3P项目运作流程及投融资模式

一、PPP模式概述

1、定义

PPP模式，也称PPP融资，或者PPP。PPP模式即

Public—Private--Partnershiq的字母缩写，通常译为“公共私营合作制”，是指政府与私人组织之间，为了合作建设城市基础设施项目。或是为了提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。

为弥补BOT模式的不足，近年来，出现了一种新的融资模式——PPP （Public—Private--Partnershiq）模式，即公共政府部门与民营企业合作模式。PPP模式是公共基础设施建设中发展起来的一种优化的项目融资与实施模式，这是一种以各参与方的“双赢”或“多赢”为合作理念的现代融资模式。其典型的结构为：政府部门或地方政府通过政府采购形式与中标单位组成的特殊目的公司签定特许合同（特殊目的公司一般由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司）由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。

政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，这个协议不是对项目进行担保的协议，而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协定，这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。采用这种融资形式的实质是：政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。

2、PPP模式的内涵

PPP模式的内涵主要包括以下四个方面：

第一，PPP是一种新型的项目融资模式。项目PPP融资是以项目为主体的融资活动，是项目融资的一种实现形式，主要根据项目的预期收益、资产以及政府扶持措施的力度而不是项目投资人或发起人的资信来安排融资。项目经营的直接收益和通过政府扶持所转化的效益是偿还贷款的资金来源，项目公司的资产和政府给予的有限承诺是贷款的安全保障。

第二、PPP融资模式可以使民营资本更多地参与到项目中，以提高效率，降低风险。这也正是现行项目融资模式所欠缺的。政府的公共部门与民营企业以特许权协议为基础进行全程的合作，双方共同对项目运行的整个周期负责。PPP方式的操作规则使民营企业参与到城市轨道交通项目的确认、设计和可行性研究等前期工作中来，这不仅降低了民营企业的投资风险，而且能将民营企业在投资建设中更有效率的管理方法与技术引入项目中来，还能有效地实现对项目建设与运行的控制，从而有利于降低项目建设投资的风险，较好地保障国家与民营企业各方的利益。这对缩短项目建设周期，降低项目运作成本甚至资产负债率都有值得肯定的现实意义。

第三、PPP模式可以在一定程度上保证民营资本“有利可图”。私营部门的投资目标是寻求既能够还贷又有投资回报的项目，无利可图的基础设施项目是吸引不到民营资本的投入的。而采取PPP模式，政府可以给予私人投资者相应的政策扶持作为补偿，从而很好地解决了这个问题，如税收优惠、贷款担保、给予民营企业沿线土地优先开发权等。通过实施这些政策可提高民营资本投资城市轨道交通项目的积极性。

第四、PPP模式在减轻政府初期建设投资负担和风险的前提下，提高基础设施建设的服务质量。在PPP模式下，公共部门和民营企业共同参与城市基础设

施的建设和运营，由民营企业负责项目融资，有可能增加项目的资本金数量，进而降低较高的资产负债率，而且不但能节省政府的投资，还可以将项目的一部分风险转移给民营企业，从而减轻政府的风险。同时双方可以形成互利的长期目标，更好地为社会和公众提供服务。

3、三大特征

（1）、伙伴关系

PPP具有三大特征，第一是伙伴关系，这是PPP最为首要的问题。政府购买商品和服务、给予授权、征收税费和收取罚款，这些事务的处理并不必然表明合作伙伴关系的真实存在和延续。PPP中私营部门与政府公共部门的伙伴关系与其他关系相比，独特之处就是项目目标一致。公共部门之所以和民营部门合作并形成伙伴关系，核心问题是存在一个共同的目标：在某个具体项目上，以最少的资源，实现最多最好的产品或服务的供给。私营部门是以此目标实现自身利益的追求，而公共部门则是以此目标实现公共福利和利益的追求。形成伙伴关系，首先要落实到项目目标一致之上。但这还不够，为了能够保持这种伙伴关系的长久与发展，还需要伙伴之间相互为对方考虑问题，具备另外两个显著特征：利益共享和风险分担。

（2）利益共享

需明确的是，PPP中公共部门与私营部门并不是简单分享利润，还需要控制私营部门可能的高额利润，即不允许私营部门在项目执行过程中形成超额利润。其主要原因是，任何PPP项目都是带有公益性的项目，不以利润最大化为目的。共享利益除了指共享PPP的社会成果，还包括使作为参与者的私人部门、民营企业或机构取得相对平和、长期稳定的投资回报。利益共享显然是伙伴关系的基础之一，如果没有利益共享，也不会有可持续的PPP类型的伙伴关系。

（3）风险共担

伙伴关系作为与市场经济规则兼容的PPP机制，利益与风险也有对应性，风险分担是利益共享之外伙伴关系的另一个基础。如果没有风险分担，也不可能形成健康而可持续的伙伴关系。无论是市场经济还是计划经济、无论是私人部门还是公共部门、无论是个人还是企业，没有谁会喜欢风险。即使最具冒险精神的冒险家，其实也不会喜欢风险，而是会为了利益千方百计地避免风险。在PPP 中，公共部门与私营部门合理分担风险的这一特征，是其区别于公共部门与私营部门其他交易形式的显著标志。

例如，政府采购过程，之所以还不能称为公私合作伙伴关系，是因为双方在此过程中是让自己尽可能小地承担风险。而在公私伙伴关系（PPP）中，公共部门却是尽可能大地承担自己有优势方面的伴生风险，而让对方承担的风险尽可能小。一个明显的例子是，在隧道、桥梁、干道建设项目的运营中，如果因一般时间内车流量不够而导致私营部门达不到基本的预期收益，公共部门可以对其提供现金流量补贴，这种做法可以在“分担”框架下，有效控制私营部门因车流量不足而引起的经营风险。

与此同时，私营部门会按其相对优势承担较多的、甚至全部的具体管理职责，而这个领域，却正是政府管理层“官僚主义低效风险”的易发领域。由此，风险得以规避。如果每种风险都能由最善于应对该风险的合作方承担，毫无疑问，整个基础设施建设项目的成本就能最小化。PPP管理模式中，更多是要突破简单化的“融资模式”理解，上升到从管理模式创新的层面上理解和总结。

二、PPP项目操作的5个阶段、19个步骤

政府与社会资本合作（PPP）项目操作的5个阶段：

1、项目识别

2、项目准备

3、项目采购

4、项目执行

5、项目移交

政府与社会资本合作（PPP）项目操作的19个步骤：

1、项目发起

2、项目筛选

3、物有所值评价

4、财政承受能力论证

5、管理构架组建

6、实施方案编制

7、实施方案审核

8、资格预审

9、采购文件编制

10、响应文件评审

11、谈判与合同签署

12、项目公司成立

13、融资管理

14、绩效监测与支付

15、中期评估

16、移交准备

17、性能测试

18、资金交割

19、绩效评价

三、PPP项目实施全流程分解

PPP模式在我国处于初级应用阶段，政策制定者与实施者均处于探索实践中，对这种模式的基本操作和流程均有待熟练掌握，对其理解和运用有待深化强化。

1、识别阶段

识别阶段是PPP项目的起始阶段，这一阶段更多的是判断，即判断一个项目是否适合采用PPP模式。

这种判断从PPP项目的计划到论证，从财政部门、行业主管到社会资本，都需要判断项目本身与PPP模式的契合度。如果两者间的契合度比较低，那就没必要再花太多精力去硬套PPP模式。

