某公司360度绩效考评方案(很有代表性,值得借鉴!)

360度绩效考核概念(1)

360度绩效考核本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！ 360度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。中文名 360度绩效考核概述绩效考核方法评价维度多元化内容自己同事下属主管另考核法点因素目标行为KPI 平衡计分目录 1.1内容 2.2操作过程 3.3优缺点 4.4注意问题 1.5另考核法 2.?点因素 3.?目标 4.?行为 5.? KPI 1.?平衡计分 2.6方法选择 3.7用法 4.8作用内容 ①自己

自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ②同事同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③下属由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④主管主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。操作过程 ①准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 ②评估阶段组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使

360度绩效考核方案.

绩效考核方案（360度）一、目的为了建立、健全我公司的绩效管理体系，使员工的工作得到认可并提高员工的绩效，提高各职能部门的满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系和运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，经研究，特制订2010年度绩效考核办法。二、基本目标 1、通过绩效考核，促进公司整体目标实现，提高整体运作能力和竞争力； 2、通过绩效考核，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，提高团队业绩； 3、通过绩效考核，帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍； 4、在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。三、基本原则公司实施绩效考核的基本原则是：公平：考核标准公平合理，人人都能公平竞争；公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法；公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。四、适用范围本办法考核时限为2010年1月1日至2010年12月31日，本办法适用于公司除下列人员外的全体员工： 1、试用期内人员。

2、兼职、特聘人员。 3、考核期间休假停职3个月以上者。五、年终考核内容 2010年年终考核内容重点分三部分： 1、部门员工考核─工作态度、经验学识、工作绩效。 2、管理人员考核─工作态度、领导能力、工作绩效。 3、员工互评考核─德、才、勤、纪、果。六、考核等级、分数。 2010年年终考核综合评价等级分四级： A：优秀——总是超过标准指标且各项表现卓越。（5分） B：良好——员工该项表现较好，并无突出表现及过失，。（3分） C：合格——员工该项符合标准且并无较大过失。（1分） D：差——员工该项表现很差且各项表现均不达标。（-1）七、考核流程 2011年1月15日由人力资源部组织实施2010年度年终考核。 1、“360度”关系测评 ①人力资源部下发各部门《员工关系测评表》（附表1），员工需根据本职位实际工作情况填写测评表中上级、同级、下级服务对象。 ②服务对象：与员工本人在工作中存在互相服务关系。各级人数1-5人，各部门考核员汇总经部门负责人签字后递交人力资源部。 2、考评细则 ①人力资源部对公司全体员工下发2010年终绩效考核合同（合同内容：各级考评表、各级被考核人名单）。 ②员工根据日常工作中工作态度、积极性，上下级沟通、协作，

360度绩效考核方案 (2)

360度绩效考评方案撰写人：包小图

360度绩效考评方案一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目

标达成评定等（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

360度绩效考核方案

360度绩效考核一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。二、适用范围：公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长 / 操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长 / 操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。二）、分数计算 360 度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20 道题，每题最高分为 5 分，即每份满分为100 分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由 5 名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。

360度绩效考核体系实施纲要

360度绩效考核体系 360度绩效考核体系实施纲要简介为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工的绩效在簋大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。文件部分：本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部门（厂部）中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门操作工人的考核办法；（6）考核结果的评级标准；（7）考核奖惩规定；（8）考核时间；（9）考核面谈；（10）考核仲裁；（11）年终考核；（12）附件；（13）其他。

一、总则 1、本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核； 2、以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作； 3、以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 4、本制度适用于公司内除总经理外的所有员工； 5、包括试用期的员工和临时工。 6、对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分；其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。 7、由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。 8、由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则作为本考核制度的附件，是岗位规范考核的依据。 9、由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是行政考核的依据。二、对非生产部门中层管理者的考核办法 1、非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理/主管。 2、对非生产部门中层管理者每季度考核一次。 3、对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成情况-目标完成率；②本人和下属员工岗位规范违纪情况-岗位规范考核；③本人和下属员工行政纪律违纪情况-行政考核；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 4、对非生产部门中层管理者的考核流程见附件2。由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见：严重违纪通知单部门：根据考核制度规定：员工没有资格参加此次考核，特此通知。人力资源部年月日5、由考核组（由人力资源部主管和副总级领导共同确定考核组的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性）和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，格式见下表，具体内容根据被考核人的工作计划（详见MBO绩效考核体系）确定。工作计划完成情况考核表

