2第2章案例三星人力资源管理的浅析

2第2章案例三星人力资源管理的浅析
2第2章案例三星人力资源管理的浅析

关键词】吸纳培训与开发激励评价

一、三星人力资源管理思想概述

李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知,要相当了解自己工作的基础技术。行,付诸行动。用,把工作分派给下属。训,指导下属。评,正确地评断成果。“疑人勿用,用人勿疑”。如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人就要全权交给他。

二、人力资源的吸纳

1.“人才第一”的企业文化

三星上上下下都流传着这样的观点,即“优秀人才一人就能够养活十万人”,十“ 个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一” 的理念非常深入人心,是三星的一个重要企业文化。

2.不拘一格揽人才

为了确保各种人才库,三星电子运营着多种会员俱乐部,从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者,这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶的水平。此外,在三星“个性”人才担大任。所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀,但在特定方面兴趣浓厚,才能超人,能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常不合群,在组织内部协调共事方面存在缺陷,令许多企业经营者对其不喜欢。但三星认为, “个性”人才对事业极为执着,有望成为特定领域的专家。

三、人力资源的培训与开发

1.首创员工培训院校

为了使员工的素质达到和保持在高水平上,三星每年投资1 亿多美元使员工脱产学习。每个雇员在三星自己的学校里平均每年得到约16 天的培训。在靠近汉城的三星人力资源开发中心,既是军营、商业学校,又是思想教育的课堂。

2.根植“技术经营”促,进人才开发根植技术经营不仅是他一贯提倡的,也是他自任董事长以来坚持这样做的。也就是说,技术人员不仅要精通技术,还要了解经营,这样才能根植技术经营的理念。

四、人力资源的激励

1. “能力主义”考核系统

三星的人力资源管理的最大特色,是按员工能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。如:

三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%,其余75%

是按照股价上升率和效益性指标EVA对照目标的成果率等每年做出决定。

2. “双向流动”管理

为使人员能“流出去”三,星制订了一系列激励淘汰方案及实施细则,以“要用的人一个都不能少,不要用的人一个都嫌多”为指导思想,以本职工作、责任心、廉政建设和基本技能四个方面作为考核标准,对员工进行量值化、依据化的综合评审,据此进行人员的优胜劣汰,以使机构始终保持精简和高效。此外, “资源向人才倾斜”吸,引高素质人才持续“流进来”。在畅通流出渠道的同时,三星还极为重视拓宽人才流入的渠道。设法为人才创造一系列工作、生活上的优越条件,给空间让

他们去自由发挥,营造一种崇尚知识、尊重人才、务实高效的企业氛围。“流水不腐,户枢不蠹”。许多员工为在竞争中立于不败之地,纷纷通过学习、钻研技术、参加培训等途径,不断提高自身的综合素质。

五、几大管理特色

1.高效率的“时间管理”

三星集团把握商机的及时性、对市场的敏感程度、看准了就做的决策速度, 在同行业中一贯为人所称道。举例来说,随着国家网改工程的全面启动,供电市场对电能表产品的需求量急剧增大。尽管当时的三星已是国内最大的电能表生产企业之一,但其产量仍然满足不了日益增长的市场需求。为此,该公司斥资在宁波开发区成立一处大型的生产厂。从规划立项、联系厂房、安装设备、培训人员

到投入生产,前后只用了三个月,争取到了进一步扩大销售、抢占市场的宝贵时间。

此外,锻炼和强化自身观念的“工具”在,三星有很多种。比如三星的会议纪要很独特:

里面没有花哨的套文,条理清晰注重实效,目的是使责任人通过既快又好地完成工作

目标,培养和强化自身的责任心、事业心及敬业精神。

2.优质的团结精神

三星制定了诸如“修订福利制度”、“员工持股制度”、“终生员工”等一系列制度。正因为有劳资间的相互信任,才克服了许许多多意想不到的经营危机。“劳资不疑”的精神深深植根于企业内部。

3.三星人力开发院从新进员工到高阶主管,三星人力开发院都有全方位设计规划的课程。人力开发院负责人认为:

“优秀人才是三星电子过去急速成长的基本原动力。三星人力开发院,主要有

三个目的:

(1)传达三星电子经营者的经营理念,凝聚员工共识。

(2)培育核心人才。

(3)负责驻外人员的养成,以因应三星拓展全球版图的远见。

六、对三星人力资源管理的评价

韩国经济自60年代起飞,至今已取得了举世瞩目的成就,这一成就的微观基础和表现形式就体现在韩国企业的活力上,韩国企业的兴盛离不开其成功的人力资源管理与开发的实践。

面对激烈的市场竞争,三星集团会长李健熙先生提出:

“三星将成为世界最优秀企业之一。”优秀的企业,必须以优秀的员工为基石。只有员工素质不断提高、员工得以成长,企业的目标才能实现。三星成长动力就是对于人才培训的不吝投资,这也是其永续成长与强大竞争力关键。三星成功的原因中有些属于非人力资源方面的原因,比如重视新产品的研究开发,努力实现尖端技术的本土化;充分配合政府政策;获得政府支持;为克服国内市场的局限性,积极开拓海外市场等等。但是,不可否认的是三星成功的背后,人力资源方面的原因也是一个不可忽视的重要因素。由于与西方发达市场经济国家不同,韩国与

