世纪汽车领头羊的根本原因;丰田生产方式是对福特生产流水线和美国超市运作管理的继承和发展;“准时化和自働化”是贯穿其中的两大支柱;“丰田生产方式是一种生产方式,而看板则是一种管理方式”;“彻底杜绝浪费”的要点是“提高效率只有与降低成本结合起来才有意义”,以及“(生产线的)每个环节都要提高,(才能)收到整体效果”;“丰田生产方式在形式上属于拉动方式”,而并非只与拉式生产方式对应;丰田生产方式能有今天优异成果的原因是“不可拘泥于形式或个别现象”;正视自己的生产现场,改进企业的素质才能“谋求提高生产效率”。 中文版序三 丰田生产方式的理论框架,其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。

丰田物流与信息流(定义)

物品与信息流程图1.作何而用? (1)掌握当前物品信息流程状态的工具;↓(2)改善现状的工具……找出问题点 2.推进方法 着眼点 1)LEAD TIME 。信息、物品的停滞 。准备方法

2)库存量。前后工序线体差、能力差回收客户看板的整合性 。看板参差不齐 发货运输工具的频率化 备货等的频率化 。准备方式 。容量 3)容量。发货包装的整合性 。一天、发货一次所出现的看板张数 4)物品流。有没有混乱? 。是否作了整理? 3.物品与信息流程图的画法从后工序开始记入 顺序 1)从后一工序开始: 2)记入物品流程 3)记入信息流程 4)记入必要项目 填充注意事项 1)lead time …①有看板循环的东西=看板延迟系数/需求次数 (例)1-4-3=看板系数/需求次数=3/4=0.75天 ②制造工序=从准备看板被摘下时开始,直到看板被贴在物品上返回成 品仓库(store)为止。 (例)研磨工序…用每隔30分钟就会产生的准备看板来进行生产 lead time=30’=0.5小时 切削工序…定式准备(看板停留一天+工作一天) lead time=1天+1天=2天 ③搬运、搬运 (例)CNK后暂存研磨工序=频度4H/8H(1班)=0。5天 *在看板循环的地方不需要记入搬运的lead time。 2)搬运…要标明搬运的频度(Pitch)和搬运方法 3)lead time因需要数量而变化的物品…为了便于填写仅标明填写项目就行了(库存量、单位大小等)*必要时填入(当它作为改善工具使用时)4)STORE…符号的画法; (例)1种…多种…

3种… 40种 (5)看板循环…?在需求看板上标明1-4-3 ?在符号下仅记入客户名 1-4-3 (6 用文字记入 无规则 改善的目标 4.物品与信息流程图 若要将生产现场一切的问题显在化并将其彻底排除,必须首先了解当前生产方式与生产准备方式,并将管理体制改善为能使问题显在化的结构。 在这里就结构改善的基础“物品与信息流程图”进行一下说明。5-1 所谓物品与信息流程图 用符号表示从客户到分供方的物品与信息的流动,从而显示其到底形成一个怎样的流程的图。

(丰田管理)推进丰田生产方式学习手册

推进丰田生产方式 学习手册 福田汽车潍坊模具厂 2003年10月

一、前言 丰田生产方式是关于生产系统设计和运做的综合体系,它包含着“制造产品”的思路、“生产管理”的思路和“物流”的思路。它既是思想方面的东西,更是实务方面的东西。也就是说,丰田生产方式既是在设计、编制、运作生产、管理、物流等方面非常有用的普遍的思想体系,又是为了实现它而进行研究、实践并验证其有效性的许多实务要素技术构成的实际系统。它包含硬件和软件两个方面。因此,生产系统的设计人员、生产管理人员、生产的现场监督人员以及生产系统的研究人员,都有必要学习一次丰田生产方式。 丰田生产方式,是以丰田汽车公司已故的大野耐一先生为中心,从长期的时间中开发并体系化的方式。其中贯彻始终的课题是:使第一次世界以后的日本汽车工业所肩负的使命,也就是以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生

产”成为相对于欧美的“大量生产”有竞争力的生产方式。其目的要通过从企业中彻底排除所有的浪费和提高生产效率来实现。 丰田生产方式认为一切浪费的根源在于库存,库存存在于从原材料、零部件供应到产品销售的所有环节。为了减少、消除这些库存,虽然有必要“在必需的时候,仅按必需的数量”供应或生产“必需的物品”,但是经济地(以低廉的成本)实现它却不是轻而易举的。为了实现它,要求在缩短作业转换时间、开发小型设备这样的硬件;看板方式等明确必需的品种、数量、时期的信息系统:生产计划、日程计划的管理技术三个方面狠下功夫。这也是称丰田生产方式是一个综合体系的理由。 “在必要的时候,仅按必需的数量”经济地供应或生产“必需的物品”的生产方式被称为JIT (Just In Time)方式。JIT方式被认为具有与从来