实例某公司360度绩效考核方案

360度绩效考评方案目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）只作为考评本期不在日常工资表中直接体现，品行考评分数记录只累计，注意：考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

企业360度绩效评估

企业360度绩效评估企业的存在，主要就是为了追求利润、追求成长，进而达到永续经营的目的。但在经营过程中的原料、资金与设备都是需要通过“人”方能运作。因此，如何让有限的原料、设备、与资金创造出无穷的利润，人力资源就扮演了非常重要的角色。在企业的诸多人力资源中，“经理人”的良莠更是攸关企业的成败。由于经理人在管理中必须时常做出许多决策，虽然正确的决策可以将企业推向另一高峰，但错误的决策却可能将公司多年积累的基础毁于一旦。因此，如何以适当的方式了解经理人的管理才能，并确认其发展要求，就成为企业人力资源管理中一项非常重要的任务。何谓全方位评估全方位评估，又称“360度绩效评估制度”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。我个人认为评估经理人管理才能的方式很多，但“360度全方位管理才能评鉴”可能是最好的。

何谓自我评价所谓的自我评价是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。同事的评价同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

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【最新整理，下载后即可编辑】 360度绩效考核一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动酒店总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为酒店的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。二、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为两类：管理人员、普通员工。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任。 3.二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。每个人的考核表由4名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分的乘以相应的权重获得

三、考核人员组成： 1、管理人员：总经理（占30%），其他部门负责人（占25%），本部门下属员工（占25%），自我考评（占20%）。 2、普通员工：本部门负责人（占30%），其他部门同事（占25%），本部门其他员工（占25%），自我考评（占20%）。 3、备注：“其他”人员的选择不固定为“专人”，随机抽取。附件：各岗位的360度绩效考核表。管理人员考核表：考核者身份：上级：同事（本部门）：同事（其他部门）：下级：自评：

普通员工考核表：考核者身份：上级：同事（本部门）：同事（其他部门）：下级：自评：

360度绩效考核方案

360度绩效考核方案（含岗位考核表）一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。二、适用范围：公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计

360度各岗位绩效考核表.doc

360度人员绩效考核表经理人员能力考核表评分标准： 180分以上为"优秀"150分以上为"良好" 120分以上为"中等"100分以上为"及格" 未满100分为"不及格"

职员具体工作能力考核表

管理员工考核表姓名：部门：岗位：考评日期：评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度优良中可差 1.勤务态度A．把工作放在第一位，努力工作。 B．对新工作表现出积极态度。 C．忠于职守，严守岗位。 D．对部下的过失勇于承担责任。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 2.业务工作A．正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划。 B．按照部下的能力和个性合理分配工作。 C．及时与有关部门进行必要的工作联系。 D．在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 3．管理监督A．在人事关系方面部下没有不满或怨言。 B．善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神。C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作。 D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 4．指导协调A．经常注意保持提高部下的劳动积极性。 B．主动努力改善工作和提高效率。 C．积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质。 D．注意进行目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 5．工作效果A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩。 B．工作方法正确，时间和费用使用得合理有效。 C．工作成绩达到预期目标或计划要求。 D．工作总结汇报准确真实。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240分以上；B：240~200分；C：200~160分；D：160分以下 3．考核者意见_____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日注：以下部分为行政人事部及总经理填写。人事部评定： 1．评语：_________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2．依据本次考核，特决定该员工： [ ]转正：在____________任______________职 [ ]升职至______________任_____________________ [ ]续签劳动合同自_____年_____月____日至_____年____月____日 [ ]降职为_________________________ [ ]提薪/降薪为_________________________ [ ]辞退 [ ]其它___________________________________________________________________

