期望理论对民意调查中心员工激励的启示

期望理论对民意调查中心员工激励的启示
期望理论对民意调查中心员工激励的启示

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大学本科课程论文

(西方管理思想史)

期望理论对民意调查中心员工激励的启示

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二O一四年一月

摘要

摘要

期望理论作为一种激励理论应用在员工管理中,使员工管理的实践更加合理、科学。员工激励作为员工管理的重要组成部分也日益受到重视。如何运用有效的管理方式来充分发挥企业员工的主观能动性已成为当今企业人力资源管理的重

要内容。

本文以期望理论为基础,结合民意调查中心员工激励的实践展开讨论。首先,介绍了期望理论。其次对民意调查中心员工激励进行概述,并且进一步分析民意调查中心员工激励中存在的问题。最后,结合期望理论对民意调查中心员工激励提出了建议。

结论部分重申了期望理论研究的现实意义,对民意调查中心员工激励起到了借鉴作用。

【关键词】期望理论;员工管理;员工激励;改善建议

目录

摘要 ...................................................................................... 错误!未定义书签。

绪论 (1)

一、期望理论的主要内容 (2)

(一)努力与绩效的关系 (2)

(二)绩效与奖励的关系 (2)

(三)奖励与满足个人需要关系 (2)

(四)需要的满足与新的行为动力之间的关系 (3)

二、民意调查中心员工激励的现状及存在的问题 (4)

(一)目标与实际不符 (4)

(二)工作绩效与效价的关联性不强 (5)

(三)缺乏对员工的正确教育和指导 (5)

三、对民意调查中心员工激励的建议 (7)

(一)正确地制定有激励性的目标 (7)

(二)提高组织绩效目标与效价的关联性 (8)

(三)对员工进行正确教育和指导 (8)

结论 (10)

参考文献 (11)

绪论

目前,我国很多企业员工的流失率很高,如何降低员工的流失已经成为企业必须直面的问题,当然这也是民意调查中心在对员工进行管理时需要考虑的问题。企业员工由于各种原因,流动性也比较强,非常具有代表性,所以对员工进行正确的管理,适时的对员工激励,无论是对员工本人还是企业而言,都显得至关重要。作为管理者,如何最大限度调动员工积极性是个必修课题,因为这与企业是否能健康运转进而获益直接相关。而期望理论就是一种能够很好的调动员工积极性的方法。本文就如何运用期望理论对民意调查中心员工激励进行了探讨,将理论与实践相结合,用科学的理论武装实践。

一、期望理论的主要内容

美国心理学家弗鲁姆于20世纪60年代在他的《工作与激励》中提出期望理论。期望理论认为,人们对某项工作积极性的高低,取决于他们对这种工作能满足其需要的程度及实现的可能性的大小的评价。如果个体把目标的价值看的越大,估计实现的概率越高,那么激发的动机就越强烈,激发力量就越大。如果效价高、期望值低,或者效价低、期望值高,或者二者都低,激发力量都不会高。

在进行激励时要处理好以下四个方面关系,这四个关系也是调动人们工作积极性的四个条件。

(一)努力与绩效的关系

人总是希望通过一定的努力能够达到预期目标,如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高,就会有信心,就可能激发出很强的工作力量。但是如果他认为目标太高,通过努力也不会有很好的绩效时,就失去了内在的动力,导致工作消极。

(二)绩效与奖励的关系

人总是希望取得成绩后能得到奖励,这种奖励是综合的,包括物质方面的,也包括精神上的。如果他认为取得成绩后能够获得合理的奖励,就有可能产生工作热情,否则就没有积极性。

(三)奖励与满足个人需要关系

人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。由于人们的年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异,他们对各种需要所要求得到的程度不同,因而对于不同的人,采用同一种奖励办法能满足的需要程度就不同,激励的结果也不同。

(四)需要的满足与新的行为动力之间的关系

当一个人的需要得到满足之后,他会产生新的需要和追求新的期望目标。需要得到满足的心理会促使他产生新的行为动力,并对实现新的期望目标产生更高的热情。

二、民意调查中心员工激励的现状及存在的问题

江西省社情民意调查中心隶属于江西省统计局,是省内唯一拥有社情民意调查资格的专业调查研究机构,目前建有全省规模最大的计算机辅助电话调查机房。因为工作需要向社会长期招聘女性电话调查访问员,主要是为在校女大学生提供兼职。在成为正式的访问员之前,民意调查中心会对求职者进行系统的培训,主要是民意调查中心基本情况简介,真实工作措施以及访问员上岗流程。

然而,即使民意调查中心给诸多在校女大学生提供了兼职机会,但还是不得不面对员工流失率高的问题。工作环境、工资、工作时间以及个人发展等各方面都满足不了员工的需要,而民意调查中心的管理者又没有进行正确的员工激励,因此员工流失率居高不下。

民意调查中心员工激励的不足主要表现在以下几个方面:

