快速反应看板FYI电脑里存放

O v e r a l l S t a t u s 整体状态

Issue Numbe r 序号

Issue Description

问题描述Date Opened 开始日期Unit I.D.问题唯一代码

Owner 责任人Next Report

Date 下次汇报时

间

Action Plan 纠正措施

Forcasted

Close Date

预计关闭日

期

Actual

Date

实际关闭

日期

C O N T A I N M E N T 遏制R o o t C a u s e A n a l y s i s 根本原因分析C o r r e c t i v e A c t i o n I m p l e m e n t e d 执行纠正措施E r r o r P r o o f /

D e t e c t i o n 防错/检验C o r r e c t i v e A c t i o n V e r i f i e d 纠正措施有效性验证P F M

E A /C P U p d a t e d P

F M E A /控制计划更新S t a n d a r d i z e d W o r k I n s t r .标准化作业指导书L a y e r e d P r o c e s s A u d i t s 分层审核L e s s o n s L e a r n e d 经验教训

D a t e C l o s e d 问题关闭日期

R 12008-5-21Topic Line 21#2008-6-2

1，生产线开班比对，汪尤2，条形码可行性分析，严勇2008-7-15Y R R R R R R R R R 22008-3-25Topic Line 7＃2008-5-30

剔捡完成，改善磨具

试装20件，给出结果2008-6-30Y R R R R R R R R R 32008-5-19Topic 0-KM 24#2008-5-30

磨具倒角增加

大众现场缺陷数量统计2008-6-30Y R R R R R R R R R 42008-3-31Topic Line 9#2008-6-5调低扭矩3.2～3，继续观察2008-6-30Y R R R R R R R R Y 52008-4-25Topic Line 15#2008-5-22200套试装2008-6-30G G Y R R R R R R R

2008-4-29Topic Line 1#

2008-5-22200套试装

2008-6-30

Y 92008-5-19Topic 0-KM 23#2008-6-2等待预防措施执行2008-6-30G G G Y R R R R R Y

2008-5-13Topic Line 11#

2008-5-22

供应商剔捡库存给出8D

2008-6-30

问题退出标准

状态序号问题描述开始日期问题唯一代码责任人下次汇报时

间

纠正措施预计关闭日期

实际关闭

日期遏

制

根

本

原

因

分

析

执

行

纠

正

措

施

防

错

检

验

纠

正

措

施

有

效

性

验

证

控

制

计

划

更

新

标

准

化

作

业

指

导

书

分

层

审

核

经

验

教

训

问题关闭

日期

Y12008-1-30Topic 0-KM 13#2008-5-30剔捡PQ24前门模块

生产线执行技术联系单

2008-6-29G Y R R R R R N/A N/A

Y22008-4-3Topic 0-KM 18#2008-6-2设备打深一牙，保证防滑，验证2008-7-2G G G G Y R R N/A N/A

Y32008-4-24Topic 0-KM 19#2008-6-21，在滑块上全部打点

2，设备增加防错

2008-7-2G G Y R R R R R R

Y42008-3-12Topic Line 3#2008-6-2跟踪实施情况

已经实施2008-5-5

2008-7-2G G Y Y R R R R R

Y52008-4-25Topic Line 17#2008-6-2验证根本原因（重复出缺陷件）2008-7-2G R R R R R R R R Y62008-5-4Topic 0-KM 21#2008-6-30现场贴出警示图2008-7-30G Y R R R R R R R Y72008-4-25Topic 0-KM 20#2008-5-30剔捡全部库存（填写遏制表）2008-6-29G Y R R R R R R R

Y82008-3-31Topic Line 14#2008-6-2采用103度检具检测，现场观察

国内开备模

2008-7-2G G G Y R R R R R

Y92008-4-25Topic Line 16#2008-5-30剔捡库存

供应商提供8D

2008-6-29G G G G Y R R R R

R102008-3-31Topic Line 11#

PMP 2#

2008-6-2

有记号的，注明是否为返修件

无记号的，供应商打点做记号

2008-7-2Y R R R R R R R R

Y112008-3-13PMP 1#2008-6-21，供应商在螺母上打点2，建议生产时执2008-7-2G G G N/A Y N/A N/A N/A N/A R122008-3-24Topic 0-KM 17#2008-6-2查看新报装方案的效果2008-7-2Y R R R R R R R R

Y132008-5-14Topic 0-KM 22#2008-6-2现场工人确认没有跳槽钢丝绳预拉剔捡2008-7-2G G G N/A Y R R R R

R142008-5-6Topic Line 18#2008-6-22008-7-2Y R R R R R R R R

Y152008-5-13Topic Line 19#2008-6-20剔捡供应商提供8D2008-7-20G G G N/A Y R R R R

Y72008-5-19Topic Line 20#2008-6-2剔捡完成

供应商拒绝索赔

2008-7-2G G Y R R R R R R

R82008-5-13PMP 4#2008-6-2供应商控制内部过程厂内要求查看开箱时2008-7-2Y R R R R R R R R

问题退出标准

状态序号问题描述开始日期问题唯一代码责任人下次汇报时

间

纠正措施

预计关闭日

期

实际关闭日

期(前四）遏

制

根

本

原

因

分

析

执

行

纠

正

措

施

防

错

检

验

纠

正

措

施

有

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性

验

证

控

制

计

划

更

新

标

准

化

作

业

指

导

书

分

层

审

核

经

验

教

训

问题关闭日

期（后五）

G12008-3-14Topic Line 4#2008-9-30修复检具2008-10-142008-4-11G G G N/A G N/A N/A N/A N/A G22008-2-19Topic 0-KM 9#2008-3-26修整P-FMEA，CP,WI2008-4-92008-4-11G G G G G G N/A N/A N/A G32008-2-28Topic 0-KM 12#2008-3-26调换铆钉枪2008-4-92008-4-11G G G G G G N/A N/A N/A G42008-3-24Topic 0-KM 14#2008-3-25现在已经更换成进口门板2008-4-82008-4-11G G N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A G52008-3-18Topic Line 5#2008-3-27更新作业规范2008-4-102008-4-11G G G N/A G N/A G N/A N/A G62008-3-25Topic 0-KM 15#2008-4-3将警示图上的内容更新到WI2008-4-172008-4-11G G G G G N/A G N/A N/A G72008-3-19Topic Line 6#2008-3-31供应商已经提供8D2008-4-142008-4-11G G G N/A G G N/A N/A N/A G82008-3-27Topic Line 8#2008-4-4水煮2008-4-182008-4-11G G G N/A G N/A N/A N/A N/A

