市场总监如何“花钱”(下)

市场总监如何“花钱”（下）

上篇我们讲到，市场总监花钱的目的是：打品牌、促销售。

分析其开展工作的逻辑和顺序：先要搞定年度预算（到财务部和人力部门那里先报备——估计全年要花多少钱，规划全年要找多少人）；再要做好季度计划（到上级主管领导那里得“事先”许可——根据公司的年度经营规划分解之后，本季度打算做什么，都计划怎么做）；最后才是执行过程中要注意的精细化管理问题（具体到市场部的工作分解要得法——看得见，摸得着，符合SMART等“普适”原则）。

今天，接下来继续为各位朋友讲解市场总监如何“花钱”的另外几个重要环节：

四、季度结束要回顾

1、通常情况下，年度市场预算（重点从“财务角度”，将市场费用当成“成本”来考量）会分解为季度工作计划（5M中的MONEY支撑），而季度工作计划又会分解为每月具体的工作任务（很多任务需要“花钱”），每月的工作任务又将分解到每周的工作安排，从而将年度市场预算，通过每个月每件具体的事“花”出去。

2、通常情况下，市场部的目标制定和绩效考核，都是以“季度”作为周期。因为，以“季度”为时间单位，来制定部门的工作计划，来检阅部门的工作成果，相对而言更为恰当。（特殊时期、特殊条件下，以“月度”作为部门级的“考核”周期，是可以的。但建议不要长期如此。因为所谓“计划”本来就要有一定的时间提前量。这也是我们经常可以看到什么15规划、3年规划的原因。）

3、季度结束后，财务部会给各部（包括市场部）提供当季的简要“财务回顾”（重点从财务角度，逐项衡量各部的“投入”和“产出”），以便提醒各部（包括市场部）当季的部门财务整体情况，以便各位部长在下一个考核周期可以据此进行修正或者调整（“开源”或者“节流”；“缩减”或者“扩大”；这些需要数据支撑！而来源于财务数据的相对严肃性和专业性，是十分的必要和重要！）

4、季度结束后，除了根据财务部的指引，进行财务方面的回顾（Review）之外，市场总监还必须配合人力资源部门（HR），进行绩效“硬评估”（通常还会配合一些诸如360民主生活会之类的“软评估”）以及改进措施的跟进。（通常，各部会在财务部的主持下，同期进行季度经营分析会，以对当季经营进行盘点和对下季进行规划。）

五、跨部合作先备忘

1、如前所述，市场部的市场预算，通常包括部门内的预算和部门外的预算。部门之外的预算，就涉及到跨部门的合作，因此需要倍加注意。（市场部存在的价值，从某种角度上说，就是能为兄弟部门“所用”。如果市场部只能关在自己的小屋子里做些部门内的事情，通常会被兄弟部门所忽视。那样市场部存在的意义就值得考虑。因此，“走出去”——意味着走出部门、走出公司、甚至走出行业，你的眼界和格局才能豁然开朗！）

2、跨部合作，如果能提前分清费用的部门归属的，一定要先行区分，并以文字形式备档保存。财务部通常在具体一件事情的费用预算上，重点关注总数是否正确，相对不太关注费用归属于哪个部门。这时尤其需要注意的方法：市场部和对应部门的负责人（Leader）、

财务部负责人（甚至CFO），要在具体市场费用投入之前，进行“三方”书面约定。（所谓“先说后不乱”，“先不说”就容易“乱干”和“蛮干”。）

3、跨部合作，相当于公司内部核算中绕不过的话题，注意两个原则就好：一是事先定规则——就是上面讲的“先说后不乱”；二是事后即对账——这也是为什么各部门要在季度结束之后，及时从财务角度进行回顾的原因。（因为时间一长，谁也记不清，谁也说不明，即便想补充修正，都将没有来源于财务部门的关于市场费用的“大数据”支撑。）

4、跨部合作，也有规则之外的“潜规则”。比如，市场部协助某个业务部门参与某个高峰论坛，两个部门就会产生一系列费用：市场部的新闻传播费用、业务部门的峰会门票费用、两个部门的交通差旅费用......所有这些费用，在财务部的眼里，是公司的一个整体费用。然后在市场部和对应业务部门的费用归属中：传播费，只要事先说好，通常就由市场部承担；交通差旅，按照公司财务制度，通常各自承担；至于业务部门的门票费，就可以两说了——公司的各种规定，不可能照顾到各个细节层面。这类可以“两说”的费用，必须“一说”，就是必须“及时有结论”，并知会财务部，就基本OK啦。

六、经营动态须同步

1、前文有述，公司在一年伊始召开年度经营规划会之后，各部即开始按部就班的进行季度目标分解，再细化到月度工作计划，并体现到每周工作安排。这是否意味着市场部就对整个公司的经营动态同步掌握了呢？答案是“不完全正确”。

2、下班后，邀三五同僚，吃酒喝茶，天南海北，八卦闲扯，是否就完成了对各部的经营动态的深入了解呢？答案是“有失偏颇”。

3、那么，如何做到市场部对公司的经营动态真正意义上的“同步”掌握呢？笔者多年的经验和教训是：依赖一个班子、依赖一个机制、依赖一个方法。具体的说：班子——就是公司的经营例会层（通常由各部长或者说各部门总监组成），市场部必须成为公司的经营例会层成员之一，才能在一定“程度”上与公司保持“高度”一致。没有这个基础，市场部只能“被动的”、“滞后的”、“模糊的”跟在公司前进的指挥棒之下，无所作为。机制——就是公司在理念和制度上，如何做到将“必要”的经营动态“分享”给部门长（甚至全体员工），比如召开部长周例会，比如召开季度经营分析会，比如邮件群组的合理设置，比如360民主生活会中关联部门的参与等等。方法——就是公司制度流程的具体体现。

4、通过上面的方法，市场总监对公司的经营动态在一定“高度”上“同步”掌握之后，才能对部门的年度市场预算、季度市场花费、跨部之间的费用归属，做到运筹帷幄、了如指掌。试想，如果市场总监不能清晰的了解公司级的年度经营规划，如果不能深入的和各业务需求部门沟通其市场需求，如果不能和财务人力部门取得步调一致......就根本谈不上合理的“花钱”，甚至“无钱可花”，或者即便花钱了，也是一笔算不清楚的“糊涂账”。

综上，市场总监只有采用合适的方法和步骤，才能“花好钱，办妥事”，才会“忙而不乱”。混迹职场多年，老银观察各种“忙乱”之相，曾总结有云：忙而不乱者，胜；乱而不忙者，败；忙且乱，治之；闲且乱，弃之；闲而治，观之。盖忙乱之象、张驰之度，须入木三分，高瞻而远瞩也。