OA实施方案

目录

第一章项目一期实施方案 (1)

1.1项目实施策略 (1)

1.1.1系统部署 (1)

1.1.2项目管理体系 (2)

1.1.3实施保障体系 (6)

1.2项目过程阶段划分 (8)

1.3协同办公A8实施计划 (11)

1.3.1 实施主计划 (11)

1.3.2培训计划 (12)

1.4人力资源开发实施计划 (13)

1.4.1项目主计划 (13)

1.5定制开发模块开发实施计划 (13)

1.6项目里程碑 (14)

第二章服务保障体系 (15)

2.1服务宗旨 (15)

2.2服务保证 (15)

2.3服务体系结构 (15)

2.4服务范围和内容 (16)

2.5免费服务期限的服务承诺 (16)

第三章项目预期风险与对策 (18)

3.1 认识和理解风险 (18)

3.2 管理变革风险 (18)

3.3 项目规划风险 (19)

3.4 方案及系统选择风险 (19)

3.5 实施风险 (19)

3.6 操作风险 (19)

第一章 项目一期实施方案

1.1项目实施策略

1.1.1系统部署

根据本项目情况，本项目的系统部署如下图所示：

图5-1：系统部署示意图

注：

系统部署分常规部署和特殊情况部署两种。

常规部署，则应用服务器与数据库服务器均部署在一台服务器上，部署如下： 图5-1-1：系统部署示意图—常规部署

特殊部署，包括以下几种形式 数据库与应用服务器分离部署

OA /E-HR 服务器

图5-1-2：系统部署示意图—特殊部署

双机部署

图5-1-3：系统部署示意图—双机部署

1.1.2项目管理体系

1.1.

2.1项目领导小组

项目领导小组由甲方、乙方双方高层领导、以及甲方、乙方项目经理共同组成，其目的是审查项目的进展状况、并解决可能对项目产生不利影响的管理问题。

?项目领导小组的职责：

1、决策项目总体目标和计划安排，并定期参与项目里程碑目标的制定。

2、监督项目实施进度和质量。

3、解决项目实施过程中的意见分歧，确定重大事项与作出决策。

4、双方高层领导沟通与协调。

5、按项目实施需求负责有关资源分配和工作授权。

6、信息化项目是个“一把手”工程，甲方高层要给以充分的支持和强有力的推动，尤其在项目实施遇到障碍、人员调整、部门之间的协调时，应迅速出面解决。同时应给项目组成员充分授权和相应的激励措施。

?双方项目组任务及职责：

甲方项目组包括项目经理、关键用户、技术人员等，配合乙方完成实施方案中约定的各阶段任务；乙方项目组负责按照本实施方案确定的实施范围，提供项目管理和总体协调、组织项目实施工作，双方按实施方案约定的分工保证各自工作任务的质量和进度。

图5-2：XX项目—用友致远小组架构 用友致远----财信XX项目组成员

表5-1：财信XX项目—用友致远小组成员

1.1.

2.3项目沟通机制

建立项目沟通机制是为了跟踪项目进度、保证及时决策、进行新的项目行动措施和跟踪、汇报采取行动措施的特别突出的状况等。在本次项目管理中，项目沟通机制有：

1.项目启动会（开发商项目经理主持，业主、监理商、全体项目人员和特请人员参与）。

2.周项目状态会或电话会（每周定期，开发商项目经理、相关项目人员、用户方项目经理、监理商参与）。

3.每月项目状态报告（每月月底，由项目领导小组安排开发商项目经理进行会议，汇报项目进展状态）。

4.项目阶段结束汇报（每个阶段结束时，由实施方项目经理主持，项目管理小组、监理商以及特请人员参与）。

5.项目结束总结报告会（由实施方项目经理主持，项目组成员、项目管理小组有关人员、及项目外的相关人员参与）。

6.如遇项目特殊重大问题，随时召开项目会议商讨解决。

1.1.

2.4项目需求管理

在软件开发过程中变更是不可避免的，如果不能很好地管理“变更”会迅速导致团

队工作的混乱及不一致，势必对项目的成功构成威胁。所以需要建立一套机制，有意识的控制软件变更，就可在最大程度上减小混乱的威胁。

1、甲乙双方共同指定专人担任系统需求管理员，所有需求调整必须经双方共同确认。

2、乙方按照系统模块制定需求调研计划，详细完成需求调研，并制定《需求调研报告》提交双方项目经理共同签字确认。

3、需求的变更尽量控制在早期阶段，需求阶段和概要设计阶段可以进行大量反复的需求变更，详细设计阶段可以进行部分需求变更，在编码阶段一般不能允许需求变更，需要实施严格控制。

4、项目的需求变更分两级控制：咨询实施、项目经理，咨询实施可以直接决定影响轻微的需求变更。如果需求变更将引起资源、进度或软件质量的变化，则需要项目经理共同协商确定、并由双方高级经理确认批准，否则不予变更。

1.1.