(一)目标与实际不符

1、成功样本需求量太大

民意调查中心的电话访问是依据调查的内容不同划分项目的。每个项目开始前,民意调查中心的管理者,他会详细的介绍访问员需要完成的成功样本量。而这个成功样本的需求量往往很大,但民意调查中心的总样本又有限,所以每个样本都很珍贵,访问员会在心底里产生一种压力,从而觉得这是一个无法完成的任务。由于此时的目标太大,缺乏激励性,已经远远超出访问员的预期,访问员难免会产生消极怠工的心理。

2、项目周期过长

民意调查中心员工的劳动报酬是以计件方式计算的,而工资是在项目完成的次月底发放。民意调查中心的员工,因为工作性质的特殊性,主要是在校女大学生,她们兼职的原因往往就是最近手中的资金短缺引起的。那么项目周期过长,

必然导致工资的发放时间将推迟。工资的迟迟不发与员工急需资金的目标相冲突,缺乏激励性,因此每到合同截止日期,就意味着又一批员工的流失。所以说项目周期过长无形中就是一种负激励,导致员工看不到目标甚至丧失目标,从而离职。

3、样本资料出现偏差

民意调查中心员工的电话访问是针对每一个样本展开的。在正式访问开始前是要对被访者进行甄别的,不符合要求的被访者是不能进行访问的。在民意调查中心的项目进行过程中,常常会遇到这种问题,因为委托方提供的数据过于陈旧,导致样本资料出现偏差,这种偏差往往还是大范围的,样本正确率极低,从而导致访问工作进行的十分缓慢,这也是访问工作的最大困难。这种情况是访问员无法控制的,但是极大地打击了访问员的工作积极性,进而访问员达不到预期的目标,缺乏激励性,同时又进一步推迟项目进度。

(二)工作绩效与效价的关联性不强

民意调查中心员工的劳动报酬虽然有三个等级,但是工作绩效与效价的关联性并不强。也不是说达到了要求就可以拿高等工资的,因为高等工资的名额有限,所以只有极少数人可以拿到,相比之下,还是有很大一部分工作优秀的员工拿不到高等工资。由此可见,民意调查中心员工工作绩效与效价是缺乏关联性的,没有采取正确的员工激励方式,这不可避免会导致员工流失。工作绩效与效价缺乏关联性影响的不止是个人工作效率,整个工作团队的工作效率也会受到影响,这不仅影响到员工的发展,企业的发展也会受到影响。

(三)缺乏对员工的正确教育和指导

因为民意调查中心的管理者是有项目完成要求的,因此她所传达的都是正面的信息,本能的避免了负面信息。即使委托方的要求再苛刻,样本资料的偏差再大,她所传达的都是项目进行的很顺利,没有做到基本的客观真实,甚至可能误导员工的判断。缺乏对员工心理微弱变化的掌握,没有做到及时有效的沟通。并且某种程度而言,过分注重工作的进度,而忽略员工的心理感受。这种“任务式”管理一定程度上不利于企业的发展。因为缺乏对员工的正确教育和指导,使员工

对工作的了解不够深入,可以算的上是一种负激励了,所以才会导致员工流失。

三、对民意调查中心员工激励的建议

弗鲁姆的期望理论,可以有效地调动人的积极性,已成为被广泛接受的激励理论,并在管理实践中得到了普遍应用,因而对于民意调查中心员工激励也具有一定的启发和借鉴意义。因为期望理论是在目标尚未实现的情况下研究目标对人的动机影响。一个好的管理者,应当研究在什么情况下使期望大于现实,在什么情况下使期望等于现实,以更好地调动人的积极性。所以,在民意调查中心员工激励中,管理者应该充分地研究目标的设置、效价和期望概率对激发力量的影响。对员工加强了解,因为不同的人可能有不同的目标,即使是同一个目标,对不同的人也会有不同的价值。针对了解的情况,对员工激励的问题具体分析,才能真正调动起每个员工的积极性。

(一)正确地制定有激励性的目标

1、物质需要与精神需要相结合

人总是希望通过自己的努力去达到某项预期的目标,因此恰当的目标能激励人的工作热情。组织所制定的目标,要与员工的物质需要和精神需要相结合,使他们看到实现组织目标对达到个人目标的作用和利益。针对民意调查中心项目周期长的问题,管理者应该早期和委托方做好协商工作,将项目分阶段进行,每完成一阶段即发放该阶段的工资。这样员工认为她的努力可以带来很好的表现,很好的表现可以带来一定的成果,这个成果对她有积极的吸引力,就能形成一个良性循环。当然仅仅重视物质激励是片面的,应该注意提高访问员的素质,包括提高她们的思想素质和业务能力,通过提高她们对自身的期望概率去提高激励水平,创造较高的绩效目标。

2、目标是可能实现的

期望理论认为应当让员工感到实现目标有较大的可能性,这样其期望值就高。如果目标高不可攀,望而生畏,就会使人失去信心,放弃努力;反之,目标太低、

唾手可得,就缺乏挑战性和刺激性,也会鼓不起干劲,失去内驱力。而民意调查中心让员工感到实现目标可能性较小的原因是项目对成功样本需求量大和样本资料出现偏差这两方面的原因。众所周知,调查最重要的不是数据越多越好,而是要有针对性,加强样本的针对性,那么调查数据就很客观了。同样对于样本资料的偏差,无形中加大了访问员的工作难度。在项目开始前,管理者就应该和委托方协调,委托方既然要求调查数据客观真实有效,那也应该对信息采集工作,不然也会导致调查数据产生偏差,从而使得调查数据没有针对性,那么整个调查都将失去意义。加强样本的针对性,可以使员工感到目标实现有较大的可能,使她们觉得目标是理想而非空想,从而将目标的可能性与现实希望性统一起来。