识别时，首先要通过总结近期相关领域PPP项目的实施情况，判断该行业发展趋势；其次要对项目识别阶段的一些定义、概念中易于产生分歧之处进行解惑，避免错误理解和使用PPP模式；最后落实到执行层面，当一个项目经过初步判断具有使用PPP模式的条件和基础后，那接下来应当由谁来推动相关工作，使项目顺利进入准备阶段？这也是本阶段需要明确的重要问题之一。

2、准备阶段

在项目准备阶段，需要进行实施方案编制、物有所值评价和财政承受能力论证等文件。其中，物有所值评价是为了解决项目“能不能”采用PPP模式完成的问题，而财政承受能力论证则主要是为了限制政府盲目上项目，减轻政府负债。

财政部《关于进一步做好政府和社会资本合作项目示范工作的通知》（财金[2015]57号）发布后，全国各省各县市为争取自己的项目进入PPP示范项目库，通常都会聘请PPP专业咨询公司开展项目准备阶段的咨询工作，其中主要的咨询服务内容即为实施方案、物有所值评价和财政承受能力论证等编制工作。

采购阶段采购方式采购方式通常由所在地财政部门最终确定。批准了实施方案，就相当于批准了项目的采购方式。

（1）、竞争性磋商与竞争性谈判区别：

首先，在社会资本方的确定及候选社会资本方的推荐方法及评审标准方面，竞争性谈判最终由“价格”决定，而竞争性磋商要看“综合条件”。

第二，在程序和时限层面，竞争性磋商在总体上要宽于竞争性谈判。

第三，在保证金层面，竞争性磋商明确规定，供应商未按照磋商文件要求提交磋商保证金的，响应无效，而竞争性谈判无此明确规定。

第四，在重新评审标准上，竞争性磋商增加了重新评审的情形，赋予政府方更多权利。竞争性谈判规定：“除资格性审查认定错误和价格计算错误外，采购人或代理机构不得以任何理由组织重新评审。”而竞争性磋商则规定：“除资格性检查认定错误、分值汇总计算错误、分项评分超出评分标准范围、客观分评分不一致、经磋商小组一致认定评分畸高或畸低的情形外，采购人或代理机构不得以任何理由组织重新评审；采购人或代理机构不得通过对样品进行检测、对供应商进行考察等方式改变评审结果。

（2）、竞争性磋商如何应对投资人退出：如果意向投资人在竞争性磋商文件发出后退出，那本次竞争性磋商无效，应二次采购。如果一直没有意向的投资人可推荐，建议选择邀请供应商的第一种方式：在省级以上财政部门指定媒体发布竞争性磋商公告。

3、采购流程

（1）、是否必须资格预审：依照《政府和社会资本合作项目政府采购管理办法》第五条规定：“PPP项目采购应当实行资格预审。项目实施机构应当根据项目需要准备资格预审文件，发布资格预审公告，邀请社会资本和与其合作的金融机构参与资格预审，验证项目能否获得社会资本响应和实现充分竞争”。这里的“应当”是强制性规范，等同于“必须”，所以PPP项目采购必须实行资格预审。

（2）、资格预审具体流程：资格预审公告发布媒介。资格预审公告应当在省级以上人民政府财政部门指定的政府采购信息发布媒体上发布。

资格预审公告内容。项目授权主体、项目实施机构和项目名称、采购需求、对社会资本的资格要求、是否允许联合体参与、是否限定参与竞争的合格社会资本的数量及限定方法和标准，以及社会资本提交资格预审申请文件的时间和地点。

资格预审评审小组。项目实施机构、代理机构应成立评审小组，负责PPP 项目采购的资格预审和评审工作。评审小组由项目实施机构代表和评审专家共5人以上单数组成，其中评审专家人数不得少于成员总数的2/3。评审专家可由项目实施机构自行选定，但至少包含1名财务专家和1名法律专家。项目实施机构代表不得以评审专家身份参加项目评审。

资格预审结果。有3家以上社会资本通过资格预审的，可继续开展采购文件准备工作；通过不足3家的，应在调整资格预审公告内容后重新组织资格预审；重新资格预审后仍不足3家合格的，可依法变更采购方式。

（3）、竞争性磋商采购只有一家供应商符合要求如何处理：根照《财政部关于政府采购竞争性磋商采购方式管理暂行办法有关问题的补充通知》，采用竞争性磋商方式的政府购买服务项目（含政府和社会资本合作项目），符合要求的供应商（社会资本）只有2家的，采购活动可继续进行；符合要求的供应商（社会资本）只有1家的，采购人（实施机构）或代理机构应终止并重新开展采购。

（4）、竞争性磋商供应商由采购人、评审专家分别推荐的，专家推荐意见需公告。需注意的是，专家推荐意见要在成交阶段发布。

4、执行阶段

项目执行阶段是指通过采购阶段选定社会资本后，PPP项目协议正式签署完成后的阶段，这一阶段标志着PPP项目进入实质运行阶段。

在实践中，很多业内人士认为，项目执行阶段的核心是项目实施管理，如果把PPP项目采购视为一场婚姻的话，那么对于PPP项目而言，更重要的是如何经营好这段婚姻。因此，项目执行阶段实施管理是保证项目后期稳定运营的有效途径，稳定运营才是判断PPP项目成功与否的关键。在漫长的“婚姻”中，我们无法预期会发生的全部问题，但我们需要做到的是让PPP项目漫长生命周期中的一切核心问题均有章可循。

5、移交阶段

根据对PPP项目运作理解程度的不同，业界对于“移交”形式定义的理解还存在一定差异，字面上容易理解为PPP项目执行完毕（特许经营期满）后项目资产的移交。

财政部《政府和社会资本合作模式操作指南（试行）（财金「2014」113号文）中明确指出了“移交形式包括期满终止移交和提前终止移交两个阶段”。除113号文规定外，若PPP项目采取TOT（Transfer-Operate-Transfer，移交-运营-移交）运作模式，项目开始前的第一T也应属于移交阶段的范围。即PPP项目移交阶段的移交范围包括“期前启动移交”、“提前终止移交”和“期满终止移交”。而从移交方式上看，又包括了“无偿移交”和“有偿移交”两种。

采购方式合理选取

对于政府采购PPP项目，目前采购方式多倾向于较为刚性的公开招标采购方式。然而，由于PPP项目特点复杂，采购对象多为公共服务，且随着深化改革，政府采购的环境也在不断发生变化，选择何种采购方式、如何选择，成为顺利完成PPP政府采购项目的重中之重。那么，在六种法定政府采购方式中，哪几种适用于PPP政府采购？其优劣势分别是什么？

公开招标和邀请招标

公开招标

[优势]

程序公开透明：全国范围内发布招标公告，开标时当众开封投标响应文件，开标结束后立即交于专家评审，并最后确定候选人，过程透明规范。

社会资本方竞争充分：招标前通过社会媒体发出公告及公开发售标书，能够尽量地扩大和保障社会资本方的知情权，使符合条件的社会资本都有充分竞争的机会和权利。

降低成本：因为社会投资人的范围扩大，符合条件的社会资本会更加多样化，报价也就多样化，公开发布公告，能够寻找到最佳的社会资本，从而降低成本。

[局限]

