基于SWOT分析的企业战略选择

基于SWOT分析的企业战略选择
基于SWOT分析的企业战略选择

《企业战略管理》新版作业及参考答案

[0779]《企业战略管理》新版作业及参考答案:36.不确定性:是指在没有获得充分的、足够的有关环境因素的信息情况下必须做出决策,而决策人很难估计外部环境变化。 37.产业战略群体分析:产业战略群体分析是指根据产业内各企业战略地位或特征的差别,将企业划分为不同的战略群体,并在此基础上,分析各集团间的相互关系和集团内各企业间的关系,从而确定行业内各竞争企业竞争地位的一种分析方法。 38.战略控制:战略控制是指在企业经营战略实施过程中,为确保战略目标的实现所进行的业绩与标准相比较,发现战略差距,分析偏差原因并纠正的过程。 39.职能战略:是企业为实施总体战略和业务战略而对各项职能活动的方向、目标、政策和指导原则进行的系统谋划。它包括研究与开发战略、供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。 40.并购:并购(Merger and Acquisition,缩写为“M&A”)是企业实施一体化战略、多元化战略的常用方法。企业并购是兼并和收购的合称,指公司通过各种产权交易获得其他公司的产权,以控制另外一个公司的经营权为目的的一种企业资产重组行为。通过并购,企业能得到规模上的扩张和业务上的发展。 41.前向一体化战略:前向一体化战略是指企业通过资产纽带或契约方式将其活动向价值链的下游环节扩展,从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。 42.经营协同效应:经营协同效应是指由于并购双方在资源上存在互补性、规模经济或范围经济,从而使两个或两个以上企业合并成一个企业时可以增加收益或减少成本。

43.企业愿景:是企业在未来期望达到的一种状态,是建立在组织及其成员价值和使命一致基础上的共同愿望,是组织及其成员共同勾画出的组织未来发展的蓝图,概括了企业未来目标、存在的使命及核心价值,企业与其所处社会环境及其竞争者之间的关系和企业员工的行为准则或实务指南等内容。 44.一体化战略:一体化战略,又称为企业整合战略,是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,根据企业的控制程度和物资流动的方向,向经营领域的深度和广度发展的战略。 45.多国本土化战略: 多国本土化战略就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元,由这些单元向不同国家的差别化的市场提供更能够满足当地市场需要的产品和服务。 46.SWOT矩阵分析: SWOT矩阵分析,就是对企业内部环境的优势、劣势以及外部环境的机会和威胁进行综合判断,通过将企业外部环境的机会(Opportunities?)与威胁(Threats?)、内部环境的优势(Strength?)与劣势(Weaknesses?)同列在一张十字形的图表中加以对照,一目了然地从内外部环境条件的相互联系中做出比较深入的分析和评价。 47.战略管理:一般而言,战略管理可定义为一种不同于传统职能管理的管理思想和方法,是一个组织为了创造和维护竞争优势而分析制订、决策实施和评价控制,使组织达到其战略目标的动态管理过程。 48.简述纵向一体化战略的优点: (1)实现范围经济,降低经营成本;(2)提高进入壁垒;(3)有利于开发新技术;(4)确保供给和需求;(5)提高差异化能力。 49.企业战略控制系统与业务控制系统有以下三个共同点:(1)控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系;(2)控制要与激励相结合;(3)控制系统

企业管理的SWOT分析法

企业管理的SWOT分析法 婉倩 我的公司离破产还有多远?这个问题本身就是承认企业中存在不足的表现。信心十足的管理者是不会坐以待毙的。比尔·盖茨说过,即便是微软,距离失败也只有两年时间的距离。这并不是在过分谦虚,而是经过冷静分析后得出的结论。 管理者最常用的工具之一就是SWOT分析法。他们可以平心静气地找出企业的优势、劣势,机会与威胁。然后充分利用优势、消除劣势、抓住机会、应对威胁。拥有90%的利润率和90亿美元市值的微软在其取得巨大成功的背后也隐藏着危机?霍华德·安德森在《世界联系》杂志的一篇调查类文章中曾十多次表明这个问题的答案是肯定的。虽然这些是微软面临的危机,但其也有一些共通性值得大多数企业借鉴。 1.新人行的企业会影响到你的竞争力么? 2.在市场上你有势均力敌的竞争对手么? 3.你是否掌握一些核心技术足以令你在市场上立于不败之地? 4.在一些关键的市场领域内,你比竞争对手弱么? 5.市场的发展是否更有利于你的竞争对手而非你呢?