(二)提高组织绩效目标与效价的关联性

每个人总是希望在取得预期的绩效后,能得到适当的奖酬,并用来强化现有的行为模式。期望理论认为管理者应该对组织目标与效价的关联性的认识,将绩效与报酬紧密结合起来。绩效与报酬的联系越紧密,拟实现的目标能够满足受激励者需要的程度相对提高,目标对受刺激者的吸引力也就相对加大,激励的水平也就相对提高。当然,奖酬的方式是多种多样的,应因人而异,既可以是物质奖励,也可以是精神奖励,还可以是两者的兼具交替。针对民意调查中心工作绩效与效价的关联性不强的问题,首先要做的一件事情就是提高组织绩效目标与效价的关联性。管理者应做好对员工工作绩效的评估,并且将等级工资制落到实处,使优秀员工的工资区别于其他员工。这有利于加强员工的工作积极性,且有利于加强员工对组织绩效目标与效价的关联性的认识。

(三)对员工进行正确教育和指导

期望理论认为管理者要善于对员工进行正确教育和指导,提高她们对取得成绩和达到目标的期望值。个人对期望值的估计过高,盲目乐观,如实现不了,容易受到心理挫折,导致种种不良的后果,管理者应劝其冷静,不要好高骛远;估计过低,悲观失望,容易使人失去信心,放弃努力,可能会一事无成,管理者应给予鼓励,使其增强信心。而针对民意调查中缺乏对员工的正确教育和指导来说,管理者在这方面的提高是很有必要的。目标的吸引力与个人的需要有关,价值观的差异会产生需要的差异。因此,管理者应该了解自己的员工,与员工进行沟通,

然后再根据每个人的需要,有针对性地采取多元化的奖励形式,使组织的报酬在一定程度上与访问员的愿望相吻合。管理者的任务不应该只注重完成自己的工作,而应该不断对访问员进行思想教育、技术教育,组织各种培训来提高员工对取得绩效的期望值,从而提高激励值。对那些不符合社会要求和脱离现实物质条件的目标,以及产生负效应的结果,则应劝说、引导他们降低其期望值或放弃这种不合适、不正当的要求。

结论

现代组织管理的核心是是对人的管理,管理者面临的首要任务是引导和促使员工为实现工作目标做出最大努力,期望理论为管理者完成这项任务提供了一套科学的运作模式,对管理者更好地解决员工激励问题有很大的帮助。期望理论对民意调查中心员工激励的启示是理论与实践的结合,针对民意调查中心员工激励的诸多问题都采取了相应的解决方法,是期望理论的发展。我们的企业管理者在实际工作中,不仅应重视借鉴期望理论的研究方法、基本原理和相关结论,还应本着与时俱进、开拓创新的精神,将期望理论的精髓与不断发展变化的客观实际相结合,充分认识到理论在实际中的应用差异。只有这样,才能真正发挥理论对实践的指导作用,推动各项工作不断迈上新的台阶。

参考文献

[1] 周三多,陈传明,鲁明泓.管理学——原理与方法[M].复旦大学出版社,2011.

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员工激励五大理论

员工激励五大理论-标准化文件发布号:(9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

员工激励五大理论 一、马斯洛的需求层次理论 马斯洛的需求层次理论是需求理论的代表,也是大家比较熟悉的管理理论之一。在马斯洛的需求层次理论中,马斯洛将人类的需求分为五个不同的层次,它们分别是生理需求、安全需求、归属需求、尊重的需求和自我实现需求。这些需要从基本需要开始排列,依次上升到最高需要。 1、生理需求 生理需求包括对食物、水、空气和住房的需求等,它们是人们最基本的需求。 2、安全需求 安全需求是指对于安全稳定、无忧虑和一个有结构的、有序的环境的需求。在员工工作中,员工的安全需求表现在安全的工作条件、公正和明确的规章、规定、工作保证、轻松自在的工作环境、退休和保险计划等。 3、归属需求 后三个层次的需要称为高层需要。归属需求是指对社会交往、感情、爱情、友谊和友情的需要,包括在工作中的交往机会、协作机会和发展新的社会关系的机会等。 4、尊重需求 人们需要从别人那里得到尊重,也需要自尊。在组织中,它包括获得能产生成就感和责任感的机会。 5、自我实现需求 最高一层是自我实现的需要。从本质上说,这种需要是指一种能最充分地发展个人的真正潜力,表现个人的技能、才干和情绪的愿望。 作为管理者,应该认真地分析公司员工的需求处于哪一个层次,确定了激励源之后,才有可能制定有效的激励政策。 二、赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格的双因素理论认为,一些工作因素可以使员工产生满足感,而另一些因素只能消除员工的不满足感(而无法产生满足感)。前者称为激励因素,而后者则称为保健因素或环境因素。 激励因素包括:工作本身、社会承认、责任、成就、发展、进步;环境因素包括:公司政策与行政管理、工资、工作条件、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、安全、地位。 赫茨伯格认为,主要的激励因素是工作对员工的吸引力,所以要注意通过工作本身来调动员工的积极性。导致员工对工作满意的因素往往与工作内容和工作本身的特点有关(即激励因素);员工感到不满意的因素则往往与工作环境或外部因素有关(即保健因素)。