中国一样同属于东亚,在文化上与中国有许多接近的地方,因此,它们在人力资源管理方

面的许多经验教训更容易为我们所汲取和借鉴。宁波三星集团在人力资源管理中实行了“双向流动”管理和“时间管理”,充分调动了员工的积极性,使三星集团近年迅速崛起,成为国内最大的电能表生产企业和著名的空调器生产厂家。

公司简介

宁波三星集团股份有限公司是以先进技术和卓越管理为发展依托的高科技企业,是我国最大的电能表生产企业之一和著名的空调器生产厂,并首批跨入国家级企业集团行列。

自1992年以来,“三星”电能表产销量年年突破600万台,连续7 年居全国同行前列;1994年,公司引进国外先进技术设备,开发生产“奥克斯”家用空调器,年生产能力达50万台,产品通过IS09002认证,并被中国家电协会评为空调十大上榜品

牌、,99 中消协和建设部住宅建设推荐产品。

“双向流动”管理养鱼的人都知道,给鱼缸换水是大有讲究的。其诀窍在于,必须经常把沉积于鱼缸底部的残渣,连同一部分污浊的老水抽出倒掉,然后掺加一定量的新水。

如果久不换水或是大幅度换水,都对鱼的生长极为不利。

企业的人力资源管理也应如此。一个缺少激励淘汰手段和人才引进机制的企业,就好比是一潭死水,即使开始时再清再亮,日久也会变得污浊和没有生机。

像三星这样雇员人数高达8500 名之众的大企业,其中难免会有一些工作不负责任、能力较为低下的不称职员工,如果不及时地将他们“抽除”掉,并大力引进高素质人才来充实到各个关键岗位上去,将会直接导致效率的降低和竞争力的下降。

为此,在人力资源的管理上,三星实行了“双向流动”管理,其内容为:

一方面通过实行竞争用工制度,促使不称职人员“流出去”,以使机构始终保持精简和高效;一方面通过实施“资源向人才倾斜”的用人政策,吸引高素质人才持续

“流进来”,从而为三星输入新鲜的血液,也随之引进更超前的观念和更先进的技术。

为使人员能“流出去”,三星制订了一系列激励淘汰方案及实施细则,以“要用的人一个都不能少,不要用的人一个都嫌多”为指导思想,以本职工作、责任心、廉政

建设和基本技能四个方面作为考核标准,对员工进行量值化、依据化的综合评审,据此进行人员的优胜劣汰。截至

2000年8月底,已有多名人员通过下岗分流、优化组合、降职和劝退等方式实现了流动。在畅通流出渠道的同时,三星还极为重视拓宽人才流入的渠道。具体的做法是:

设法为人才创造一系列工作、生活上的优越条件,在此基础上,给目标让他们去努力实现,给空间让他们去自由发挥,营造一种崇尚知识、尊重人才、务实高效的企业氛围,建立起了吸引人才、留住人才、让人才充分施展自身才华的良好机制。对于技术、管理、营销等领域的高级专家,三星在引进过程中更是不惜投入,不仅向他们提供比同行业高得多的薪资报酬,而且在住房、用车、工作环境等资源配置上也优先予以满足,从而吸引各类人才纷纷向三星集结。近期,又有150 余名具有本科以上学历的高素质人才加盟,使企业的人才结构得到了进一步的优化。

“流水不腐户枢不蠹”。人力资源的“双向流动”管理既保证了三星发展必不可少的人才资源,又防范了组织僵化和人浮于事现象的发生。尤其值得一提的是,自竞争用工制度推行以来,员工的危机感和忧患意识大为增强。许多员工为在竞争中立于不败之地,纷纷通过学习、钻研技术、参加培训等途径,不断

提高自身的综合素质。三星有位五十几岁的老工人,虽然在技术上很有一手,却不会使用电脑,自公司提倡优胜劣汰以后,他下工夫学会了电脑的基本操作。对公司实行的人力资源的“双向流动”管理,员工们表示非常认同和拥护。一些员工说:

“三星的发展需要高素质的员工,我们只有不断学习,勤奋工作,才能适应企业的发展”。员工的这种良好的敬业精神和工作作风,正是三星集团近年迅速崛起的一个重要原因!

有效的“时间管理”

在三星,时间是被看作是一种同金钱一样宝贵的资源。新一轮竞争的领先优势将来自于有效的“时间管理”,即不论在生产、技术突破、新产品开发,还是在销售方面投入的时间,都要求尽可能地缩短,以抢先一步把握商机、满足市场需求!