6.你的客户是否拥有稳定的收入来源呢? 7.行业中有没有一个不是你强项的领域? 8.你的竞争对手对你的大客户是不是有更强的吸引力? 9.是否有一个新兴的市场,你没有给予重视? 10.行业行规对你是否有威胁? 11.有没有来自行业外的未知机会? 12.你开拓的市场是不是过于广泛,因此无力全面应对危机呢? 令人生畏的清单 如果这12条中有一条可以应用到你的企业,你就可以主动出击来迎接挑战,或者做的更好一些,将威胁转化为机会。这是一个令人生畏的列表,甚至对于强大的微软,当我们看到它主要的竞争对手的名字:思科,康柏、网景,甲骨文、SPA和IBM时也会为之一震。微软与IBM相比,我们也就不会对扬基集团被IBM 在1982年的部署优势所深深吸引而感到奇怪了。 IBM引领了这个时代整个行业所有的重要市场领域:主机,通讯、大型存储设备、微型计算机和个人电脑。因为IBM的销售总额与利润远远高于其他9家企业,并且将投资重点放在了研发领域,所以扬基集团得出IBM是无敌的结论。令人震惊的是,即使如此这个行业巨人也慢慢步入了长期下滑的轨道,它的市值开始落后于微软和英特尔了。到1997年年中时,IBM市值为860亿美元,

中国企业战略管理现状分析.doc

中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多,但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理,使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业,甚至很多企业集团,虽然有战略管理的机构,或由于主要领导人不注重战略管理,或由于战略管理班子自身存在问题,影响了整个企业的战略管理水平,但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标,并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标,必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看,企业发展战略并不神秘,战略是一种思想、一种思维方法,也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划,与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向; 二、企业将来需要实现的目标; 三、企业现在和将来应该从事的业务; 四、企业应该采取什么样的策略,于预定的时间内实现设定的目标; 五、在预定的时间内,企业将变成什么样子; 六、企业发展中可能存在的主要风险; 七、风险应该如何加以控制; 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下,对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点,主要类型和表现为如下:

A类型:缺乏长远发展规划,战略变化频繁; B类型:战略决策随意性较大,缺乏科学的决策机制; C类型:对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏量化的客观分析; D类型:盲目追逐市场热点,企业投资过度多元化; E类型:企业战略计划流于书面报告,没有明确的切实可行的战略目标; F类型:企业战略计划难以得到中高层的有力支持,也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意,自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略,然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是,领导层重视战略,有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定,或者由企业的规划部门负责制定。其好处是,业务班子,熟悉本企业情况,了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时,高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导,而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡,然后确认。这种方法的优点是,各战略事业单位受到的束缚较小,可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行

企业战略管理层次分析

目录 第一章绪论 第一节问题的提出...........................……...(1 ) 第二节国内外研究现状..........................…..(2 )第三节论文思路及各章内容分布..................…..(4 )第二章企业战略管理的制定 第一节企业战略管理过程..............................(6 )第二节企业内部、外部环境因素的分析.................(8 )第三节企业战略目标的确立. (10) 第三章基于层次分析法的企业投入产出分析 第一节 AHP原理简介 (14) 第二节基于评判的环境——战略——部门结构的建立 (15) 第四章基于生存理论的企业过程模拟及理论探讨 第一节生存理论简介 (23) 第二节模型的建立 (30) 第三节调控模型 (36) 第四节企业生存质量递增模型 (42) 第五章企业系统的递阶调控优化及评价 第一节递阶优化 (52) 第二节战略的调控 (57) 第三节评价分析 (59) 第六章实例分析 (64) 附录 (71)

参考文献 (74) 第一章绪论 第一节问题的提出 首先,宏系统具有以下两个特点:一是系统的动力学不确定性,因为系统的可 能运行轨线和系统的历史及当前状态有关,而且表现在建模和干扰等方面;二是 系统的状态演化必须满足系统的生存性约束[2]。 评注:在经济学、合作对策及非合作对策中、在社会科学和认知领域,绝大多数 的系统都是属于这样的宏系统。 其次,生存理论有如下几个要素: 一是它的功用,那就是对一类具有不确定性动力学和状态约束的系统的演化 过程进行解释,揭示系统具有的隐含反馈,提供实现方法并实现这种反馈,从而影 响系统的生存演化。 二是生存理论和最优控制理论的区别,有以下两点: (1) 生存理论不需要决策者,也没有一个最优化目标,它依据短期准则 进行决策,而且不是在某个初始状态进行决策后就一劳永逸,系统随时都要 满足生存约束,否则系统就会死亡。 (2) 生存理论不需要预测或预报,这在某些情况下尤为重要,如研究对 象无法由实验来完成或者研究现象不具备周期性解时,象生物进化、社会经济研究等,系统一旦失去动力学,就将无法重建,也不存在历史知识可借鉴。 三是生存理论的惯性原则。生存理论是研究、选择满足历史状态和当前状 态约束的生存演化,对一个具有不确定性动力学和依赖状态约束条件的系统来说, 出发的系统轨线可能存在多个可生存解,这就需要研究和选择可生存性演 对从x 化的机理,这就是利用惯性原则:只要系统的生存性不是处于危险状态,控制作用