零库存管理的典型 丰田看板方式

"零库存管理"的典型一"丰田看板方式 丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具,将生产过程中传统的送料制改为取料制,以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。看板作为可见的工具,反映通过系统的物流,使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示,协调一致地进行连续生产;同时,促使企业的产、供、销各部门密切配合,有效和合理地组织输入\输出物流,满足市场销售需要,实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化,即所谓零库存,保证企业获取良好的经济效益。 a."看板管理"的原理(图1) 任务下达任务下达任务下达任务下达 完成BM 完成BP 完成BM 完成B或 图1"看板"原理示意图 由图1可以看出,"看板管理"是由代表客户需求的订单开始,根据订单按产品结构自上而下进行分解,得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存,是否能满足订单的要求,如果不足,就由最后一道加工工序开始,反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中,看板起到指令的作用,通过看板的传递或运动来控制物流。 b."看板管理"的过程 日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示: 图2"丰田看板管理系统"运作示意图 图2中,在总装配线上有许多工位,每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序,每个工序附近有两个存料点:一为进口点存料点,用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件;二为出口点存料点,用于存贮本工序已加工完毕,供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后,它按该计划要求的品种、数量进行作业,在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件,使各工位存料点库存减少。各工位存料点为补充库存,就到各子装配线出口存料点提取零部件。各出尸存料点为保持定额,又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样,就形成一条向上游工序的"链",使整个物流按总装配的要求同步运动。 C.看板的形式和分类 看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。 看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。 ·生产看板(图3) 是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板。内容包括需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工作背面编号、加工设备等。 图3 企业生产看板实例

丰田管理模式

丰田管理模式 成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车,创造富裕社会”为基本指导方针,在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。丰田始终坚持全球统一品质标准,在性能和价格两方面,生产富有竞争力的汽车,并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。 一、丰田管理的十二要决 在长期的管理中,丰田公司总结出了十二条基本要决。它流传很广,除了日本之外,在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心,以便随时指导自己的工作。 第一,所谓管理,就是为下属提供管理上的建议,调整总体的工作,并且借用沟通,协助下属解决工作上所面临的困难,以及畅通无阻地推动管理的循环。 管理并非管制。所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。 此外,管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。因此,管理者必须提供给下属恰当的建议,并发挥其领导能力,致力于培养下属,并成为最佳建议者。简单地讲,任何事都是一种给与取的关系,不付出就不会获得回报,“尽量地给,否则无理由取!”一语道出了管理者的职责。 第二,所谓管理,就是为了能够更经济地推动管理目标施行,建立不浪费资源的作业体系,同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。

任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。一方面,管理者以人、物、设备为对象,建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力;另一方面,管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。只有如此这般,才能提高整体组织的工作效率,并且达到降低成本的效果。 其方法有以下几种: (1)制定一套以人、物、设备为对象,不浪费人力资源的生产流程,并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。 (2)运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。 第三,所谓管理,就是为了要达到所设定的目标值,选择应当优先处理的重点项目,根据实际的分析数据,并且清楚地了解项目的背景,以重点导向来积极推动管理循环。 工作不分领域,总会存在形形色色、大小各异的项目。然而经营就必须讲究效率,不能随便选择。因此需要依据目的将资料做分门别类、层层递进的分析,根据结果,依据质量、成本、交货期的种类,选定优先的重点项目。而且,最重要的是重点施行选定的项目,以及将其施行效果反映到经营目的上。 第四,所谓管理,并不是一种简单的表面现象管理,例如将计划执行所产生不良现象的结果加以纠正,而是探求这一现象的真正原因并加以排除的管理。 纠正不良现象的善后管理是一种着重于表面现象的管理方法,缺乏效率,它导致成本长期持续的损失,但管理者若能够从根本上找出其产生不良现象的真正原因且能解决,将其转变为注重原因的管理方法,那么只需投入一次,便可以一劳永逸。以长期的眼光看来,这是非常有效率的。而管理者本来的职责就是真正地了解企业的基本理念,发挥其领导能力,督促下属实践该理念。