G92008-3-20Topic 0-KM 1#

PMP 3#

2008-5-5供应商防错验证,填写PMP2008-5-52008-4-24G G G G G N/A N/A N/A N/A

G102008-3-31Topic Line 10#2008-5-10供应商8D已经提供，跟踪效果2008-5-202008-5-10G G G G G N/A N/A N/A N/A G112008-4-9Topic Line 12#2008-5-10通过大众网页直接查找OPCS系统数据1，2008-5-152008-5-10G G G G G N/A N/A N/A N/A G122008-3-12Topic Line 2#2008-5-10与供应商统一判定标准2008-5-162008-5-10G G G G G N/A N/A N/A N/A

G132008-4-15Topic Line 13#2008-5-101，供应商16日来剔捡，提供8D

2，生产线发现紧的现象后，不能装配

2008-5-252008-5-10G G G G G N/A N/A N/A N/A

问题退出标准

快速反应会议管理程序

快速反应会议管理程序 1目的对重大的公司内/外部生产问题、质量问题或其他影响生产经营的问题，采用目视化的方法，运用标准文件化的格式快速响应并解决问题。通过公司内部相关部门的共同参与，有效利用公司内部资源，促进问题快速解决，并预防问题重复发生，知识共享。 2适用范围适用于公司所有过程。 3.快速反应会议： 3.1开会时间：每天一次，每次10~15分钟，会上只对质量问题进行沟通。 3.2开会地点：生产现场看板前或生产现场办公室。 3.3参会人员：所有部门（财务部外）的责任人，因故不在候补出席。 3.4会议主题：应对每天的具体重大质量问题。 3.5会议准备：每天质量部每天找出过去24小时发生的重大质量问题，开会前详细描述在白板上。具体问题包括：（1）客户关注的问题；（2）供应商关注的问题；（3）停线（内部或外部）；（4）重复发生的质量问题；（5）除调车废品以外班废品率超过综合废品率目标；（6）验证岗位中发现的问题；（7）分层审核中发现的问题；（8）其它内部质量问题。 3.6会议内容：（1）会议主席协调各方意见，确定新问题的责任人和关闭日期。

（2）旧问题负责人提交相关报告，报告具体进度，紧抓问题退出标准，由与会人员确认关闭。（3）会议主席根据当天情况，标明具体问题和日Q图的状态。 3.7会后工作：问题负责人运用8D等方法、相关工具解决问题，总结形成报告。 3.8其他定期工作：快速反应跟踪表应记录所有产生的问题。每月汇总公布问题发生数趋势图。 4职责 4.1公司生产部长：负责组织和主持快速反应会议，跨部门指定解决问题的责任人。 4.2质量部：是快速反应会议的归口管理部门，负责收集和反馈公司内/外部问题，并跟踪问题解决进展。 4.3其他部门：负责参加并积极响应快速反应会议。 4.4问题责任人：负责按照规定的时间完成问题解决并符合推出标准；协调跨部门问题解决小组在会议外完成相应审核；更新快速反应看板上退出标准及状态栏；向快速反应会议报告问题各阶段的进展。 5工作程序

快速反应规定

有限公司快速反应规定编号：QC/HL-3-101-37 版本号： A 修改次数： 2 受控状态：分发号：实施日期：2008年08月08日批准日期会签日期审核日期编制日期

1. 目的: 通过每日例会加强沟通和管理；使用标准化的反应流程来应对重大的内/外部质量问题；采用目视管理的方法展示重要的信息；保证所有的问题都得到彻底的解决；提供系统的问题解决方法，降低质量问题再次发生的次数；提高质量水平，提高顾客满意度。 2. 范围：对重大的问题（生产、质量、设备、安全等问题）进行快速反应，重大问题如下： 2.1 顾客关注的问题（顾客投诉、顾客退货、顾客电话等）； 2.2 供应商关注的问题； 2.3 入库、发货抽检，产品审核时发现的质量问题；过程分层审核发现的质量问题； 2.4 生产停线的问题（主要针对单一生产设备、检测设备，如：涂装线、压衬套机等设备停线且又没有其他补救措施来继续维持正常生产的情况；以及导致工厂不能继续生产该产品2小时以上，或导致该产品不能计划完成订单或需要延期交付为界定标准）； 2.5 一次下线合格率数据（比目标下降5%以下）； 2.6 新品开发验证过程出现失败导致送样延后问题； 2.7 出现重大以上设备责任事故问题；（具体界定标准参考公司《设备奖罚制度》） 2.8 出现重大以上工伤安全事故问题；（具体界定标准参考公司《工伤安全制度》）； 2.9 验证岗位发现的问题； 2.10 产生产品遏制的问题； 3. 职责： 3.1 制造部每天召开快速反应会，制造部经理为快速反应会议主持人； 3.2 质检科负责收集过去24小时内发生及收到的重大质量问题，并在快速反应会议前将问题写在快速反应看板上； 3.3 产品开发科负责收集与汇报重大新品验证问题；设备科负责收集与汇报重大设备责任事故问题；工伤安全事故发生单位负责收集与汇报重大安全事故问题；计划科负责收集与汇报生产停线问题； 3.4 原则上问题负责人（或问题出现\发现工序主管）为每个问题的总负责人，确保能按时完成所有退出标准所要求的项目，将问题解决，并在每次指定的汇报时间，向管理层汇报问题解决的状态。收集问题解决的所有资料，并提交到制造部存档。 3.5 制造部负责每天更新《快速反应跟踪板》和《日质量Q图》； 4. 程序： 4.1质检科在快速反应会议前将过去24小时内发生的重大质量问题写在快速反应看板上；产品开发科汇报重大新品验证问题；设备科汇报重大设备责任事故问题；工伤安全事故发生单位汇报重大安全事故问题；计划科汇报生产停线问题； 4.2 参加会议人员签到。每天上午9点30分开始快速反应例会，例会时间不超过30分钟，但必须每天举行。 4.3 制造部经理对每一项重大质量问题指定一个负责人，由负责人召集相关的人员成立一个问题解决小组。 4.4 问题负责人对问题制定退出标准。 4.5 问题负责人确定下次汇报的日期。 4.6 问题负责人汇报跟踪进度，并提交相关的文件资料（含《快速反应问题报告单》），会议上对此进行审核。

