向军队学管理的迷思

结协作，因此军事化管理一度被认为是提升员工对公司忠诚度的最佳途径。然而在新的历史时期，这样的思路也遭遇挑战与质疑。

向军队学管理的迷思

效率之辨

军队文化的核心是团队精神，它要求团队中的成员目标一致、行为一致，从而取得最好的行动效果。许多企业的领导者崇尚严格的军事化管理，主要目的就是为了提升企业中员工的工作效率，从而进一步提升企业业绩。因为他们深知，世界上管理效率最高的组织是军队，执行力最强的组织同样也是军队。

引入军事化管理思维的确为很多优秀企业带来了效率的提升和业绩的增长，比如联想、IBM、华为，特别是在企业创业期和开拓期，集权制的管理和明晰的制度、规范的确有利于一个团队的团结协作。在联邦快递公司创业最艰难的时期，掌舵人史密斯像领导一支海军陆战军一样带领他的员工艰苦奋战。他的理念是：“当士兵走进领导的办公室，他们需要知道的是：长官要下达什么任务给我？我在执行任务时需要做些什么？完成任务我又能得到什么？”他的强势管理吸引了大量愿意与之同舟共济的追随者。

然而，军事化管理一旦走向了极端的一面，其副作用也会表露无遗，比如强势管理带来的专制、死板与思维僵化。军队的定律是无条件执行上级的命令，要求士兵在行动中忘记自我意识，使整个团队发出一个声音，做出统一行动。这样的模式在执行粗放式的、可以量化的工作时的确行之有效，但同时也会造成员工创新意识的丧失。正如AT&T公司一位前总裁说过的那样：我能强制性地让我的员工都在早上七点准时上班，可我能强迫我的科学家、工程师产生灵感、激发出最创新的概念吗？强调执行力、强调狼性精神，同时还要避免将其建立在结果单一的目标之上。安然公司曾经是美国能源业巨头，其员工的执行力也曾经为外人所称道。但公司总裁斯基林在全员中实行严格的绩效考核制度，业绩增长迅速的员工会得到高额奖励，业绩落后的员工则被坚决淘汰。这种过于看重短期效率的机制发展到极致之后，使员工内部之间产生了恶性竞争，甚至上升到欺骗、偷窃等丧失职业道德的程度，管理战略上的失误加速导致了安然公司最后的覆亡。

忠诚度之辨

结协作，因此军事化管理一度被认为是提升员工对公司忠诚度的最佳途径。然而在新的历史时期，这样的思路也遭遇挑战与质疑。

华为创始人任正非有着从伍经历，其在公司内部推行的雷厉风行的军人作风和追求利益至上的绩效考核机制曾被认为是管理企业的典范。而华为的员工在待遇方面与其他企业相比也很有优势，除了具有竞争力的薪酬标准，员工还能获得相应的股权。然而在华为先后发生员工过劳死及跳楼事件之后，对其“加班文化”、狼性文化的管理方式批评之声四起，甚至一些即将毕业的高校学生明确表示不愿去华为应聘。据媒体报道，当时的华为制度严格，员工外出哪怕一分钟都要向上级请示报告，而很多员工都有随时可能被公司淘汰出局的感觉。复旦大学教授顾晓鸣曾经指出，华为当初的管理模式还是计划经济、小农经济、工业生产的旧模式，其案例值得所有身处企业文化转型期的管理者反思。而在经历了那场风波之后，华为就很少再提及“狼性”的概念，同时加强了对员工人文关怀的举措，如限制加班时间、设立首席健康官，成立员工协会等。

在一定程度上，良好的执行力更来自于企业凝聚力，这从百度当年进军日本的事例中就可见一斑。当时百度日文搜索团队的任务是用一至两年的时间完成中文搜索七八年时间做成的工作。他们的执行团队全体成员在特定的时期内团结协作、经常通宵达旦地忘我工作，而总部系统部的几名员工为了调通日本至中国的专线，除夕也放弃了与亲人团聚，最终执行团队仅用了6个月的时间就完成了20亿日本网页的索引工作，令百度的日本员工也为之感叹，称“这样的速度对日本企业来说也是不可能完成的任务”。

众所周知，百度实行的是宽松自由、以人为本的管理模式，如实行弹性工作制，上班时间可以玩游戏、听音乐，可以随意地穿自己喜欢的衣服来上班等等。这样的企业文化薰染之下的员工，可以在公司遇到紧迫任务的情况下百分之百地投入全部精力，无疑是抛弃严格的纪律、依靠极强的向心力和协同精神同样可以创造出高效奇迹的有力佐证。

思维模式之辨

“30年来，我们的企业过多地关注结果而忽略过程。在下一个30年，企业文化应有所调整。” 中国企业联合会企业文化专家委员会主任委员、清华大学教

授邹广文不久前指出。

而调整企业文化，一个关键点就是改变以往单一的管理模式，建立多元化的、多种优秀理念互为补充与整合的思维模式，特别是对于推崇军事化管理的领导者来说，辨证地看待狼性文化，对将企业推向一个新的发展时期以及管理知识型员工、创新型员工都意义深远。

日本曾是最热衷于军事化管理的国家之一。在短缺经济时代，军事化管理模式成为日本经济的加速器。然而随着后工业化时代来临，这种单一管理模式的弊病就很快显现出来。“日本制造”尽管可以被打上质量过硬的标签，但普遍被认为创新不足，缺乏足以引领世界潮流的产品。更为严重的是，这种管理模式给日本员工带来大量的“后遗症”，如过劳死、自杀率的居高不下。从近期发生的富士康、本田事件中，也可看出几分日式管理的影子。

管理大师稻盛和夫则在一定程度上颠覆了日本传统的军事化管理模式。他强调“敬天爱人”的思想，推行“阿米巴式经营”体系，在这种体系下，企业被划分为若干个“小集体”，自主成长，独立核算，让每一位员工都成为主角，全员参与经营，从而依靠集体的智慧完成目标。这样的管理思路值得中国企业管理者思考。