2.5配置控制管理

1、甲乙双方共同指定专人担任配置控制管理员，所有系统文档、代码、补丁等统一过程管理，系统新版本及补丁需经双方共同测试通过后，方能在服务器上执行更新。

2、乙方质量管理员职责还包括：对系统问题的记录、提交开发人员修改并定期跟踪解决，定期提交项目组《系统运行质量报告》。

1.1.

2.6项目进度管理

1、编制项目实施计划的目的就是对每个阶段的工作内容、资源进行详细具体的安排，做到每一件事情都可执行、可检查，确保信息系统实施过程可以在明确的工作计划中进行。

2、项目进入下阶段前期，乙方需制定详细计划提交甲方项目组确认，计划确认后双

方需严格执行。计划的编制应当按照现代项目管理的方法进行。对项目工作进行分解，做出项目工作分解结构图，制定责任分配表；编制项目进度推进计划，绘出项目干特图，明确项目节点，每个节点应交付的成果和文档。制定人力资源计划、项目费用计划、质量保证计划等。

3、项目组每周例会和月会中，需对项目进度进行严格把控，并总结在会议记录中，对造成项目延误的一方给予相应警告和处分。

1.1.3实施保障体系

1.1.3.1组织保障

为了更好的实施项目，保证系统的正常运行，建立一个完善的高质量的实施队伍是关键。我们建议：

■领导重视领导的重视程度对办公自动化系统是否能够成功实施起到很重要的作用，因此需要实施单位领导的大力支持。最好亲自带队领导。

■跨部门关键人员组织办公习惯和办公制度与人事办公系统要相互适应。在应用人事办公系统的过程中，必然会对原有的一些办公习惯、办公制度有所冲击。这一方面要求办公自动化系统尽可能地符合原有的办公习惯和办公制度，一方面又要求对原有的办公习惯和办公制度进行一些修改，以利于人事办公系统的推广，从而起到规范办公制度、提高办公效率的作用。这其中需要各部门积极配合，实施到哪里就要有专人负责协调等工作

■过程结果严谨。实施双方要本着对实施工作认真负责的态度，要求做到过程结果一丝不苟，高标准才能实施出一流的应用。

1.1.3.2 制度保障

为了对整个项目进行有效的跟踪和控制，在项目实施过程中执行以下制度：

■进度控制制度

项目是有严格的时间期限的要求，进度的控制是为了控制时间和节约时间。项目经

理应按周检查工作进度，并向项目总监提交进度报告，在报告中简要阐明已完成的工作、工作质量评价、人员评价、工作进展情况、工作中存在的问题以及解决办法。项目进度报告同时要提交给用户方领导组。对用户方出现的问题要记录在案，在解决问题的效果也要记录在案。

■日常管理制度

日常沟通制度：每周提交项目状态报告。实施项目组成员应于每周书面列示完成任务、存在问题及下周计划提交给实施项目组。项目经理以项目进度报告的形式每周向实施项目组成员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题，达到项目实施小组信息、资源的共享，使得整个实施项目小组成员及时了解项目的整体状况，同时借鉴宝贵经验。并根据项目主计划及项目整体进展，讨论下周工作计划。

项目例会制度：每一到两周举行一次，项目组领导、各相关部门的相关领导及项目实施咨询顾问参加，根本作用在于协调解决实施过程中出现的各种问题，保证项目的顺利进程。同时应对所有的项目会议与专题讨论会议等编写出会议纪要，对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文档记录、整理，并分发给与会者和有关的项目实施人员采用备忘录、电子邮件等其他方式随时进行项目信息沟通并存档。

文档管理制度：建立专门的项目文档，包括项目升级方案、计划、阶段成果确认、派工单、问题处理记录、会谈记录、项目变动、培训记录、来往信函等所有与项目有关的文档，以项目文档跟踪整个项目实施过程。同时对各阶段提交给用户方的成果性工作报告皆备案存档。