全套物料管理方法与成功案例0301

全套物料管理方法与成功案例物料管理由于角度的不同，方法也各不相同。从分析的角度看，有重点分析法；从供应的角度看，有供应链管理法；从需求角度看，有物料需求计划法；从过程角度看，有生产物料控制法；从库存角度看，有零库存管理法；从系统角度看，有企业资源计划法等(见下表)。

1、侧重分析：重点分析法重点分析法，是根据事物在技术或经济方面的特征，按照重要程度进行分类，并确定不同管理方式的一种分析方法。重点分析法起源于意大利经济学家帕累托根据个人收入分布曲线所归纳的80/20规律，即“少数人的收入占总收入绝大部分，而多数人收入很少”。1951年美国管理学家戴克在研究库存管理时发现了同样的规律。定名为ABC分析法，也就是重点分析法。重点分析法是帕累托80/20法则衍生出来的一种管理方式。所不同的是，80/20法则强调的是抓住关键，重点分析法强调的是分清主次，将管理对象分为A、B、C三类，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般。重点分析法需要关注的是步骤。通常的步骤有四个：数据处理、图表分析、确定分类、实施管理。 1.数据处理。收集、计算、汇总仓储物料的数据明细，包括物料名称、单价、平均库存等。先算出平均资金占用额，并由高到低进行排序备用。 2.图表分析。根据计算结果，填制ABC分析表。按平均资金占用额的高低顺序，将物料名称、物料序号(由1开始往下排)、序号百分数(物品序号数对总物品

数的百分比)、物料单价、平均库存、平均资金占用额、累计平均资金占用额、累计平均资金占用额百分数，逐一填入表格。同时绘制ABC分析图，依据ABC 分析表中的相关数据，以累计序号百分数为横坐标，累计平均资金占用额百分数为纵坐标，绘出分类曲线。 3.确定分类。结合ABC分析表和分析图，将累计序号百分数为5%~15%，而平均资金占用额累计百分数为60%~80%的前几种物料，确定为A类；将累计序号百分数为20%~30%，而平均资金占用额累计百分数也为20%~30%的物料，确定为B类；其余的累计序号百分数为60%~80%，而平均资金占用额累计百分数仅为5%~15%的物料，确定为C类。 4.实施管理。根据重点分析法所得出的结果，对A、B、C三类物料采取不同的管理策略。对于数目较少而资金占用较多的A类物料要进行重点管理，严格监控库存量，确保不断料、不积压，每月盘点一次；对于次重要的B类物料要进行适度管理，正常控制，保证安全库存，每季盘点一次；对于剩余的C类物料可进行宽松管理，按一定的估计量备货，也可采用复仓法，由生产车间取出后自行管理，做好存取记录。采用重点分析法的最大好处就是提高了管理效率。一般企业的库存物料种类都很多，少则几千种多则几万种，甚至几十万种。在库存管理中推行重点分析法，可以大大降低管理难度，可以事半功倍。抓住了主要问题，其他问题也就可以迎刃而解了。 2、重视供应：供应链管理法供应链管理法，是对企业供应链的管理，执行对供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制职能。从单一的企业角度来看，它主要是指企业通过改善上下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流、增值流，从而获得竞争优势。供应链的概念在20世纪80年代末被提出，近年来随着“全球制造”的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。供应链管理法可以通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，实现两者的双赢：对于供应商而言，可以保证市场需求的稳定性，加深对用户需求的了解，

快速反应程序

1 目的使用标准化的反应流程来应对重大的内/外部质量问题，使所有的问题都得到彻底的解决，降低质量问题再次发生的次数。提高处理质量问题的效率，保证生产顺利进行和产品的准时交付 2 术语 2.1 快速反应：通过每日例会加强沟通和管理，采用目视管理方法展示重要信息，使应对重大的内、外部质量问题的反应标准化。 2.2 问题解决：一个系统化的用来识别、分析和消除现状和现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程。 2.3 经验总结：利用成功经验，防止问题重复出现。 3 职责： 3.1 生产副总负责快速反应会议，每天召开快速反应会，并担任快速反应会议主持人。如因故不在应提前指定候补代理人主持。 3.2 质量部负责汇总过去24小时内发生及收到的重大质量问题，并在快速反应会议前将问题写在快速反应看板上；每天更新《快速反应跟踪板》和《日质量Q图》。 3.3 制造部负责收集与汇报生产停线问题； 3.4 研发部负责收集与汇报重大新品和工艺验证问题； 3.5 设备部负责收集与汇报重大设备责任事故问题； 3.6 工伤安全事故发生部门负责收集与汇报重大安全事故问题； 3.7 问题责任人负责采用8D等方法、运用相应质量工具解决问题。原则上问题责任人（或问题出现/发现工序主管）为每个问题的总负责人，确保能按时完成所有退出标准所要求的项目，将问题解决，并在每次指定的汇报时间，向领导层汇报问题解决的状态。收集问题解决的所有资料，并提交到质量部存档。 3.8各负责部门负责总结其相应经验教训活动。 4 工作内容 4.1 快速反应会议 4.1.1 开会时间：必须每工作日进行一次，时间为每天早上8:00~8:30，每次15～30分钟，会上只对质量问题进行沟通。 4.1.2开会地点：生产现场看板前或生产现场办公室。 4.1.3参会人员：所有部门（财务部除外）的第一责任人，因故不在由候补代理人出席。参加会议人员应在《日质量会议签到表》上签到。