企业战略管理与案例分析报告

企业战略管理—案例分析 一、什么是战略?战略规划的必要及实现! 表1-1 部分百年企业一览表 【案例】 海尔制定了10年进入世界500强的目标,在现有产品市场上实行星级服务,进军信息产业,开展国际化经营,在部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动,体现了:

方向性——立足家电,向相关高技术延伸,向世界发展; 长远性——至少管十年; 全局性——名为部市场链的再造涉及整个企业,其他举措也都具有全局性。 所以,战略包含三个方面的意思: 背景——竞争条件下,没有生存的竞争谈不上战略。 性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大围。 谋划和行动——既要策划、设计,也要实行、实施。 请看这样一个故事: 在一个孤岛上,一只狮子找不到吃的,发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈,不走。于是猴子说:狮大哥,你别转了,转多长时间我也不下来,你从这儿一直向东走,有一条小河,河对岸什么好吃的动物都有。 狮子想了一想,向东走去。过了一会儿,狮子又回来了,说:猴子,那条河我过不去。猴子说,我告诉你的是战略,怎样过河,那是运作的问题,这不是我的事了。 你一定看出来了,这是对战略的一种调侃。 它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好,什么核心能力、超速发展、不战而胜等,但其操作性差,脱离实际,没法用。我们说战略是在竞争条件下,组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动,落在谋划与行动上的统一,

这种战略当然是重要的,也是有用的。 从现实看,我们的企业面临的战略课题很多,比如:设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标;明确市场定位和竞争战略;实施业务流程的再造和企业重组;确立企业经营理念。如果一个企业面临困难,甚至危机,那么它就不仅需要当前应急的措施,还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标,缓则治本,标本兼治。 这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时,也侧重战略知识的现实性: 以问题为主线; 强调可操作性; 注重可借鉴性。 一是以问题为主线。探讨在当前形势下,关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题,简化或省略繁琐的战略分析。 二是强调可操作性,注重战略的实施。 三是注重可借鉴性。在理论联系实际上,结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。 另外,需要强调的是,战略管理不仅适用于企业,也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织,如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以,我们今后的讨论中,根据上下文的方便,有时用组织的战略这样的说法,有时用企业的战略这样的说法,但是大多数容对于企业和其他组织都是适用的。

In_【战略管理】加多宝企业战略分析

加 多 宝 企 业 战 略 管 理 11工商一班:袁志科

目录 一、饮料行业概况 二、行业现状分析 三、加多宝集团背景 四、企业走向

一、产品分析 二、价格分析 三、促销方案 四、渠道分析 五、品牌力量 行业背景 一、总体概况 (一)饮料行业的发展 20多年前,可口可乐走入中国,中国人的解渴方式进入了碳酸饮料时代;10年前,当自来水装到PT瓶中,以天然为卖点的纯净水引

领中国饮料行业进入水世界;8年前,康师傅打破了中国人不喝“隔夜茶”的习俗,使茶饮料在中国饮料界引领风骚数年;5年前,果汁的浓度大战与健康饮料概念风行,中国饮料业进入第四波消费潮流;2003年非典时期,红罐凉茶的飘红轨迹让国人为之惊叹,这在中国是饮料发展的一个现阶段浪潮。凉茶既有饮料的解渴属性,又有健康属性,符合消费者的追求,2008年,国内饮料行业的新一轮浪潮则很可能会是受《国际法非物质文化遗产保护公约》保护的凉茶。(二)消费者的购买倾向 1、选择饮料种类 饮料市场上百花齐放,然而消费者将如何选择呢?下图1-1表反映了消费者的选择倾向。 由此可见,碳酸饮料仍旧是大部分人的选择。这类饮料的特点是以解渴为主,在功能上比较基础,在价位上也相对较低。同时果汁类饮料也备受消费者的亲睐,果汁类饮料有一定的营养价值,可见,消费者对饮料的选择正逐渐趋向于健康化。 2、影响消费者购买的因素

