利丰集团供应链管理

摘要

20世纪80年年代以来，科学技术特别是信息技术获得了突飞猛进的发展，经济的全球化和一体化趋势日渐加快，是的经济环境发生了巨大的变化。为了适应诸多变化，赢得竞争优势，企业必须不断地创新经营管理模式。本文通过对利丰集团供应链管理的研究，深入了解其运作流程，总结其供应链管理的特点和成功的经验，以达到在未来为我国企业的发展和经营管理提供一些借鉴的目的。

关键字：供应链管理特点和经验对我国企业的启示

一、引言 (3)

1．1利丰集团简介 (3)

1．2研究背景 (3)

二、公司供应链管理的基本思想及具体做法 (4)

2．1 利丰公司供应链管理的基本思想 (4)

2.2利丰公司供应链管理的具体做法 (5)

三、丰供应链管理的结构 (6)

3．1供应链的工作流程（一）上游段落：从设计、采购到生产 (7)

3．2供应链的工作流程（二）中游段落：批发与代理 (9)

3．3供应链的工作流程（三）下游段落：零售 (10)

四、利丰供应链管理的特点 (10)

4.1上游段落的特点 (10)

4.2中游段落的特点 (11)

4.3下游段落的特点 (11)

五、利丰供应链管理的经验 (12)

六、利丰公司的供应链管理对我国企业的启示 (14)

七、结语 (15)

八、参考文献 (15)

一、引言

1．1利丰集团简介

利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。（详见图一）

利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年，利丰有限公司在香港成立。

利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。

1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。2001年，利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。2004年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。至2006年底，利丰集团成功进行30多项收购业务，令集团业务迅速增长。

1．2研究背景

自20世纪80年代中后期以来，科学技术特别是信息技术和网络技术获得了突飞猛进的发展，经济的全球化和一体化趋势日渐加快，使得企业的经营环境发生了空前巨大的变化。主要表现在以下几个方面：

1)市场需求呈现“五化”，即多样化、个性化、及时化、平民化、便利化；

2)用户对产品的功能、质量、可靠性、服务等的要求与期望越来越高；

3)技术进步导致产品的寿命周期越来越短，更新换代的速度日益加快；

4)企业获取独特资源、赢得竞争优势的难度越来越大；

5)经济全球化带来了竞争国际化，而且大大加剧了竞争的激烈性；

6)上下游企业之间的关系逐渐由纯粹的竞争关系演变为“双赢”的战略伙伴关系，企业的竞争力取决于整个供应链的竞争力。

为了适应经营环境的变化，赢得产品在低成本、高质量、早上市诸方面的竞争优势，企业必须不断的创新管理模式。一方面要求企业必须具有快速响应市场需求变化的能力；另一方面要求企业充分利用外部资源，强化核心业务，培植核心竞争力；同时还要求企业必须与从供应商到制造商再到分销商的整个“链”上的节点企业，建立良好的合作伙伴关系，达到同步协调运行。正是在这一背景下，产生了“供应链管理”(Supply Chain Management，简称SCM)这一新的经营与运作模式。

二、公司供应链管理的基本思想及具体做法

2．1 利丰公司供应链管理的基本思想

利丰公司虽然是一家出口贸易公司，但它不是作单纯的代理商、经纪人或经销商，它已不是一般意义上的贸易公司，其功能远远超出了一般出口贸易或中间商的功能。比如，在获得一个订单后，利丰公司不是简单地从某个企业直接进货，也不是直接转包给一家企业来生产。而是为每一份订单定制一条价值链，把从产品设计、原材料采购、零件制造、产品装配到最后包装的整个过程联接成一条完整的供应链，并对整个供应链进行有效的管理。

其基本思想是通过分解价值链，对产品的不同部件(材料)，以及产品生产过程的不同工艺阶段加以区分，然后分别选择他们认为最合适的地方和最合适的企业进行“分散生产”。利丰公司自己并没有工厂，所以，它只做附加值高的前期(如联系订单、产品设计)和后期(如包装、销售等)工作，而把附加值低的中间段工作(加工)全部外包给世界各地的企业，实行“无国界化生产”。但利丰公司的业务外包又与其他企业的业务外包又有很大区别，从供应商的选择、原材料的采购、生产厂家的确定到生产计划的制定、进度控制、质量控制及交货期管理等，利丰公司都有效地组织和管理起来了，使自己成为“供应链的管理者”，从而获得了很高的附加价值，实现了公司的快速发展。

图一：利丰集团三大核心业务组织

2.2利丰公司供应链管理的具体做法

利丰公司没有自己的工厂，但它通过“虚拟生产”及“业务外包”，以及对整个供应链上各节点企业的管理、协调与控制，不仅制造了产品(虽然不直接生产产品，但产品的商标却是“利丰”，生产厂家是利丰公司)，而且降低了整个供应链的成本，实现了对市场需求的快速响应。为供应链管理环境下的大批量定制

生产树立了一个成功的典范。

利丰公司是通过分解价值链来进行供应链管理的，它不仅参与产品的设计和生产，而且对供应商进行管理，甚至对供应商的供应商进行管理，扮演着整个供应链核心企业的角色，对整个供应链上各节点企业的成本、生产(交货)周期、质量和库存等都进行了有效地管理和控制。这不仅使利丰公司自身获得很大的价值，而且使供应链上各节点企业也获得很高的效益，真正实现了“共赢”。