快速反应程序qsb

通过每日的快速反应会议能促进沟通和知识分享，使用显示重要信息的目视化方法促进关闭，对重大的内、外部问题的反应标准化，从客户向上游传递问题鉴定，尽快解决内部问题。 2范围公司级快速反应会设在底楼会议室，由质量部主持。 3引用文件 4术语 4.1快速反应：通过每日例会促进沟通和知识分享，使用显示重要信息的目视化方法促进关闭，对重大的内、外部质量问题的反应标准化，从客户向上游传递问题鉴定，尽快解决内部问题。 5快速反应会议在装配车间、油漆车间、注塑车间由生产车间主任牵头；在质量审核区由质量主管牵头。 5.1开会时间：每天一次，每次 10~20分钟，会上只对质量和安全问题进行沟通。 5.2开会地点：生产现场看板前和质量部产品审核区。 5.3支持部门：由质量、工程、维护部门和支持人员。 5.4会议主题：应对产生的具体重大质量问题和跟踪未关问题的处理沟通。 5.5会议准备：每天各车间和质量部找出过去 24 小时发生的重大质量问题，开会前详细描述在看板上。具体问题包括：（1）客户关注的问题；（2）健康与安全问题（所有安全相关事件，如事故、侥幸末发生的事故）；（3）停线（导致内部停线达 30 分以上的或外部）；（4）重复发生的质量问题和防错装置故障；（生产班次连续或累计发现同一缺陷达 3 个以上的）（ 5）生产问题（生产计划和实际产量，如班废品率超过废品率目标；影响向用

户发送）（6）验证岗位中发现的问题；（进货、过程、产品审核发现的问题）（7）分层审核中发现的体系问题；（8）其它内部质量问题（出货审核、遏制行动）。 6解决问题： 6.1 采用 8D 问题解决流程：（1） D1选择团队：建立跨部门、跨学科的问题解决团队。团队成员应具备有效解决问题所需的专业技能和权限。（2）D2 定义问题：描述具体问题与相关标准的差距和现状及持续的时限。同时，描述工程师或专家的意见。（3）D3遏制：制定临时措施以防止问题在客户端发生. （4）D4 识别根本原因：列出所有导致问题发生的事件，使用系统性的方法来识别和验证其中的根本原因。（5）D5长期纠正措施：制定并实施长期的纠正措施以彻底解决冋题。（6） D6验证措施是否有效：从4个方面验证：根本原因，临时措施，长期措施，问题的预防。（7） D7预防问题的重复发生：防止那些导致问题发生的变化出现，即零件，过程和系统的变化。（8） D8团队庆祝：应认可和表扬团队及团队每位成员的努力和贡献。 6.2 分析解决问题的工具和方法：（1） 7钻法 1~4 钻：通过检查过程、工具、零件是否正确，零件质量是否符合要求等，来评定过程的稳定性。5~6 钻：评定设计的合理性；此时解决问题通常需要考虑工艺更改，甚至产品更改。通常对于GM产品而言，要和GM的质量工程师或产品工程师联系。 7钻：对于极端复杂的问题，必须采用统计工程才能解决。（2）柏拉图（又称：排列图、ABC图、主次因素排列图）基于“关键的少数，次要的多数”的柏拉法则，采用ABC3类分析方法，累计在 80%左右的问题和因素，即为主要问题或影响质量的主要因素（3）鱼骨图（又称：因果图，特性要因图）定义：一种能一目了然的表示结果（特性）与（影响特性的要因）原因之影响情形或两者间关系之图形。目的：通过图形的绘制来展开影响结果的各种原因，并以此为基础寻求主要原因。

快速反应管理办法

1.目的为了快速解决出现的质量问题，确保产品质量问题及时处理，提升处理质量问题的效率，保证生产顺利进行和产品的准时交付。从而提高客户满意度。规范内部问题快速处理流程，规范面对质量问题的响应机制。 2.范围本程序适用于公司内外部质量问题的快速处理。 3.术语和定义 3.1快速反应：通过每日例会加强沟通和管理，采用目视管理方法展示重要信息，使应对重大的内、外部质量问题的反应标准化。 3.2问题解决：一个系统化的用来识别、分析和消除现状和现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程。 3.3经验总结：总结以往的成功经验，建立数据库，作为横向展开的教材，防止错误重复出现或出现类似问题。 4.职责和权限 4.1各部门主管负责各部门质量问题的收集。 4.2快反组长负责汇总各部门质量问题并确认何种问题要上快速响应看板。 4.3快反组长组织召开快速响应会议并跟踪措施的实施检查，组长不在时由品管主管主持，品管主管不在时由生产部经理负责组织召开会议。 4.4业务部业务员负责收集外部质量问题。 4.5全体员工向部门主管反馈质量问题。 5.工作程序 5.110 分钟内反应事项：出现以下情况进入10 分钟内反应流程。 a 造成现场停线的问题。 b 客户反馈投诉的要立马解决的问题。 c 造成出货延误的问题。出现上述质量问题，快反小组人员必须在10 分钟内到达事故现场，进行问题处理。5.2每天快反例会事项： 5.2.1开会时间：每天12：30 点，每次15~30 分钟，会上只对质量问题进行沟通。 5.2.2开会地点：快速响应看板前。