(激励与沟通)员工激励方案分析及探讨

员工激励方案分析及探讨 ——什么是激励?激励的理论有哪些?在现实中中国企业有采用哪些激励方法? 激励是现代管理中最重要、最基本,也是最困难的职能,这是以人为本的管理和激励中牵涉到的信息问题所决定的。随着管理学、信息经济学、制度经济学的飞速发展,现代激励理论出现了一系列突破性的进展,成为令人振奋的现代管理理论和实践的前沿。 什么是激励?美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)给激励下了如下定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的,动机是一种精神状态,它对人的行动起激发、推动、加强的作用。 已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的,激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿,而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此,流行的管理激励理论可以分为两类。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论,这包括默里的需求理论、麦克莱兰的成就激励理论、马斯洛的需求层次论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克?赫茨伯格的双因素理论。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励,这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、迈克尔?罗斯的归因理论和轨迹控制理论、斯金纳的强化理论。 激励过程理论体系较之于激励内容理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步,但从根本上来说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量,属于内涉变量;同时心理特征必然因人、因时、因事而异,并处于动态变化之中,各种激励方法实施的可重复性差,由此而难以把握;再次随着人们对于激励条件的适应性,任何激励因素都会变成保健因素,致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素(如工资、奖金)的刚性之间存在着严重的冲突,使得管

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员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中,不能忽视人的需要的作用,只有建立以人为本的激励机制,才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要(本中心的工资激励制度) 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的,不同的人有不同的需要,员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力,当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的,这样才能起到激励的作用。因此,建立合理有效的激励机制,就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究,采取多方面的激励途径和方法与之相适应,在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析,员工的满意度达不到理想的程度,难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说,根据需求的不同,可将激励分为四大类;成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中,成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高,越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存,更多的是为了获得一种成就感,从实际意义上来说,成就激励是员工激励

员工激励的文献综述、外文翻译.doc

一、激励理论的背景 在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要,动机,目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为人的动机来自需要,由需要确定人们的行为目标,激励则作用于人内心活动,激发,驱动和强化人的行为。哈佛大学维廉詹姆士研究表明:在没有激励措施下,下属一般仅能发挥工作能力的20%~30%,而当他受到激励后,其工作能力可以提升到80%~90%,所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议,结果仅1983年一年,员工提了165万条建议,平均每人31条,它为公司带来900亿日元利润,相当于当年总利润的18%。由于激励的效果明显,所以各种组织为了提高生产效率,有些专家学者就开始了对激励理论的研究之中,探索激励的无穷潜力。 二、国外研究现状 国外对于激励理论有了大量的研究并获得了丰硕的成果。总体来说,可以分为两类激励理论。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论,熟称“内容型激励理论”。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论,它也被称作是“行为型激励理论”。 1 内容型激励理论 1.1 奠瑞的人类人格理论 这种理论认为,在面临着动态且不断变化的环境时,人们都是自适应的。它把需求分成了两种类型,即生理需求和心理需求。前者与人体基本生理过程的满足感有关,而后者所关注的是情绪上和精神上的满足感。 1.2 马斯洛的“需要层次”理论 美国心理学家马斯洛(A.H.Maslow)进一步发展了莫瑞的研究,在1954年出版的《动机与人格》一书中对该理论作了进一步的阐释。马斯洛认为人的需要可以划分为五个层次,从低到高依次为生理需要,安全需要,社交需要,尊熏需要,自我实现需要,且这五个层次的顺序,对每个人都是相同的。只有当较低层次的需要获得了基本满足后,下一个较高层次的需要才能成为主导需要。 1.3 赫茨伯格的激励—保健双因素理论 美国心理学家赫茨伯格因素理论打破了这一假设。他于1959年在《工作的激励》一书中提出了保健——激励因素理论,简称双因素理论。即保健因素和激励因素。保健因素可以用来体现高水平员工的不满意,激励因素可以用来体现高水平员工的满意度。他认为只有激励因素才能促发员工积极性,提高生产效率。 2 行为型激励理论 2.1 洛克的目标设置理论 2O世纪6O年代末,埃德温·A·洛克和他的同事们花了许多年的时间研究目标对于人类行为和绩效的效果。他们的研究导致了目标设置理论的创立并不断地得到验证,提出:指向一共同目标的工作意向是工作效率的主要源泉。他还提出了具体的设置目标的步骤。 2.2 亚当斯的公平理论 美国心理学家亚当斯(J.s.Adams)对员工受激励程度的大小与他人之间的关系进行研究,并在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》(1962年与罗森合写),《工