关于看板拉动式生产的运用

关于看板拉动式生产的运用 看板拉动确实是一个不错的生产管理办法,本人所在公司也是使用此系统很多年,并且生产系统也是按照Value Stream为单位进行设定。但随着产品线的逐渐 扩大,以及现有VS的选项多样化,越来越突出一个问题:同一个family产品 选型增多,每种选型的unique部品也越来越多,各选型需求比重以及需求频率差距很大。在这种情况下: A.如果所有的部品都采用拉动式生产,势必会造成unique部品长期不用在库,最明显的是在高需求时期建立的拉动系统,因为惯性,到达低需求时期,需要很长一段时间消化已建库存,同时长时间在库,也会带来质量方面的风险。再者,所有部品都设置在库,此类部品所占超市面积也是一个很大的concern。 B.如果不采用拉动而改成订单,两种模式的结合给系统维护带来很大的困难。 鉴于以上,你们是怎样操作的,感谢!!!! 南迪(2009-1-23 13:09:25) LZ能否讲得再具体点,没看大懂。。。 质量总监(2009-1-23 13:25:03) 不需要拉动或推动能正常生产是最好的 而实际生产中,好多公司采用的推动的方法,而少数公司采用拉动方法 通过我们内部实践,变推动为拉动,其效果比较好 看板采用显示屏,使车间的员工能看到,比较直观可见 建立不同级别的报警系统,可以监控工作的进展情况 jingtianl (2009-1-23 13:58:57)

有点乱,怎么说得好像是建立了拉动看板库存还增加了? sanjor (2009-1-23 15:00:42) 呵呵,看来好多还是没有实行看板拉动或是对拉动还没有很好的理解! 对于流水线之前工序的半成品,实行拉动方式,需要建立半成品超市,上面提到的就是超市中每个半成品库存的设计,类似Two Bin原理,有生产批量和安全库存,这两种库存之间就是用看板作为生产的响应信号,以保证不断链的持续拉动。生产现场的拉动设置,除非使用电子拉动,如果使用卡片表达,则不可能达到实时的变更,我们公司是以周为单位做变更维护。这样,就造成了在一段时间内,库存量的水平完全取决于周与周之间的生产排产是否均衡。相对均衡的情况下,超市库存稳定且能维持在一个较低水平,如果不均衡,就像一些选型权重或是需求频率较低的,则库存很容易像过山车,甚至带有惯性的维持高库存。sanjor (2009-1-23 15:04:54) 发起这个贴,是想和大家讨论一下拉动和库存之间的权衡关系。考虑到库存,是不是所有半成品都可以使用拉动方式生产。如果不行,采用订单(即推式生产)生产,如何操作能使得维护更方便? 感谢参与讨论的帖兄们,马上过年了,祝新年愉快,阖家幸福!!!futurepower (2009-1-23 23:36:59) 对于楼上的朋友, 你们的超市的库存水平也是因该定期更新的. 正如定期更新标准工时与Takt Time一样. 要根据客户的预测以及比较准确的定单来调节超市的水平. 第二: 对于超市的建立, 也不是对所有的产品都应用, 一般分为3类: 最为需求

XX公司物流和看板(doc 14页)_New

XX公司物流和看板(doc 14页)_New

XX公司物流和看板(doc 14页)

低水平的物流也会导致物品到处滞留,大量运输方式使制造周期长,库存量加大。 高水平物流:在必要的时间按照必要的数量运输必要的东西 通常我们生产中将每天作出的半成品送回半成品库,这样的物流水平太低了。 事项如果我们将制造出的产品直接送到用户使用的生产线上,将省去进出库及仓库管理等诸多环节,是成本大幅度下降。 如果只考虑运输费用,大量运输必然造成减少运输频度,后工程的情况无法频繁的反馈给前工序,这将导致过度制造。 由于不知道产品什么时候被使用,什么时候被送走,所以前后工程都需要仓库。 无论运输成本多么低廉,如果准时化水平底下就不可能减低总的物流成本,也不可能实现高效物流。 丰田生产的历史也是物流发展的改善史。 同时实现准时化生产和低廉的物流 1 小批量多频次运输 2 缩短滞留时间及运送周期 3 实现高效的装载率 利用混载运输的方法提高运输的效率 均衡生产是实现准时化生产和高效物流的首要前提条件。 均衡化包含有两层意思

一是产品的数量均衡,既在相对一段时间里,让生产的速度保持相对稳定。 再一个是品种的均衡,既所有的品种按照均衡的方式一套一套的造出来。 拉动式生产系统的意义: 1.将生产出来的产品放在生产现场,不能放在仓库。 2.按照售出的顺序、售出的速度,将产品一个一个地生产 出来。 减少库存的方法: 1.物流的改善多次均衡的出货,多次均衡的收货 2.缩短制造周期 3.提高生产线的可靠性 4.减少和限制种类 物流的改善: 通过混载等多种方式实现频繁出货和收货 执行收货标准化 厂内物流的改善 缩短制造周期: 缩短更换模具的时间 模具通用化 不交换模具