图1-2影响购买的因素 由图1.2不难看出,饮料的口味,是影响消费者购买的最大因素,而品牌是又另一大因素。并有研究发现,消费者的学历与其对品牌及知名度的关心是呈正相关的,因此饮料制造商在宣传与定位上,应重视高学历的人群。同时,饮料的营养成分、价格、保质期也在很大程度上影响消费者对饮料的选择。可见消费者在选购时,更倾向于口味 (三)产品情况 随着居民收入水平的提高,饮料生产量和消费量的持续增长成为可能。首先,我们来看一下大学生目前对饮料的消费情况:

中南大学企业战略管理案例分析与答案

企业战略管理案例分析 案例1:中国平安保险 中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主,融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团,是我国第一家国有控股的股份制保险公司,也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在2000年初平安保险将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安保险吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华,形成了广为外界赞誉的企业文化。 平安的企业使命是:对客户负责,服务至上,诚信保障;对员工负责,生涯规划,安家乐业;对社会负责,回馈社会,建设国家。平安倡导以价值最大化为导向,以追求卓越为过程,做品德高尚和有价值的人,公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观,和“团结、活力、学习、创新”团队价值观,平安为员工描绘的远景和抱负是:成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模,建设国际一流的综合金融服务集团。 问题: (1)哪些话描述了平安的生存目的是什么?你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方?如果有请你用一句话来为平安描述生存目的,你如何描述好? (2)在平安的企业使命中,哪些内容勾画了企业的经营哲学? (3)哪些话是对企业愿景(未来展望)的描述?企业的战略目标是什么? 参考答案: (1)企业生存目的:对客户负责,服务至上,诚信保障。不足之处:过于笼统。用一句话概括:化解风险,祈祷平安。

(2)对员工负责,生涯规划,安家乐业;对社会负责,回馈社会,建设国家。 (3)愿景:成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模,建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标:争创“世界500强400优”。 案例2:阿迪达斯与耐克 在20世纪60年代至70年代,长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择:阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司,是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上,田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化,使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。 20世纪70年代,蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计,到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动,还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此,为了保护其在竞技市场中的统治地位,阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪70年代出现了一大批竞争者,如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性,那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司,在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹

企业战略管理研究分析报告

更多免费项目建议书,尽在.... ★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇体验经济时代的营销治理:体验差不多成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容,顾客体验治理作为体验经济 时代营销治理的一种潮流和趋势,正受到越来越多企业 的重视和追捧 -----------------------------------------(P1)设计组织的原则和形式规范:尽管每种组织结构差不多上从经验中进展出来的,但不能因此就认定组织设计的科学和规 范性,实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻 辑----------------------------------------------- (P4) 案例篇TCL通过异业整合实施冰箱突围:在今年年初,TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整,其中重点 之一是强调要通过异业联合,从行业外查找资源来嫁接自己 的竞争优势---------------------------------(P6)咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折:咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷,在其放弃对相关多元化 的坚持后,遗憾地走向了另一极端,开始了实施无战略指导 下的多元化-------------------------------(P10) 操作篇如何防止经销商窜货?在当前中国经济中,窜货已成为一种

严峻阻碍商品经济秩序的社会现象,企业高层领导应 给予高度重视,从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------(P12) 新品上市的招商广告如何做?新品上市,专门多企业都会 选择做招商广告,如此做确实有专门多好处,但如 何样做?如何才会减少白费,保证效果?如何选择 媒体的投放呢? -------------------------------------------- -------------(P16) 点评篇郎咸平与国企改制:最近一段时刻,有关郎咸平的新闻在各种网络,平面媒体上传得纷纷扬扬,情况的前因后果,是 非争吵,各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问 题------------------------------------------------ (P18) 【理论篇】 体验经济时代的营销治理 一、体验成为新经济时代的差不多特征 继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后,Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述,昭示“我们正在进入一个经济的新纪元:体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经