三、丰供应链管理的结构

从一个传统的贸易商，发展成为一家跨国的商贸集团，利丰是在实际的市场运作中实践供应链管理的概念和操作方法。其成功是利用其深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计，处理好与生产商和客户之间的关系。利丰集团作为商贸企业的供应链管理者，协调者供应链的每一个流程，使其供应链网络上的客户和生产商更加的专门化，从而结合成为具有竞争力的供应链。其供应链的工作流程详见下图：

图二：利丰集团的供应链

3．1供应链的工作流程（一）上游段落：从设计、采购到生产

下游工作上游工作中游工作

图三：利丰贸易——供应链的上游段落

利丰集团供应链上游的主要工作流程为：分析顾客（消费者/客户）需求，设计和开发产品，选择生产商和供货商，制定生产计划，采购原料，监控生产和保证质量。

利丰贸易不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式，因为它将自身定位为整个供应商网络的指挥者。在整个生产过程中，利丰贸易只需确保每个供应商都达到指标，并且最终产品符合质量标准及准时交付到顾客手中。

图四：利和经销——供应链中游段落

3．2供应链的工作流程（二）中游段落：批发与代理

利丰集团供应链中游的主要工作流程为：委托生产、顾客（消费者/客户）需求分析、市场营销和销售驱动（批发）管理。

相对于利丰贸易代客户采购的业务而言, 利丰经销专注于供应链中游的业务, 即以市场推广、批发销售和物流配送为主, 并辅以与之相关的生产加工活动, 为世界各地的品牌产品在亚太地区提供“一站式”的全面服务, 为其所代理的产品开拓更大的市场。

利丰经销的核心业务是代表供货商接触并组织当地的零售商和批发商, 为产品打通销售渠道, 服务包括对市场推广、品牌建立、品类管理、销售渠道的管理和拓展。与传统的批发商不同, 利丰经销并不是坐等零售商前来下订单, 而是管理产品的供应链拥有当地的销售网络, 与各种零售业态合作, 使产品进入到市场的各个角落, 并保持充足的供应。零售点的管理不单是设立销售点, 而且要根据产品的特性和目标客户, 设定产品的品类和促销活动, 以提高销售成效。经销商还要密切关注消费者对产品的需求, 进行市场推广, 为产品建立品牌。

利丰经销的供应链也适应客户的要求而向上延伸, 代客户生产或加工产品。合约生产的模式, 是利丰经销在市场营销、批发和物流等工作之外, 在上游的环节为客户增值, 提供原材料采购、生产的整段供应链管理服务。利丰经销还与客户合作, 共同开发和改造产品, 以适应亚太地区消费者的需要。

在这段供应链里利丰经销的角色有三个不同的层次：销售、完整的市场管理（包括销售、进出口、处理订单、存货管理）、整段供应链管理（从生产、采购到销售“一条龙”） , 可依据供货商的需要提供不同层次的服务。

图五：利丰零售——供应链的下游段落

3．3供应链的工作流程（三）下游段落：零售

供应链下游的工作流程为：零售商的市场策划、顾客（消费者）服务以及顾客（消费者）需求分析。其实物流程则是指零售商与供货商之间的直接配送及中央仓配送。

目前, 利丰零售所建立的业务网点已分布在中国香港、中国台湾以及东南亚地区, 以现代化营销管理概念和技术经营不同形式的连锁店, 包括OK便利店和玩具反斗城, 旗下拥有的零售店超过200家, 每日服务的客户达40余万人次, 总零售面积75000平米, 年营业额逾20亿港元。除了一线的顾客服务外, 零售业者在店面背后的物流和管理工作也十分重要。高效的物流管理能降低成本, 是盈亏的关键。

四、利丰供应链管理的特点

4.1上游段落的特点

4.11以客户为中心

(1)简单的代理商(为客户提供设计、实施各项采购计划,但是具体的合同签订均由客户和供应商单独签订)的功能以外增加了贸易供应商(生产直接与客户沟通,也计划签约,将直接出售给顾客)的功能,不但可以取得佣金还可以赚得的产品的利润。

(2)以客户订单为核心,利丰安排原料采购和生产。其中,利丰负责生产过程监控和各个环节之间的联系、沟通技巧及组织协调,具体生产部门的工作外包给了全世界的生产商。

4.12企业间的紧密联系

严格筛选生产者,然后和他产生稳定的业务联系,使生产商在预定产能、快速生产、各种生产等方面提供详细信息,以最高的生产弹性,使这个由多种方式组成的供应链能提供更好更快的服务。

4.13延迟生产

采用预定产能方式，先将生产信息传送至各个有关制造单位，使工厂可以准备足够的生产能力,和最佳的生产核算的组织方式,生产流程,生产的具体实施,这段供应链可以根据客户的实际需求最近的实际需要,立即投入生产,完成订单。

4.14核心业务

利丰贸易采购为核心,专门从事客户服务、采购网络和管理能力，生产、物流外包给专业的供应商。生产商也集中于核心业务。

4.15按照业务历程建立组织架构

利丰贸易使用以客户为中心的组织制度,首先将业务整合到超过100个类别,每组一个或几个客户服务,在公司内部也实现专业化、精细分工,为客户提供一站式的和专业的服务。

4.2中游段落的特点

4.21核心业务

（1）和传统的批发商是不同的,利丰经销不只是坐等待零售商来下订单,而是管理产品供应链:它获得了当地的销售网络,与各种零售业态(无论是连锁店、大型超市或路边的商店)合作,使产品投放市场的每一个角落,和保持足够的供应。