丰田拉动式生产的奥秘

许多公司及内部服务组织为追求自己的便利而根据内部的工作时间表来生产零件、产品、服务,再把产品推给他们的顾客,顾客只得收下堆放为存货。 丰田模式不讲存货管理,而讲的是消除存货。这就是大家所熟知的根据“顾客”实时需求的“拉动式”存货制度。 在丰田模式中,“拉动”意指“准时生产”的理想状态:在顾客(包括内部顾客)需要时才提供其所需数量的产品。 比如,超级市场的工作人员定期盘点货架上的商品数量,及时补充顾客取走后的货物。它不是把存货推上货架,而是从存货中提取商品补货,只保持少量必要存货。 存货控制合理的超级市场就是拉动式生产方式的范例。丰田生产方式也不是零存货制度,而是依赖应用拉动式生产方式来补货的材料“货栈”。 丰田坚持由顾客拉动的补货原则 必须有存货才能维持流程的顺利运作,但大野耐一也发现,应用推动式生产的个别部门会自然而然的生产过剩,造成大量存货。为求在最理想的单件流作业与推动式生产方式之间取得折中,大野耐一决定在各作业之间设立“货栈”,根据需求递进补货。 为此,必须设法让组装线消耗存货需要补货时能够发出信号,如卡片、空箱子、手推车等,这就是丰田早期的“看板”。 看板泛指能发出信号的标识、告示板、门牌、布告、卡片等,基于这些信号的看板制度可以用来管理并确保在准时生产制度下的材料流程与生产。 拉动和推动的区别 这里举一个例子,同样是给产线补货: A线按照之前计算的间隔定时补充物料,如果提前消耗完了也得等着,如果还没消耗完也得补上,物料员只在固定的时间固定的地方补充计算好的固定数量的物料。

B线则给物料员设置一个尽可能小的时间间隔,然后每个一个间隔去产线巡视一圈,对于低于警戒值的工位补充物料,高于警戒值的则不补充(警戒值根据节拍及巡视间隔计算)。 前者就是推动式补货,后者则是拉动式补货,二者的本质差别在于是否根据客户需求补货,是根据客户发出的反馈信息作为补货依据还是按照提前预定好的时间表补货。 丰田看板制度的奥秘:在必要处实施拉动 单件流的零库存只是理想,由于作业流程相距太远、各步骤差异太大而必须要存货时,次佳的选择就是设计维持最低库存水平的拉动生产方式,即看板制度。 看板其实是信息流与物流的完美融合,二者彼此协作,信息流的反馈带动物流的流动,物流的流动又会再次触发信息流的反馈,自此往复循环。 而其中的关键就在于,什么地方是必要的?前面提到各个部门因距离和步骤差异产生存货过量,即引起生产过剩的情况,这就是我们不希望的,需要改善的瓶颈,就是关键的必要之处,这就是需要设置看板的节点,就是需要保证信息及时反馈的节点。 在谈到丰田看板制度时,很多人会花几个小时讨论技术细节,比如如何启动看板?如何计算数量?看板遗失该怎么办?虽然这都是设置看板必须的,但这确实不是重点。 这里要切记:看板是建立缓冲存货的一种制度,不论推动还是拉动,存货都是一种浪费。其实,看板是改善中应该尽力去除的东西,而不是值得骄傲的制度。 始终存在的推动式生产 丰田并不是一面倒的坚持拉动式生产,仍然有许多使用依照排定生产进度表的推动式生产。这种传统的方式以一定的前置期取得零部件,从而形成在前置期内的缓存。在必须采用推动生产时,丰田是尽可能的让前置期短。在理论上,只要这种前置期无限短时,就是理想的“JIT”了。

公司物流和看板(终审稿)

公司物流和看板公司内部档案编码:[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]

X X公司物流和看板XX咨询 2003-10为实现准时化的生产方法,必须树立按照售出情况进行生产的概念。 由于生产的速度比售出的速度快,所以导致生产过剩,生产过程中出现了停止的现象。 因此,必须严格按照计算出的制造节拍进行生产。 切莫按设备和人的能力进行生产只有按照售出情况进行生产,才能使低成本生产变成可能。 将制造出的产品放在生产线后边,使用看板交流信息,产品售出,看板返回,什么型号看板,告诉我们下一步生产什么型号产品。 现在,一般的工厂使用生产计划来知道工厂内生产,而由于计划会改变,所以泛滥的信息会导致过度制造。 每到工序每天会受到计划,并按照定额(计划)生产,并不考虑后工程的需求,因此,中间在制品会急剧增加。 由于后工程看不见前工程的售出情况,所以只得按照计划进行生产。 正确的做法是:前道工序使用的情况,也就是后工序的制造情况 低水平的物流也会导致物品到处滞留,大量运输方式使制造周期长,库存量加大。高水平物流:在必要的时间按照必要的数量运输必要的东西通常我们生产中将每天作出的半成品送回半成品库,这样的物流水平太低了。 事项如果我们将制造出的产品直接送到用户使用的生产线上,将省去进出库及仓库管理等诸多环节,是成本大幅度下降。