中小企业战略管理现状及分析

中小企业战略管理现状及分析 随着学习科学进展观活动的持续深入,按照"活动"领导组的安排,市中小企业局分组深入县区和部分中小企业进行了调研。通过调研,同步全市中小企业在进展战略治理模式上存在如此或哪样的缺陷。而今由西方国家引起的金融危机正席卷全球,各国贸易封锁日趋加重,我过东南沿边沿海地区贸易出口型企业近半数纷纷关闭过听产,内陆中西部地区专门象朔州依靠煤炭工业“一枝独秀”的能源型都市,同样受到了严肃的冲击和考查。面对危机,我市中小企业必须持续加大战略谋划和战略治理,才能更好地镇定应对,迎接挑战,从而持续地提升战略治理的能力。 一、中小企业战略缺陷和根源 1、中小企业的战略缺陷的特点 一是认识不高,意识淡薄型。许多企业认为,战略是国家经济的一部分,是政府的情况,企业专门是中小企业只有是国家经济的一个小分子,只要一发经营,按照政府的要求做就足够了;还有企业认为战略是大型企业和国有垄断企业的专利,中小企业连生存都成咨询题,还讲什么战略。 二是经济不够,能力不足型。许多企业差不多认识到战略治理的重要性,还制定了企业的进展战略、经营战略或者叫长远规划、近期目标,但是由于缺乏能力和体会,使战略反反流于形式,并没有经企业竞争力带来预期的成效。

三是一哄而上,重复建设型。调查发觉,最典型的确实是奶站建设。一个,全村养奶牛不足200头,产奶牛不达120头,产奶量前后不达5000斤,全村就有4个奶站,什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士利站。形成了站多奶少,狼多肉少,恶性竞争的哄战局面。 四是机专营、依靠政策型。 五是投资不够,先天性营养不足型。 六是科技含量低,租放经营型。 七是矿产资源型。 2、中小企业战略缺陷产生的根源 我国中小企业在改革开放和建立社会市场经济体系并与国际接轨过程应运而到社会的认同和重视。由于县最初由社队企业、乡镇企业、民营企业、国有中小企业改变而形成,构成中小企业主体规模小,涉及的创业广泛、地理布局分散、科技含量低、短平快项目多,因此企业的核心竞争力弱、投资风险高、成低、进展空间窄等,一但遇到挑战或政府性调整总有部分或相当部分企业要倒下,确实是更根源来讲要紧是中小企业缺乏战略支撑。“人无远虑、必有近忧”,企业的进展依旧如此。 二、中小企业如何战略治理 任何企业,只有在生产经营中讲究战略,才能够在猛烈的市场竞争中以生存,同时持续进展壮大。我市中小企业若想取的长足进展,必须持续提升战略治理能力和水平。 (一)中小企业战略的制定与选择

企业战略管理的三大理论分析

企业战略管理的三大理论分析 战略管理是企业通过战略制定与实施,完成企业当前任务,逐步实现远期目标。制定与实施企业战略管理,是以企业内部情况与外部环境战略分析为基础和前提的。因此,战略分析、战略选择与战略实施就构成战略管理的三大要素。 战略分析要充分全面 战略分析的目的,是准确评估企业当前状况,找出企业存在的问题,确定和修正企业今后的发展目标,制定出更符合企业内外部客观环境的实施计划。因此,战略分析必须充分全面。做到这一点需要从三个方面入手。 首先是通过分析企业的内外部客观环境,确定企业的任务和目标。而企业的任务和目标,是为企业的战略制定和评估提供依据。 其次是分析外部环境。外部环境包括两个方面:宏观环境和微观环境。宏观环境也就是人们通常说的大环境,如国家政策、国际国内经济走势、社会需求等等;微观环境指的是同类企业情况,如生产、销售及发展变化等诸多因素,与企业利益相关联的人或企业的要求,以及这些利益相关者的战略制定、评价和实施过程的态度,这种态度对企业的组织行为将会产生何种影响或制约。通过战略分析,企业主要负责人要了解企业所处的环境,正在或即将发生哪些变化,而这些变化将会对企业产生何种影响,是为企业的发展提供了更多的机遇,抑或是对企业产生了威胁。 再次是客观分析企业内部情况。通过分析需要明确企业的优势和劣势,明确企业所具有的资源与能力,明确企业的不利因素。 战略选择的步骤 第一步,制定战略选择方案。 制定战略规划,需要制定几种方案可供选择。制定战略方案要充分实行民主集中制。根据管理人员的不同层次和介入战略分析的深度、战略选择的程度,通常战略选择方案由三种形式产生:一是自上而下。总部高层管理人员根据掌握的战略分析,制定企业总体战略,然后自上而下,交给下属各部门,依据本部门的具体情况,将总部总体战略具体化,形成系统的战略方案。二是自下而上。企业总部不做任何硬性要求,而由下属各部门积极提交战略方案。根据这些方案,企业总部相关管理人员根据企业任务和目标,通过协调平衡,对各部门战略方案进行必要的修改和完善,然后加以确认。三是上下结合。战略方案制定是由企业高层管理与下属各部门管理人员共同参与。在制定战略方案时,上下级管理人员进行必要的沟通与磋商,找出一种较为适宜的方案,作为战略方案。三种战略方案形成方式主要区别于战