三星集团把握商机的及时性、对市场的敏感程度、看准了就做的决策速度,在同行业中一贯为人所称道。举例来说,随着国家网改工程在1999 年初的全面启动,供电市场对电能表产品的需求量急剧增大。尽管当时的三星已是国内最大的电能表生产企业之一,但其产量仍然满足不了日益增长的市场需求。为此,该公司斥资在宁波开发区成立一处大型的生产厂。从规划立项、联系厂房、安装设备、培训人员到投入生产,前后只用了三个

月,争取到了进一步扩大销售、抢占市场的宝贵时间;最近,在不到一个月的时间里,他们又相继在山西、广西、福建等地合营办厂。这些例子实际上体现了三星“时间管理”理论中的“及时生产”策略,即把时间滞延减至最低程度。

在三星,大到整个企业,小到每一位员工,无不秉持和体现着一种“与时间赛跑”的危机意识,以及“今天事、今天毕”的工作作风。三星认为:

时间作为一种资源,无比珍贵,但是它只有在得到有效管理和妥善使用的情况下,才可能变成对企业有利的资源,如果浪费的话,就会变成看不见、也无法计算的“压力”和“成本”。进一步讲,如果将提出一个目标比喻为工人“做产品”的话,那么,达到目标的效果就是“成品率”。而衡量“成品率”的标准,是既快又好,甚至是更快更好。因为,只有在更好地完成目标的同时,比别人缩短和节省时间,才能捷足先登,保持领先。

锻炼和强化自身观念的“工具”,在三星有很多种:

比如会议纪要、承诺书、工作联系单、月度计划、年度计划等。以会议纪要为例,大多数企业开了会后都会编发会议纪要,但三星的会议纪要却要独特得多:

首先是里面没有花哨的套文和多余的“水分”,条理清晰、注重实效,一律采用表格形式;其次是对于会议中布置的任务,严格实行“四明确”,即明确目标、明确责任人、明确完成时间、明确评审人,目的是使责任人通过既快又好地完成工作目标,培养和强化自身的责任心、事业心及敬业精神,养成一种良好的风气,并从中体现自身的能力水平。

在这个竞争激烈、分秒必争的时代里,企业能否快速发展,取决于全体员工的思想意识是否符合现代化要求,是否能适应和创造快捷和高效率的工作方式。

有效的“时间管理”理论,其精髓在于——要“与时间赛跑”,而非适应现在;要“比别人快一步”,而非迎头赶上。这是三星多年来的成功之道,也将是其今后决胜市场的一大法宝!

人力资源管理案例分析

中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP:少了自负,多了成功”案例分析报告 院系:管理学院 课名:人力资源管理 任课教师:黄攸立 班级:中国科大MBA1003班 学号:SM10204455 姓名:钟立胜 完成日期:2011年4月5日

目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)

1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商,20世纪末期,SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司,并且如果不采取行动,公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议,制定了一项名为https://www.360docs.net/doc/4e9930425.html,的全新战略,将所有系列软件“触网”,但这一新战略在实施七个月后并未奏效,公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面,性格倔强的普莱特纳并未就此罢手,他也深知,他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新,对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措:它与一家新兴企业——第一商业公司(Commerce Once Inc., CMRC)联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法,客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面,普莱特纳更加重视市场营销的作用,他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法,请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务,并且采取了一项令人吃惊的措施,将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来,他一直努力推行联盟政策,并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者,推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中,SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括:在https://www.360docs.net/doc/4e9930425.html,战略实施七个月之后,客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么,5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区,SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用,在与注重形象的艾利森公司进行竞争