■质量保障制度

项目的质量保障包括两个方面：

一方面，是IT技术本身（硬件、软件、系统）的质量控制，可依照国家的质量标准进行考量。

另一方面，也是最重要的一方面，是IT技术应用于企业的质量控制。检验IT技术应用于企业质量好坏的唯一标准则应该是项目在企业中的实施效果。

■问题处理制度

问题报告制度：项目组成员应首先在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组

织结构图所列逐级及时向项目组长报告，向项目经理报告乃至项目领导层汇报，所有重要问题都应有书面材料。

问题跟踪制度：项目小组成员在遇到实施问题时，应首先建立问题书面记录，并有随后的跟踪记录，通过各种方式使问题得到解决以后，形成解决结果记录，以便实施完毕有据可查。问题的跟踪应落实到相关的具体项目组成员，由具体的项目组成员协调资源及时使问题得以解决，从而保证项目的顺利进展。

■风险管理制度

对该项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制，是项目管理贯穿该项目全过程的重要内容。对于一个实施项目的风险管理，首先需要对项目本身有着深刻的认识和理解，通过理解项目去识别项目潜在的各种风险。对各项风险采取专门措施进行风险管理和控制，从而最大程度地降低风险、控制风险。

1.1.3.3质量保障

致远公司实施部专门设有对项目实施质量控制的岗位，在项目实施过程中和实施阶段结束后和用户进行确认实施质量、数量是否达标，如不达标情况经过双方评估后做相应调整或返工。

有效的项目控制是项目成功的基本保证。在大型项目的实施过程中，项目的控制应贯穿于项目的全过程：项目实施前的控制、实施过程中的控制、实施完成后的控制；同时遵循一定的项目控制原则。经验资料表明：有效控制的项目可以为机关降低成本，提升管理水平，实现项目的整体规划目标。

按照项目计划开展各项工作，双方项目经理有责任掌握和控制整个项目的进度，并保证计划执行的效果；如果遇到障碍和其它超越自身权利范围的事宜，应及时向各自的项目总负责人报告，由高层出面协调和强力推进。

1.2项目过程阶段划分

基于项目实施背景的特殊性、困难性，我们以扎实的项目管理体系为基础，结合财信XX自身的特点，通过量身制定项目管理制度、合理划分项目过程阶段来管控各阶段

实施计划，以管理者的高度、执行者的强度来健康有序的完成项目建设工作。

结合项目实际情况，我们将项目划分为三期：

图5-3：XX项目阶段划分

项目整体实施过程体系如图：

图5-4：XX项目实施过程体系图

1.3协同办公A8实施计划

1.3.1 实施主计划

表5-2：XX协同办公系统实施计划

1.3.2培训计划

根据财信XX具体情况实施方制定适合的培训方案（具体的培训计划将在项目实施计划中提供），并按照管理层次分批、分层次进行轮流培训。

培训结束后，为了检验培训效果和学员学习情况，进行有针对性的考核，并出培训考核报告。

为了系统以后维护的需要，实施方对系统维护人员进行详细的技术培训，并对其培训结果和学员掌握情况做考核评估。

培训考核不通过者，实施方进行再次培训，并进行补考。

以普通用户培训为例，主要培训内容为：

系统使用注意事项

系统登陆方法

用户密码修改方法

系统登陆后首页使用介绍

日常协同的发起方法

日常协同处理方法

办公事项的跟踪和催办

文档管理的使用

关联人员的设置方法及使用效果

工作日程和计划的填写

电子邮箱的设置和使用

外部关联人员的添加

等

1.4人力资源开发实施计划

1.4.1项目主计划

表5-3：财信XX人力资源系统实施计划

1.5定制开发模块开发实施计划

（流程步骤同上）

1.6项目里程碑

为保证项目质量，将项目进程所完成的以下可交付结果定义为项目里程碑，必须进行验收与批准。项目里程碑有：

表5-4：项目里程表

第二章服务保障体系

2.1服务宗旨

致远公司始终坚持“与用户真诚合作，做用户可靠朋友”的经营宗旨，以热情真诚的服务在用户中享有良好的信誉。致远公司从产品的开发到营销、维护和培训，注重从用户的利益出发，制定出“市内维护2小时响应，当天解决问题的承诺”，并配置了服务专用车，还专门设置了服务投诉电话，便于用户监督。

