12 企业变革与文化---余世维
企业变革与文化——余世维
一、变革的目的
公司老化＝老人痴呆
人数——越来越多
组织（层次）——越来越宽
分工——越来越细
动作（反应）——越来越慢
企业变革的基础：
企业变革＝机会
企业文化与群体共识
企业的核心竞争力源于持续不断的创新能力，持续不断的创新能力源于强大的变革能力，强大的变革能力基于强势的企业文化。
以强势文化推动企业变革，做强做大做久。
一、机会在变化的环境里面：
谁是我们的敌人？
——变化速度超过我们想象的环境
工业社会 资讯社会
组织——个人
安定——变化
地位——工作意义
制度——是非
数量——品质
市场份额——创造市场
管理导向——引导导向
金字塔组织——网状组织
问题：
变革的目的是为了什么
ANS:提高竞争力
核心竞争力：我这个产品别人不能替代；我这个本事别人不能模仿
核心竞争力的“核心”又是什么？
ANS:更贴近客户
二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为
文化：
周边文化（一般文化）：服务，微笑，诚信，人本
核心文化（主力文化）：与产品和行业特性直接有关
产品应与产业或产品特性有关：
例：医疗/医药——健康与关爱
便利店——快速与便捷
人寿保险——依赖与可靠
文化形成的“积累过程”
许多许多的历史 一些传统 一点点文化
融入思想与行为的“原理”
寻找切入点或引爆点
不断地强化坚持
扩及各个部门（程序）与功能
案例A：上海贝尔·阿尔卡特应该补强的文化：
即时与快速
主动与进取
变通与简化
提示：
即时与快速-------决策迅速、反馈迅速、作业迅速
例：三星CEO寅宗龙：
一个企业不是适应目前的环境，是适应快速变化的环境
哪怕只提前一个礼拜也有很大的不同
持续加大对技术的投资
惰性守旧，形式主义，官僚主义，自私是大部分公司的五大弊病。
一个投资家只要看到未来一两年的状况，就可以了，但是一个经理必须看到未来5年或10年。
主动与进取
培养竞争与取胜的心态，不断要求自我调适与自我发展
变通与简化
简化流程、简化组织（层次）、简化行为与信息——凡事都能简化
案例B:
富安娜的文化应在哪些地方补强？
舒适，高雅，精致
塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？
公司内部的装潢设计，全体员工的穿着，言行，对一切事物都力求完美。
三、
二个必须绝对遵守的观念
变革工程＝丢掉原有的规则
改变自己的思维模式
品质第一
一切事情是为顾客而做
企业变革的基础
企业变革＝机会
企业文化与群体共识
共识：就是从“共同危机感”通过“共同意识与共同责任”达到“共同的目标”
从老板开始进行变革
和品质一样，变革工程的工作绝对不能由下而上，一定要由上而上。
公司内的每一个人，都不能只站在他所处的位置或情况看事情，而是把自己提升到整个公司的经营层面，考虑事情的全面性。
打破习惯领域的一些参考做法：
流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度
在不需要改变的时间，逐步改变，反弹会小，代价也会小
尽量减少束缚我们的想法，影响判断能力的限制因素。
组织层级可以上下压缩，同类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩
改变游戏规则，如果领导人不愿意，它的希望一定不大
要找出满足顾客的需要，就请顾客参与设计，参与讨论，参与试验，能超越我们的期望，当然更好
顾客接受 顾客满意 顾客感动
养成“优先”的习惯
面对顾客时，业务员具有董事长的权力
注意“品德管理”，专业能力 专业素养
说明：
1、变革的背景——竞争环境有了变化
游戏规则有了变化
公司发展有了变化
2、变革的形态——被迫变革（向谁学习）
预见变革（注意社会动向）
创造变革（领导产业，制订规格）
例：三星集团的学习标本：
“每一项事业都具有独特的本质和特性，经营的核心就是把力量集中在这个特性上持续发展”
事业部门 学习对象
电子 Sony
重工 Toshiba
库存 Fedex、Apple
客户服务 Nordstrom
行销 Microsoft
生产作业 HP、philips
3、变革的启动
首先检讨企业本身文化的问题与不足，然后寻找改革的方向，重点与切入点，再按照优先顺序列出时间
领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。
说明：
1 领导人重视什么，部属就会注意什么，领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现什么样的做事风格
2 “主文化”之下有“次文化”，次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。
四、变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键
说明：
变革的条件——
领导人的眼光与决心
改革团队（班子）的组建与权力
执行的步
骤，方法与监督
变革的痛苦（代价）——
肯定有人反对或不扶持
肯定将发生内部冲突与摩擦
肯定要放弃一些短期收益
肯定会让所有的人难受一阵子
肯定得重新分配资源
变革的关键：
领导班子的强势作风与紧盯不懈
一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革
变革内容的事前沟通，事中观察与事后修正
遇到障碍或阻力，立刻解决或调整，如果是错误，就立马叫停
追踪变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”（单一考核的概念）
注意“打靶原理”与“海豚哲学”
“打靶原理”：怎样去做，一边打一边修正。
“海豚原理”：一边做一边欣赏，一旦有了很好的成果马上就犒赏。
如何测量变革效果？
留住并增加客户
员工仍然支持变革方案与变革目标
五、企业文化的功能：
界定了组织与其它组织有别的角色
传递给组织成员一种身份的感觉
促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求
提高社会系统的稳定度与言行标准
发挥引导与塑造员工态度与行为的机制
六、企业文化的特征：如何观察一个公司的企业文化
个人拥有独立自主权的程度
鼓励员工冒险的容忍程度
设定目标与绩效的期望程度
各部门协调动作的程度
经理人支持部属的程度
规定与管制办法多寡的程度
成员认同整个组织的程度
薪酬给予根据员工绩效的程度
允许员工公开争执与批评的程度
内部沟通受到职权层级限制的程度
七、大企业病造成变革的困难
只见制度，不见人性与弹性
人事成长，而非业务成长
事情做好，而非做该做的事
危机信号来自外部，而非内部
勤于内耗，而非攘外。
八、变革为什么失败：
沦于空调的口号
公司全体缺乏共识，也没有危机感
没有奖励也没有惩罚
忘了改造员工的思想
对变革的重点没有突出也不加强力度贯彻。
缺少反馈机制，追究脱钩。
未能坚持，很快就恢复原状
没有将变革深植入文化
补充：
解冻＝破坏原有的价值观，唤起危机意识
变化＝教育新的想法和行动
再冻结＝用赏罚手段等，固定新的行为模式