人力资源管理如何提高核心竞争力以三星集团为例进行分析

理论研究商品与质量2012年4月刊 58浅析人力资源管理如何提高核心竞争力 □赵佳妮 (厦门大学经济学院福建厦门361005) 摘要:人力资源管理是企业发展动力的源泉,是企业可持续发展的根本保障。近年来,人力资源管理已经成为企业成功的一个重要条件。人力资源管理到底有什么重要性呢?它是否能提高企业的核心竞争力呢?本文通过对企业管理发展过程进行回顾,并解释人力资源管理的重要性,通过对三星集团的分析,得出了人力资源管理提高了核心竞争力的结论。 关键词:人力资源管理;核心竞争力;三星 一、企业管理发展历程 (一)经验管理阶段 从1769年至1910年为经验管理阶段。这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离,管理工作由资本家个人执行。企业管理的特点为:所有权与经营权合一;缺乏合理的规章制度;缺乏合理的分工;靠经验、直觉决策;缺乏科学的管理手段;管理稳定性差;管理效率低下、士气低落。 (二)科学管理阶段 从1911年至1980年为科学管理阶段。这一阶段出现了资本家同管理人员的分离,管理人员总结管理经验,使之系统化并加以发展,逐步形成了一套科学管理理论。此时企业管理的特点为:所有权与经营权分开;建立科学的规章制度;控制方式--严格的外部监督;管理的人性假设前提--以经济人为主的多种人性假设;管理特色--纯理性管理,排除感情因素;依靠科学手段进行决策;管理稳定性好;管理效果--高效率,低士气。 (三)文化管理阶段 从1981年至今为文化管理阶段。这一阶段从经济的定性概念发展为定量分析,采用数理决策方法,并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。在这一时期,管理发生了很大的变化。管理中心从以物为中心转向以人为中心;由理性管理转向非理性管理;管理重点从直接管理行为转向管理思想,靠思想影响行为;管理的人性假设前提由经济人转向观念人;控制方法由外部控制为主转向自我控制为主;管理手段由硬管理为主转向软硬结合,以软管理为主。管理稳定性好,管理效率高,同时员工士气也高。 二、人力资源管理的出现与发展 人力资源管理是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现组织的目标。 人力资源管理是一门新兴的学科,问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长,但人事管理的思想却源远流长。从时间上看,从18世纪末开始的工业革命,一直到20世纪70年代。从20世纪70年代末以来,人事管理让位于人力资源管理。在企业管理逐步进入文化管理阶段后,人力资源管理的重要性也日渐凸显。进入20世纪90年代,人力资源管理理论不断发展,也不断成熟。 三、三星集团人力资源管理特色及其核心竞争力 (一)三星集团的人力资源管理的特色 1、坚持"人才第一"理念 "人才第一"是三星创始人李秉哲创业经营企业的信条。三星集团将选拔人才看作经营好企业的根本,推行"责任经营制"和"因才适用"的原则。李秉哲是韩国最早采用考试取才制度的企业家之一,三星被韩国企业界誉为"人才学校"。在三星训练中心里,悬挂着李秉哲亲笔题写的"人才第一"的匾额。在用人策略上他引用了中国的一句俗语:"疑人勿用,用人勿疑"。如果你无法信任这个人的话,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人,就要信任他,全权交给他。 2、善于使用天才、奇才、个性人才 面对知识经济的挑战,三星的"人才经营"新战略是:注重吸纳"天才";善用"个性"人才;敢用奇才、怪才。掌握"天才"或"天才级"人才是人才战略的首位任务。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的"准天才"级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者,正是这些人才支撑起了三星的大厦。三星人力资源管理的另外一个特点是善用"个性"人才。所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀,但在特定方面兴趣浓厚,才能超人,能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常不合群,在组织内部协调共事方面存在缺陷,令许多企业经营者对其不喜欢,不爱用。但三星认为,"个性"人才对事业极为执著,有望成为特定领域的专家。一旦扬长避短,便可担当大任。三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才,敢用奇才、怪才。三星公司中,很多高层管理人员在学校中的专业和最初进入的领域,与他们现在的职位并不一样。但是,却在公司中得到了新的位置和更好的发挥。 3、良好的激励机制。 在激励制度上,三星集团贯彻"按能力区分人才,凭业绩回报人才"的原则,强化对员工的日常考核,按实际工作业绩确定年薪,形成赏罚分明的激励机制。部公正的业绩评价是三星调动工作积极性,激发人才潜能的有效手段。 4、人才培训 奉行"人才第一"原则的三星集团,始终坚信企业的成败取决于员工的素质。初人三星的员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训,使其能尽早融人三星大家庭。工作两年和四、五年的核心员工将分别被派往韩国进行半年或一年的专门培训,归国后将担负起骨干员工和现地领导的重任。此外,公司针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。据统计,全球三星员工平均每年享有12天的培训。公司认为自然资源是有限的,而人力资源是无限的。与其他公司相比,三星对其骨干员工的培训更是独具匠心,三星集团也特别重视对高层管理人员的培训,专门创办了"CEO学校"。同时,三星集团将技术分为基础技术、尖端技术、核心技术、未来技术等四大类,同时配备相应人才,建立适合各水平人才的培训系统。 5、强文化的影响 三星员工对三星充满了感情,而三星员工忠诚度高的最大原因,源自三星一个月的入社教育。所有新员工都要接受4周的入门教育。每位新来的"员工"经过培训后,都会牢牢地树立起"我就是三星、三星就是我"的信念。 (二)核心竞争力 核心竞争力即核心能力,蒂斯认为核心能力是为企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。埃里克森认为核心能力是组织资本和社会资本的有机结合,组织资本反映了协调和组织生产的技术方面,而社会资本显示了社会环境对企业核心能力的重要性。笔者认为核心竞争力是指组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。 核心竞争力的特点是价值性、稀缺性与独特性、难以模仿性、组织化。 人才工程是构建三星集团核心竞争力的基石。三星集团始终坚信企业的成败在于员工的素质,在"新经营运动"中奉行并强化了"人才第一原则",投入大量传统资本促使其转化为雄厚的知识资本,并坚定不移地把人才工程作为构建企业核心竞争力的基石。 (三)人力资源管理如何提高三星的核心竞争力 首先,人力资源具备价值性、稀缺性与独特性、难以模仿性、组织化这四个基本特征,所以在现代企业中,人力资源已成为重要的核心能力要素,支撑着企业核心能力的构建。 1、人力资源的价值有效性 人力资源能够为客户提供出色的服务,以达成最优质,并且有助于发展新的商业机会,同时可以最小化产品成本、服务成本、送货成本,从而直接影响效率和生产率。可以看出人力资源具有价值有效性。 2、人力资源的稀缺性与独特性 特殊人力资源不能随意从市场上获得,无法购买或转让,只为某一企业量身定做,因此难以模仿或复制;而员工的知识、技能与能力也具有特殊性,是难以替代的。因此,人力资源具有稀缺性和独特性。 3、人力资源的难以模仿性 企业独特文化,与企业经营管理模式相匹配和融合的,员工独特的价值观、核心专长与技能,具有高度的系统性和一体化特征,难以准确识别、模仿。 ——以三星集团为例进行分析

