预算松弛论文

浅析预算松弛

随着市场经济的发展,国企改革进一步深入,预算管理作为企业制度建设与强化管理的基本策略己经受到政府、学术界及企业界的广泛关注。近年来,国内不少企业专门设置了预算管理委员会,为推行预算管理投入了大量的人力和物力。然而值得关注的是,预算管理在我国企业中的应用效果却参差不齐。究其原因,现行的预算管理系统虽然在理论上似乎非常严密,但实质上却有许多因素制约它发挥积极作用。预算松弛即是其中最重要的制约因素之一。

一、预算松弛的影响因素：

1、信息不对称

信息不对称是预算松弛产生的客观基础,信息不对称指的是不同的管理层对信息的掌握程度不同,或者根据委托代理理论,是指对于委托人和代理人所处环境状态的信息,一部分为双方共同占有,另一部分仅为一方单独占有。信息不对称包括上下级之间信息不对称和同级部门与部门之间的信息不对称两个方面。一般而言,企业的下层管理者总是拥有比上层管理者更多、更真实的部门信息。在个人利益的驱动下,下层管理者往往利用自身信息上的优势,故意高估支出、低估收入或业绩能力,导致预算松弛的产生,而这种松弛带来的直接结果是制定者能更加轻松地完成预算,从而在成果分配时获取更多的利益,更好的体现自己在工作中的能力。尽管上级管理者也意识到这种松弛现象的产生,并希望通过各种渠道让自己多掌握一些下层经营运行的信息,但由于决策时间的稀缺、专业化程度高、信息渠道通畅等诸多因素的约束,信息不对称不可能完全消除,这就使得预算松弛问题极难驱除。

2、预算管理的参与度

依据组织行为理论，西方提出的参与型预算与我国提出的全员参与的全面预算内容大致相同，要求企业中所有层次的管理人员和关键岗位的职员都要参与到预算的编制过程中。但是，全员参与预算编制对预算松弛起增强或是抑制作用，各国学者的看法并不一致。冯巧根认为，参与型预算构造了上下级间信息交流的平台，减少了组织内信息的不对称性，从而预算执行者没有必要再去建立松弛性的预算。Lowe 和Shaw认为，预算松弛是管理人员保护自己利益的手段，是一种理性的经济行为，符合经济人假设。此后，提出参与预算控制会导致预算松弛，一旦激励与预算目标挂钩，预算执行者就会利用参与机会压低预算标准，由此产

生预算松弛。经理人拥有的私有信息是影响预算松弛的重要因素。当企业采用预算作为经理人业绩评价的主要方式时,预算目标就成为业绩评价和经理人薪酬的重要决定标准,因而经理人有动力干扰预算制定。而在预算制定过程中,如果企业所有者允许经理人有较高的参与程度,那么经理人就可以利用自己的私有信息影响预算制定。

3、业绩评价动机

在现代企业的考评机制中,企业管理层对经理的考核经常更多的考虑到经理实现预算的程度,这样经理为了获得更好的绩效考核,产生了预算松弛。原因是:预算的制定一方面由预算执行者参与,反过来又作为预算执行者的业绩考核标准。显然,预算的执行者会根据自己能够完成的真实业绩,通过制定比实际业绩低的预算目标,实现自己能够超额完成预算目标的假象,获取管理层的赞许,得到更多的声誉,更多的升迁机会,而且最为重要的是可获得较高的激励性报酬。换言之,通过这种预算松弛,能给预算的制定者带来高收入,利益的诱惑促成了强烈的机会主义行为动机。

4、企业战略文化的渗透力

预算是战略执行和战略目标实现的保障和手段。预算编制的过程是企业与市场环境的沟通过程,是企业日常经营管理与发展战略相链接的综合性管理手段。预算将战略规划转化为行为计划,企业通过对年度预算目标的完成来逐步实现战略目标。仅有战略发展目标,而没有长期资源分配方案和预算方案,那么,战略发展目标就如同空中楼阁,缺乏坚实的现实基础。在预算执行过程中,通过对预算指标的分析,管理者能够及时掌握企业信息,以便于对战略发展目标进行及时调整和控制。总之,战略和预算是紧密联系的。战略是预算的基础,预算不能偏离战略的方向,缺乏战略指引的预算是没有灵魂的预算,难以提升企业的核心竞争力和企业价值。战略目标的实现又依赖于预算的执行,预算支持和修正战略,没有预算支持的战略是不具操作性的空洞的战略。

二、预算松弛存在的理论基础：

1、行为科学

人的行为源于动机，而动机又产生于需要。预算松弛作为预算参与人的行为之一究竟源于哪些主观需要呢？首先，从经济人的假设出发，人都有追求利益最大的需要。由于企业中预算与业绩考评相联系，预算标准定得低易于完成，有利于管理人员得到额外报酬；其次，