如果只考虑运输费用,大量运输必然造成减少运输频度,后工程的情况无法频繁的反馈给前工序,这将导致过度制造。 由于不知道产品什么时候被使用,什么时候被送走,所以前后工程都需要仓库。 无论运输成本多么低廉,如果准时化水平底下就不可能减低总的物流成本,也不可能实现高效物流。 丰田生产的历史也是物流发展的改善史。 同时实现准时化生产和低廉的物流 1 小批量多频次运输 2 缩短滞留时间及运送周期 3 实现高效的装载率 利用混载运输的方法提高运输的效率 均衡生产是实现准时化生产和高效物流的首要前提条件。 均衡化包含有两层意思 一是产品的数量均衡,既在相对一段时间里,让生产的速度保持相对稳定。 再一个是品种的均衡,既所有的品种按照均衡的方式一套一套的造出来。 拉动式生产系统的意义: 1.将生产出来的产品放在生产现场,不能放在仓库。 2.按照售出的顺序、售出的速度,将产品一个一个地生产出来。 减少库存的方法: 1.物流的改善多次均衡的出货,多次均衡的收货

JIT拉动式与kanban看板系统

一、课程背景 您是否在工作中会遇到以下的工作烦恼? 情境1:您正在面临高库存高在制品和现金流不畅? 情境2:您的工厂会因为停工待料而影响交货期和效率吗? 情境3:如何构建高效的工厂物流管理体系? 情境4:如何搞好产销协调与物料控制之配合,杜绝缺货和积压? 情境5:如何推行拉动式生产和看板管理,有效控制在制品? 情境6:如何实行仓储、配送与线边物料一体化,从根本上解决物料帐物不符,物流效率不高等问题? 解决您在管理中碰到的如上问题,理解精益生产JIT的原理,学会Kanban 管理与拉动技术。 二、课程设计 ?由在丰田系统训练和实战经验丰田的老师授课,传授正宗的Kanban 管理技术; ?以沙盘演练的模式,观看丰田Kanban管理影片等多种互动教学方式,让学员真正地理解、吸收、学会应用。 三、课程收益 1) 掌握JIT-Kanban流程 2) 熟悉Kanban的计算方式 3) 掌握Kanban的实施步骤 4) 熟悉工厂内物流改善方法 5) 了解精益JIT准时化拉动系统设计 四、课程内容大纲

第1天上 午 第一部分:专家授课、精益Kanban导入 第一章:精益生产系统介绍 1.为什么要实施精益生产 2.精益生产的基本体系构架 3.精益生产体系结构 4.精益生产的作用 5.精益生产与传统批量生产的区别 6.Kanban看板的来源与发展 7.推式生产和拉式生产的区别 ??观看影片—无止境的改善?丰田生产方式第二章:Kanban看板介绍 1.看板Kanban的概念 2.看板Kanban的基本功能 3.看板Kanban的种类 下 午 第三章:看板Kanban的原理与使用的流程 ?领取Kanban的流程与原理 1.拉动材料领取看板触发点 2.领取看板的使用流程 ?生产Kanban的流程与原理 3.超市 4.生产看板的使用流程 5.生产看板与领取看板的关系 第二部分:精益JIT-Kanban沙盘演练 ?传统大批量生产方式的生产演练与浪费发现 1.传统生产流程设计 2.角色分配 3.运营指标核算 4.财务指标核算 5.改善方式的讨论 ?看板Kanban的拉动式生产与改善 1.看板拉动生产流程设计 2.角色调整 3.运营指标核算 4.财务指标核算 5.改善方式的讨论 ???Q&A 互动交流