人力资源管理的经典案例讲解

人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1:某建筑公司的人力需求预测 案例2:亚实公司聪明对待离职员工 案例3:网星公司的员工保持策略 案例4:通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5:一个工作分析面谈问题样本 案例6:新吉公司的工作分析计划书 案例7:一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8:隐藏在招聘启事中的玄机 案例9:某公司的招聘广告 案例10:艾科公司人才的内部提拔 案例11:面试听“损招” 案例12:招聘面谈时的提问技巧 案例13:上海通用汽车(SGM)的“九大门坎”

案例14:一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15:别具一格的杜邦培训 案例16:海尔的个人生涯培训 案例17:新员工计算机培训计划 案例18:一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19:“五斗米”的培训模式 案例20:西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气(中国)公司的考核秘笈 案例22:简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23:朗讯评估每一天 案例24:青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25:聊天——另类思维的考核方式 案例26:松下电器管理人员的考核 案例27:一个成功的绩效改善的例子 案例28:新昌电器商场售货员的销售业绩考核

案例29:“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30:五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31:泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32:奇妙的经验曲线 案例33:松下的薪酬制度变革 案例34:解部朗读的薪酬管理 案例35:核心员工个性化的福利方案 案例36:龙山重型机械厂的组织工资制 案例37:IBM公司的薪酬制度 案例38:奔驰的员工持股 案例39:A企业的薪酬曲线 案例40:薪酬调查方法 案例41:失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42:CH公司的情感激励 案例43:福特汽车公司人情化的员工管理

韩国组-三星集团的人力资源管理-资料

韩国三星集团的人力资源管理资料、讲解稿 PPT1: 引入、小组成员介绍 PPT2: 讲解概要,主要有三大部分: 首先是三星集团的简介;其次是三星集团人力资源管理的特色,这一部分主要包括:三星集团的用人理念、员工的招聘与配置、员工培训与员工关系管理、绩效管理、薪酬激励机制这五大内容;最后与大家一起讨论三星集团人力资源管理对中国企业人力资源管理的借鉴意义。 PPT3—4—5:三星集团简介(文字+短片) 关键词:跨国企业、业务广泛、世界500强、家族企业: 从最初的小出口生意开始,三星在世界上已经逐渐成为电子行业的领导者。到今天,三星的创新精神和世界一流的产品以及流程都受到了世界的承认。下面要给大家播放一个关于三星集团的视频,能帮助我们进一步把握三星集团的情况,从总体上了解其发展历程、经营理念、人才与技术、企业文化、社会公益等。 小结(可根据现场情况适当展开讲解):看完短片之后,我们大致了解的三星集团的情况。三星集团重视人才与技术,始终将“人才第一”作为三星经营理念的出发点,并将研发朝向本土化发展,这不仅增强了三星的技术创新实力,同时也降低了三星在人才、技术方面付出的成本;重视沟通,倡导建立一个沟通如流水般顺畅的组织;重视社会公益,做与社会共同发展的企业;视频的最后提出了中国三星的企业定位,即:以中国制造走向世界的中国企业;和经营的目标:做中国人民喜爱的企业,做贡献中国社会的企业。好下面我们就从人力资源管理的角度来共同了解和探讨三星集团的经营经验。 PPT6:三星集团人力资源管理特色目录 PPT7:三星的用人理念 1、坚持“人才第一”的理念。因为未来最需要的就是人才和技术,三星想

人力资源管理经典案例分析报告

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案,正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算。 这套方案的特点: 强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公正、合理、科学,积极进取,促进公司、员工共同进步。第四,方案制定的方法是: (1)根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额; (2)根据公司、部门、个人的考核结果,确定公司、部门及个人业绩系数; (3)按以下方案确定各位员工的工资额,并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题:这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置,人力、物力、财力的投入来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免中小企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义: (1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚,在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质,即:认识人性、尊重人性、以人为本。 (2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时,应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即:首先,根据企业的生产经营特点,进行职务分析,明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(PAYMENT)福利,乃至奖金发放方案和工具。实际上,岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析 案例一:周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司,最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同,需要挑选一位项目经理,并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目,没有足够数量的项目经理,而该项目又必须马上开始,于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后,立即开始着手组建项目团队,热火朝天地开始了人员的招聘,面试等工作。人员确定以后,团队进入了项目开发阶段,工作进行一段时间后,擅长编程的周经理发现,管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始,整个团队就不断出现问题,成员之间矛盾接连不断,项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止,周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性,立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整,该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的,需要的是整个项目团队的共同协作,即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中,主要出现了以下问题: (1)Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验,更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能,但是在管理技能上有一定欠缺,他从一开始就没有给自己准确的定位,以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多,因此,出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前,对其进行管理技能的培训,让他具备从容面对新工作挑战的能力,或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 (2)项目团队组建完成之后,项目经理应该明确项目的目标与任务,并给每位成员分配合理的任务与职责,使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量,他指引着团队工作的方向,周经理组建了项目团队之后,没有明确团队的工作目标,使得成员的工作一片茫然,大家有劲也没使到一处来。 (3)在团队出现问题时,周经理没有能够及时解决这些问题,使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成,发生摩擦在所难免,关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后,周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解,建立成员之间的信任,使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛,从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时,应该及时解决,不要让问题堆积,引发一系列的不良后果。