适用范围有限：主要适用于采购需求中核心条件和技术经济参数明确、完整、符合国家法律法规及政府采购政策，且采购过程中不作更改的项目。PPP模式目前在我国处于大力推广、积累经验的阶段，PPP项目中符合这样条件的项目不多。

招标过程耗时长：从项目审批到公布中标结果，要经过很多程序，花费时间较多。

合同不允许谈判：签订合同时，不得通过谈判改变招投标文件的实质性条件。PPP项目采购评审结束后，采购结果确认谈判工作组的工作不涉及招标文件的核心条款。

邀请招标

招标人选择范围：邀请招标针对的是已经对本次PPP政府采购项目有所了解的实体，而且事先已经确定了投标人的数量，即邀请招标中投标人的数目有限，竞争的范围有限，招标人拥有的选择余地相对较小。公开招标是针对一切潜在的法人或其他组织。

公开程度：公开招标中的所有活动都须严格按预先制定的程序标准公开进行；邀请招标没有发布公告的程序，只是向潜在招标人发布邀请，因此公开程度没有公开招标力度大，产生不法行为的可能性也大一些。

时间费用成本：虽然邀请招标不经历发布公告环节，但还要经历信息采集环节后才能邀请潜在招标人。在此方面，邀请招标的程序较公开招标复杂，时间成本也较大。

邀请招标与公开招标相比，降低了无人投标而导致流标的风险，这对政府采购中一些价格波动较大、专业性较强商品的采购是很有必要的。

[总结]

总体来说，邀请招标在一定程度上弥补了公开招标的缺陷。在邀请招标过程中，当招标人对新建项目缺乏足够的经验，对其技术指标尚无把握时，可通过技术交流会等方式进行信息采集，在收集了大量的技术信息并进行评价后，再向选中的特定法人或组织发出招标邀请书，邀请被选中的投标人提出详细的报价。

潜在投标人可由招标方筛选确定，这在某种程度上降低了时间和精力成本，还可防止恶性竞争。因此在适用范围方面，在PPP政府采购项目专业性较强、市场上符合参数要求产品较少、招标数量较少，以及招标项目具有保密性的情况下，可采用邀请招标采购方式。

单一来源采购

[优势]

1、供货渠道稳定。在单一来源采购中，项目法人与供货商一般具有长期稳定的合作关系，供货渠道稳定。

2、采购程序及操作时间相对较短。因为采购项目只针对一家供应商，无需经过竞标比价等这类复杂环节，因此单一来源采购程序较为简化，大大缩短了采购时间。

[局限]

1、采购价格较高。单一来源采购不存在比较，不能形成竞争机制，而且产品一般都为进口，运费及关税等附加费较高，致使采购标的价格较高。

2、供货周期较长。单一来源采购不能保证配件的及时供给，需提前储备，因此存在占用采购方库存资金的现象。

3、过于依赖特定一家供货商，存在一定的风险。由于单一来源采购是一对一的关系，如果供货厂家缺货，或在运送过程中出现问题，则不能保证采购标的及时供给，存在一定的风险。

4、容易滋生索贿受贿现象。

[总结]

因此，除发生不可预见的紧急情况外，PPP项目应尽量避免采用单一来源采购方式。

竞争性磋商和竞争性谈判

竞争性磋商

[适用范围]

根据有关规定，竞争性磋商采购方式的适用情形有五种：政府购买服务项目；技术复杂或性质特殊、不能确定详细规格或具体要求的；因艺术品采购、专利、专有技术或服务的时间、数量事先不能确定，不能事先计算出价格总额的；市场竞争不充分的科研项目，以及需要扶持的科技成果转化项目；按招标投标法及其实施条例必须进行招标的工程建设项目以外的工程建设项目。前三种主要适用于采购人难以事先确定采购需求或合同条款；第四种主要适用于科研项目采购中有效供应商不足三家，以及需要对科技创新进行扶持的项目；第五种主要适用于政府采购工程类项目。

[评审方式]

1、分值设置应与评审因素的量化指标对应，磋商文件中没有规定的评审标准不得作为评审依据。

2、磋商小组成员应独立评价、打分并汇总得分。

3、货物项目的价格分值占总分值的比重为30%至60%，服务项目的价格分值占总分值的比重为10%至30%。采购项目中含不同采购对象的，以占项目资金比例最高的采购对象确定其项目属性。

4、价格分统一采用低价优先法计算，即满足磋商文件要求且最后报价最低的供应商的价格为磋商基准价，其价格分为满分。其他供应商的价格分统一按照下列公式计算：

报价得分=（磋商基准价/最后磋商报价）×价格权值×100不得去掉最后报价中的最高报价和最低报价。

5、根据综合评分情况，按照评审得分由高到低顺序推荐3名以上成交候选供应商。

6、评审得分相同的，按照最后报价由低到高的顺序推荐。

7、评审得分且最后报价相同的，按技术指标优劣顺序推荐。

竞争性谈判

[适用范围]

根据《政府采购法》，可采用竞争性谈判方式采购的情形有：招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的；技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的；不能事先计算出价格总额的。

《政府采购非招标采购方式管理办法》中增加了5种采用竞争性谈判采购方式的情形：依法制定的集中采购目录以内，且未达到公开招标数额标准的货物、

服务；依法制定的集中采购目录以外、采购限额标准以上，且未达到公开招标数额标准的货物、服务；达到公开招标数额标准、经批准采用非公开招标方式的货物、服务；非采购人所能预见的原因或者非采购人拖延造成采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的。

[评审方式]

1、谈判小组应从质量和服务均能满足采购文件实质性响应要求的供应商中，按报价由低到高的顺序提出成交候选人。

2、‘公开招标的货物、服务采购项目，只有两家投标人响应时，采购人、代理机构报经本级财政部门批准后可与该2家供应商进行竞争性谈判采购。采购人、代理机构应当根据招标文件中的采购需求编制谈判文件，成立谈判小组，由谈判小组对谈判文件进行确认，谈判小组推荐的成交候选人可以为2家。

[总结]

竞争性磋商采购方式更适合PPP项目。在目前PPP项目数量多、投资金额巨大、政府快速推进的情况下，需要在较短时间内，通过充分协商谈判确定采购需求。同时，PPP项目的中标候选人应该是综合实力最强，综合能力最高和信誉最好的社会资本。通过对竞争性谈判、竞争性磋商两种采购方式的比较，竞争性磋商的采购方式最适用。

万科房地产项目运作流程图

项目运作流程一、项目开拓（一）、项目信息收集处理 1、市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理： ①、对于有效信息，持续跟进； ②、暂无价值的信息存档，但必须持续跟踪。 2、市场部跟进项目的相关要素，包括： ①、项目概况、区域情况及竞争楼盘（显在及潜在）等； ②、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等； ③、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等； ④、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等； ⑤、与项目相关的关键要素和风险点等； ⑥、其他影响项目及影响我方介入的因素。 3、经过市场部的跟进，通常产生以下两种结果： ①、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序; ②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪。 4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。（二）、项目初步接洽 1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查，涉及异地和费用使用的项目，向经营副总申报方案，审核后报行政副总核算，办理款项事宜，费用涉及相对大的调查呈报总经理审批，按照程序进行办理：