公司员工激励案例分析

公司员工激励案例分析 Cristian Valentin HAPENCIUC and Andrei-Alexandru MORO?AN 摘要:一个公司的绩效是与这个公司的资源有着直接相关的,这资源包括了资料、财务和人力资源。资料和金融资源的诊断和改进过程相对简单,然而人力资源则意味着更复杂的问题。一个企业获得绩效的首要条件是用合理的标准招聘员工,但是这个标准并不能解决人力资源问题。目前,大多数企业都有招聘合格员工的经验,但是他们中的一大部分不能完全旅行这个标准。这都是员工的积极性导致的,除此之外,充分地激励对于公司有经验的使用人才也十分重要。但是员工激励可以通过很多方式来实现,工资、奖金和福利,比如手机、汽车、促销价的产品、各种节目或者更多,它们都有不同的影响。 本文探讨了多种激励的效果,试图确定它的最佳结构。为此我们分析了一家公司,在保持物力、财力不变的同时,运用不同方法激励员工,然后分析这家公司的绩效,以此来分析每种激励方式对公司绩效的影响。这个研究结果适用于任何想提高自己公司人力资源质量的公司。 关键词:员工激励方式;人力资源;积极性;激励结构 激励理论 激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为,人的动机来自需要,由需要确定人们的行为目标,激励则作用于人内心活动,激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据,它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高,以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。 早期的激励理论研究是对于”需要”的研究,回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题,包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论,和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的,从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后,这种需要便中止了它的激励作用。 员工激励 员工激励是一家公司最重要也是最有用的一种激励。组织雇用员工执行某些任务时,为了使这些员工效率到达最高,需要给予这些员工一定的激励。最传统的激励就是员工的工资,但是很多时候,仅仅是工资还不够。为了使员工的生产力达到最大,很多公司还采用了很多创新的激励手段,其中包括物质上的和精神上的( Weightman, J., 2008)。 根据激励因素的观点,我们可以把激励分为两种:内在激励和外在激励。内在激励因素

沃尔玛的员工激励的案例分析

沃 尔 玛 的 员 工 激 励 案 例 分 析 班级:工业11 0 2 学号:2011010324 姓名:朱志军

沃尔玛的员工激励案例分析 朱志军 摘要 组织的运行效率有很重要的一部分便是依赖于员工的积极性。而员工的工作积极性,需要通过一定的激励手段激发员工的工作欲望,从而发挥员工的主观能动性和创造性,实现工作的高效完成。激励问题已经成为企业发展关键的问题之一。本文将从沃尔玛员工激励的案例出发,对出现的问题进行分析,对员工激励机制做一些思考,试图从其中得到一些启示,以便熟练运用到现实的生活和工作中。 关键词:运行效率工作积极性激励机制启示 在实际工作中,许多有能力的员工工作效率低下、缺乏工作热情、不负责任。长此以往,不但会在员工中蔓延消极情绪,还会对企业造成巨大的损失。面对这样的情况,许多管理者片面的认为是员工个人的懒惰和无能,不能胜任自己的工作。其实并不尽然,真正的原因在于没有了解员工的实际需求,没有对员工进行有效的激励。激励是对员工潜能的开发,在满足员工需求的同时,使其自发的为实现组织目标女里,自主的贡献自己的力量,这不同于一般员工按部就班的工作。有效的激励会点燃员工的激情,促使他们的工作动机更加强烈,让他们产生超越自我和他人的欲望,并将潜在的巨大的内驱力释放出来,为企业的远景目标奉献自己的热情。 现在社会的发展中,人的作用越来越凸显出来。人的问题已经成为经济、管理、军事等社会核心的问题。合理的激励人的价值发挥几经成为了一项亟待解决的问题。国外许多的大企业在激励方面有很多成功的经验,我们应该吸收借鉴,不断了解学习,掌握常见的激励方法,运用到生活中。下面我们学习一下世界零售巨头沃尔玛在激励举得的成功经验。 沃尔玛公司的简介:沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。沃尔玛公司有8500家门店,主要涉足零售业,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场,下设69个品牌,全球员工总数220多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