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案,正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算。 这套方案的特点: 强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公正、合理、科学,积极进取,促进公司、员工共同进步。 第四,方案制定的方法是: (1)根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额; (2)根据公司、部门、个人的考核结果,确定公司、部门及个人业绩系数; (3)按以下方案确定各位员工的工资额,并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题:这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置,人力、物力、财力的投入来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免中小企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义:(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚,在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质,即:认识人性、尊重人性、以人为本。 (2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时,应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即:首先,根据企业的生产经营特点,进行职务分析,明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(PAYMENT)福利,乃至奖金发放方案和工具。实际上,岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称:人力资源管理案例分析课程代码:417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理(独立本科)专业的核心专业课之一,它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题,系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例,从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程,为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况,能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作,充分开发各项人力资源潜能,为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习,要求学生树立现代人力资源管理理念,掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况,学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理,提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力,培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记,要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法,学会分析人力资源案例,并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程,具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程,与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前,需先修《人力资源开发与管理》等课程,掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史:以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习,理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法,了解人力资源思想在实践中的变化历程,了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记:福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解:福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用:分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

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人力资源管理的经典案例1 人力资源管理案例 第一部分人力资源规划 案例1:某建筑公司的人力需求预测 案例2:亚实公司聪明对待离职员工 案例3:网星公司的员工保持策略 案例4:通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5:一个工作分析面谈问题样本 案例6:新吉公司的工作分析计划书 案例7:一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8:隐藏在招聘启事中的玄机 案例9:某公司的招聘广告 案例10:艾科公司人才的内部提拔 案例11:面试听“损招” 案例12:招聘面谈时的提问技巧

案例13:上海通用汽车(SGM)的“九大门坎” 案例14:一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15:别具一格的杜邦培训 案例16:海尔的个人生涯培训 案例17:新员工计算机培训计划 案例18:一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19:“五斗米”的培训模式 案例20:西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气(中国)公司的考核秘笈 案例22:简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23:朗讯评估每一天 案例24:青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25:聊天——另类思维的考核方式 案例26:松下电器管理人员的考核 案例27:一个成功的绩效改善的例子 案例28:新昌电器商场售货员的销售业绩考核

案例29:“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30:五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31:泰斗网络公司三种岗位薪酬体系 案例32:奇妙的经验曲线 案例33:松下的薪酬制度变革 案例34:解部朗读的薪酬管理 案例35:核心员工个性化的福利方案 案例36:龙山重型机械厂的组织工资制 案例37:IBM公司的薪酬制度 案例38:奔驰的员工持股 案例39:A企业的薪酬曲线 案例40:薪酬调查方法 案例41:失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42:CH公司的情感激励 案例43:福特汽车公司人情化的员工管理

人力资源案例汇总

案例一(总论):人力究竟是资源还是资本 一个公司招募了一个新员工,在招聘时其条件完全符合公司要求,但试用期结束时,该员工却未能完成公司的工作,因而被解聘,这是谁的过错?公司?员工?我们很难说这完全是一方面的过错,但我们知道,对同一个员工来说,将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事:孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员,三个月过后,被炒了鱿鱼,于是,孙先生又来到Y公司,销售业绩却很不错,不到一年,就被提升为销售主管,同样一个人,为什么会有如此不同的表现?让我们一起去看看在招聘过后,X、Y公司都做了些什么。 孙先生来到X公司后,人力资源部让他填写了各种表格,然后,就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他,安排他去行政部领了笔、本等用具,向他介绍了部门的其他同事,最后,给他下达了销售指标,并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验,由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料,对产品的介绍很简单,孙先生对产品是什么也不甚了解,只能自己瞎闯,结果三个月过去了,仍是一头雾水,不要说完成销售任务,根本就没开张,结果被炒了鱿鱼。在Y公司孙先生有着不同的经历,到人力资源部报到后,人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训,使孙先生对公司有了全面的了解,到了销售部,又受到产品知识、销售技巧等方面的培训,随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程,在这之后,才让他独立进行工作。在每周的销售例会上,销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论,帮助大家解决问题,不断提高。孙先生不笨不傻,在这种周到的训练和辅导下,很快就入了门,加上孙先生勤奋敬业,销售业绩迅速上升,渐渐成为销售员中的佼佼者。 问题:1、视人力为资本与人力为资源有什么区别? 案例二(工作分析):S公司的工作分析 1、S公司进行工作分析的背景 S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本,当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴,业绩逐渐成长,尤其是1990年以后,业绩大幅扩张,分支机构一

人力资源管理案例分析

人力资源管理 案例分析报告 课程名称:人力资源管理案例名称:管理中的两难问题授课院系:商学院 专业:企业管理 学生姓名:臧振立 学号:1405202004 授课教师:史烽 2014年11月1日