①、通过上一步程序的进入下一步； ②、没有通过则按照要求返回重做方案。 2、通过审批的方案，称做计划，市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查,保证数据信息的质量,过程和结果纳入考核；调查结束后，涉及费用的项目必须当天到财务部报销。 3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及意图等作深入系统的调查分析，对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，并编制《项目调查报告》，市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生以下三种情形： ①、策划部经理签收或拒收（要求补充调查分析）； ②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点（要求补充调查分析）； ③、经过以上程序，发现项目本身不可行，市场部总结后存档。 4、策划部结合实际情况，根据《项目调查报告》和相关资料有选择地编制《项目初次策划报告》、《项目整体定位策划报告》、《首期开发模式策划报告》、《项目整体规划及建筑设计报告》、《项目园林设计报告》、《项目营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审： ①、通过评审，由经营副总负责把编制的外部方案送达甲方，进行协调； ②、没有通过则按照要求重做方案。 5、在与甲方的协调当中，通常产生三种情况： ①、协调成功，甲方完全认可，进入项目论证程序； ②、甲方认可，但提出其他相关要求，由市场部与策划部协作补充调查，调整方案； ③、客观原因，协调失败，总结后归档。二、项目论证 1、经营副总负责组织公司各相关部门进行项目立项论证评审，并针对与项目有关的各个方面提出质问，各部门进行答辩，对于论证结果由经营最终裁决：

投资业务流程

业务流程（一）项目受理和筛选项目信息来源主要有：创业企业直接联系、朋友介绍、中介机构介绍、其他创业投资机构推荐、商贸洽谈会等。根据本公司的背景和条件，保持与政府相关部门、中介机构、金融部门的沟通与合作。在受理项目后，根据公司的投资范围和原则进行初步筛选，对符合条件的项目予以立项并提交公司经营例会通过，同时指定项目经理。（二）项目评估和审查投资总监跟踪、审核企业相关信息资料，编制项目考察费用预算报总经理审批。辅导企业编制完整的商业计划书，并核实其真实性。在审查企业的商业计划书时，除了首先要审查商业计划书是否完整，企业的历史沿革、现状等基本信息是否真实可靠外，应重点审查企业的产品（或服务）、营销模式、组织管理体系三大方面是否完善可行，企业的财务分析与预测是否真实、客观，企业的风险提示因素是否全面、到位，等等。期间，投资总监与被投资企业管理层要有充分、详尽的沟通。此举，一方面有助于考察管理层的综合素质；另一方面则在于进一步核实项目的主要事项，也为投资方式、退出路径等后续谈判以及项目监督和管理做了一些有力的铺垫工作。（三）项目立项、尽职调查根据收集的基本资料、项目分析会情况，判断企业是否具有投资价值，是否立项。对具有投资价值、符合条件的项目予以正式立项，项目经理通知企业接受项目调查组的尽职调查。对企业的调查应根据投资公司的调查提纲来完成尽职调查，根据企业提供的资料，初步确认项目的重点考察领域，在企业实地考察时需要注意以下几方面：与企业法定代表人及其他高管人员面谈，特别关注企业实际控制人的管理理念以及对企业未来的发展战略，并查询关联企业的情况。完成尽职调查后，投资管理部门按调查结果填写调查报告。尽职调查报告应包括两个层次的内容，一是对项目本身的考察和论证；二是投资管理部门根据尽职调查的结果，还要对创业项目本身进行基本的风险评估（包括技术风险、市场风险、政策风险、管理风险）和审慎的投资回报预测，并提出可供参考的投资建议：拟投资金额、投资期限、主要投资方式；新公司的管理架构；可行的退出途径等。在投资部门进行尽职调查过程中，公司风险控制部在财务、法律角度上对企业的信誉状况和信用等级，财务数据的真实可靠性，有无重大经济纠纷和法律诉讼等方面进行调查和审核。（四）项目初审和决策在商业计划书和尽职调查报告基础上，公司总经理主持对项目的初审会，参与人员包括投资管理部资产、管理部负和风险控制部相关人员。项目初审围绕创业企业提供的商业计划书和投资部门撰写的尽职调查报告进行，重点审核拟投资项目的投资范围、原则、方式、退出机制等，并对各个文件进行实质性审查。初审会通过的拟投资项目，由项目经理负责组织投资协议书、合资公司章程以及其他相关文件的起草工作。商业计划书、尽职调查报告、投资协议书等相关资料，经过法律顾问审核认定，并出具法律意见书后，报投资评审会审议批准。投资评审委员会成员在收到项目有关资料后进行项目决策。正式合约签订后，资产管理部门根据投

企业项目运作的一般流程分析模板

企业项目运作的一般流程分析模板 ■当前文档修改密码:8362839 项目运作的一般流程一、概念阶段 1一般机会研究

11一般机合研究的概念 —般机会研究室研究项目机合选择的最初阶段是项目投资者或经营者经过占有大量信息，并经分析比较，从错综纷繁的事务中鉴别发展机会，最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程（或称项目意向）. 按照联合国工业发展组织推荐的纲要，一般机会研究一般需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 12一般机会研究的主要内容 —般机合研究是一种全方位的搜索过，需要大量的信息数据的收集整理和分析?具体为:， 1）地区研究:即经过分析说出地理位置，自然特征，人□，地区经济结构，经济发展状况，地区进出□结构等状况，选择投资或发展方向. 2）部门研究:即经过分析部门特征，经营者或投资者所出部门（或行业）的地位作用，增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择. 3）资源研究:即经过分析资源分布状况，资源储量，可利用成度，以利用状况，利用的限制条件等信息，寻找项目机会. 1.3一般机会研究的依据 —般机会研究所作的地区，部门，资源三个方廂的研究需要有下列信息及数据的支持： --地区经济发展及产业结构预测

…地区社会发展现状及预测 …地区资源状况及数量显示 …有关法律法规 …部门发展情况及增长率 --进出□结构及趋势分析等等（参见vv工业可行性研究编制手册 >>，中国财政经济出版社,联合国工业发展组织编P281?285） 1?4—般机会研究运用的方法 1）要素分析法:建一般机会研究所设计道德个方廂列出，并区分类别，对各要素重要程度给出权重，并经过屏风的方法找出关键要素，并确定项目方向. 2）连成评分法:针对影响机会的要素评分后，将评分结果以连乘的形式计算出最后结果，便于决策和选择.

