职能部门绩效考核方案
第一部分总则
一、目的：
1、完善集团公司绩效管理体系，通过职能部门KPI考核的推行，提升员工的工作满意程度和工作成就感，实现个人能力的自我超越；
2、配合集团公司战略，强化职能部门的关键职能，通过职能部门KPI考核，推动职能部门战略落地。
二、适用范围：
1、本方案适用于集团各职能部门（详细列明职能部门名称）除副总裁级以上人员之外的各级管理人员，包括：部门总经理/总监、经理、主任、主管、助理、部门一般文职人员等。
2、具体人员及岗位见附件1所示。
三、考核原则：
1、公平公开公正原则：绩效管理过程、评估结果公开，绩效面前人人平等、实事求是，绩效考评标准客观，评估公正，关键目的是推动公司战略的整体效应；
2、定量为主原则：考核评估包括定性评估和定量评估，突出定量评估，尽量减少主观随意性；
3、循序渐进原则：职能部门考核通过考评过程的结果反馈，考评标准和考评方法的再检验，逐步健全完善；
4、分级分层原则：从集团层面、部门层面、员工层面三个层面开展，集团层面直接影响部门层面，部门层面直接影响员工层面，层层相关，环环相扣。
第二部分绩效考核主体
采用定量考核与定性考核相结合的KPI考核模式，从集团层面指标、部门层面指标、个人层面指标三级指标对各职能部门进行区分考核，最终体现于单个员工的绩效奖励结果上。
四、考核总奖励来源：
部门年度KPI考核
3个月工资，具体如下：
★C ＝2009年职能部门年度工资预算×0.25
五、考核指标及标准：
（一）考核指标总体组成及分配状况
如下图所示，依据不同的考核层面，考核指标分成三级，每一级的考核结果既是该层面的考核结果，也是下一层面的奖励依据。
考核层面 考核指标
（二）一级考核指标
集团层面指标：定量指标——销售任务完成率，根据销售任务完成率，确定所有职能部门的绩效奖金总额一级分配，计算公式如下： ★CF ＝2009年职能部门年度工资预算×0.25×A
销售任务完成率
个人KPI 指标
二级指标
三级指标
部门层面 考核指标
注：1、销售任务完成率：人力资源部根据财务提报的集团月度整体销售完成情况表，结合各项目提报的销售任务分解指标，计算出当月销售任务的完成率；
（三）二级考核指标
部门层面考核指标：定量指标与定性指标的结合，从不同的维度，来衡量各个自然部门的实际业绩。具体如下图所示：
`绩效奖金二级分配情况如下：
★部门考核得分＝部门关键业绩指标得分×50％+费用控制指标得分×30％+服务支持指标得分×20％
★二级绩效奖金（部门可分配总奖金）＝一级绩效奖金（CF）×单个职能部门系数K ÷职能部门总系数×部门考核得分÷100
注：1、部门关键业绩指标：部门负责人根据本部门已审批通过的年度战略计划，节选最重要且最能体现部门价值的四项，分解成季度计划，并给予每项计划相应的权重，交总裁办审批；
2、费用控制指标：部门负责人根据本部门全年费用预算情况，节选最重要且最急需控制的四项费用；
3、服务支持指标：与集团公司的职能部门服务评分相挂钩，在服务评分得分的基
础上，折算成百分制，进行考核；
4、单个职能部门系数：依据各职能部门的人员工资占集团职能部门工资比例，系数如下所示：
（四）三级考核指标（由各职能部门自行设定）
员工层面指标：定性指标——个人KPI指标，依据单个员工在整个部门的工资占比，确定各岗位奖励系数，称职位系数，通过各岗位员工的个人KPI考核得分，最终确定个人绩效奖金。
部门最高负责人KPI考核指标体现于二级考核指标中，故不参与三级考核指标的考核，则：
★三级绩效奖金（部门最高负责人奖金）＝二级绩效奖金×个人职位系数÷部门总系数
★三级绩效奖金（员工个人奖金）＝二级绩效奖金×个人职位系数÷部门总系数×个人得分系数
注：1、个人职位系数如附件2所示
2、个人得分系数：由各部门负责人根据各岗位的主要工作，制定各岗位KPI指标，满分100分，部门负责人依据员工实际表现，完成KPI考核打分，最后汇总得分结果，交人力资源部执行；个人KPI得分必须遵循以下强制分布规则：
六、部门及个人奖金计算：
（一）一级指标奖金：所有职能部门
★一级绩效奖金（CF）＝2009年职能部门年度工资预算×0.25×A
（二）二级指标奖金：单个职能部门
★二级绩效奖金（部门可分配总奖金）＝一级绩效奖金（CF）×单个职能部门系数K ÷职能部门总系数×部门考核得分÷100