（2）零售管理不仅是设立产品销售点,同时也要结合产品的特点和目标客户,设定产品类别和促销活动,提高销售业绩。

4.22与供应商紧密合作

利丰经销充当生产商在市场“领航员”和“掌舵者”的角色,提供销售策略和销售渠道,为产品在市场定位、创立品牌提供帮助,让制造商集中精力在产品开发和生产管理两方面。

4.23利用信息系统

利丰集团拥有强大的企业资源管理系统,当市场研究人员在销售的同时获取市场信息,利丰经销会将相关信息集成提供给供应商,让供应商实时了解供货和市场动向。

4.3下游段落的特点

4.31以顾客为中心

零售店应针对顾客的需要提供产品和服务。

4.32与供应商紧密合作

零售商和供应商建立密切的合作关系,各工序互相配合,能提高工作效率和工作业绩,同时降低成本,为整个供应链创造效益。例如,OK便利商店和供应商的合作伙伴,通过网络将联系彼此,一起分享的信息,使供应商,可以较准确地掌握一销售、计划生产和分配,提高补货速度,加快货物流转。

4.33流程设计

库存是零售业者非常不愿意看到的, 一方面会积压资金, 另一方面库存商品会因过时而需要答复削价销售, 造成损失。因此,OK便利店尽量使进货贴近实时需求, 做到减少库存、增加效率。OK便利店根据产品特性进行分类, 按实际情况编配, 分别安排生产商直接供货到店铺, 或将货品送到OK便利店的中央仓库再统一配送, 减少了运输、仓储和装卸的费用。

4.34利用信息系统优化合作

除了过程的优化,利丰零售也使用该信息系统使各个环节自动化操作,同时用它来收集和处理数据,协助制定销售和采购策略。

五、利丰供应链管理的经验

利丰公司实施供应链管理的做法，不仅在流通企业里是绝无仅有的，而且在制造企业里也是做得十分出色的。归纳起来，其成功的经验有以下几点：

1)与供应链的各个结点企业建立良好的战略伙伴关系

企业专注于自己的核心业务，就必须通过其它企业获得自身所欠缺的能力，而且还要从其它企业购买零部件和支持的服务。供应链强调分析供应的过程和环节，并进行改善。供应链管理着重整体，也是一套系统和关系的管理，目标是满足最终客户的需求。企业要有战略管理各个供应源，通过与主要供货商的合作，减少企业在采购和原料库存的成本。实施供应链管理的企业和他的供货商都能从合作中获利。

供应链管理的其中一个要点是企业之间的互相合作和信任，供需双方在如产品质量、组合、每次生产时间和数量、发货的密度、订单的提前期等各个方面都要达到共识。具体而言，供应链上各成员需要互相了解彼此的生产程序和能力、经营计划和措施，互相配合，各成员因其优势在各环节内参与，投入其核心竞争力的知识和力量。供应链管理让各企业的核心竞争力有机地结合，减少环节之间的磨擦，令整个供应链具有强大的竞争力。从某种意义上来说，与供应商建立“共赢”的战略伙伴关系，是实施供应链管理的基础。

2)企业应成为供应链的管理者

对企业尤其是跨国公司而言，最重要的是成为供应链的管理者。这里的供应链不是传统意义上的供应商与生产企业，或者生产企业与中间商或零售商的局部供应链，而是从供应商的供应商、供应商、生产企业，到中间商、零售商，再到最终用户的完整的供应链。只有对供应链上的每个环节实施成功的管理包括对整个生产过程的组织和质量控制，以及对供应商的管理等，才能实现快速响应顾客

个性化需求的捷制造，达到增加灵活性、大幅度降低库存、缩短生产周期、降低成本、保证按期交货的目的。

3)供应链管理的核心是对价值链进行分解和管理

供应链上存在着五种“流”，即物流、信息流、业务流、资金流和价值流。其中最本质的是价值流，供应链实际上就是一条价值增值链，供应链管理的目的是创造价值、增加利润。为此，必须对价值链进行分解，就是要对从产品设计、最初的原材料采购、毛坯生产、零件加工、产品装配到最后营销的整个过程进行分解，然后对每一个环节进行优化与控制，并在全球范围内选择最合适的合作伙伴进行生产。利丰公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和市场营销这两个附加值高的业务都设在香港，由他们自己来做；而将价值链中附加值低的中间环节(加工、装配等)交给其他企业(全球7500家企业)去做。这样，就可以充分发挥“链”上各成员企业的优势，强化各自的核心业务，降低整个供应链的总成本，实现了真正意义的“全球化生产”；而且提高了“链”上各成员企业的业务管理水平、经营效率和经济效益，实现了对市场需求的快速响应，提高了整个供应链的竞争力。

4)实现“无国界化”的“分散生产”

供应链管理要求企业重组业务流程，把精力专注于自己擅长的核心业务，而把自己不擅长的业务外包出去，充分利用企业的外部资源，达到降低成本、快速响应用户需求的目的。利丰公司没有工厂，不直接生产产品，它只做自己擅长的订单管理、产品设计、生产计划、质量控制等附加值高的工作，而把产品的生产外包给十几个国家的7500家供应商去做，实行跨国采购、跨国生产，通过整合企业外部资源，重组和优化整个供应链的业务流程，从而创造了很高的价值，实现了对市场需求的快速响应。