(丰田管理)丰田人力资源管理模式

(丰田管理)丰田人力资源管理模式

2.2追求质量的新文化 在工厂建立之初,就关注质量。无论员工还是经理不仅要执行标准作业,而且还要检查每个产品以避免出现影响用户的任何可能缺陷。不仅要通过管理者的言行来强调质量第一,而且要到问题现场,训练小组和团队领导解决问题的方法,强调任何时候都不要让有“质量嫌疑”的产品进入消费者手中。 2.3暂停生产线是每个人的责任 生产线的暂停警示着工厂里的每个人,所有合适的资源都汇集到流程中来解决这个问题。所有的团队领导回去后都将这重要的一课与整个团队一起分享。丰田建立的文化能够使得员工放心地拉安灯线,尽管这样做会导致整个工厂都停下来,因为事实上如果他们不拉安灯线,存在的问题持续出现,最终仍然会导致整个工厂的生产暂停。 2.4按部就班 只有在每个人对产品质量的全心关注成为一种文化后,才开始期望其他关键性指标的成长,如提高生产效率和降低成本等问题。 成熟的持续改进流程最终要涉及生产系统的所有方面。一个团队活一家工厂在实现了安全、质量和停工期的目标(在成熟流程中需要再用一年)之后,面临的新挑战就是减少需要的流程数,以减少制造产品所需要的团队

成员数,从而降低生产成本。改进后的流程又要需要近两年的时间去融入到文化中,其中一半的时间用来指导团队成员进行团队合作,去发现并杜绝浪费,另一半时间则是让他们相信“每个人只有在工作中才能得到提高。” 三、对组织的投入 丰田文化植入新工厂时所需的3个关键性投入因素:丰田的理念和价值观、生产系统原则以及丰田对即将雇用的合格员工的影响方式。 3.1理念和价值观 相互尊重和持续改善是丰田模式建立的基础,而这些承诺则是相互尊重和持续改善的根本性理念和价值观,当然其他的一些理念和价值观对丰田文化也很重要,例如,从长期的角度对待供应商和员工关系,每一名员工都是检查员,每名团队成员都是专家、主管是为其他成员服务,等等,这些理念或价值观共同构成了丰田文化。丰田文化起源于它的领导者,他们信守并传播自己的理念。丰田所有的管理者必须接受正式的课堂训练和在职指导来加强对丰田模式价值观的理解。然后这些管理者成为其下属的导师和教练,其中包括管理层和计时人员之间起关键作用的小组领导。 3.2生产系统原则 新员工进入丰田时都要有经验丰富的关键领导者的教导,还需要熟悉由一组操作原则定义的操作。

零库存管理的典型丰田看板方式

零库存管理的典型丰田看 板方式 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.

"零库存管理"的典型一"丰田看板方式 丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具,将生产过程中传统的送料制改为取料制,以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。看板作为可见的工具,反映通过系统的物流,使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示,协调一致地进行连续生产;同时,促使企业的产、供、销各部门密切配合,有效和合理地组织输入\输出物流,满足市场销售需要,实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化,即所谓零库存,保证企业获取良好的经济效益。 a."看板管理"的原理(图1) 任务下达任务下达任务下达任务下达 完成BM 完成BP 完成BM 完成B或 图1"看板"原理示意图 由图 1可以看出,"看板管理"是由代表客户需求的订单开始,根据订单按产品结构自上而下进行分解,得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存,是否能满足订单的要求,如果不足,就由最后一道加工工序开始,反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中,看板起到指令的作用,通过看板的传递或运动来控制物流。 b."看板管理"的过程 日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示: 图2"丰田看板管理系统"运作示意图 图2中,在总装配线上有许多工位,每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序,每个工序附近有两个存料点:一为进口点存料点,用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件;二为出口点存料点,用于存贮本工序已加工完毕,供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后,它按该计划要求的品种、数量进行作业,在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件,使各工位存料点库存减少。各工位存料点为补充库存,就到各子装配线出口存料点提取零部件。各出尸存料点为保持定额,又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样,就形成一条向上游工序的"链",使整个物流按总装配的要求同步运动。C.看板的形式和分类 看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。 看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。 ·生产看板(图3) 是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板。内容包括需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工作背面编号、加工设备等。 图3 企业生产看板实例

(完整版)丰田看板规则的组成

看板规则的组成 公司内部 分供方 5.将定购的部件放到卡车上运到公司 4.根据发信柜的提示将看板消息传送给分供方 3.定时加收放入母箱的看板 2.在得到通知后,将看板从子箱中拿出放入母箱(制造) 1.在使用看板之前,先摘下看板放入子箱 6.将部件放入公司的整备室 7.用叉车等将部件送到各工作现场 8.部件完全按定购信息送到生产线上 为什么要在部件使用之前摘下看板 因为若在使用之前摘下看板,可在箱中还留存有部件的状态下进行部件预购,而在部件用完之前可以取回订购的部件.整个过程用一张看板就行. ● 若忘记摘看板,忘记发送看 板…会怎样? ● 若一次发出很多张看板… 会怎样? ● 部件生产商也没法一下子 生产出很多部件来,不能全部装上货车 部零部件生产商与公司内其他部门带来麻烦 失掉信用 效果例示: 零部件生产商→信用(无法用钱买) 公司内→多余的库存减少,而占地面积,箱子费用,税金也会减少,在卸货的时候也舒服多了 遵守看板规则,其实就是守信