5.2.3参会人员：快反组长、品技总监、运行总监、品管主管、生产经理、PMC 经理、计划主管。参会人员因故不在，请自行提前安排候补出席。会议需要其余人员参会，由会议主持人视问题需求临时通知。 5.2.4会议主题：应对每天人、机、料、法、环等各方面发生的质量问题。 5.2.5会议准备：会议主持人每天汇总过去24 小时各部门发生的重大质量问题，其他部门在每天11:00 前，由部门最高负责人上报本部门当天发生的质量问题，通过《快速反应问题登记表》，每天11:00 以后的问题归为第二天一起上报，快反组长在开会前安排将各部门问题详细描述在白板上。具体问题包括： 1客户关注的问题； 2供应商关注的问题； 3停线（内部或外部）； 4重复发生的质量问题； 5制程废品超过目标的； 6产线中发现的问题； 7其它内部质量问题。 5.2.6会议内容： 1)会议主持人协调各方意见，确定新问题的责任人和关闭日期。 2)问题负责人汇报前一天问题点完成情况，涉及到具体报告（报告根据公司内部的纠正预防和8D 报告来执行）的提交相关报告给快反组长。报告的具体进度，考虑问题退出标准，由与会人员确认关闭。 5.2.7会后工作： 5.2.7.1会议中确定的相关责任人，落实相关工作，确保按时保质的完成工作。过程运用相关工具解决问题，根据会议要求形成总结报告。 5.2.7.2会议主持人将《快速反应跟踪看板》的问题点在《快速反应问题汇总表》上进行电子档汇总、跟踪、保存，作为经验借鉴，供领导及相关人员进行查询、监督和检查。并更新每日Q 图的状态。 5.2.7.3快反组长执行“条款7 效率要求”，并张贴在快反看板小组通告栏 5.2.8其他定期工作：每周礼拜一汇总分析上个礼拜快反完成情况，并将结果分发相关部门。 5.2.9解决问题：可以采用品质常用手法进行分析，通过《纠正预防》《8D》流程解决问题点。 5.2.10经验总结经验教训适用于所有的岗位，公司每个人都应参与经验教训总结的过程。通过下列内容相关的活动展开经验总结（括号内为负责部门）：

『原创』看板管理与目视管理的区别

看板管理与目视管理的区别一、看板管理的定义：中国6S咨询服务中心指出，看板管理是指通过看板的传递或运动来控制物流和信息流的一种管理方式，是实现准时化生产的重要管理工具。是一种以看板为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过持续的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性的管理方式。二、看板管理与目视管理的区别 1.看板管理是推行精益生产的重要管理工具； 2.目视管理是伴随着看板管理的发展而发展起来的，并且不断完善； 3.从应用范围上来说，目视管理要比看板管理大的多，甚至可以说看板管理是目视管理的一部分内容； 4.从应用企业上来说，目视管理适合于所有企业，而看板管理则主要适合于流水线、组装式作业的企业。三、目视管理的发展 1.1955年，丰田公司董事长在美国参观大型超级市场所得到的启发； 2.丰田公司创造了独具特色的准时生产（JIT）方式，其核心即看板管理就是充分运用目视管理的结果； 3.由于目视管理理论的不断发展及完目视管理已由事后管理逐渐演变成事前管理。目视管理已被生产企业广泛采用，成为衡量其现场管理水平的一项重要指标； 4.目视管理和我们的日常生活息息相关，不管在食、衣、住、行、吃、喝、拉、撒、睡等各方面，只要稍加注意，不难发现到处都有目视管理的应用实例。四、看板管理与管理看板的区别 1.中国6S咨询服务中心指出，看板管理是一种以看板为主要手段的管理方式，是目视管理的一个分支，是目视管理的一个具体应用，而管理看板只是一种实现目视管理的工具； 2.管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是目视管理的常用工具，是优秀的现场管理必不可少的工具之一；

快速反应会议管理程序

快速反应会议管理程序集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

快速反应控制程序

质量快速反应控制程序实施日期：2016-05-01 发布日期：2016-05-01 1. 目的为了开展日常改善活动，确保产品质量，提高处理质量问题的效率，保证制造顺利进行和产品的准时交付。 2. 范围本程序适用于公司内外部质量问题的处理。 3. 职责和权限 3.1 质量部负责质量问题的收集和汇总并确认何种问题要上快速响应看板。 3.2质量部部长组织召开快速响应会议并跟踪措施的实施检查，质量部部长不在时由制造部部长负责组织召开会议。 3.3 市场部负责收集外部质量问题。 4. 术语和定义 4.1快速反应：通过每日例会加强沟通和管理，采用目视管理方法展示重要信息，使应对重大的内、外部质量问题的反应标准化。 4.2 问题解决：一个系统化的用来识别、分析和消除现状和现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程。 4.3 经验总结：利用成功经验，防止错误重复出现。 5.工作程序 5.1开会时间：每天8：30分，每次10~15分钟，会上只对质量问题进行沟通。 5.2开会地点：快速响应看板前。 5.3参会人员：质量部部长、质量工程师、制造班组长、采购部负责人、市场部负责人、机、模修负责人，因故不在候补出席。 5.4会议主题：应对每天人、机、料、法、环等各方面发生的问题。 5.5会议准备：质量部每天找出过去24小时发生的重大质量问题，其他部门上报人、机、料、法等发生的问题，开会前详细描述在白板上。具体问题包括：（1）客户关注的问题；（2）供应商关注的问题；（3）停线（内部或外部）；（4）重复发生的质量问题；（5）除调试废品以外班废品率超过综合废品率目标；（6）验证岗位中发现的问题；（7）分层审核中发现的问题；（8）其它内部质量问题。 5.6会议内容：