案例分析——关于海底捞的员工激励

管理心理学案例分析 前言:激励就是激发员工的工作动机,以促使个体有效完成组织目标。激励理论是管理心理学的一个重要组成部分,只有更好地了解人的需要和动机过程,才能更加有效地调动员工的工作积极性。 (一)案例选择及原因分析 2009黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文版,进入中国八年来影响最大的案例,一夜之间,几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞,一句“把员工当人对待”成为海底捞的成功要诀。我将以海底捞的员工激励措施作为案例进行分析,选择海底捞的理由如下: 1.海底捞作为普通的一家餐饮店,却做出的不普通的成绩,所以我对它的成功很感兴趣。 2.服务营销课堂上老师曾把海底捞的服务作为案例,让我更加好奇是怎样一种管理机制能让员工有如此出色的服务 3.我很喜欢海底捞的企业文化。 (二)案例描述 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。海底捞虽然是一家火锅店,它的核心业务却不是餐饮,而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下,“海底捞特色”日益丰富。海底捞的员工激励措施如下: 一,良好的晋升通道。 海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径,并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。二,独特的考核制度。 海底捞对干部的考核非常严格,考核分了多个项目,除了业务方面的内容之外,还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养,每项内容都必须达到规定的标准。这几项不易评价的考核内容,海底捞都有自己衡量的标准。 三,尊重与关爱,创造和谐大家庭 海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的,他们都有切身的体会,都了解下属的心理需求,这样,他们才能发自内心地关爱下属,并且给予员工工作与生活上的支持和帮助,同时也得到员工的认可。 (三)案例分析 服务是餐饮业取胜的关键,但是如何做到将服务差异化战略成功灌输给所有一线员工,是真正至关重要的。要做到真正的顾客满意必须将标准化的流程、制度和一线服务员的判断力和创造力结合起来。一线员工的创造力不是管理出来的,而是通过一整套系统激励出来的。这些激励系统提升了一线员工的满意度,满意的员工就会带来优质的服务,提高顾客满意度以及降低许多餐饮企业都很头痛的浪费和损耗等隐形成本。 海底捞更多依靠的是对餐饮业服务员这种特殊工作的理解,而不是生搬硬套一些书本上的先进理论,在实际操作中,恰恰是其激励机制符合了海底捞自身的实际,满足了员工各个层次的需求,使员工最大程度地发挥了个人潜力,使得海底捞在激烈的市场竞争中站稳了脚跟,并得到了稳步发展。 (四)启示与借鉴 由海底捞的例子我们可以看出,餐饮企业应当充分意识到在激励机制的各个阶段都应该根据一线员工的特点采取适当有效的激励措施, 保证员工的积极性和个人能力较好的发挥, 消除他们在工作中的各种消极情绪, 增强他们在企业中的成就感和归属感, 并形成工作动力, 是我国餐饮业在一线员工激励问题上的出发点。

企业员工激励机制全套方案

企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中,不能忽视人的需要的作用,只有建立以人为本的激励机制,才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的,不同的人有不同的需要,员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力,当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的,这样才能起到激励的作用。因此,建立合理有效的激励机制,就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究,采取多方面的激励途径和方法与之相适应,在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。 二、激励的基本方式 一般来说,根据需求的不同,可将激励分为四大类;成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中,成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高,越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存,更多的是为了获得一种成就感,从实际意义上来说,成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同,又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。

员工激励十大案例

索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。但是,进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为我进入索尼,是我一生的最佳选择。但是,现在才发现,我不是在为索尼工作,而是为课长干活。坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进,科长不但不支持,不解释,还挖苦我赖**想吃天鹅肉,有野心。 日本松下员工激励 日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会,以便了解彼此的经营成果。开会以前,把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上,**部门首先报告,然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理,因为谁也不愿意排在最后。 美国西南航空员工激励 美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里,员工可以看到运务处针对按时 、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较,制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值,以利员工掌握趋势,同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心,因为他们知道,公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时,公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后,员工会加倍努力,期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。 安利员工激励手册 安利被评为2001年中国10个最佳顾主,与其充分沟通分不开。在安利的内部网上,员工可以随时发表自己的建议和不满,公司有专门的人员处理网站上的员工意见,并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心,2000名员工,每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会,所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面,听取员工意见。许多问题,大家坐下来沟通一下,马上就能解决掉。 人力资源 总监会出现在不同地区的会场上,随时了解员工的动向,并把安利的使命传达给每一位员工。 Lawson员工激励 Lawson是日本第二大连锁便利店,当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时,当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店,随着日本的通货紧缩压低 零售 价钱,许多分店都亏损了;该公司所涉足的新业务,如自动取款机(ATM)和网上购物中心,都未能带来收益,该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称,现在又有了“令人恐怖”的名声。此后,Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson,在日本的企业界,他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。 在接任Lawson总裁后不久,Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的计划,而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通,也许他们有时会想,‘那个讨厌的家伙!’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为,改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出,Niinami的直率作风有助于提高士气,因为这让员工感到:激进的变革 正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票,“整个公司的气氛有所改善,

企业员工激励机制全套方案

员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中,不能忽视人的需要的作用,只有建立以人为本的激励机制,才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要(本中心的工资激励制度) 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的,不同的人有不同的需要,员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力,当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的,这样才能起到激励的作用。因此,建立合理有效的激励机制,就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究,采取多方面的激励途径和方法与之相适应,在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析,员工的满意度达不到理想的程度,难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说,根据需求的不同,可将激励分为四大类;成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中,成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高,越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存,更多的是为了获得一种成就感,从实际意义上来说,成就激励是员工激励

激励理论案例分析(1)

案例1:立达公司的激励制度 立达公司地处中关村地区,是高强博士在1998年创建的。目前,公司每年的销售额达1.7亿元人民币,并计划10年内达到5亿元人民币。 面对外界激烈的竞争环境,高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法,人们一直认为该公司的管理是极为成功的。 他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池,还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡,公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外,他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。 他注意用经济手段来激励员工。例如,他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工,目前,部分员工已拥有公司股份的30%了,这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。 高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想,以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情,自觉地关心公司的利益。 高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施,公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来,并为此感到满意和自豪。 当然,高强深知,要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展,它的增长速度自然会放慢,也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下,该如何更有效的激励员工呢?这自然是人们所关心的问题。 根据案例请回答下列问题: (1)立达公司采取了哪些激励方法? (2)结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用?(9分) 答案要点: (1)①思想政治工作。通过思想政治工作,使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时,则要求组织的