5）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力

供应链管理的需求导向模式令生产预算更准确，并让资源得到最有效的利用。现在，从生产商设计产品开始，顾客就需要加入参与，令产品能真正符合顾客的需求。在流通环节，分销商和零售商都千方百计窥视市场的需要，找出消费者的习惯，以配合促销。

6）利用信息系统优化供应链的运作

建立一个配合业务的信息系统对企业的进一步发展十分重要，企业体积愈大，对内部门之间更多分工合作，必须借助信息系统提升信息流通的效率。对外方面，客户数量、订单增加，亦需要信息系统来迅速响应客户的需要，以及分析市场的走向，以作出合适的商业决定。同时，与供货商联网的信息系统能快而准地交流供需情况，供货商便能及早准备，增加采购的效率。

六、利丰公司的供应链管理对我国企业的启示

供应链管理是我国大部分企业管理中最薄弱的环节，许多企业奉行的是“大而全”、“小而全”的纵向一体化模式，主业不精，核心能力不明显，制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱。香港利丰公司供应链管理的经验，对我国的企业实施供应链管理有着重要的启示。

1)流程重组：重新设计符合供应链管理的业务流程

供应链管理的主要目的是优化业务流程，提高企业的核心竞争力。无论是使用MIS、CIMS，还是ERP，都是通过业务流程重组，对信息流、物流、资金流进行一体化控制。因此，企业首先应该按照“供应链的特征重组企业的业务流程，使得各环节既相互关联，又具有处理物流、信息流、资金流、业务流和价值流的自组织和自适应能力，将企业的设计、生产、营销、财务、人力资源等方方面面有机地整合起来，使它们形成相互关联的整体，使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般项链——“价值链”。

2)虚拟经营：通过业务外包强化核心能力

随着经济全球化进程的日益加快，全球化采购与生产已成为一种趋势，特别是高新技术产业，基本上是全球化生产。与此同时，虚拟经营，包括跨国虚拟经营，被越来越多的企业所采用，企业之间从竞争走向合作，全球范围内基于供应链的分工与合作越来越显示出强大的生命力。我国企业应该抓住了这一机遇，摈弃“纵向一体化”的管理模式，采用供应链管理的思想，实行业务外包和虚拟经营，优化核心业务，强化核心能力。

3)诚信合作：构建“共赢”的战略伙伴关系

实施供应链管理，必须解决一个十分重要的问题，那就是供应链上各节点企业必须建立相互信任的合作伙伴关系。而我国的许多大型企业在这一点上还做得不够好，与供应商、经销商的关系较为紧张，没有建立起良性互动的战略伙伴关系。当供不应求时，供应商卡制造商，制造商求供应商；而当供大于求时，则是制造商压供应商，供应商求制造商。为什么在我国难以实现敏捷制造和准时生产?制造商与供应商关系不顺恐怕是很重要的一个原因。这个问题不解决，就不可能有效地实施供应链管理。

4)信息集成：建立贯穿于供应链全程的数据库管理

供应链管理是一种集成的管理模式，它强调物流、信息流和业务流的集成，其中最关键的是信息集成。对供应链进行有效管理，不仅要求企业内部的信息要高度集成，建立一个统一的数据库；而且要供应链上各节点企业之间公开各自的

信息，通过Intemet、EDI等信息技术对供应链全程进行网络化的数据库管理，实现数据共享。

5)面向客户：建立以客户为中心的供应链

供应链管理以提高客户的满意度为目的，这就要求企业必须从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移，建立以客户为中心的供应链。以客户为中心意味着要最大限度地满足每一个客户的个性化需求，这就要求企业建立具备客户智能的CRM(客户关系管理)系统，根据不同的客户建立不同的联系，并根据其特点提供“一对一”的运作管理和服务。

七、结语

供应链管理是借助信息技术和管理技术，将供应链上所有业务伙伴的业务流程相互集成，从而对从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，进行有效地管理、控制和优化，在提高用户满意度的同时，降低整个供应链上各节点企业的成本，提高它们的核心竞争力。供应链管理是现代管理思想和管理方法的大集成，代表了一种新的管理模式。

供应链管理的目的是通过优化业务流、物流和信息流，降低企业运营成本，从而提高企业的核心竞争力。据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10％，订货／生产周期缩短30％，供应链上的节点企业按时交货率提高15％以上，生产率提高10％以上。因此，供应链管理受到了越来越多的企业的重视和关注，一些企业还把它作为企业的战略性问题来考虑。但如何有效地实施供应链管理，是我国许多企业深感困惑的问题。香港利丰公司实施供应链管理的经验，值得我国的许多企业学习和借鉴。