快速反应管理办法(QRQC)

快速反应管理办法（QRQC) 1 目的为了不制造不良、不流出不良、不接收不良，一旦发生异常问题则当场采取措施。使问题显现化，通过跨职能方式及时采取措施,提高效率尽快加以解决。使每位作业者都树立起品质意识，使生产线全体都保持紧张感,建立本管理办法。 2 适用范围适用于XXXX有限公司生产制造现场问题解决。 3 问题定义： 3.1 A类问题：发生的问题，会发生人生安全事故，丧失产品主要功能，严重影响产品使用性能和降低产品寿命，对环境产生违反法规的污染，导致交付延期，以及必然会引起客户投诉的问题。这类问题为公司级快反问题。 3.2B类问题：发生的问题，会影响产品使用性能及寿命，客户可能会提出投诉的问题，对交付略有影响。这类问题为车间级快反问题。 3.3C类问题：发生的问题，对产品和使用性能及寿命影响不大，不会引起客户投诉的问题。这类问题跟踪记录并改善。 3.4 问题分类 3.4.1 QC问题：现场作业人员操作执行问题；设备、工装问题； 3.4.2 QE问题：设计开发相关问题。 4. 职责和权限 4.1 生产部 4.1.1 生产部经理担任会议议长，负责主持会议议程；督促问题解决进度。 4.1.2 生产班长负责组织生产现场三现会议；车间主任负责组织车间级快速反应会议；生产科制定、维护并执行公司QRQC事务的各项管理度及流程。 4.1.3 负责记录会议内容；跟踪落实各部门所做对策执行； 4.1.4 维护快速反应看板； 4.1.5 生产科负责汇总各车间QRQC问题一元表，对未按要求完成问题关闭的责任人进行考核。 4.2 质量部 4.2.1 负责收集过去24小时内发生的内外部质量问题及客户投诉问题，并且在4小时内以OA的形式将问题通报给责任部门; 4.2.2 负责对现场问题指定问题类型、问题等级、责任人； 4.2.3 措施的有效性验证；维护经验教训库并定期更新； 4.2.4 负责问题关闭：措施最终落实到文件（PFMEA和DFMEA、控制计划、作业文件）； 4.3 责任部门 4.3.1 问题负责人需要组织成立问题解决小组。按8D流程解决质量问题，并关闭问题；

QSB+快速反应流程

1.目的为了及时的对内/外部顾客抱怨进行处理，及时对内部质量缺陷进行解决及总结经验，提升企业生产效率并最终达成提升企业有效产出之目的。 2.范围本程序适用于企业生产运作过程中所有表露出的内/外部问题。 3.术语和定义 3.1快速反应会议是一个接近生产现场的、基于数据和目视化看板的沟通会议。以生产计划（昨/今日）为关注节点，由生产部主管或更高级别管理人员进行主导、各部门主管及核心工程师参加的会议。会议全程站立进行、保持在30分钟内。 3.2是以生产计划为主线并以提高组织有效产出为目标的会议。 3.3对过去24小时内发生的重大质量问题或事件进行检查，定义中长期问题和短期问题、应根据快速反应短期、中长期看板登入标准进行目视化管理。 3.4目的是提高信息共享、快速沟通决策并加以跟踪，从而提高团队沟通的有效性。该会议的有效召开是基于问题的有效解决和经验总结的应用（横向展开等）避免后期问题重复发生。 3.5对分层审核、岗位验证发生的重大事件必须在会议上进行评审和跟踪。 3.6规定解决质量问题和时间的负责人、完成时间、汇报日期、跟踪方式等，建立快速反应系统。 3.7对分层审核、岗位验证发生的重大事件必须在会议上进行评审和跟踪。 3.8规定解决质量问题和事件的负责人、完成时间、回报日期、跟踪方式等，完善快速反应系统。 4.职责和要求 4.1质量部负责快速反应流程开发、培训、维护、问题解决之验证等。 4.2公司级快速反应会议主持人一般由生产部部长或质量部部长担任，负责组织每日质量例会；必要时可做适当调整。 4.3与会人员需按时参加、不得迟到、早退、缺席；由会议主持人于会议上明确指定问题解决负责人、相关部门作为小组成员为其提供团队支持。 4.4参会部门及参会人员详见《快反会议参会人员名单》，快反会议规定应由各部门部长亲自参加。如遇出差或其它客观原因不能按时出席时，应及时向会议主持者请假并委派其他人员代替参加，参会人员需每日会前五分钟进行《快反会议签到表》登记。由主持人负责记录出勤情况，每月统计汇总快反会议出勤情况，上报综合管理部。 4.5参会人员应自觉严格遵守《快反会议规章制度》要求。 4.6主持人和参加人员应按照《快反会议沟通提示表》进行提问、报告、发言等。 4.7会议对发生事件定义：中长期问题定义参照《快反会议-中长期问题登入标准》，《快反会议-中长期问题登入标准》应展示于快反会议室内，《快反会议-中长期问题登入标准》应每半年进行重新评估和颁布。 4.8跟踪内外部抱怨数量的趋势和状态（未回复、开启、延期或如期关闭等）。 4.9定义问题性质及责任部门或责任人。 4.10填写《遏制工作表》，同时确定问题解决负责人及目标关闭时间。 4.11对顾客抱怨进行及时有效的处理，对于高频客诉抱怨（12个月内多于24起），需要成立专项小组降低客诉-在FR会上的问题清单中需要体现此项工作并对其进行跟踪。跟踪纠正措施实施后复发的问题。 4.12问题负责人：负责横向展开，并提供可追溯的证据链。