员工激励经典案例

如何用艺术的方法激励 引言:激励是经理人的基本职责和必备能力,能不能充分调动员工的积极性是衡量经理人是否成熟、是否称职的重要标志。我们庆幸的发现,不少有作为的经理人已经在实践中创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法,本期将与您分享这些艺术性的激励方法。 一、激励下属的前提和原则 所谓的激励就是经理人对员工的激发和鼓励,促进员工发挥其才能,释放其潜能,最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性,在工作中做出更大的成绩。它是一名经理人的基本职责和必备能力,能不能充分调动员工的积极性是衡量一名经理人是否成熟、是否称职的重要标志。 为了更好的激励下属,下面这些激励原则我们需要了解并遵守,这也是激励下属的前提条件。 1、摸清“家底”。激励理论揭示,有效激励的前提:摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。 2、率先垂范。欲激励别人,先激励自己;要求员工争先创优,领导者必须先有争先创优的决心和信心。这样,领导者就可以一种无形的人格魅力感染大家,激励大家。 3、公道。公道就公平、合理,它要求领导者对员工一视同仁,不能有亲疏、有厚薄。领导者是否公道,对员工的积极性有着根本性的影响。 4、信任。一个组织缺乏信任到头来是会致命的。任何一种激励措施依赖中的信任表现为领导者对下属的信任,以及下属对领导者的信任。信任是双方,单位的信任是不会长久的。在一个相互信任的环境中,每个员工都会成为重要的工作者。 5、物质激励与精神激励的辩证原则。从管理学的激励理论中可以看到,物质激励是基础,精神激励是关键。在我国现有经济状况下,保健需求基本已解决,激励措施更多更重要的应是精神吸引。同时,我们也不应忽视公平理论关于激励措施的论述,领导者应关注物质利益和精神待遇上的公平,否则就会影响员工的积极性。 6、综合运用原则。任何两种激励措施之间不存在孰优孰劣,只存在是否因地制

林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性

林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性? 悬赏分:30 - 解决时间:2008-5-22 12:58 2、林肯电气公司的按件计酬与职业保障 林肯电气公司年销售额为44亿美元,拥有2400名员工,形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬,他们没有最低小时工资,员工为公司工作两年后,便可以分享年终奖金。在过去的56年中,平均奖金额是基本工资的95.5%。近几年经济发展迅速,员工年均收入为44000美元左右,远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策,从那时起,他们没有辞退过一名员工。当然,作为对此政策的回报,员工也相应要做到几点:在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定;而且要接受工作调换的决定;有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量,而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识,如果工人生产出一个不合标准的部件,那么除非这个部件修改至符合标准,否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统,形成了一种很有压力的氛围,有些工人还因此产生了一定的焦虑感,但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计,与竞争对手相比,林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久,该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。 案例思考题 (1)林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性? (2)为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作? (3)你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题? 四案例分析 9-1 林肯电气公司的按件计酬与职业保障 1.林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性? 林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论: 1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬,同时公司的奖金制度有一整套计算公式,全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩,这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来,意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量,而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩,确保高产量同时实现高质量,否则员工的奖金会受到影响,无疑这也是一种水平。 2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问,林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西,它们是那么地富有吸引力,而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工,即使是经济萧条时期,公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平,这些都是期望理论具体运用的真实写照。

激励4种案例(经理人必读)

激励4种案例(经理人必读) --明阳天下拓展培训“人力资源”与“人力资本”的本质差异是看它是否持有公司股权。有股权就是资本。那么,不同类型、不同阶段的企业又如何设计自己的股权激励方案呢? 股票期权――高科技公司 背景特点: 某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高科技企业,在注册时就预留了一定数量的股票计划用于股票期权激励。公司预计2006年在境外上市。目前公司处于发展时期,但面临着现金比较紧张的问题,公司能拿出的现金奖励很少,连续几个月没有发放奖金,公司面临人才流失的危机。在这样的背景下,经邦咨询为该公司设计了一套面向公司所有员工实施的股票期权计划。 主要内容: 1)授予对象:这次股票期权计划首次授权的对象为2003年6月30日前入职满一年的员工。 2)授予价格:首次授予期权的行权价格为$0.01,被激励员工在行权时只是象征性出资。以后每年授予的价格根据参照每股资产净值确定。 3)授予数量:拟定股票期权发行最大限额为1460500股,首次发行730250股。期权的授予数额根据公司相关分配方案进行,每年