八、参考文献

[1] 利丰研究中心．供应链管理——香港利丰集团的实践．北京：中国人民

大学出版社 2009

走进利丰集团华南物流中心-物流管理

走进利丰集团华南物流中心-物流管理走进利丰集团华南物流中心利丰集团于1906 年成立于广州，现已发展成为全球消费品供应链管理行业中的翘楚。润溪 3月31 日上午，最新一期的物流经理人俱乐部智享会活动来到利丰集团华南物流中心，本次活动由物流经理人俱乐部和《物流》杂志社联合主办。在主办方的带领下，考察团队一行25 人来到位于广州市番禺石楼镇利丰大道利联仓行，在利丰供应链管理（中国）有限公司（以下简称“利丰供应链”）广东分公司的接待下，对该中心进行参观考察。据利丰供应链管理（中国）有限公司广东分公司的胡亚兵介绍：该物流中心占地10 万平方米，属于利丰集团旗下自有资产，自建成至今已有20年的历史了。据悉，利丰集团于1906 年成立于广州，现已发展成为全球消费品供应链管理行业中的翘楚。2011 年，公司制定三大业务模块：贸易、物流和经销，遍布全球40 多个经济体，拥有29000 名员工，总营业额已经超过200 亿美金。利丰供应链隶属于利丰集团旗下，其物流业务是利丰集团全球三大核心业务之一。利丰供应链目前拥有40 多个先进、交通便利的分拨中心，总面积超过700,000 平方米，拥有逾5000 辆承运商车辆，覆盖767 个城市，17,000 多个派送点的多式联运运输，年运输量达110 万立方米。利丰供应链服务项目包括配送中心服务（如保税、非保税仓储服务和电商

仓储服务等）、运输服务（如运输及车队管理、门到门配送服务等）、国际物流服务（如空运及海运货运代理、报关、清关服务等）、增值服务（如供应链分析、退货服务等）。除此之外，利丰供应链在全国有57 座配送中心，总面积超过795,000 平方米，主要集中在华东和华西。其中在6 座城市有中央配送中心，区域配送中心遍布17 座城市，年订单量达2,698,199 单，存储SKU 数量达14,354,774 个。胡亚兵表示：“利丰供应链致力于为客户提供全方位、多样化的物流设施，综合考虑物流效率和成本，为客户量身制定经济效益最大化的物流解决方案，以满足客户个性化的服务需求。” 通过根植于本土的丰富中国市场运作经验，利丰供应链现为客户提供包含进口运输，清关到店铺，个人消费者配送完整供应链服务，涵盖服装、快速消费品、食品、奢侈品和化工等多个行业。胡亚兵透露：“利丰供应链拥有成熟的大客户渠道配送经验，月配送量逾5320 立方米。配送地点覆盖国际知名大卖场，如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，以及国内超市，如苏果、世纪华联等。此外，配送地点还包括中央配送中心及小型便利店。配送货物涉及鞋服、食品、饮品、文具等。” 利丰供应链拥有可定制化的综合、先进的信息系统来支持客户的需求，例如在在途管理方面，首先会生成载货清单，优化运输流程，随后会跟踪状态更新，提供每日跟踪报表，在货物抵达前，会事先进行收货预约。如果有异常事件发生，会在2 小时内及时通知客户，随后提出解决方案。参与本次活动的企业代表包括广东益邦物流有限公司、广东新邦物流有限

供应链管理香港利丰集团的实践

《供应链管理：香港利丰集团的实践》读后感姓名：学号：班级：工商管理1101

这学期我们的物流及供应链管理课程主要学了《世界是平的》、《改变世界的机器》以及《供应链管理：香港利丰集团的实践》三本书。但最后一本书学习的时间最长。这也说明这本书最重要。老师的讲课方式和以前的老师都不同，首先是学生自己讲，然后学生讲完后再由老师讲解。这样使得我们自己去探索，自己去查资料，能极大地提高我们的自学能力，但是也存在着搭便车的现象。所以，这种学习所取得的效果就取决于自己。利丰于1906当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年，利丰有限公司在香港成立。20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了即冯国经和冯国纶。2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流及生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香

利丰供应链案例分析

供应链增值驱动的典型模式——利丰模式第一节冯氏集团概况冯氏集团（原利丰集团）于1906年在广州创办出口业务，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年，利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港，利丰有限公司在香港正式注册成立。20世纪70年代，利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。之后，利丰开始出售非核心业务，将业务精简重组为出口贸易和零售业。1992年冯氏控股（1937）有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式，在香港再度上市。随后，利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业，接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业，实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大，核心竞争力不断增强。2001年，冯氏集团重组，拆分了其经济业务，把利和经销在香港联交所上市。2009年，冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。为了更清晰地划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限公司于2012年特将旗下业务重组：贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理，零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹；以上业务重新组成为冯氏集团（见图10-1）如今，冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣，其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售，已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。图10-1 冯氏集团业务架构图

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告班级信 142 学号 141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

利丰供应链案例分析一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。利和经销：集团的经销业务。由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。利丰零售：集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组，使供应链管理更具灵活性，既提高了公司利润，又实现了整个供应链的价值增值。

利丰集团供应链管理案例

利丰集团供应链管理案例 1 2020年6月23日

利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的”百年老店”, 成立于19 的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络, 并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云, 利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团, 其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。利丰集团——”分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期, 利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时, 她的朋友曾提醒她采购代理是一个夕阳行业, 4年之后就会消失。在种情况下, 利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段, 某位经营布料的客户会对利丰说: ”我需要这种布料, 请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段, 客户则对利丰说: ”下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料, 你能提出一个生产计划吗? ” 从设计师提出的草案出发, 利丰对 2 2020年6月23日