QSB快速反应激励制度

程序文件 1 目的为了保证快速反应会议质量，建立良好的质量问题解决秩序，特制定本激励制度。 2 适用范围适用于上海爱仕达汽车零部件有限公司所有的部门、车间/科室。 3 激励制度 3.1会议纪律 3.1.1 固定与会人员为技术、工艺、制造、质量部长、各小组成员； 3.1.2 如因事无法参加会议，需在会议召开前15分钟向会议主持人请假，并通知本部门人员代替进行汇报或掌握会议内容未及时请假的按无故不到处理； 3.1.3 会议迟到，且未事前请假的，对责任人所在小组扣1分； 3.1.4 快速反应会议无故不到，对责任人所在小组扣2分（因公出差、未出勤者除外）； 3.1.5 会议期间未经主持人允许中途退场，对责任人所在小组扣1分； 3.2会议规定及过程激励制度 3.2.1 上板问题内容包括：顾客抱怨问题；重铸车间同种产品同一缺陷出现20件/班；同一缺陷连续出现6件以上的问题；初加工车间同种产品同一缺陷（非铸造缺陷）出现3件/班；[备注：上述的缺陷包含流到下序顾客的可返修缺陷] 3.2.2 快速反应上板问题必须以小组方式解决，多功能小组按所有产品分为C14缸盖、油底壳、477、飞轮壳、476Q、水星缸盖六个问题解决小组，小组成员根据问题类型可覆盖但不局限于相关车间、技术部、工艺部、质量部、工程部、采购部、终检； 3.2.3 小组负责人的确定：客诉问题：明显外观缺陷负责人为终检，其他缺陷为质量工程师；混发、包装、产品防护、交付问题为商务部；内部质量问题：为各责任车间；新模具未稳定前问题负责人为技术部、工艺部产品工程师；小组组长总体协调小组活动，可根据小组成员的表现给予总额300元以内的负激励； 3.2.4 异常问题发生时，要求问题解决小组在24小时以内反应在快速反应看板，要求明确问题发生时间、地点、产品名称、件号、失效模式、缺陷产品数量；质量问题未及时上板反馈的，扣除小组3分；问题上板负责人：内部质量问题-内

看板管理研究—以日本丰田为例

本科生课程论文论文题目：看板管理研究 ——以日本丰田为例学院：学系：专业：课程名称：学生姓名：学号：指导教师： 2010年12月27日

一、看板管理的概念在市场日趋成熟的今天，如何降低成本，最大限度地满足用户的需求，实现最大的利润，是现代企业追求的目标。日本丰田公司不仅创造性地提出了准时化生产(Just in time简称JIT)的思想，也就是要求在需要的时候生产出需要的产品和数量，而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具——看板。JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT 又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分。看板管理是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此也有人将JIT生产方式称为看板生产方式。如下图所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。生产计划与看板但是严格地讲，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯的引进看板方式的话，是对企业发展起不到任何作用的。二、看板的种类日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下： (1)生产看板生产看板是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板，内容包括需要加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等。企业生产看板实例

看板管理系统中的搬运形式

文章编号:100725429(2004)0420122203 收稿日期:2003-06-17 作者简介:栗贺友(1966-),男,河北秦皇岛人,天津大学在职硕士生,研究方向:丰田生产方式的研究与应用。看板管理系统中的搬运形式栗贺友,郝建男 (唐山爱信齿轮有限责任公司,河北唐山063033) 摘要:通过唐山爱信齿轮有限责任公司实施看板管理的实例,阐述了搬运在看板管理系统中的作用;结合实践提出了适合小批多品种生产看板管理模式下的搬运形式,重点论述了吊桶搬运、定量成组搬运、吊桶—成组搬运三种搬运形式所适应的场所及在看板生产现场中的具体运作方法,并在实际应用中取得了较好的效果;文末给出的实例阐述了搬运次数的增减与最小在库的关系。关键词:看板管理;吊桶搬运;定量成组搬运;吊桶—成组搬运中图分类号:F406.3文献标识码:A The Convey Mode During KANBAN Management L I He 2you ,HAO Jian 2nan (Tangshan Aisin G ear Ltd.,Co.,Tangshan 063033,China ) Abstract :According to the KANBAN management in the workshop of Tangshan Aisin G ear Co.,L TD ,the importance of KANBAN management is explained.A conveying mode is put forward fitted for small amount and more type productions in KANBAN management.Also ,bucket conveying ,ration in group conveying ,and bucket in group conveying is explained emphatically in different situations and the way of controlling during KANBAN management in the workshop.All of them make good result during KANBAN management.Finally ,this paper explained the relationship between the change of conveying amount and minimum store amount. K ey w ords :KANBAN management ;bucket conveying ;ration in group conveying ;bucket in group 1引言在看板管理系统中,搬运已不仅是简单的物资地点的转换从而创造地点效用,而是充当起看板管理系统中物流和信息流的传送渠道,在看板管理系统的顺利运转中起到了举足轻重的作用。从看板管理的角度分析,无论是工厂内部还是工厂外部,搬运的减少必然会带来品质的提高和成本的降低,然而企业乃至市场之间不可能消除搬运,为此研究高效率、低成本的搬运形式对提高企业的效益意义重大。搬运有各种各样的形式,但都是为了同时实现陆续搬运的目的和不增加搬运费用、有效率的搬运目的而考虑出来的方法。常用的搬运形式有混载搬运、换乘搬运、集合搬运、呼叫搬运、后补充搬运等。唐山爱信在推行看板管理的过程中,在不同场所研究使用了多种不同的搬运方式,在应用中深刻体会到搬运方式将深远地影响乃至决定整个生产系统的设计和库存的规模。本文重点介绍“吊桶搬运”、“定量成组搬运”以及“吊桶—成组搬运”三种搬运形式。 2 吊桶搬运的研究 2.1 吊桶搬运的定义所谓“吊桶搬运”就是后工序从前工序领取零部件时,将与想领取的零部件相同数量的材料同时供给前工序的方法。它适用于前工序(中间工序)设在远离后工序的地方,或L /T 长的中间工序(热处理等),其目的是要将前工序(中间工序)的在库量 — 221—