项目运作一般流程

项目运作一般流程（4）四、收尾阶段 1 范围确认 1.1范围确认范围确认又叫移交或验收。项目或项目阶段结束时，项目班子在按规定完成，需要进行必要的测量、考察和试验等活动。 1.4 范围确认的结果项目范围确认完成后，参加项目范围确认的项目班子和接受方人员应在事先准备好的文件上签字，表示接受方已正式认可并验收全部或阶段性成果。一般情况下，这种认可和验收可以附有条件。

如软件开发项目的移交和验收时，可规定以后发现软件有问题时仍然可以找该软件项目开发人员解决。参考文献吴之明、卢有杰编著，《项目管理引论》，清华大学出版社，200 0年2月。 2) 项目实施阶段的质量验收：项目实施阶段是项目质量产生的全部过程。实施阶段的质量验收要根据范围规划、工作分解和质量规划对每一个工序进行单个的评定和验收，然后根据各单个工序质量验收结果(如可以把单项工序的质量等级分成不合格，合格，良好，优等四级)进行汇总统计，形成上级工序的质量结果(合

格率或优良率)，以此类推，最终形成全部项目的质量验收结果。 3) 质量验收的标准与依据是： 4) 在项目概念阶段，必须在平衡项目进度、造价与质量三者之间制约关系的基础上对项目的质量目标与要求作出总体性、原则的最终的、整体的质量结果。亦即，项目概念阶段的质量目标决策，是项目规划设计阶段质量验收范围与标准设计的依据和前提；项目规划阶段给出的质量验收范围与适用标准是项目实施阶段每个工序实体质量控制和评定的依据；

项目实施阶段的单个工序的质量验收结果是项目收尾阶段项目质量最终验收评定的依据； 2.3 质量验收的结果质量验收的结果是产生质量验收评定报告和项目技术资料。项目最终质量报告的质量等级一般分"合格"和"优良"两级，凡不 2）决算的内容项目决算的内容包括项目生命周期各个阶段支付的全部费用。3）决算的结果决算的结果形成项目决算书，经项目各参与方共同签字后作为项目验收的核心文件。决算书由两部分组成：文字说明和决算报

投资业务流程及操作完整

投资业务流程及操作一、投资方式:股权投资(合资合营),债权投资(资产抵押〉。 1、合资合营按实际投资比例划分股份(甲方的实际资金到位,乙方的实际资产评估),各自应得实际利润按股份比例分配。 2、债权投资:投资方收益为收取年固定回报率形式,借债方须以资产作抵押/. 二、投资对象：高成长性的中小型企业；项目优良的房地产企业；以高新技术改造传统产业的项目；技术领先，具有自有知识产权，未来产品市场前景广阔，处于“种子期”、“导入期”或“扩张期”的项目。三、投资领域: 机电一体化、电子信息、计算机领域、新材料、能源交通、环保节能、旅游、现代农业、新型建材、林业、化工、医疗设备、房地产、基础设施、生物制药工程、黄金采选、粉丝加工等高新技术产业。四、投资业务流程与内部操作：投资业务流程是投资业务开展的基础，业务流程的设计关系到投资项目的运作效益和投资的风险控制水平的高低。主要操作分以下七个阶段。（一）接洽项目

1、提供咨询：由综合业务部业务接待主动向客户介绍、传递相关投资信息,说明本公司资金投放意向、投资的对象、条件、额度、期限、回报率等有关规定,洽谈、沟通、探讨投资项目的可能性,交流投资相关资料。 2、资格条件初审：主要包括法人名称、性质、所属行业、企业简介、经营年限、经营情况、财务状况、法人代表及主要管理人员的品行素质和专业技术水平、投资金额和期限、投资回报率、借债方资产抵押、投资项目的政府批准文件、项目可行性报告等。（二）项目审定 1、综合业务部初步立项，确定项目经理和协理责任人，负责对项目进行调研评估! 2、项目经理根据投资合作人提供的可行性研究报告，分类该项目所属行业，确认投资规模、投资回收期和回报率是否可行! 3、项目实地考察：针对具体项目提出调研提纲，有计划地展开考察调查，进一步分析产品方案、市场预测、投资估算、财务评价等。评估该项目的可行性、效益性、安全性，分析投资的风险点以及投资后的主要风险因素和防范措施。 4、评价报告：评价报告一般由客户评价、项目评估、投资回收期和回报率等组成。评价报告要求内容详细、数据准确、及时完整，字迹端正、清楚，要素齐全、准确无误。阐明是否同意投资的倾向性意见，提出是否正式立项的书面报告。 5、项目经理、协理责任人、业务部主任详细分析评估调查报告，做出初步结论，并签署意见。（三）项目评审

1、IT项目运作的一般流程

IT项目运作的一般流程一、概念阶段 1一般机会研究 1.1一般机会研究的概念一般机会研究室研究项目机会选择的最初阶段是项目投资者或经营者通过占有大量信息,并经分析比较,从错综纷繁的事务中鉴别发展机会,最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程(或称项目意向). 按照联合国工业发展组织推荐的纲要,一般机会研究通常需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 1.2一般机会研究的主要内容一般机会研究是一种全方位的搜索过,需要大量的信息数据的收集整理和分析.具体为:, 1) 地区研究：即通过分析说出地理位置,自然特征,人口,地区经济结构,经济发展状况,地区进出口结构等状况,选择投资或发展方向. 2) 部门研究：即通过分析部门特征,经营者或投资者所出部门(或行业)的地位作用,增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择. 3) 资源研究：即通过分析资源分布状况,资源储量,可利用成度,以利用状况,利用的限制条件等信息,寻找项目机会. 1.3一般机会研究的依据一般机会研究所作的地区,部门,资源三个方面的研究需要有下列信息及数据的支持: ---地区经济发展及产业结构预测 ---地区社会发展现状及预测 ---地区资源状况及数量显示 ---有关法律法规 ---部门发展情况及增长率 ---进出口结构及趋势分析等等 (参见<<工业可行性研究编制手册>>,中国财政经济出版社,联合国工业发展组织编P281~285)1.4一般机会研究运用的方法 1) 要素分析法：建一般机会研究所设计道德个方面列出,并区分类别,对各要素重要程度给出权重,并通过屏风的方法找出关键要素,并确定项目方向. 2) 连成评分法：针对影响机会的要素评分后,将评分结果以连乘的形式计算出最后结果,便于决策和选择. 1.5一般机会研究提供的结果一般机会选择最终将为决策者提出可供选择的项目发展方向和投资领域,其成果形式通常为机会研究报告. 2特定项目机会研究 2.1特定项目机会研究的概念特定项目机会研究是在一般机会研究已经确定了项目发展方向或领域后，作进一步的调查研究，经方案筛选，将项目发展方向或投资领域转变为概括的项目提案或项目建议。与一般机会研究相比较，特定项目机会选择更深入、更具体。2.2特定项目机会研究的主要内容 1)市场研究对已选定的项目领域或投资方向中若干项目意向进行市场调查和市场预测。通常不仅要做市场需求预测，还需做市场供应预测；同时还要概略了解项目意向相关需求。例如，若确定新型建筑材料的市场需求，就需要分析建筑业的发展概况。在特定项目机会研究阶段的市场研究不同于可行性研究阶段的市场调查和预测，这个阶段不需要具体研究市场与项目规模的关系，而是从宏观的角度把握市场的总体走势及动态。 2)项目意向的外部环境分析需要研究除市场之外的其他与项目意向有关的环境，如具体政策的鼓励与限制（包括税收政策、金融政策等），再如进出口状况及有关政策等。 3)项目承办者优劣势分析即分析承办者经营选定的项目意向有哪些优势，有哪些劣势，劣势能否转化为优势；也可以通过寻找投资或发展"机会"和"问题"的方式，再分析将"问题"转化为"机会"的途径进行优劣势的评价。2.3特定项目机会研究的方法工具主要采用要素分