360度绩效评估法简介

360 度绩效评估法简介简介 360度绩效评估法，360度考核法,是爱德华＆埃文等在20世纪80 年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财宝》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度猎取组织成职员作行为表现的观看资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户360度考核法的评判，同时也包括被评者自己的评判。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公平的评判，同时通过反馈能够促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，阻碍评判的公平性；还需要职员有一定的知识参与评估。 360 度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过职员自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清晰自己的长处和短处，来达到提升自己的目的。要紧内容职员如果想明白不人对自己是如何评判的，自己的感受跟不人的评判是否一致，就能够要紧提出来作一个360度考核。因此这种考核并不是每个职员都必须要做的，一样是工作较长的职员和骨干职员。 360度考核法共分跟被考核职员有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾咨询公司来作分析、出报告交给被考核人。 360 度考核法设计出3 6 0度，是为了幸免在考核中显现人为因素的阻碍。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提升。 360 度考核的回馈目前专门多公司第一次引进360 度考评，多半托付专业的顾咨询公司来进行，因为其中包含专门多的技术，专业的顾咨询公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上体会的累积，成功的机会专门大，若第一次便考虑由自己公司主

XX公司360度年度绩效考核实施方案

XX公司360度年度绩效考核实施方案一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。二、适用范围：公司各部门人员包括：等级体系表工程师、职员、技术员、操作人员。三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。

1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。四、考核人员组成：各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。

360度绩效考核

360度绩效考核 360度绩效考核 360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。内容 ①自己自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ②同事同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达

到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③下属由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④主管主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方

360度绩效考核方法利弊谈.

360度绩效考核方法利弊谈 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。实行360度考核要注意以下事项 1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360度考核的优点主要有： 1.减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 2.可以让员工感觉企业很重视绩效管理让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 3.可以激励员工提高自身全方位的素质和能力

现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高但是，实行360 度考核法也存在自身的缺点： 1．成本较高因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。 2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。 3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。

360度绩效考核方案

者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。 360度绩效考核一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。二、适用范围：公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑战。往往有着超越年龄的成熟与自

员工360度绩效评估方案

员工360度绩效评估方案 360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。二、方法介绍本次评价选取了360度绩效评估法，主要围绕被评价人的工作能力、工作态度、工作协作支持度、领导风格及能力、自我认识评价等方面设计了相应细化指标及评价标准，通过上级、下级、同事及自我等四个方面，全方位对被评价人实施打分评价，最后综合汇总统计并计算被评价人综合得分及排序。上级评价主要包括两个维度：工作能力和工作态度（其中，工作能力包括人际交往能力、影响力、领导力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、及专业知识技能等七项，工作态度包括工作的积极性、协作性、责任心及纪律性四项），各占最终得分的20%；下级评价包括专业知识、主动性和创造性、对内外部客户的关注度、培养及领导下属的能力、判断力及时效性、沟通能力、责任心、计划性、工作质量及团队精神等十个方面，占最终得分的10%；部门间同事

评价包括工作的主动性、响应时间、解决问题的时间、信息反馈及时性、服务质量等五个方面，占最终得分的40%；自我评价主要通过总经理对被评价人写的自我评价表来评判打分，占最终得分的10%（具体参见附件的各评价打分表及打分标准）。三、实施说明 ?被评价对象：本评价办法针对公司各部门正、副职管理人员，包括兼职部门负责人，共25人，各部门技术岗员工，事务岗员工，共80人。 ?评价人员：360度评价涉及被评价对象周边所有相关工作人员，包括上级（公司经营班子所有成员对所有被评价对象均需填表，上级评价还包括部门正职对副职的评价）、协作部门（公司所有部门负责人均需对其他部门正副职进行评价）、下级（直接下级抽取5名员工，直接下级不足5名者全员参与）及自我评价（最后由总经理视评价情况打分）。 ?使用说明：具体使用问评网https://www.360docs.net/doc/4a9033641.html,360度评估系统进行评价时，请先仔细阅读各评价维度的《绩效考核评分方法》，并依据评分方法中的规定具体打分。 ?相关要求：本次评价均采用邮件邀请制，即实施评价人员无需署名，评分情况均保留在第三方平台上，公司无权查看，请根据真实情况认真评价。本次评价截止时间为4月25日，请相关人员按时完成。附录绩效考核表：

