商务管理制度3.29

商务管理制度

（讨论稿）

为提高公司商务管理的整体水平，强化商务管理在公司经营管理过程中的基础性作用，明确工程投标和工程运营过程中商务管理的流程。特制定本制度。商务部是公司商务管理的职能部门。

一、商务部应建立造价管理部门的联络渠道，及时掌握国家和地区关于造价方面的新政策、新法规，收集有关工程造价信息；做好造价定额、造价软件和计量软件的更新升级和统一管理。

二、商务部应按行政人事部的培训计划，组织公司有关人员进行商务管理知识、预结算业务知识的培训与考核；建立公司内外工程造价人员的联络渠道；建立健全本部门文件资料的管理。

三、工程量、单价、取费是组成工程预结算的基本结构，预结算审查应围绕“量、价、费”开展。应认真进行工程量查算，在工程量准确查算的基础上，进一步审查单价套用是否合理，各项取费标准是否符合招标文件、合同或现行政策法规的规定。

四、在商务管理过程中，要注重工程合同、投标预算、施工预算、工程签证、工程竣工图、工程结算的“一脉相承”。要特别注意，投标预算、施工预算、工程竣工图、工程结算的编制须配有编制说明，详细说明编制依据、编制范围、需特别交代的内容等。

五、工程投标的商务管理

1、合约经理取得工程项目的招标文件（或招标意图）后，由经营公司组织商务部和物资部进行投标前的有关注意事项说明。

2、商务部主持公司的投标工作，按招标要求编制商务标、技术标和投标函等投标文件。组织由公司负责的工程图纸的设计。

3、施工图预算的编制程序为：基础资料及信息收集、编制、审查、执行、控制、反馈。根据该程序，搜集和掌握必要的基础资料，如施工图纸、验收规范、标准图集、招标文件，以及该工程相适应的预算定额、材料价格、取费标准及调价文件，而后在规定时间内尽快编完施工图预算。

4、与物资部的互动：商务部接到投标文件的编制任务后，应优先于第一时间提供各专业工程设备、特殊材料的清单给物资部，物资部应按商务部的时间要求进行物资询价，以响应招标时限。

5、仔细分析和完全响应招标文件要求，对于不同承包性质的工程，应采取不同的报价策略：

5.1对招标文件已明确取费标准的工程，按文件办理；对未明确取费标准的工程，应先算出其工程直接费，在此基础上，结合投标情况，由公司市场经营委员会决定计取的综合管理费用和税金。

5.2数量和单价均按实结算的工程，数量和单价一般可适度偏小。

5.3单价固定而数量按实计算的工程，物资部必须对采购原始单价进行严格询价，并结合投标情况，由商务部经理明确调价系数；工程数量应适度偏小。

5.4工程量和单价均按图纸包干的工程，商务部必须严格计算和复核工程量，物资部必须对采购原始单价进行严格询价，结合投标情况，由商务部经理明确调价和调数量的系数，形成工程造价，并由公

司市场经营委员会讨论决定最后报价。

5.5招标方提供固定数量清单而综合单价由投标方确定的工程，物资部必须对采购原始单价进行严格询价，并结合投标情况，由商务部经理明确调价系数，形成工程造价，并由公司市场经营委员会讨论决定最后报价。

6、投标文件的复核流程如下：

6.1工程数量计算应有条理清晰的计算式，主要工程量应进行自检，并由商务部经理安排同专业的其他预结算人员进行复核。

6.2物资部应提供书面的采购原始单价，并应真实可靠，由商务部经理明确调价系数，形成书面的物资单价报价。

6.3由商务部经理组织同专业的其他预算人员复核单价和工程数量输入软件后的准确性。

6.4由商务部经理与各专业造价人员进行互动，复核工程取费的准确性；整合各专业工程造价的编制说明，并复核其合理性。

6.5技术标必须由经过培训的工程技术人员编写，并由商务部经理组织相关人员进行认真校核。

6.6投标函由商务部编写，经营公司复核，报公司总经理核准后签发。

7、商务部应认真组织投标文件的编制与复核，如因工作明显失误造成投标失败，应对相关责任人予以处罚。由经营公司总经理进行监督考核。

8、如工程中标，合同签定后，由合约经理按合同金额的 1.5‰

左右对商务部予以奖励；如未中标，对项目部或其他工程技术人员参与投标的，则适当考虑发放其加班费用。由公司负责的工程图纸的设计费用按市场行情另计。

9、商务部参与工程合同的评审与洽谈，结合投标情况对合同文件的编写或修改提出合理化建议。

六、工程运营的商务管理

1、项目实施过程中，项目经理积极组织商务运作是项目创收增收和降低成本的重要保证。

2、项目开工前，项目部应对照合同条款，对工程预算、图纸进行认真复核，拿出分析报告。对公司不利的内容，合约经理应配合项目部在施工过程中及时与甲方沟通、洽商解决，以规避项目收入风险。