项目工作流程

兼职人员工作流程以及常见问题，请认真看完！注意：凡是收取任何押金，向你索要账号密码的类似项目，都是骗人的！虽然我们对业务员的要求比较高，但加入本项目我们绝不收取任何押金，更不会向你索要任何密码.（注:我们并不收取任何费用）这份工作主要在:淘宝\天猫\中国电信\1号商城\傲付数卡等20多家商城长期刷信誉或销量。加入项目需要的条件： 1，有张网银功能的银行卡或者支付宝账号，流动资金324元-1000以上可用来反复做任务，用于刷信誉、销售量的资金流动。项目工资不是日结，而是即时结算的。拍完我们5-10分钟内会把本金跟+佣金一起打到你银行或支付宝帐户上。请不要问愚蠢的问题：万一我们的钱不反呢?稍微知道淘宝，各大商城，的人都知道不确认收货随时可以退款，这就是对你们最大的保障! 2，看懂项目的流程，报酬情况！经常有人一上来就说要做任务，结果什么也没准备，而且对于项目流程一窍不通还问一大堆无聊幼稚的问题，这样除了白白浪费自己的时间之外，什么也做不了。操作流程：找客服拿申请表填写→开始做任务→【系统下达任务后发给您→您在用网银或者支付宝去进行支付到成功】→【支付完成截图订单号我发系统验证然后完成结算返款您支付的钱和报酬】 3，什么是网店刷手？所谓网店刷手，就是指专业为网店刷信用者，而我们招聘的就是这样的人才，首先，客服会发给您任务单，里面包含了要拍下的商品链接和对应的注意事项和说明，之后网店刷手付款拍下宝贝（但不确认收

货），之后我们将货款+报酬支付到您的您的账号，您查收后再给卖家确认收货+好评。 4、有什么保障？答:保障1、操作和其他正规刷信誉流程是一样的，网上商城正规交易流程，（支付宝第三方担保购物）刷的都是在网上商城交了1000元的消保店铺。保障2、我们每一笔都是操作支付宝担保刷信誉，拍下商品，10分钟内我们把佣金跟商品成本转给您了，您再确认收货放款评价。完全仿真购物流程。 5、有人会担心自己付款拍下商品后拿不到货也无法退款，或卖家真实发货，被迫买了自己根本不想要的东西。担心无法退款：你拍下宝贝，但卖家没有发货也就拿不出发货证据，依据网上商城规定，网上商城我们介入，是1000元消保店铺先行赔付，是必须要退款而且要处罚卖家的。担心卖家真实发货：稍微懂得网上商城交易流程的人都明白，网上商城是支持退货的，就算卖家发货给你了，也完全退货+退款，甚至还可以投诉，这对卖家来说都是很大的麻烦，而且也拿不到一分钱的！除非有卖家吃饱了饭，找不到事想给自己找麻烦，否则卖家绝不会真实发货在这里我们需要强调，我们所提供的刷手们拍付产品时填写的资料，统一都由卖家指定，卖家后台只要看到是刷手资料，便一概不会发货，只是走一个形式流程，最终目的是为了好评，并且我们再强调一次，我们是在您好评之前返款，绝非是在完成交易之后，您尽管放心与我们合作。

项目管理工作流程

项目管理工作制度（讨论稿，供项目部项目管理参考）第一章总则第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。第二章定义第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。第三条适用范围公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。

汇总汇报指导协调第三章流程第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约第七条项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档第四章项目准备第十条适用范围：项目部第十一条业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日项目经理汇报项目经理每日项目总监汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员提出、反馈管理建议项目经理

系统集成项目工作流程及管理特点和原则

系统集成项目管理发展方向一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时，或面临激烈的市场竞争，或行业内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展，因为在今天的系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，因此，只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。“求变”是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追求标准化的形式，可能反而导致效率低下。因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公司自身以及项目的实际情况，制定合适的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程：一、流程图

售中

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。

项目策划运作流程的深入研究

项目运作的一般流程一、概念时期 1一般机会研究 1.1一般机会研究的概念一般机会研究室研究项目机会选择的最初时期是项目投资者或经营者通过占有大量信息,并经分析比较,从错综纷繁的事务中鉴不进展机会,最终形成确切的项目进展方向或投资领域的过程(或称项目意向). 按照联合国工业进展组织推举的纲要,一般机会研究通常需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 1.2一般机会研究的要紧内容一般机会研究是一种全方位的搜索过,需要大量的信息数据的收集整理和分析.具体为:, 1) 地区研究：即通过分析讲出地理位置,自然特征,人口,地区经济结构,经济进展状况,地区进出口结构等状况,选择投资或进展方向. 2) 部门研究：即通过分析部门特征,经营者或投资者所出部门

(或行业)的地位作用,增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择. 3) 资源研究：即通过分析资源分布状况,资源储量,可利用成度,以利用状况,利用的限制条件等信息,查找项目机会. 1.3一般机会研究的依据一般机会研究所作的地区,部门,资源三个方面的研究需要有下列信息及数据的支持: ---地区经济进展及产业结构预测 ---地区社会进展现状及预测 ---地区资源状况及数量显示 ---有关法律法规 ---部门进展情况及增长率 ---进出口结构及趋势分析等等 (参见<<工业可行性研究编制手册>>,中国财政经济出版社,联合国工业进展组织编P281~285) 1.4一般机会研究运用的方法 1) 要素分析法：建一般机会研究所设计道德个方面列出,并区分类不,对各要素重要程度给出权重,并通过屏风的方法找出关键要素,并确定项目方向.

华为项目公司运营流程

公司 ——企业运营流程企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。运营流程（Operations Process）执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。

一、各部门配置合格人员（人力资源） 1.1用人需求 1.2人员招聘 1.3入职培训 1.4试用期考核 1.5转正 1.6平时绩效考核、年度考核二、营销 2.1挖掘、寻找目标客户 2.2与目标洽谈 2.3样品确认 2.4营销合同 2.5评审 2.6客户确认 2.7产品交付

2.8质量追踪、贷款回收三、采购 3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单 3.3采购合同 3.4审批 3.5交货跟踪 3.6供应商送货 3.7产品验收 3.8入库 3.9交付考核

四、质量管理（质量管理检验）五、仓库工作 5.1供应商来料 5.2进货检验 5.3入库商品的存放、编码 5.4出货通知 5.5出库 5.6仓库销账六、产品交付客户七、质量追踪工程服务 XXXXXX公司（XXX）管理：1.推行TQM（全面优质管理）、5S（良好办公区域管理），2.从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。

投资公司业务规划和流程

投资公司业务规划一、目前投资公司业务开展范围投资公司是以自有资产进行投资，并以投资作为主要经营业务的公司。投资公司经营范围中的“投资”是指该公司投资某行业、产业的范围，而不表示该公司直接经营该项业务。投资公司除投资外，可以直接经营其他业务，直接经营的业务，属于法律、行政法规规定须报经审批的，应报有关部门审批。目前大多数投资公司做专项投资，例如期货投资、黄金投资、产权投资、股票证劵投资、信托投资等，这些投资业务对专业技术要求高，发展需要长期的筹备，不很适合现在公司的发展。也有一部分投资公司是对高科技项目、对为满足市场需求更新换代的产品和技术、对新开放的行业、对新的经营服务方式等的投资。二、如何做好投资项目想要做好投资首先应做好尽职调查，投资前的准备工作是一个严格挑选的过程，要充分对要投资的企业的历史情况、管理团队的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做一个全面深入的了解和审核，并对调查及核查的结果进行分析和作出相应专业判断。三、公司投资的意向及利润对工业企业项目的投资：工业是国家的支柱产业，工业一般毛利润20%-30%；在工业企业急需周转的时候给予适当投资，其风险小，利润回报高，本着救急不救穷的原则。