为什么要在使用部件之前摘下看板? 在使用部件前摘下看板的情况用完部件后摘下看板的情况若在使用之前摘下看板,箱中还留着7个部件,若搬运工在这几个部件没用完之前,拿着被摘下的看板到上一工序去运部件的话,1张看板就可以维持运转. 若在用完后摘下看板,则箱中是空的,这样就必须用下一箱的部件.若搬运工在下一箱部件没用完前到上一工序运回部件的话,需要2张看板. 也就是说,运转的看板在1张以上. 在使用部件前摘下看板的情况 用完部件后摘下看板的情况 拿出一个 拿出一个 摘下看板 摘下看板

回收看板的规划 例:现在将看板放入蓝色的子箱中.当播放”请放入黄色箱中的请示”时,请按以下步骤所示行动. 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 在使用材料之前,摘下看板,把摘下的看板放入子箱 图示 重点 根据广播指示,将看板放入指定颜色的子箱中. 注:若在此之前的子箱是蓝色的,现在应放入黄色的子箱中. 在播放批示的同时,回收者从子箱中取出看板放入母箱. 根据回收时刻表按12次/班(之类)的频率回收 按看板箱编号顺序回收.各母箱中的内置箱和空箱交替用不同颜色. 注:在播放指示5分钟后开始回收. 以上所记的步骤是在工场进行看板回收的基本原则.如果不能遵守这一点,就会出现粗制材料,而如果出现缺货不仅是自己所在的生产线,也会给前一工序和后一工序带来麻烦.请一定遵守规则,进行有效率的生产. 子箱 母箱 回收时刻表

JIT-丰田管理模式

JIT-丰田管理模式 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉,同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样,例如,作为丰田生产管理一大特 点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今,世界很多大型企业都在学习 丰田管理模式的基础上,建立了各自的管理系统,以试图实现标杆超越,像通 用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是,令人惊异的是,尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受,真正成功的企 业却并不多,如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理 者参观,这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后,并没有得到意想的效果,为此,很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实 并非如此,例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准,而丰田 本身却将其独特的管理模式带到了全世界,这其中的代表就是位于美国肯塔基 州的丰田乔治城汽车生产厂,该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进 行批量生产,年生产能力为200000辆Camry轿车,相当于以往美国从日本进 口同类型轿车的总量,1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry 轿车,1992 年该类型车的供应量为40000辆,销售额将增加20%。新的Camry轿车 属于中等家庭车系列,占有美国所有轿车市场l/3的市场份额,价格平均为$18500,税前平均利润为17%,显然,其经营绩效是十分瞩目的。 由此看来,丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其它国家的企业所学习,之所以存在管理方法难以移植的情况,主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西,诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西,但是,在这些看似简单的活动和流程后面,却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性,正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点,造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩,也使得他的柔性化生产管理方式--TPS (Toyota Production System)成为管理中的精髓,并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵(历史发展)、横(管理特点)两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。 的"Just in Time"这一理念的具体体现。

广汽丰田物流运输详解

一、GTMC物流概述 1、GTMC物流的背景(TPS) 丰田生产方式(Toyota Production System,简称“TPS”)是TOYOTA 在长期的实践中逐步建立和完善的一套理论体系。它以企业获得最大利润、服务社会、创造美好生活、培养优秀员工为根本目的,以彻底杜绝浪费为基本思想,在持续改善的基础上追求制造产品合理性品质至上的一种生产方式。

准时生产制:(Just in Time,简称“JIT”)和自働化是丰田生产方式的两大支柱。 1).JIT(准时生产制) JIT(准时生产制)要求在所需要的时间按所需要的数量生产所需要的品种,尽可能消除一切浪费;

为了实现准时生产,丰田在整个物流过程中(从供应商到生产线)努力实现持续的小批量高频率平稳的部品运送。而平准化和看板的运用则是实现准时生产的重要途径。 平准化

平准化是实现JIT 的大前提,其含义是将生产或供给的物品的种类和数量进行平均化。在生产和供应的过程中如果没有实现平准化,将会造成自工序完成品不足或为防止缺品而准备库存,也会造成人员、器材必须以浮动的最大值准备,造成不必要的浪费。在物流工程中,平准化具有重要的意义,右图就是在物流中未实施平准化的例子,可以明显的看出没有实施平准化所造成工时和物流器材的增加。

2 )看板 JIT 是一种拉动式的管理方法,它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息,这种传递信息的载