3、项目开工前，必须由项目经理负责组织，认真做好施工预算，并与投标预算（也称施工图预算）进行“两算对比”，弄清项目商务运作的重点、难点和、关键点，明确项目优化的方向。由商务部负责监督考核。

"两算"对比的方法有：工料"对比法，"实物金额"对比法。"两算"对比的内容有：人工工日，材料消耗量的对比；直接费的对比：人工费对比，机械台班费对比，材料费对比，脚手架费用对比，其他直接费的"两算"对比也都以金额对比。

4、施工预算是施工单位根据施工图纸、施工定额、施工验收规范、标准图集、施工组织设计(或施工方案)编制的单位工程（或分部分项工程）施工所需的人工、材料和施工机械台班数量，是施工企业

内部文件。

5、工程成本控制：

5.1工程成本控制必须遵循预先控制和过程控制的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究：为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么

地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。

5.2工程项目施工方案的“优化”是项目经营的重要内容，也是公司精细化管理要求在工程项目的具体体现，应渗透于项目投标、施工前期策划、施工过程组织的全过程。优化目的：增加收入、节约成本、缩短工期、改善功能。优化对象：选材、设计方案、施工工艺。应控制的风险：安全性、功能性、合同约定、法律法规。

6、项目商务管理的核心内容是“签证”，其水平的高低也体现在“签证”。高水准的商务管理就是最大限度地“扩大签证”。签证的内容包括：价格、工程量、技术方案、规避风险的文件。商务部负责工程签证的监督考核。

7、项目实施过程中增收的两种主要途径包括：工程量的变更签证和物资的价格签证。

7.1工程量的变更签证：工程量的变更要做到凡变更必须有函件，函件内容必须做到：言简意明、事实清楚、理由充分、责任明确、签章到位。往来函件应由项目经理本人审核、发放、保管，保证其有效、有利。

7.2物资的价格签证：项目物资报价前要做到充分了解市场行情，与供应商进行必要的沟通，报价时留出相应的空间，谈价、签价时应注重策略、合理导向，力争满意结果。所有需签价的物资在采购前必须全数签章到位。

8、工程竣工图的绘制：

8.1 竣工图应在施工过程中与工程进度同步绘制，工程完工时实际竣工草图应定稿。

8.2 项目部应结合现场条件、成本状况及结算工程量，工程完工后，在甲方要求的时间内（不超过30天），有计划地编制出最终竣工图。

8.3 竣工图上应加盖竣工图专用章，并及时报监理、甲方签章认可，确保工程结算时图纸工程量不产生争议。

9、工程结算：

9.1商务部负责公司工程结算全过程的咨询、指导、配合以及监督考核，必要时参与项目部工程结算的洽谈。

9.2工程完工时，与结算有关的商务类文件资料，包括：工程合同、补充合同、协议、招（投）标文件、预（结）算、工程量清单、施工图纸、往来函件、洽商记录、纪要、工作量签证、物资价格签证、甲供物资清单、隐蔽工程记录、交验手续、责任文件等，应由项目经理整理汇编成册。

9.3工程完工两周内，由物资部编制出该工程项目的工程设备、主材（含甲供物资，单列）汇总明细表，在该工程结算工程量计算完

毕后，经总经理批准，传该项目部，作为结算工程量内部复核的依据。

9.4结算编制工作应在甲方要求的时间内（不超过工程交工后的45天）完成，结算人员应同时做好结算工作量的内外计算式。

9.5结算编制完毕，编制人要对照项目主材明细表和工作量计算式，仔细研究该工程合同的有关条款，进行全面复核，并报商务部，由商务部经理安排其他同专业的预结算人员进行交叉审核。

9.6工程结算书对外报送前，必须由项目经理报商务部召集结算分析会，并经商务部、物资部、财务部审核，报总经理批准。结算分析会上应确定该工程项目的结算工作思路。

9.7工程结算书装订成册后，由项目经理将原件交行政人事部存档一份，并按要求的份数向甲方报送。

9.8工程结算书报送甲方时，项目部经办人必须请甲方办理签收手续，并由项目经理将签收手续及时传行政人事部存档。

9.9结算过程中，结算人员应按既定的结算工作思路，合理运用谈判和沟通技巧，做到心中有数、依据充分、策略分明。工程结算价款决定前应报公司总经理批准。