服务业、旅游业也是高利润产业，其成本小，利润大。主导因素在于管理团队，经营思路。投资风险大，利润回报高。对房地产业项目投资： 1、房地产过桥资金；只做下游不做上游，要求“四证”齐全（《国有土地使用证》、《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建设工程施工许可证》），企业要做到过桥资金到位后，产权证到位，产权证到位后银行贷款到位，银行贷款到位后还过桥款立即到位。此方案投资风险小（楼盘以开建变数少）、回报率在年利率20%-36%以上。 2、直接投入房地产项目，此方案投资用量大、投资合作性强、投资回收期长、投资风险大、投资回报率高。不过现在房地产低迷不定不易投资。总之，对房地产后期投资、对工业项目投资，其资金安全性高，回报率高；投资服务业、旅游业、创业高科技项目、房地产项目等资金风险大，回报率高。四、怎样才能控制风险，保证投资资金的安全性，合法性想要控制风险，就要严格执行公司业务流程，做好风险分析、风险监控、风险转移。要选择一个具有持续竞争优势的企业才能够保持盈利，一般有几个数据指标：自由现金流＞销售收入的5%；净利润＞销售收入的15%；净资产收益率＞15%；资产收益率＞6%。对项目投资、创业投资、风险投资流程如下：

建设项目一般要经历以下几个阶段的工作程序

百度文库- 让每个人平等地提升自我！建设项目一般要经历以下几个阶段的工作程序： 1、根据国民经济和社会发展长远规划，结合行业和地区发展规划的要求，提出项目建议书； 2、在勘察、试验、调查研究及详细技术经济论证的基础上编制可行性研究报告； 3、根据项目的咨询评估情况，对建设项目进行决策； 4、根据可行性研究报告编制设计文件； 5、初步设计批准后，做好施工前的各项准备工作； 6、组织施工，并根据工程进度，做好生产准备； 7、项目按批准的设计内容建成并经竣工验收合格后，正式投产，交付生产使用； 8、生产运营一段时间后（一般为两年），进行项目后评价。目前我国基本建设程序的内容和步骤主要有：前期工作阶段，主要包括项目建议书、可行性研究、设计工作；建设实施阶段，主要包括施工准备、建设实施；竣工验收阶段和后评价阶段。（一）前期工作阶段 1、项目建议书：是要求建设某一具体项目的建议文件，是基本建设程序中最初阶段的工作，是投资决策前对拟建设项目的轮廓设想。 2、可行性研究：项目建议书一经批准，即可着手进行可行性研究。是指在项目决策前，通过对项目有关的工程、技术经济等各方面条件和情况进行调查、研究、分析，对各种可能的建设方案和技术方案进行比较论证，并对项目建成后的效益进行预测和评价的一种科学分析方法，由此考察项目技术上的先进性和实用性，经济上的盈利性和合理性，建设的可能性和可行性。 3、设计工作：一般建设项目（包括工业、民用建筑、城市基础设施、水利工程、道路工程等），设计过程划分为初步设计和施工图设计两个阶段。（1）初步设计（基础设计）。初步设计的内容是指项目的总体设计、布局设计，主要的工艺流程、设备的选项和安装设计，土建工程量及费用的估算等。（2）施工图设计（详细设计）。施工图设计的主要内容是根据批准的初步设计，绘制出正确、完整和尽可能详细的建筑、安装图纸。（二）建设实施阶段 1、施工准备。一是开工建设前的准备。主要内容包括组织征地、组织设备、组织招投标、签订施工合同等；二是项目开工审批。向项目主管部门及其授权机构申请项目开工审批。 2、建设实施。主要确定项目新开工建设时间；年度基本建设投资额；生产或使用准备等。（三）竣工验收阶段 1、竣工验收的范围。按照上级批准的设计文件所规定的内容和施工图纸的要求全部建成，工业项目经负荷运转和生产考核能够生产合格产品，非工业项目符合设计要求，能够正常使用，都要及时组织验收。 2、竣工验收的依据。依据是经过上级审批机关批准的可行性研究报告、初步设计或扩大初步设计（技术设计）、施工图纸和说明、设备技术说明书、招标投标文件和工程承包合同、施工过程的设计修改签证、现行的施工技术验收标准及规范以及主管部门有关审批、修改、调整文件等。 3、竣工验收的准备。一是整理技术资料；二是绘制竣工图纸；三是编制竣工决算。竣工验收必须提供的资料文件有：项目的审批文件、竣工验收申请报告、工程决算报告、工程质量检查报告、工程质量评估报告、工程质量监督报告、工程竣工财务决算批复、工程竣工审计报告、其它需要提供的资料。 4、竣工验收的程序和组织。建设项目的验收可分为初步验收和竣工验收两个阶段进行。大1

(完整版)项目运作整体流程

为明确项目分工、促进各岗位人员工作效率、参与积极性的提高，尤其是项目落地实施的成功率，先对公司项目运作整体实施流程进行如下阐述：一：销售人员收集项目信息销售人员通过不断地与用户拜访交流、了解用户需求、搜集项目机会、明确项目信息，对项目落地实施进行可行性分析，形成《项目可行性分析报告》，对所掌握的项目进行机遇分析（含竞争对手情报）、需求描述、成功率预测（客户关系紧密度）、实施意义（尤其是战略项目投标）介绍。在此阶段，销售人员需要掌握一定的方案知识，可以向公司售前部、商务部、工程技术部相关人员进行咨询或寻求帮助。《项目可行性分析报告》交由公司总经理或销售部门主管进行审核、批复。二：项目立项销售人员《某项目可行性分析报告》或得公司总经理或销售部门主管批复同意、可以深入实施后，进行项目立项申请。立项申请通过后，由质量管理部进行人员调配，安排销售人员、商务部、售前部、工程技术部以及其他可能参与人员组织成立项目小组。根据项目实际情况，明确项目分工，确立销售代表、售前工程师、项目经理的岗位职责。由质量管理部对各岗位的时间进度、效率效果进行监督，依据绩效考核方案记入考核评分。自此之后整个项目的运作由售前工程师牵头协调与承担主要责任。三：设计初步方案销售代表根据用户需求与售前工程师交流确立项目整体解决方案和具体产品组合方案、根据解决方案的内容与项目经理交流勘察现场预期施工难度与周期。四：确立供应商与项目成本：商务部根据产品解决方案和产品方案（如项目子系统需要外包，还要确立外包工程商、方案、成本），联系相关产品的优质供应商进行参数和成本咨询，统计汇总，与售前工程师交流产品可行性、匹配性，设计初步方案和成本，以及招标方案（如项目需要围标，征询公司渠道专员意见确立匹配的围标单位）。五：用户反馈销售代表将初步方案带给用户，与用户交流，根据用户反馈意见再与售前工程师、商务部进行方案改进，包括成本压缩。六：确立标底方案和投标方案经过反复与用户的交流后改进，最终形成标底设备、参数方案、总成本（公司内部成本与用户预算要有区别），并与用户达成招标方案。送交用户等待挂网招标。七：项目挂网招标项目公开挂网招标后，由销售代表进行项目报名、缴纳投标保证金；需要围标的，由公司渠道专员为参与围标单位报名、缴纳投标保证金。八：标书制作与投标项目报名后由售前工程师牵头组织标案组进行标书制作分工（可能涉及围标单位），标书技术标部分、商务标部分确立后交由质量管理部审核，审核无误后再交由销售代表填写报价部分（涉及报价保密）。完成标书后进行标书打印装订、封标，由销售代表安排投标人员进行投标（需要投标现场演示的由售前工程师演示）。九：中标与合同签订项目中标后由销售代表与招标单位领取中标通知书、转入项目履约保证金、与用户签订项目合同（合同签订时的对于供货周期、施工周期在标前应与商务部、项目经理进行沟通做到心中有数）。自此之后整个项目的运作将由项目经理牵头协调与承担主要责任。十：拟定项目施工方案和施工项目合同签订后应由项目经理对于项目的施工方案进行拟定，主要有：进度预期方案（供