企业战略及对标管理的SWOT分析模型案例分析

SWOT分析模型及案例分析 SWOT分析法(也称道斯矩阵)即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析 等场合。 SWOT分析模型简介 在现在的战略规划报告里,SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来 自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析,包括分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)。因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多 机会的地方。 SWOT模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、机会与威胁分析(OT) 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一 体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更 为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此,环 境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁,另一类表示环境机会。环境 威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富 有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如,一种简明扼要的方法就是PEST 分析,另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 2、优势与劣势分析(SW) 识别环境中有吸引力的机会是一回事,拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势,这可通过“企业经营管

企业战略管理——SWOT分析法

SWOT(Strengths Weakness Opportunity Threats)分析法,又称为态势分析法或优劣势分析法,用来确定企业自身的竞争优势(strength)、竞争劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat),从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机地结合起来。EMBA、MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具。华恒智信公司针对该乳制品企业的实际情况,结合公司发展战略,进行了SWOT分析,主要针对物流成本过高的问题,提出物流包装本土化和将相关服务外包的建议,此外,为在竞争中取胜,企业还需不断提高技术水平,从加强品牌建设和品牌营销入手,增加企业销售利润和市场份额,在长期里做大做强。这些建议为企业战略管理指明了方向。 客户评价 华恒智信顾问团队所提出的完善质量监控体系和构建成本战略管理的思路,对我们企业所提出的组织控制系统优化、降低物流成本方面的建议是非常值得我们参考和应用的,为我们企业的长远发展和持久成本战略管理指明了方向。非常感谢华恒智信顾问团队的大力支持,期待与贵公司的持久合作。 ——安达工厂人事经理 乳制品行业现状 中国乳制品企业在经历了2008年整个行业的“冬天”后,经过一番行业“洗牌”和“新国标”的出台,2010年第一季度乳制品行业的销售形势已经出现了好转,乳制品行业正在朝着积极的方向发展。但是,中国乳制品行业仍然面临着如下严峻的挑战: 1、乳制品行业的盈利能力仍然稍显不足 随着消费者信心的进一步恢复,乳制品行业的销售形势进一步好转,但是乳制品行业的利润增长和产值增加并不同步,在产值增速保持较高水平的情况下,一些乳制品企业的盈利能力仍然稍显不足。这表明,目前乳制品行业生产成本上升的压力仍然比较大,企业的利润空间有所缩小。目前乳制品行业原料奶数量与生产加工所需之间有一定比例的缺口,乳制品企业应该从加大奶源基地建设和优化企业内部运行机制两方面,进一步控制生产成本,维护市场稳定。 2、国产配方奶粉在高端市场上,份额仍然有限 一些进口品牌正在逐步占据统治地位,中国奶粉消费市场具有一定的刚性,进口品牌奶粉在中国普遍涨价后,在中国的销量并没有发生太大的变化。尤其是在高端配方奶粉市场上,国产奶粉更是无法与进口奶粉相抗衡。 3、“新国标”出台,加剧优胜劣汰 国家卫生部今年出台的66项乳品“新国标”,对婴幼儿配方奶粉的安全性作出更加

战略管理的四种分析方法

战略管理的四种分析方 法 集团档案编码:[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

一、I F E矩阵 内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix,IFE矩阵),是一种对内部因素进行分析的工具,其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素,根据各个因素影响程度的大小确定权数,再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分,最后算出企业的总加权分数。通过IFE,企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总,来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵建立的步骤 IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立: (1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素,包括优势和弱点两方面的。首先列出优势,然后列出弱点。要尽可能具体,要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以,其数值范围由(不重要)到(非常重要)。标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点,对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。重之和等于。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点;2分代表次要弱点;3分代表次要优势;4分代表重要优势。值得注意的是,优势的评分必须为4或3,弱点的评分必须为1或2。评分以为基准,而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加,得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素,总加权分数的范围都是从最低的到最高的,平均分为。总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势,而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素,因素数不影响总加权分数的范围,因为权重总和永远等于1。 下表是对瑟克斯.瑟克斯公司(Civcus-civcus Enterprises)进行内部评价的例子。 瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵

企业战略管理案例分析报告

企业战略管理案例分析报告 ——“广州白云山药业股份有限公司” 指导老师:马**老师 组长:赵** 2010100**** 副组长:陈** 2010100**** 组员:曹** 2010100**** 陈** 2010100**** 孙** 2010100**** 王** 2010100**** 胡** 2010100**** 王** 2010100****