市场进行调研, 找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后, 利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:”我喜欢这种而不喜欢那种, 你能生产出更多的这种产品吗?”接下来, 利丰就具体说明产品的调配及方案, 为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后, 对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代, 利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战: 亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区能够把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移, 这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机, 利丰只生产收音机的配套元件, 然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后, 成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为”分散生产”。这种方式现在已经习以为常, 但在当时, 利丰能够说是这种模式的先行者。利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的, 是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说, 利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商 10000件衣服的订单, 这种衣服能够在韩国采购获得, 但利丰不会 3 2020年6月23日

《利丰供应链》读后感

供应链管理：香港利丰集团的实践》读后感姓名：XX 学号：2011XX 班级：工商管理 1101 这学期我们的物流与供应链管理课程主要学了《世界是平的》、《改变世界的机器》以及《供应链管理：香港利丰集团的实践》三本书。但最后一本书学习的时间最长。这也说明这本书最重要。老师的讲课方式和以前的老师都不同，首先是学生自己讲，然后学生讲完后再由老师讲解。这样使得我们自己去探索，自己去查资料，能极大地提高我们的自学能力，但是也存

在着搭便车的现象。所以，这种学习所取得的效果就取决于自己。利丰于1906 当时外国洋行对外贸易的垄断。1937 年，利丰有限公司在香港成立。20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了即冯国经和冯国纶。2007 年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40 多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135 亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。利丰集团从20 世纪90 年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995 年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务(天祥洋行) ；1998 年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999 年，收购太古集团(Swire Goup)及巴金莉有限公司(Camberley); 2000 年，收购香港从事采购出口商Jan co公司。 1992 年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。2001 年，利丰集团属下经营OK 便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。2004 年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。至2006 年底，利丰集团成功进行30 多项收购业务，令集团业务迅速增长。利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。冯国纶博士任利丰集团总经理。

利丰供应链管理运营规划

LI&FUNG LTD 2012 REPORT Confidential

2011Annual Results

2010 2011 Change t o Shareholders %of Sales C ash Earnings* %of Sales 3.4% 680 4.3% 3.4% 850 4.2% - +25% -

2010* 2011 Change (US Cents) EPS Interim Dividend Final Dividend Total Dividend 7.17￠ 2.44￠ 3.33￠ 5.77￠ 2010* 8.43￠ 2.44￠ 4.36￠ 6.79￠ 2011 +18% No change +31% +18% Change (HK Cents) EPS Interim Dividend Final Dividend Total Dividend 56.0￠ 19.0￠ 26.0￠ 45.0￠ 65.8￠ 19.0￠ 34.0￠ 53.0￠ +18% No change +31% +18%

Core Operating Pro?t G ain on Disposal of Properties G ain on Disposal of Businesses/Subsidiaries Amortization of Intangible Assets from Acquisitions N on-cash Interest N et Cash Interest Expenses P rofessional Fee for Acquisitions S hare of Pro?ts less Losses of Associated Companies T ax M inority Interest Total Non-operating Income(Expenses) Pro?t Attributable to Shareholders %of Sales Cash Earnings* 2010 725 - - (28) (19) (66) (18) 2 (48) - (177) 548 3.4% 680 2011 882 14 51 (52) (22) (87) (15) 1 (91) - (201) 681 3.4% 850 Change +22% - - +88% +12% +33% -18% - +91% - - +24% - +25%

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告班级信142 学号141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

利丰集团供应链管理案例

利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。利丰集团——“分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后，利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为“分散生产”。这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的，是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说，利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单，这种衣服可以在韩国采购获得，但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。可能的做法是，从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在祖国内地生产，因此，利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货，利丰会在泰国的5个工厂里同时生产，这样就有效地分解了价值链，以尽可能满足客户的需要。5个星期后，10000件衣服就到了欧洲的货架上，它们看起来像是同一个工厂生产的。这是一种价值增值的新方式，结果是使产

利丰供应链管理

利丰的供应链管理 1906年，香港利丰集团(简称“利丰”)从广州一。个小小的铺位起家，创办人冯柏燎靠着一口流利的外语，把瓷器、古董和工艺品卖给外国人，在当时成为中国第一家华资出口买易公司。现在，就像一个虚拟的“日不落制造帝国”，利丰营运版图横跨40个国家，全球有8 300 家工厂、160万名员工即使不在利丰有下，也甘愿天天24小时待命，帮它生产成衣、玩具及各种家居用品。这些产品最后会被摆放到维多利亚的秘密、美国店及迪斯尼等世界知名零售商或品牌商的货架上。2006年，利丰营业额达到2904亿，获利率3。2%。它在商业模式上的创新，曾4度被哈佛商学院写进教案。《时代杂志》推崇利丰“是现代买易的最佳中间人”，每天为了零售巨人们指挥着全球日用品的生产，创造出一种“无疆界制造”的经营概念。不像福特汽车或丰田汽车强调“一条龙”的垂直生产，利丰的供应链好比射线般从中国香港发散到全球各地，完全打破原来由上到下、环环相扣的线性制造模式。举例来说，利丰要为客户生产一件衣服，他们善用比较优势，从世界各地捜寻最佳原料，像内衬来自中国合湾，衣服标签来自中国香港，拉链来自日本。最后，送到劳力成本低廉的地方完成组装工作。即使下次接到同样的订单，利丰可能会根据生产状况，调配出和上一次订单截然不同的生产组合。“就像一个分解者，把生产过程切成特定的零件，哪个供应商做得最有效率，就给哪个做”，利丰的董事长冯国经比喩道。冯国经说，现在的利丰已从一个“中问人”转型成“整合者”；中间没有附加价值，唯一的价值就是把市场带进来；可是整合者非常重要、没有他，客户没办法在金球找到最高效率的供应商来做事，利丰到底在造什么东西呢?它是一个交响乐团，是一个全球性的网络，每个厂家都是利丰的伙伴。冯国经说始终用“伙伴”称呼全球8300家供应商。 “利丰会帮助伙伴升级，这很重要，也是为什么这个网络可以成立的原因，" 冯国经缓援地说出他经营的心法。而这也正是“利丰学”的真正精馆，靠时问积累，和供应商建立起长期合作、彼此信任、共生的双赢关系，井追求持续改进。 2003年开始，利丰再度将供应链管理的优势升级，走面品牌授权的新版国，利丰陆续拿到李维斯、ROYAL VELVET以及ToMMY HILFIGER等世界知名品牌的设计、生产及推销工作。问题: (l)利丰集团在供应链中扮演什么角色? (2)利丰集团在供应链中做了哪些工作? (3)利丰集团的运管模式与一般企业有什么不同?