可授予一次。首次授予数额不高于最大限额的50%;第二年授予数额不高于最大限额的30%;第三年授予数额不高于最大限额的20%. 4)行权条件:员工获授期权满一年进入行权期,每年的行权许可比例是:第一年可行权授予总额的25%,以后每年最多可行权授予总额的25%.公司在上市前,暂不能变现出售股票,但员工可在公司股票拟上市而未上市期间内保留或积累期权的行权额度,待公司股票上市之后,即可以变现出售。如果公司3年之后不上市,则要求变现的股票由公司按照行权时的出资额加上以银行贷款利率计算的利息回购。 案例分析: 1)激励模式:这是一家典型的高科技企业,公司的成长性较好。最适合高科技企业的股权激励模式就是股票期权。由于该公司是境外注册准备境外上市,没有国内上市公司实施股票期权计划存在的障碍,因此选择采用股票期权计划是很合适的。 2)激励对象:对高科技企业而言,人才是根本,在其它条件相似的情况下,企业如果缺乏有效的激励和约束机制,就无法吸引和稳定高素质的人才,也就无法取得竞争优势,实现长期发展的目的。该公司员工90%以上具有大学本科以上学历,其中30%具有硕士以上学位。因此该方案以全体员工为激励对象是一个明智之举,它将公司的长远利益和员工的长远利益有机地结合在一起,有助于公司凝聚和吸引优秀的人才,建立公司长期发展的核心动力。 3)激励作用:该方案的激励作用来自于公司境外上市后的股价

激励理论-员工激励培训

[标签:标题] 篇一:关于员工激励技巧培训课程大纲(员工) 关于员工激励技巧培训课程大纲 讲师:陈馨贤 员工激励技巧培训课程有哪些? 员工激励技巧培训讲师有哪些? 员工激励技巧培训内训师哪位最权威? 员工激励技巧培训方面的培训讲师哪里找? 国内最知名的员工激励技巧培训师是哪位? 欢迎进入著名员工激励技巧培训专家陈馨贤老师课程《员工培训网员工激励技巧培训》!培训时间:2天 培训地点:客户自定 培训对象:企业中高层管理者 课程推荐: 主要特点:详细阐述员工激励技巧的操作精髓 案例指导:分析员工激励技巧内训的经典个案 案例训练:掌握员工激励技巧的技能提升方法 行动建议:员工激励技巧培训的实战模拟练习 提升建议:引爆员工激励技巧潜力的行动方案 培训背景: 深度理解管理工作的内涵和作用 掌握13种激励理论及其管理启示 学会激励员工的原则和方法 走出员工激励的误区 把握激励员工的时机 找到提升员工凝聚力的方法 培训大纲: 陈馨贤老师的《员工培训网员工激励技巧培训》课程主内容概括: 单元一认知激励内涵 激励内涵 激励目的 激励功能 激励的误区 自我认知练习:什么能够激励你 单元总结——全球名企CEO谈激励之道 分析:员工激励技巧培训案例! 解析:员工激励技巧内训案例! 案例:员工激励技巧课程案例分析! 单元二主要激励理论 激励在管理中的涵义 激励问题的源头—人性假设 重要激励理论

当代激励理论的整合运用 激励理论对管理工作的启示 共同练习:人们想从工作中获得什么 讨论:员工激励技巧经典案例讨论! 分组:员工激励技巧培训案例学习指南 分析:员工激励技巧学习中的八大陷阱! 单元三激励过程分析 认知激励过程 认知激励对象 识别激励需求 理解行为表现 认知心里状态 情境练习:如何把握员工心理 互动:员工激励技巧培训案例评估 分享:某集团员工激励技巧培训案例 分享:哈佛经典员工激励技巧案例分析示范 单元四激励方法介绍 员工没有积极性的15种原因 激励原则 激励中的“四力” 如何激励下属 如何激励知识工作者 六种激励方法 团队练习:************ 分享:企业员工激励技巧培训三步走! 案例:联想(中国)公司的员工激励技巧培训案例 讨论:明天的道路——企业如何做好员工激励技巧? 单元五哈佛视频案例 新观察:服务利润链 观看视频:激励员工 总结讨论:如何激励 员工培训网员工激励技巧培训总结,更多关于员工激励,员工心态,职业技能,职业道德方面的课程尽在员工培训网: 相关精彩文章阅读:员工激励培训-激励员工全攻略培训课程课纲:/153990.htm 篇二:时代光华课程:企业如何有效激励员工+试题答案 课程考试已完成,现在进入下一步制订改进计划!本次考试你获得5.0 学分!得分: 87学习课程:学习课程:企业如何有效激励员工单选题1.A、B两位先生去看戏,都迟到了,而这家戏院规定在第一幕和第二幕之间不许进入,A先生对 1.A、B两位先生去看戏,都迟到了,而这家戏院规定在第一幕和第二幕之间不许进入,A先生对A、B两位先生去看戏,A门卫大发雷霆要闯进去,B先生却趁着A先生跟门卫争吵的时候,从旁边偷偷地溜进去了,B先生门卫大发雷霆要闯进去,B先生却趁着A先生跟门卫争吵的时候,从旁边偷偷地溜进去了,B先生,B先生却趁着,B属于下列哪种人1. A 2. B 3. C 4. D 回答:回答:正确粘液质抑郁质胆汁质多血质回答:回答:正确2.对于员工的抱怨经理人下列做法不妥的是2.对于员工的抱怨经理人下列做法不妥的是 1. A 2. B 3. C 4. D 乐于接受

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