第一部分——介绍 ............................................................................... - 6 - 一、公司背景 ............................................................................... - 6 - 二、公司的任务 ........................................................................... - 6 - 三、公司的目标 ........................................................................... - 7 - 四、公司年表 ............................................................................... - 7 - 五、公司近况 ............................................................................... - 9 - 六、公司经营理念及宗旨 ........................................................... - 9 - 七、公司愿景 ............................................................................. - 10 -第二部分——产业分析 ..................................................................... - 10 - 一、产业定义 ............................................................................. - 10 - 二、产业特征 ............................................................................. - 10 - 三、.五种竞争力力量(五力模型) ....................................... - 20 - 四.驱动因素 ............................................................................... - 23 -第三部分——战略环节分析 ............................................................. - 26 - 一、制药产业战略集团 ............................................................. - 26 - 二、成功要素分析 ................................................................... - 29 - 三、主要的竞争者 ................................................................... - 30 -第四部分——评价公司的资源和环境 ............................................. - 33 -

浅析企业战略管理的现状和战略定位分析

Sweeping over the Management 管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业113 浅析企业战略管理的现状和战略定位分析 张颢瀚 杜朋燕 许昌学院商学院 河南许昌 461000 摘要:市场经济条件下,企业进行战略管理有利于打造企业核心竞争力,对于企业延长企业生命周期,实现可持续性经营具有重要影响。企业应尽力避免路径依赖,及时关注市场及内部环境的变化,及时调整企业战略。深入探究企业战略管理中存在的问题,并提出有效性的改进策略。推动我国战略管理体系理论研究,也对我国其他企业产生普遍的借鉴意义。 关键词:战略管理;企业;战略问题 市场经济新常态的提出,表明中国经济已经进入较为成熟的发展模式,企业也根据目前产业阶段积极进行自我调整。无论是从企业自身发展还是对外策略上来说,都可以较好应对风险。同时正是在这种环境下加之信息技术的飞速发展使得市场上的企业竞争更愈加激烈,如何在激烈的市场竞争中求得生存并保持较好发展已成为现代企业面临的一个巨大挑战。而同等情况下能够很好运用战略管理的企业无疑会比同类型企业具有更大的优势,因此,着眼于全局的企业战略管理便被越来越多的企业提上日程,日益引起重视。 企业在快速发展的同时也不可避免地存在一些问题。其中既不乏日常经营方面的战术问题,也包括事关企业长远发展的战略瓶颈。 一、企业战略管理中的问题 (一)企业领导战略意识薄弱 任何企业在成长过程中,领导层的个人意识无疑会对未来发展产生重要而深远的影响,一些过去的经验无疑可以成为应对如今相似问题的宝贵财富,同时过去的经营方法和企业文化更可以成为区别于其他竞争对手的核心竞争力,但同时企业所处的社会环境是不断变化的,随着自身不断地成长所面临的挑战也是不同的,但领导层缺乏必要的与时俱进的战略意识。 一方面企业领导层在公司初期将注意力重点放在国内市场上,而忽视国际市场的开拓,而如今又将战略重心过多放在国际市场而一定程度上忽视国内市场的保持,从而造成企业在国际市场和国内市场上的失衡;另一方面,企业领导层企业战略管理意识并没有随着企业自身发展而得到相应的提高,在管理上注意力过多放在了日常经营上而在战略管理方面存在诸多不足,企业应该注重企业战略方面知识的学习,不能用老观点看待新问题,应该对企业整体概况充分分析,科学合理的制定立足企业实际的发展战略。 (二)战略管理能力欠缺 许多企业管理者由于管理能力欠缺,对企业战略管理的相关理论和技能掌握的不够全面,对于企业战略管理认识不足。一些企业管理者由于自身能力的限制,形成了僵化的思维定式,面对外在环境的不断变化,企业管理者不能跟上时代的发展,及时转变自己的思想,依然依靠过去固有的思维去解决问题,对企业缺乏全面客观的分析,使得其制定的发展战略与实际情况不符,产生脱节现象,最终使企业发展面临困境。企业高层管理人员更倾向于一些基础业务,消费者对企业品牌的好评高,但对于企业本身的文化及发展方向了解却相对较少。 (三)忽略长期战略发展,注重短期利益 企业产品研发注重短期利益,一方面虽然是放弃了其他市场巨大的消费潜力,但另一方面将人力和财力集中到一类产品上。这虽然可以使该公司在该领域上短期内保持比竞争对手更优的市 场地位,以及在产品成本上也可以通过现有的规模优势以实现最大程度的节约,但从长期来说这种方式则不利于公司长远的发展而且具有一定风险,因为现代社会是一个变化莫测的社会,随着全球化程度的日益加深和科技水平的提高,人们的生活费方式也在不断转型升级,人们对食品的偏爱日趋变化,企业应该开发多种产品并分清主要产品和次要产品,其主次的分别可以根据消费者变化的消费需求而制定相关生产计划,这样既可以促进企业的多元化发展而且当消费需求产生变化的时候,企业也不会瞬间失去盈利产品,也可以省去当一种产品失去市场时候再去开发另一种产品所需的产品研发时期,可以在市场变化的时候抢先占据市场。 另一方面,企业将注意力过多放在了快速发展上而忽视了对企业长远发展有至关重要的影响,例如不断扩大产品的订单以及促使产品快速更新换代而忽视了由此带来的对产品质量关注减弱,从短期来看,这种方式无疑可以带来较好的经济效果,但长远来看,忽视产品质量则会直接影响到企业的信誉,产品质量差的劣势将会快速显现出来,随着人们对消费的需求越来越高,其中食品的安全是顾客食品消费的最低要求,质量不过关的产品将在市场竞争中率先被淘汰,众所周知良好的信誉是现代企业立足社会的重要法宝,提高产品供给质量,树立良好的品牌形象是企业长远发展的重中之重。 (四)企业战略定位缺乏科学性 战略定位是为了使企业的品牌、形象等在未来预期消费者心中占据有利位置而做出的战略决策。企业战略定位包括成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。企业在进行企业战略选择时,可以从产品和技术的角度出发,对企业自身的优缺点进行分析,并结合竞争对手在市场竞争中的优势,采取适合企业发展的战略定位。一方面有些企业盲目跟风,不考虑企业自身的特点和能力,导致企业在产品结构和业务方面逐渐趋同。另一方面,个别企业忽视自身的实力,盲目实行多元化经战略,在企业一些业务方面还未做精做强的情况下,就盲目发展其他业务,致使企业资金缺乏,不仅不利于其核心竞争力的养成而且对企业长远发展造成一定程度的影响。企业战略定位缺乏科学性不仅不能促进企业良好的发展,而且浪费了大量的人力和物力,更甚者可能会在一定程度上阻碍企业的发展。 二、企业战略问题的对策 (一)提高领导班子的自身素质能力 领导是否具有战略意识决定着全企业是否具有战略意识。在每一次企业出现问题的时候,没有战略意识的领导会自乱阵脚。加强企业领导班子的企业战略管理培训:首先领导成员应是从公司内部产生,并且是从公司最基层最基本的业务岗位上逐步晋升上来的,并且还要在各个主要业务部门关键岗位锻炼达到熟悉公司所有的运作流程,这样提升上来的管理层更具有信服力。这样