2016年利丰供应链案例问题

国132 庞博5120131020 一、 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，其中，利丰有限公司经营出口贸易业务，是全球最具规模的供应链管理企业之一；利和经销经营经销批发业务，为亚太地区客户提供全方位配套服务，包括物流及品牌推广等；利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司及其它私营业务：玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。利丰贸易供应链的原动力来自各户的订单，根据客户的需求，利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。 3.利丰组织结构与别的公司有怎样不同？自己定位自己是一家什么样的公司？自组成盈利中心，由不同的企业家管理他们擅长的范畴，满足香港人“人人都想当老板”的企业家精神。从管理学的角度看，这是一以部门为基本运作单位，尽可能令整个部门集中服务一个客户。整个公司有上百个单位，各种很扁平的现代企业组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，这是一种“即插即用型”的组织结构。建立灵活而以客户为中心的组织营运架构，建立有利于发挥创业精神的企业营运机制，建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度定位：强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包 4.如何理解利丰是一个信息中心？P11（信管）（1）利丰运用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的，现在能利用电子商贸、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容

案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践

案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践（乔建锋,广州）一、利丰集团的简介：于1906年，利丰集团由一人年轻的企业家冯耀卿(别名：冯柏燎)和一位瓷器贸易商李道明在广州创建成立。至1937年，利丰有限公司在香港成立。后来经发展成为香港最在的出口贸易公司，公司是以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。① 二、利丰集团由传统公司演变为全球性公司的切入点是什么？一个公司的成长，也有一个生命周期的问题。公司的发展阶段、规模大小、管理水平、和经营范围，在不同的生命周期阶段有不同的特点，这要求根据公司的实际情况采取不同的变革，以适应这种变化的要求，否则公司的生存就是一个问题。当然，公司的外部环境也是一个非常关键的因素。利丰集团由小变大，由传统变为现代这个过程中，有许多因素的影响。从其切入点，或者说是关键点来说，笔者认为有以下几个方面的：１．公司规模的变化要求新的组织管理方式。 ①PP．23，24；P74。

在管理学理论中，有一个管理幅度的问题。但是管理幅度只是相对于单个管理者而言。对于公司的整个组织而言，传统的家族式的管理方式只能对一定规模的公司组织进行有效管理，但是随着公司的发展，公司规模的扩大和管理系统的复杂，家族式的管理已经显现出它的局限性。是否能顺利由家族式的公司转变为一个现代意义上的现代化公司是许多传统家族式公司发展能否持续发展的关键一步。在利丰公司，在1973年，冯国纶和冯国经兄弟二人劝说其父亲把公司的所有权和管理权分离，即把公司上市。这一点正是公司由传统公司转变现代公司的关键步骤。②2．随社会环境变化的公司定位转移在P57介绍，利丰贸易向高增值模式转型，从贸易中间人、简单代理商、增值代理商、贸易供货商、和虚拟生产逐渐过渡。这一点的逐渐过渡或转移下是公司的一个定位转移。公司外部环境变化，要求公司适应变化。这不仅是公司的适应变化，而且是公司在社会中价值所在。如果不能随着公司外部环境的变化，公司的原有赢利业务可能变的不赢利，最后失去竞争力。从供应链角度讲，这是利丰公司的供应链长度的延伸和深度的加深。这个转变也是公司从一个采购代理商进渡到供应链管理者。 ②P19

香港利丰集团供应链管理成功实践及启示

香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理 1、香港利丰集团背景介绍 1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。 1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。 1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979) 冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。 1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。这惊人记录一直保持了14年。 1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995) 于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。在1989年，为重整家族股权架构及专注核心业务发展，利丰有限公司进行私有化，由管理层收购全部股权，将公司业务集中在两个主要范畴，出口贸易及零售。于1992年，利丰出口贸易业务以「利丰有限公司」名称在香港联交所上市。 1.1.3 变成为跨国集团(自1995年起) 在1995年，利丰有限公司收购了当时在香港之最大竞争对手——英之杰采购服务﹝亦名“天祥”﹞。这项收购使利丰的规模扩大了一倍，而且得以进一步拓展在欧洲的客户群，与已具规模的美国业务相辅相成。与此同时，利丰也将采购网络扩展至东南亚以外，包括印度次大陆、加勒比海及地中海一带。这些地区已成为北美及欧洲市场的高效率生产基地。利丰在1999年，透过私营的利和经销集团引入多元化的经销业务，通过收购英之杰集团的亚太区品牌推广业务，得以为跨国客户提供一站式经销服务，包括三大核心业务：生产制造，市务推广及物流配送，在亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务，核心业务覆盖三个范畴：营销、物流及制造。