（三）三级指标奖金：个人奖金
★三级绩效奖金（部门最高负责人奖金）＝二级绩效奖金×个人职位系数÷部门总系数
★三级绩效奖金（员工个人奖金）＝二级绩效奖金×个人职位系数÷部门总系数×个人得分系数
第三部分附则
七、处罚：
◆虚报部门战略实际完成比例、欺瞒战略实际完成情况，公司将视为欺骗行为，该部门全体员工一律下降一级工资（基本工资的20%），为期3个月作为处罚，部门第一负责人扣罚工资总额的50%作为处罚，情节严重或造成公司整体战略实现者，公司将予以辞退解雇，且不计发任何经济补偿。
◆如服务支持评分及员工个人KPI评分存在营私舞弊者，评分结果将视为无效，以公司总裁办及以上评分结果为准。
八、考核数据提供：
1、部门关键业绩KPI指标的提报：由各职能部门负责人提报2009年度部门关键业绩指标，并分成四个季度执行，交集团总裁办审批通过后，交人力资源部备案；提报表格如
附件3所示
2、费用控制指标提报：部门依据自身特点，提报四项需重点控制的费用，经总裁办审批通过后，交人力资源部备案，全年执行；提报表格如附件4所示
3、集团公司销售完成情况及各部门费用实际情况提供：财务部门相关人员在每自然季度的次月10日前完成相关数据提报，经部门最高负责人签字确认后，交人力资源部执行；
4、部门关键业绩指标完成情况数据提供：总裁办于每自然季度的次月10前完成并交人力资源部执行；
5、服务评分表数据的提供：依据总裁办取得的月度职能部门4R考核评分表，进行季度汇总，后取平均分做为最终得分；部门服务支持评分表如附件5所示。
6、员工个人KPI考核得分数据的提供：每自然季度的次月10日前，各职能部门负责人需将本部门员工个人KPI考核得分情况汇总表提交人力资源部执行，超过10日则不给于发放当季度奖金，推迟至下季度发放。提报表格如附件6所示
九、奖金的发放及考核规则：
1、考核以季度为周期进行考核并核算发放：奖励为正数时，与工资一起进行全额
发放，奖励为0时，不发放半年奖金；
2、一个季度内部门员工请事假累计6天（含）以上，奖励按上述方式计算发放一
半，请事假累计10天（含）以上不发放半年奖励。
3、所有奖金的发放：员工中途因个人原因中途离职时，离职将不给予奖励；第四
季度奖励只对年终还在职的同事执行。
4、中途新加入的同事在试用期间不执行考核。
十、有以下行为者，公司将作解除劳动关系处理，不作任何结算：
1）、行贿、受贿、不廉洁奉公；
2）、泄露公司机密；
3）、有意损害公司利益；
4）、严重违反公司规定；
5）、利用公司资源获取自己利益；
6）、投资公司之外与公司同类型产品的行为。
十一、优劣势分析及风险评估
在绩效考评的结果上采用强制正态分布法
优点：高绩效员工受到高的激励，同时有利于控制公司的总体薪酬成本；
劣势：被员工认为硬性将员工分为三六九等，在执行层面上容易招到抵制
风险预估及规避措施：
风险1：
员工在文化上不接受，强制分布法在外资企业中运用的比较多，但中国国情决定员工比较注重面子问题，考核结果可能会放大不公平感，激化上下级之间矛盾。
规避措施：
一二季度对集团公司职能部门的奖励进行执行及兑现，加快薪酬结构调整工作，加强考核的正面宣传，与被考核员工充分沟通。
风险2：
因个别部门考虑到人数较少，无法排序。
规避措施：
1、将强制正态分布法应用于集团公司，给予部门经理调整的权限。公司只控制优、
良级，中级和差级的总数和优级的上限，对于员工在优良和中差级中的分布权
限交给部门经理核人自己进行平衡。如果考核人觉得下属并不需要被提升和辞
退时，完全可以将被考核人全部分布在良中差级中
2、同部门业绩挂钩。将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩。根据部
门整体业绩的表现状况确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果由个人考
核系数乘以部门调整系数之后的结果。部门整体表现好，员工绩效得分也就相
应提升。
3、项目执行假定与约束：部门人员大于或等于10人，执行强制正态分布，部门人
员小于10人，如考核结果趋于集中化时使用强制正态分布，强制分布权由各总
经理级以上人员组成考评小组确定执行。
十二、本方案的最终解释权归公司核心管理层所有。