现代企业企业战略管理分析报告

【企业战略管理】 重点章2、3、4、8章 6、7章与管理学原理交叉,相关考题如不特别指明为战略方面,则按管理学部分答题 第一章战略管理过程 ?『企业远景』 为企业描述未来的发展方向,回答企业要成为一个什么类型的公司,要占领什么样的市场位置,具有什么样的发展能力等问题。 ?企业远景的要素 ①界定企业的当前业务; ②界定实现发展规划的具体步骤; ③确定衡量效益的标准; ④接定企业远景的特殊性。 ?『企业使命』★ 是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 ?▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题,即考虑企业未来的发展道路。而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题,即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上,满足所服务的客户需求上。?企业远景所要界定的是企业未来的业务围,而企业使命所要界定的是企业已有的业务。 无论企业远景还是企业的使命,都不能将企业的利润作为述的容。 ?企业从三个方面界定自己的业务:三W:what who way

①顾客的需求;②顾客群③满足顾客的需求方式。 ?企业使命表述中应注意的问题: ①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体 ?『利益群体』★ 企业部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。 ?『企业目标』 是企业希望实现的产出和绩效,并以此衡量企业的生产经营活动。是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。 ?企业目标由四部分组成: ①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表?企业目标体系 战略目标、财务目标、长期目标、年度目标 ?战略目标:指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力,取得满意的战略绩效的目标。 ?长期目标:企业以提高自己长期业务作为目标的活动,计划期一般为5年。 企业一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标:(获生竞,技职公) ①获利能力②生产能力③竞争地位④技术领先⑤职工发展⑥公共责任 ?衡量企业目标体系的质量的标准 ①适合性②可衡量性③合意性④易懂性⑤激励性⑥灵活性 ?『企业战略』 是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中提现,是企业经营围的科学规定。 ?企业战略所贯穿的共同经营主线

相关文档
最新文档