香港利丰管理案例分析(1)

1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。这就导致整个链条有非常强势的部分。也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。新系统的运作达不到期望的效果，有时比所替代的旧系统还糟糕。即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了，将

香港利丰集团供应链管理读书笔记

供应链管理：香港利丰集团的实践读书笔记第一篇总论第一章：利丰集团介绍利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。（详见下图）利丰集团三大核心业务组织利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年，利丰有限公司在香港成立。

20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。2001年，利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。2004年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。至2006年底，利丰集团成功进行30多项收购业务，令集团业务迅速增长。利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。冯国纶博士任利丰集团总经理。第二章供应链管理：理论和概念现代供应链管理的国际背景：一、全球化对企业的挑战：全球竞争二、消费者的要求不断提高：质量、时间和价格三、信息和物流的发展：供应链管理变得可行四、竞争力和利润的新源头：零售价里的“软三元” 在激烈的市场竞争中，企业要千方百计的增加收入和减少成本。但是许多上品的制造成本已经到了不可能在降低的地步，因此，只有从其他环节，例如：产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等，入手。供应链的定义至今没有统一，但是我们总结出三方面： 1、供应链是由客户（消费者）需求开始，贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程（中间经过运输和仓储），把产品送到最终用户手里的各项业务活动。 2、供应链的参与者，包括企业和企业内的部门单位，供应链的这些单位之间互动和关联，是企业之间以及企业内部的合作。 3、供应链的业务过程和操作，可以从工作流程、实物流程、信息流程、资金流程四个方面进行分析。供应链的信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程。

走进利丰集团华南物流中心-物流管理

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利丰的供应链管理

香港利丰的供应链管理案例当前的竞争逐渐发展为供应链与供应链之间的激烈竞争。在这样的背景下，以传统、单一服务为特征的管理模式已不能满足市场多样化的需求，更不能让企业提供更多的发展空间，因此，实施有效的供应链管理越来越成为企业做大做强的必经之路和重要战略。利丰集团于1906年在广州创立，至今已有100多年历史，现已发展成为一嫁大型跨国公司，主营出口贸易、经销批发和零售三大业务，业务网络遍布全球40个经济体系，2008年集团总营业额达167亿美元。利丰为跨国客户提供一站式经销服务，包括生产制造，市务推广和物流配送三大业务；为亚洲区业务伙伴提供综合分销服务，包括营销、物流及制造三大业务。利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企业，积累了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。利丰为何看重供应链管理？随着经济全球化的步伐不断加快，传统的一条龙本地化生产模式逐渐被全球网络化运营模式所代替。全球采购、全球生产和全球配送越来越被人们所熟知。以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，这些原材料的合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。因此，要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品，供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。利丰供应链管理的发展阶段利丰供应链的实施阶段及主要特征如表1所示。第一阶段，“推式”供应链管理，通过规划、管理企业内部资源，按用户的实际产品需求，进行“采购→分包组装→市场或客户”的模式运作。第二阶段，“拉式”供应链管理，此阶段利丰开始加强对外部资源的管理，围绕

利丰集团供应链分析

企业物流课程论文（报告、案例分析）院系：电子与自动化专业：物流工程班级：02 姓名：杨滨瑜学号：08090218 任课教师：孙秋菊题目：利丰集团供应链分析时间： 2011 年月日

利丰集团供应链案例分析摘要：世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意、最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个，香港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿基地产，而是很多人还不熟悉但是是香港最大的贸易公司利丰集团和ESPRIT 公司。从一个传统的贸易商，发展为一家跨国的商贸集团，利丰是在实际的市场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的。其成功并不基于发明了某项伟大的产品或软件，而是利用其深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计，处理好与客户和生产商之间的互动关系。利丰为客户提供一站式垂直配套服务组合，包括产品设计及开发、原料采购、选择工厂、生产安排及管理、品质监控，以至出口批文和装货付运等服务。在世界变“平”的今天，利丰并不谋求在一个地方生产出最好的产品，而是通过对产品的生产过程进行分解，对每个步骤进行优化并寻求最佳解决方案，然后在全球范围内进行生产。关键词：利丰;供应链；全球化一、利丰集团供应链结构图1 利丰集团的供应链

（一）上游段落：从设计、采购到生产利丰集团供应链上游的主要工作流程为：分析顾客（消费者/客户）需求，设计和开发产品，选择生产商和供货商，制定生产计划，采购原料，监控生产和保证质量。利丰贸易不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式，因为它将自身定位为整个供应商网络的指挥者。在整个生产过程中，利丰贸易只需确保每个供应商都达到指标，并且最终产品符合质量标准及准时交付到顾客手中。（二）中游段落：现代经销、批发与代理图2 利丰贸易——供应链的上游