咨询业务运作的基本流程

咨询业务运作的基本流程一、项目介入阶段 1、初步接触: 1）应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽；2）尽可能让客户多说急需解决的问题; 3）他对该问题的个人看法以及要求； 4）经初步洽谈，确定合作意愿，要求客户提供“企业管理咨询委托登记表”和企业基本情况调查提纲； 5）商谈预备调查的准备工作和时间。 2、进一步洽谈确定课题 1）由于客户对问题的感觉和描述误差，要求咨询管理公司必须对客户企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完全、公正，并找出关键问题所在。 2）主要内容： A、深入和全面的了解，对客户企业进行实地考察； B、分析、研究所提出的问题与企业目标之间的关系； C、了解客户企业进行革新和有效解决问题的潜力； D、共同确认项目范围。注意：预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题铺平道路。 3、提交项目建议书：撰写有说服力的建议书是咨询成败的关键。 4、签订正式咨询合同 1）咨询建议书作为合同副本同时有效； 2）客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询启动费用。二、项目启动阶段：是从管理咨询公司和客户正式签订合同并且收到第一笔客户款项算起。 1、确定项目工作组： 1）至少在正式合同签订前一周，项目组组建已开始。 A、根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目组，直接监督管理项目的开展。 B、确定双方项目主要负责人。 C、确定需要外聘的专家、高级顾客和内部顾问人选。 2）合同一般会规定在若干天内项目组进驻客户公司。即进场。 2、确定项目计划 1）由项目组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备。 2）根据经验提出初步计划建议。 3）准备项目开展所需的资料、表格等。 3、确定联合工作组：是事半功倍的关键！ 1）根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责。 2）拟定工作计划和时间进度。

1、IT项目运作的一般流程

项目投资工作流程

项目投资工作流程 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

项目投资工作流程一、初选阶段 1、搜寻投资机会公司高层、投资公司及各部门通过各种渠道收集项目信息或投资意向，搜寻投资机会。 2、初步筛选分析根据公司发展战略和部署，结合高层或相关部门意见，对项目进行初次审查筛选并分类，准备做进一步考察。对于政府指令性项目，直接进入总经理办公会决议，报请国资委审批。 3、投资项目初审经过考察，制定初步分析报告，将报告递交总经理办公会议确定，决定是否对项目进一步作调查评估。总经理办公会在初步报告提交后作出决定，形成会议纪要。二、论证阶段 4、尽职调查根据项目的具体情况成立专门的工作团队对项目进行调查、研究和分析，在项目审查通过后1-3月内，完成项目调查评估报告。 5、确定投资意向，签订合作协议

将调查评估报告提交总经理办公会议审议，确定是否对项目投资。总经理办公会应在项目评估报告提交后作出决定，形成会议纪要。联系沟通项目合作单位，初步签署合作协议。 6、项目论证根据尽职调查结果，商务、技术、财务等各个部门及时开展相关技术环节研究，进行项目可行性分析，并在此工作基础上对项目进一步考察论证，形成具体的投资方案。 7、投资方案评审召开专题会议，对投资方案进行评审。 8、投资方案审批根据评审结果，总经理办公会决定项目的具体实施情况，形成会议纪要、决定，并报送上级国资部门审批。三、签约阶段 9、起草拟定合同根据项目情况和具体要求，起草合同，组织公司内部相关部门召开合同审议会议，完成合同草案。 10、商务洽谈就协议的各项条款，与项目合作单位进行商务洽谈，最终达成一致。 11、协议签订

3P项目运作流程及投融资模式

一、PPP模式概述 1、定义 PPP模式，也称PPP融资，或者PPP。PPP模式即 Public—Private--Partnershiq的字母缩写，通常译为“公共私营合作制”，是指政府与私人组织之间，为了合作建设城市基础设施项目。或是为了提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。为弥补BOT模式的不足，近年来，出现了一种新的融资模式——PPP （Public—Private--Partnershiq）模式，即公共政府部门与民营企业合作模式。PPP模式是公共基础设施建设中发展起来的一种优化的项目融资与实施模式，这是一种以各参与方的“双赢”或“多赢”为合作理念的现代融资模式。其典型的结构为：政府部门或地方政府通过政府采购形式与中标单位组成的特殊目的公司签定特许合同（特殊目的公司一般由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司）由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，这个协议不是对项目进行担保的协议，而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协定，这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。采用这种融资形式的实质是：政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。 2、PPP模式的内涵 PPP模式的内涵主要包括以下四个方面：第一，PPP是一种新型的项目融资模式。项目PPP融资是以项目为主体的融资活动，是项目融资的一种实现形式，主要根据项目的预期收益、资产以及政府扶持措施的力度而不是项目投资人或发起人的资信来安排融资。项目经营的直接收益和通过政府扶持所转化的效益是偿还贷款的资金来源，项目公司的资产和政府给予的有限承诺是贷款的安全保障。第二、PPP融资模式可以使民营资本更多地参与到项目中，以提高效率，降低风险。这也正是现行项目融资模式所欠缺的。政府的公共部门与民营企业以特许权协议为基础进行全程的合作，双方共同对项目运行的整个周期负责。PPP方式的操作规则使民营企业参与到城市轨道交通项目的确认、设计和可行性研究等前期工作中来，这不仅降低了民营企业的投资风险，而且能将民营企业在投资建设中更有效率的管理方法与技术引入项目中来，还能有效地实现对项目建设与运行的控制，从而有利于降低项目建设投资的风险，较好地保障国家与民营企业各方的利益。这对缩短项目建设周期，降低项目运作成本甚至资产负债率都有值得肯定的现实意义。第三、PPP模式可以在一定程度上保证民营资本“有利可图”。私营部门的投资目标是寻求既能够还贷又有投资回报的项目，无利可图的基础设施项目是吸引不到民营资本的投入的。而采取PPP模式，政府可以给予私人投资者相应的政策扶持作为补偿，从而很好地解决了这个问题，如税收优惠、贷款担保、给予民营企业沿线土地优先开发权等。通过实施这些政策可提高民营资本投资城市轨道交通项目的积极性。第四、PPP模式在减轻政府初期建设投资负担和风险的前提下，提高基础设施建设的服务质量。在PPP模式下，公共部门和民营企业共同参与城市基础设