体就是看板。没有看板,JIT 是无法进行的。 看板分为引取看板和生产看板两种,记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息,从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的部品上所带的看板取下,以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量,“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。 看板具有以下作用和规则:①引取情报(前工程按后工程看板后补充生产);

TPS管理模式

TPS管理模式 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉,同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上,建立了各自的管理系统,以试图实现标杆超越,像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。中国第一汽车集团公司和东风公司也都推行了JIT和“一个流”,取得了一定成效。 但是,令人惊异的是,尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受,但学习者和模仿者与丰田公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外,主要是未能把握丰田生产方式的实质,因此只能做到“形似”,而不能做到神似。以下从纵(历史发展)、横(管理特点)两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。 一、 JIT生产方式 JIT(Just In Time,简称JIT)生产方式的基本思想是"只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品",也就是追求一种无库存,或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。 JIT生产方式以准时生产为出发点,首先暴露出生产过量和其他方面的浪费,然后对设备、人员等进行汰淘、调整,达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面,JIT的基本原则是在正确的时间,生产正确数量的零件或产品,即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货,改为后道工序根据"看板"向前道工序取货,看板系统是JIT生产现场控制技术的核心,但JIT不仅仅是看板管理。 JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费,具体要达到以下目标: 1.废品量最低(零废品)。JIT要求消除各种引起不合理的原因,在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。 2.库存量最低(零库存),JIT认为,库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。

TPS丰田生产体系

TPS丰田生产体系 TPS丰田生产体系编辑 丰田式生产管理(Toyota Management),或称丰田生产体系(Toyota Production System,TPS)由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化,经历了20多年的探索和完善,逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 目录 1简介 2由来 3理论框架 4关键原则 5实施条件 6T存在问题7管理特征1简介编辑丰田生产方式又称精细生产方式,或精益生产方式。 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人,日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田,其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际,张富士夫此时能获选,具有典范的意义与价值。 张富士夫认为,日本要脱离困境,无论是制造、服务业或者是政府,唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱,也就是要改变僵固思维模式,引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化,张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂,建立全球制造和销售系统,成绩亮丽,创下净利达46亿美元,销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元,并满怀信心宣示:“要实现全球年销售量600万辆的目标”,“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 2由来编辑20世纪后半期,世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段,而对质量的要求也越来越高,这就给制造业提出了这样一个新课题:只有有效地组织多品种、小批量生产,避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费,以保持企业竞争能力。在这种历史背景下,从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,综合了单件生产和批量生产的特点和优点,创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源,从理论渊源上看,它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初,朝鲜战争爆发,美军为了解决后勤军需问题,就近在日本下订单,采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明,从日本采购的电话机质量不稳定,问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察,发现日本企业完全是手工作坊式的装配,没有明确的分工和作业流程,更别提流水作业了。于是,麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官,为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材,借助这两套教材,日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程,把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来,从而诞生了TPS。 3理论框架编辑丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。

丰田公司TPS管理模式

丰田公司的TPS管理模式 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉,同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样,例如,作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今,世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上,建立了各自的管理系统,以试图实现标杆超越,像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是,令人惊异的是,尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受,真正成功的企业却并不多,如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观,这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后,并没有得到意想的效果,为此,很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实并非如此,例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准,而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界,这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂,该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产,年生产能力为200000辆Camry轿车,相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量,1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车,1992年该类型车的供应量为40000辆,销售额将增加20%。新的Camry轿车属于中等家庭车系列,占有美国所有轿车市场l/3的市场份额,价格平均为$18500,税前平均利润为17%,显然,其经营绩效是十分瞩目的。 由此看来,丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习,之所以存在管理方法难以移植的情况,主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西,诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西,但是,在这些看似简单的活动和流程后面,却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性,正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点,造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩,也使得他的柔性化生产管理方式--TPS (Toyota Production System)成为管理中的精髓,并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵(历史发展)、横(管理特点)两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。 一、JIT生产方式 透视丰田生产方式,会发现三位杰出的人物:丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。 佐吉的儿子喜一郎于1927年完成了’即时到位’的生产思想和方法,即彻底完备各种专用工作机器和加工组装工具,并统一它们的规格,与此同时,对零部件进行提前喷漆和辅助安装,然后供给组装工厂的流水作业形式,这就是后来成为’丰田生产方式’另一大支柱的’准时化生产’体系。 喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时,他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。喜一郎的办法是,在装配生产线的各工序,只在必要的时候,提供必要数量的必要零件。因此,每一道工序只是在下一道工序需要的时候,才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上,同时协调进行,在每一工序中和不同工序间都是如此。喜一郎就这样奠定了’just in time’(零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产片)的基础。

相关文档
最新文档