人的惰性也是原因之一。人的本性里都有偷懒心理需要，尽可能不付出，标准越低，付出越少；再次，根据马斯洛需求层次理论，人除了吃饭穿衣等较低层次的需要以外，还希望被认可，得到别人的尊重。预算松弛的存在使预算执行人完成预算游刃有余，更容易得到上级认可，同级尊重。行为科学所涉及的人不仅仅是经济人，他们是有其社会属性的，是有生命、有思想、有感情、有创造力的复合体。因此，预算松弛问题要考虑人的各种需要及需要的层次性，采取的激励方式要因不同的人而有区别的进行，对激励机制采用不同的方法进行改进从而减少预算松弛度。

2、委托-代理理论

预算管理中，企业上级管理者和下级预算制定执行部门之间无疑是一种委托-代理关系，两者之间的信息通常情况下是不对称的。下级预算制定执行部门是代理人一方，其掌握更多的信息。由于这种信息不对称的存在，预算松弛行为是一种典型的逆向选择，企业下级预算制定执行部门即代理人知道委托人上级管理者对预算前信息了解不足，无法完全掌握关于市场需求、成本、价格等方面的有效信息，因而故意高估支出、低估收入，在预算中加入很多松弛成分。委托-代理理论对预算松弛的分析，我们可以总结为两点：一是信息不对称是预算松弛产生的客观条件；二是委托-代理关系的存在，使得上级管理者与预算制定执行人员作为委托人与代理人存在的目标不一致和利益冲突，是预算松弛产生的主观原因。

准确的预算标准只有在对企业外部环境与企业内部能力进行科学分析的基础上才能得出。对于一般企业来说，制定准确的预算标准成了难以跨越的障碍，因此，创造一套科学合理的制定预算标准的流程与方法是必需的，而这恰恰是当前我们大多数企业所不具备的。预算标准成了上级与下级，总公司与子公司讨价还价的结果，谁的谈判水平高，谁就能获得预算剩余。上级管理者往往不愿积极参与预算编制的细节问题，从而不能掌握准确的信息，包括产品、市场、编制人风险偏好，突发情况可能性等等，结果在预算制定的讨价还价过程中处于劣势。

三、针对预算松弛的解决办法：

1、建立强有力的预算管理机构

预算管理委员会是企业内涉及预算事项的最高权利机构, 作为预算掌舵人, 不仅是全面预算管理的发动者, 也是预算管理工作的推动者, 责任重大。因此, 能否建立一个强有力

的预算管理团队, 关系到整个预算工作的成败。由董事长或总经理直接负责, 并吸纳各级部门主管参与, 从源头上为解决预算松弛问题提供组织保障。从设定预算目标、组织编制预算、监督预算实施、考评预算绩效到审批预算调整, 预算管理委员会的作用应贯穿于始终, 严格控制预算编制和执行过程, 并加强制度建设, 消除预算松弛生存的土壤和空间。

2、建立以战略目标为导向的全面预算管理体系

传统的以目标利润为导向的预算管理着眼于近期的内部规划和行动, 忽略了对企业外部环境和内部条件的分析, 制定的预算目标往往与企业的战略目标脱节, 有时甚至与战略目标背道而驰, 容易引起片面追求短期利润目标和经济效益的短视行为。而且, 传统预算形成的命令控制式企业文化强化了一线员工承担的绩效责任, 作为稀释责任的一种手段, 预算松弛的产生也就顺理成章。因此, 为了更好地将预算编制和企业战略目标相结合, 规避预算松弛, 企业应建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。建立以战略目标为导向的全面预算管理体系关键在于将企业战略完全融人全面预算管理中, 由上至下地贯彻企业的战略思想。

3、.进一步改进预算编制的参与制模式

预算编制过程中，上级管理者并没有真正积极参与进来，对产品市场需求、成本、价格、执行者风险偏好、突发情况的可能性等等并没有真正调查了解，这样参与制流于形式，执行方利用其信息优势使均衡解有利于自己从而获得预算剩余。

4、.建立科学合理的业绩评价体系

传统情况下的业绩评价是松弛导向型，其往往把预算的实现与否及实现的程度作为评价管理者业绩的标准。这种把预算执行情况作为业绩评价唯一标准的模式会给预算执行者造成很大压力，带来诸多不良后果，比如部门经理更趋向于制定宽松的预算标准，加入更多预算松弛成分，以使其业绩更容易完成预算，从而获得更多的激励性报酬。为了应对日趋严重的预算松弛倾向，应该对现有业绩评价机制进行改进。预算执行情况可以作为业绩评价标准，但不能是唯一标准。业绩评价应该采用灵活多样的手段和方法，设计多重的业绩指标，建立完善的业绩考核体系，做到绝对指标与相对指标相结合、定性指标与定量指标相结合。此外，业绩评价应考虑多方面的因素，既包括客观因素有包括主观因素，力求尽可能的减弱下级部门的松弛倾向。