360度绩效考评方案(试行版)

信息化处绩效考评方案（试行）一、目的为了更好的引导员工工作行为，加强员工的自我管理，提升工作绩效，发掘员工潜能。同时使处领导给予员工更加客观、公正的考核评价，进一步量化反映员工的工作态度、行为品德、能力水平、工作业绩等信息，充分体现“多劳多得，优劳优酬”的指导思想，特制订本方案。二、适用范围根据学校人事管理分类，属于一类合同人员和二类合同人员的信息化处、网络信息中心全体员工均适用于此办法。三、基准标准分类根据岗位和职级不同，分为高级主管、主管、工作组组长、工作人员四类人员，每类人员考核基准标准不同。高级主管（含参照管理）人员基准标准为1500元/月；主管（含参照管理）人员基准标准为1000元/月；工作组组长人员基准标准为800元/月；工作人员基准标准为500元/月。四、考评内容 1、品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：员工遵章守纪 ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确

理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） ①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。 ②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。 2、机关职员考评（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）

360度绩效评估法简介

360度绩效评估法简介简介 360度绩效评估法，360度考核法,是爱德华＆埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财宝》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度猎取组织成职员作行为表现的观看资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户 360度考核法的评判，同时也包括被评者自己的评判。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公平的评判，同时通过反馈能够促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，阻碍评判的公平性；还需要职员有一定的知识参与评估。 360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过职员自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清晰自己的长处和短处，来达到提升自己的目的。要紧内容职员如果想明白不人对自己是如何评判的，自己的感受跟不人的评判是否一致，就能够要紧提出来作一个３６０度考核。因此这种考核并不是每个职员都必须要做的，一样是工作较长的职员和骨干职员。３６０度考核法共分跟被考核职员有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择６个人。然后公司用外部的顾咨询公司来作分析、出报告交给被考核人。 360度考核法设计出３６０度，是为了幸免在考核中显现人为因素的阻碍。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提升。 360度考核的回馈

目前专门多公司第一次引进360度考评，多半托付专业的顾咨询公司来进行，因为其中包含专门多的技术，专业的顾咨询公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上体会的累积，成功的机会专门大，若第一次便考虑由自己公司主导，风险太高，一旦失败，专门难再重拾回职员的信心。以下大略讨论360度考核回馈的要紧流程及步骤，每个步骤都阻碍着考评结果的成败，每个步骤的要紧内容为: (一) 界定目标(Define Objective) 每个考评第一要先明白考评的目的为何，例如，是为了了解整个公司大体训练进展需求，依旧中高阶主的领导力表现等，不同的目的会产生不同的咨询卷，所考评的内容及对象亦会不同。 (二) 进展职能标准及要紧行为 (Develop Competency/Dimensions) 第二步骤是按照考评的目的来决定出考评的职能标准及要紧行为为何，例如，若考评的目的是为了了解领导人员的训练需求，就必须先订定出公司要求一位优秀的领导人所必须具备的职能为何 360度考核法一旦职能确定后，再按照每项职能订出要紧行为，例如就分析能力此项职能来讲，其要紧行为可能是能辨不事件的因果关系、搜集不同的资料来了解咨询题、归纳不同的资料，作出逻辑的结论等。 (三) 按照职能标准进展咨询卷 (Develop Questionnaire) 一旦职能及要紧行为确定后，即可着手进行咨询卷进展，咨询卷的题目可从职能的要紧行为来选择，由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为，用此作为评量的标准深具意义。 (四) 选定被评估人及评估人 (Select Targets and Rators) (五) 宣导及教育 (Communication and Training)