2.2服务保证

在售后服务与技术支持的过程中，我们是以ISO9001质量体系作为提供优质服务的标准和保障，一个项目从立项到实施，到最终提交给用户、提交后系统的维护和产品维修，都有非常严格的制度和规定。这样做，不但能确保我们的工作可以按步骤有计划地进行，最重要的是确实保证了用户的利益，保证了我们提供的产品及服务满足用户的需要。

2.3服务体系结构

通过多年的客户服务与实施经验，并继承了致远18年来的产业经验，致远形成了自己的服务体系，充分服务于我们的客户。服务体系如下：

客服服务中心

提供CALLCENTER的在线咨询，技术支持，包括：应用中的问题，升级问题，产品使用问题，二次开发问题。并提供7*24VIP专人值守。

客服体系还包括知识体系，将全国各地的客户的应用整理成各种应用技巧、知识和FAQ，供全国用户分享。

通过客户服务的流程体系，对客户问题的记录和答复全部进入流程库，使应用中的问题可以被一一解决。

?本地服务

在一般的咨询和应用被满足后，各种硬件故障和软件应用中的冲突和使用问题，通过对用户的本地上门服务提供支持。

保证在出现系统应用紧急问题情况下，半小时到现场解决问题。

?专人驻守

系统实施上线后，致远将派专人在财信XX总部值守，对系统运行、用户使用中的问题给出及时响应。对重大问题及反复出现的问题，开发部将派人参与。

2.4服务范围和内容

致远公司承诺提供本次项目涉及到的软件、硬件等设备的安装、调试、维护及升级、培训等支持服务以及相关技术文档和工程资料。

致远公司承诺派遣参加本项目开发调试的技术人员组成工作小组到现场实施技术服务，包括设备安装、软硬件的测试和调试服务等售后服务和培训服务。

调试工作完成后，提供咨询与技术支持工作，及时将其所发现并掌握的有关软件的使用、故障检测、故障排除方法及一些新的技术发展通知建设方。

致远公司一直坚持定位以应用服务为本，不懈的努力，培养了一支集管理服务、咨询、策划、系统集成于一体的复合型的队伍，提供一条龙式的无缝隙服务，标准服务包括以下几个阶段。

?系统设计开发阶段

?系统安装实施服务

?系统维护服务

?系统完善服务

?培训服务

2.5免费服务期限的服务承诺

致远承诺及时向用户通报软件升级情况，在软件保证期期间应免费提供软件的升级版本和相应的升级服务。

在软件保证期期间，若致远提交的各标准规范有任何改动，我们会免费对标准与规范的书面报告进行修改，使之符合系统运行时的实际情况。

?协同系统维护：签订合同起12个月之内

?系统软件升级：签订合同起12个月之内

?服务方式有：热线电话、E-MAIL、远程在线诊断调试、现场服务

第三章项目预期风险与对策

企业信息化项目的建设是一项高风险项目，企业的条件无论多优越，所做的准备无论多么充分，实施的风险仍然存在。在信息化系统的实施周期中，存在种种风险，从整体实施过程来看，项目包含四个方面风险：即企业管理变革风险、方案及系统的选择风险；项目的的实施过程、系统的操作风险。

3.1 认识和理解风险

信息化代表先进的管理理念，科学的管理思想，与传统的手工操作和管理存在观念上的冲突。多数企业高层管理人员并没有意识到实施信息化系统必须同时实行企业管理的改革，在实施信息化系统时，只是要求系统模拟企业目前的运行状况，仅是原有管理方式的计算机化，这是旧瓶装新酒，是导致项目不成功的一个重要原因。

对策与建议：在项目实施期对XX信息化的目的、意义、作用和方法等问题对管理层和员工进行系统的培训。对XX来说，企业中高层对信息化的接触太少，提高企业内所有管理层和员工的对信息化项目的认识和理解水平，从观念出发，提高认识水平、理解信息化对XX的意义上，达成行动的一致，从某种意义上来说，这是XX信息化成功实施的关键！

3.2 管理变革风险

信息化系统的实施不仅是一个技术项目，更是一个管理项目。项目常常伴随着企业的管理变革冲突：表现为先进的管理理念与传统思想的冲突；先进的作业模式与传统的管理经验的冲突。若企业无法在短期解决这些冲突，改善项目所需的实施环境，信息化项目的实施就难以成功。

建议与对策：将项目列为公司最高级别的战略行动、把信息化项目的的启动列为公司命运的决战，展开全公司的动员，大力营造积极的改革的氛围，先从思想上进行