1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分,其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时,赋予员工三项权利,一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室,期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动,一、停止允许工人使用任何公司的设备,并降低工人购买生产的设备所给予的折扣,三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器,工人们开始抱怨,为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班,其职位空缺,约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次,还为员工重新油漆午饭餐厅,一周后加班上出现了问题,由于公司为了多增加产品产量强制工人加班,并且莫克森离开一个月之后,产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本,在设计上进行了许多技术革新,购置大量设施,然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器,为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动,履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言,由于薪资不济是他们经济生存的依靠,而且是他们在社会地位的象征,所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数,由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力,因此,每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度,但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时,就很容易引起员工的不满,或导致工作效率与工作情绪的低落,离职率增加,破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘,得不到员工的支持,起不到激励作

三星企业的人力资源管理分析

三星企业的人力资源管理分析(二)

一、背景介绍 三星电子是韩国最大的电子工业公司,同时也是三星集团旗下最大的子公司。1938年3月它于朝鲜大邱成立,创始人是李秉喆。现任会长是李健熙,副会长是李在镕和权五铉,社长是崔志成,首席执行官是由权五铉、申宗钧、尹富根三位组成的联席CEO。在世界上最有名的100个商标的列表中,三星电子是唯一的一个韩国商标,是韩国民族工业的象征。 二、概述企业如何组织激励员工 1.激励方法: 为了有效激励三星各级人员的积极性,实现企业与员工共同成长的目的,三星实行股票期权制度。在公司章程中规定:公司赋予董事、办公人员以及公司员工股票认购权。认购数量范围应符合《证券及交易强制法案》第189章第4条规定,并由全体股东大会表决通过。只要在相关法律规定范围之内,根据由董事会提供的方案分配股票认购权;被赋予股票期权的董事、办公人员和公司员工应该是对公司的机构建设、管理、全球业务或者技术创新有贡献的人员;经全体股东大会表决或董事会表决后的股票期权可以实施8年的时间。被赋予股票期权的相关人员应该是自制定方案后最少在公司工作两年以上的员工。对于以下情况,公司可以通过董事会表决取消股票期权:在公司赋予股票期权后,被赋予人员自愿离开公司;由于个人行为对公司造成重大损失的人员;任何按购股规定被取消资格的人员。 对于三星人才管理,人事副总经理安承准表示:“报酬及福利制度差异化,让全球员工都有强烈的工作动机,进而发挥潜能及价值。”目前,三星电子薪资制度改用“能力成果制”,若干关键核心人才,薪资福利和一般员工有很大的差距。对于高层管理人员实现股权激励方案,三星电子原CEO尹钟龙将员工的奖金直接和本公司效益挂钩,并配发股票期权。三星已将4%的股份配发给了集团内的900名主管。尹钟龙本人就持有价值4000万美元的股票期权。该制度的实施,让三星整体士气大为振奋,并且形成了良性的企业文化,能够吸引更多优秀的国内外人才加盟三星公司。 由上可见,我们能知道三星公司运用的是物质奖励方法。 三、解释企业如何组织获得其雇员的合作 受中国人民喜爱的企业,贡献于中国社会的企业”,这是中国三星的口号,也是三星7万多名员工努力的方向。”金圣植说,“中国三星总裁朴根熙说过,‘喜爱’的内涵是尊重和信赖。我认为这种尊重和信赖也涵盖于三星与员工的相互关系上,要实现企业与员工的相互尊敬和信赖,最重要的方式就是心与心之间的沟通。 三星不但希望员工在企业中能找到“家”的感觉,同时还希望这个“家”能为每一位员工的成长助力。该公司已形成了一套严谨、系统的培训制度,每年公司都会有专项资金用于员工培训。 三星采用不同的方法,对员工进行形式多样、种类繁多的培训,提升个人技能和素养。 一个企业,只有拥有杰出的企业家和优秀的员工,才能成长为一家卓越的企业。三星正是本着这一理念,不断地为企业与三星人开拓着成长的空间。 四、企业如何对员工的表现衡量和管理 (1)表现衡量 在三星某公司,每个季度进行一次绩效考评,根据评分结果决定下一季度内每个人的每月的奖金额度,每个年度还要做一次大的综合绩效考评,依据提前设定的考核项目,上级为下属的每个人打分,然后按照得分情况和设定的比例进行职务升迁及年度调薪,而这一时期也是干部员工的离职高峰。很多人,都期望能够得到一个公正的评价,也为了面对不如意的评价结果做好了各项心理准备。 (2)绩效管理

人力资源管理案例分析40679

人力资源管理案例分析 案例一:周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司,最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同,需要挑选一位项目经理,并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目,没有足够数量的项目经理,而该项目又必须马上开始,于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后,立即开始着手组建项目团队,热火朝天地开始了人员的招聘,面试等工作。人员确定以后,团队进入了项目开发阶段,工作进行一段时间后,擅长编程的周经理发现,管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始,整个团队就不断出现问题,成员之间矛盾接连不断,项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止,周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性,立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整,该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的,需要的是整个项目团队的共同协作,即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中,主要出现了以下问题: (1)Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验,更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能,但是在管理技能上有一定欠缺,他从一开始就没有给自己准确的定位,以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多,因此,出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前,对其进行管理技能的培训,让他具备从容面对新工作挑战的能力,或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 (2)项目团队组建完成之后,项目经理应该明确项目的目标与任务,并给每位成员分配合理的任务与职责,使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量,他指引着团队工作的方向,周经理组建了项目团队之后,没有明确团队的工作目标,使得成员的工作一片茫然,大家有劲也没使到一处来。 (3)在团队出现问题时,周经理没有能够及时解决这些问题,使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成,发生摩擦在所难免,关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后,周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解,建立成员之间的信任,使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛,

人力资源管理案例集(1)

人力资源管理案例集 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段,尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比,帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员的时间,案例的历史信息、数据等都简化的,因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据,作为判断的段设。 II 、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策,那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样,案例也不打算评价“好的”或 “坏的”分析。这种分析留给学员做,作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住,实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的,在案例中提及的材料是生活实际的一部分。 还要记住,你组内的同伴,可能对于“不相干”有不同的看法。事实上,讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。 学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说,他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。再重复一下,案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻,的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答,最终由每个人自己找到一个方法。仅建议如下: 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时,不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍,划出你认为有意义的地方,并在空白处做点记录(常是问题式的)。 3、试着定义问题。问题是什么!什么是问题的症状?如果有几问题,哪一个是基本问题,然后写下全部问题,基本问题、次要问题。

人力资源管理案例库

《人力资源管理》 案例库 《人力资源管理课程组》编写 《人力资源管理》案例库目录 案例一、微软研究院的人才管理方式 2 案例二、麦当劳的人力资源管理 5 案例三、你到底想要什么?8 案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理11 案例五、“人才楼”为何人去楼空?13 案例六、江城联合公司的人才选拔16 案例七、NLC公司的人员招募18 案例八、当HR遭遇“准逃兵”19 案例九、你能体会到他们的感受吗?22 案例十、迪斯尼的员工培训23 案例十一、搞员工培训,值得吗?26 案例十二、名企高层培训计划28 案例十三、张明与王亮31 案例十四、晓梅的困惑33 案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据34 案例十六、为什么,怎么办36 案例十七、某公司的年终绩效考核37 案例十八、天宏公司的绩效管理38 案例十九、全员持股,错在何处?40 案例二十、新联想的国际化薪酬架构43 案例二十一、朗讯的薪酬管理47 案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者?49 案例二十三、Employee orientation at Influence 51 案例二十四、Hire me, hire my husband 52 案例一、微软研究院的人才管理方式 作为世界上最著名的计算机软件公司,微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处,摘录几点如下: 1、引导,但不控制 研究院研究的项目、细节、方法、成败,都由研究员自己来决定。对于细节,领导层可以提出自己的意见,但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持,即使领导层并不认同他们的决定。 2、自由、真诚、平等 微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在,鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重,每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论,也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。 3、员工的满足 很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然,良好的待遇是重要的,但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究,能够得到学术界的认可,并能有机会将技术为成功的产品。微软是这样做的:

人力资源管理案例分析

1诺基亚公司的人力资源管理室如何提升其竞争力的 一、诺基亚公司的核心竞争力是什么? 答:构建合理、有效的公司人力资源管理体系,运用战略性薪酬体系吸纳、留住、激励企业的核心人才,高效的人力资本竞争力是诺基亚公司的核心竞争力。 二、诺基亚公司的人力资源管理的特色在哪里? 答:1、把人才作为企业的生命,以专业知识为基础,以价值观作为选择人才的准绳、标准,人才的选择不在于选择做好的,而在于选择最合适的。 2、建立完善的人性化的培训开发体系,将员工的职业生涯发展需要与企业发展的相结合,为员工提供一个良好的学习平台,激励员工与公司共同成长。 3、建立与多样的和不断变化的商业和就业环境,以及具体的个人偏好相适应的弹性薪酬管理体系,薪酬为文化和战略的传递提供渠道和媒介,文化和战略为薪酬激励的实施提供思想上的支撑。 三、诺基亚公司的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的? 答:、"尊重个人"的价值观诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。他们自觉地、最大限度地把自己的志趣、知识、才能与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起。诺基亚的员工,从工人职员,到部门经理,直到总裁,都各司其职,各

主其事,人人都在创造价值,人人都在实现价值,真正体现了只有岗位的不同,没有高低贵贱的等级差别。诺基亚成就了员工事业上的追求,员工对公司有了归属感、自豪感,对公司是眷恋的,愿意为公司做出奉献。员工们共同创造的价值得到了社会的认可,公司也充分肯定了员工的价值,给了员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保证。 在核心价值观的引导下,会聚起一批具有相同价值观的员工,形成一支高素质、高境界和高度团结的职业化的员工队伍,形成完善的人力资源管理体系。队伍中的每个员工在相互欣赏和认同的工作方式氛围里,创新技术,创新价值。创造名牌,创造出最优异的绩效,为共有的价值目标而共同努力,使企业具有极强的凝聚力和竞争力,最终赢得竞争的胜利,以求得企业长久地生存和发展。

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