IATF16949快速反应控制程序(含表格)

快速反应控制程序（ISO9001-2015/IATF16949-2016） 1.0目的为了开展日常改善活动，确保产品质量，提高处理质量问题的效率，保证生产顺利进行和产品的准时交付。 2.0范围本程序适用于公司内外部质量问题的处理。 3.0职责任务和职责部门 R=负责；S=支持； GM PM QA GD PD FD SD I=信息；O=如果有必要收集和汇总并确认何种问题要上快 S R S S 速响应看板组织召开快速响应会议并跟踪措施 R R R 的实施检查 3.1品管部质量人员QE负责客户的外观件标准，并将标准及时传达各分厂； 3.2PM负责执行客户外观件标准，并细化到相应对应的《产品检验规范》中； 4.0术语和定义 4.1快速反应：通过每日例会加强沟通和管理，采用目视管理方法展示重要信息，使应对重大的内、外部质量问题的反应标准化。 4.2问题解决：一个系统化的用来识别、分析和消除现状和现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程。 4.3经验总结：利用成功经验，防止错误重复出现。 4.1各客户外观件检验标准： 5.工作程序

5.1开会时间：每天8：30分，每次10~15分钟，会上只对质量和生产问题进行沟通。 5.2开会地点：快速响应看板前（质量）和生产办公室（生产部门）。 5.3参会人员：质量部经理、质量工程师、生产班组长、模具维修人员，工艺人员，设备维修人员。 5.4会议主题：应对每天人、机、料、法、环等各方面发生的问题。 5.5会议准备：质量部每天找出过去24小时发生的重大质量问题，其他部门上报人、机、料、法等发生的问题，具体问题包括：（1）客户关注的问题；（2）供应商关注的问题；（3）停线（内部或外部）；（4）重复发生的质量问题；（5）除调试废品以外废品率超过综合废品率目标；（6）验证岗位中发现的问题；（7）分层审核中发现的问题；（8）其它内部质量问题。 5.6会议内容：（1）会议主持人协调各方意见，确定新问题的责任人和关闭日期。（2）旧问题负责人提交相关报告，报告具体进度，紧抓问题退出标准，由与会人员确认关闭。（3）会议记录人员根据当天情况，记录具体问题在《快速反应会议问题汇总表》和更新每日Q图的状态。

快速反应管理规定

快速反应管理规定 1. 目的为确保公司重大质量事件的沟通、管理、解决及经验总结，建立本程序 2. 适用范围适用于本公司的制造部、质保部、工程部、计划物流部等各生产部门。 3. 定义重大质量事件：由外部问题及内部问题组成。外部问题：1.客户关注的问题（如PRR，客户抱怨、客户电话等） 2．分供方关注的问题内部问题：1.验证岗位发现的问题； 2.GP12过程中发现的问题； 3.过程分层审核中发现的问题； 4.非正常停线问题； 5. 一次下线合格率数据（低于200PPM）； 6.防错装置失效问题； 7.批量不合格问题（≧100件） 8. 其他的内部质量问题（码头审核，产品遏制行动等）； 4. 责任 4.1制造部 4.1.1 每天开班召开快速反应会议，会议时间10~20分钟。 4.1.2 公司领导负责指定问题解决的负责人，并使负责人更新问题跟踪表，汇报问题解决状况。 4.1.3 问题没有解决，指定下一次汇报时间，对先期问题进行必要的审核、确认。 4.1.4 指定专人维护快速反应看板。 4.2.质量部 4.2.1 收集过去24小时内发生的重大质量事件。 4.2.2 将问题跟踪表形成电子文档，与现场的问题跟踪内容保持一致。 4.2.3 确认措施的有效性。 4.2.4 维护经验教训目录及经验教训资料并定期（<3个月）组织经验教训的培训。 4.3.技术中心 4.3.1 识别类似产品或过程可能发生过已发生同样的失效模式。 4.3.2 更新相关文件（FMEA、控制计划、作业文件）。 4.3.3 提供技术支持。

4.4.问题责任人 4.4.1 组织相关人员按8D或DDA流程解决重大质量事件，对措施进行跟踪。 4.4.2 每天更新问题跟踪表。 5. 规定 5.1 质量部收集过去24小时内的重大质量事件，将其填写在问题跟踪表中。 5.2 制造部组织车间工段长、设备工段、模具工段、质检、工程等相关人员每天在快速反应看板前召开快速反应会议，审核质量部收集的重大质量事件。在会议上由组织召开人员指定问题责任人，确定下次汇报时间，并使其在下次汇报前将问题跟踪表进行更新，对先前问题进行询问形式的审核，会议时间原则上不能超过20分钟。 5.3 每次召开快速反应会议，各参加人员需要签到。 5.4 快速反应看板与质量Q图一起设立，放在车间人员流动相对较小、比较安静的地方。 5.5 问题责任人接到问题后组织相关人员按8D流程建立团队、确认问题、确定遏制的方案并指定责任人进行临时遏制、运用5W工具、7步钻石以及头脑风暴等方法查找根本原因、确定长期措施并确定责任人以及完成时间、由质量部组织人员验证措施的有效性、确定预防措施、问题最终关闭及庆祝，整改过程由问题责任人进行跟踪。 5.6 技术中心识别类似产品或过程可能发生过已发生同样的失效模式，如需要刷新相关文件（FMEA、控制计划、作业文件）。针对重大质量事件刷新相关文件（FMEA、控制计划、作业文件）。 5.7 质量部定期将问题跟踪表发布在公司的邮箱中，使公司各部门共享。 5.8 质量部定期组织经验教训培训。 5.9 快速反应看板上的问题在20个工作日或生产1200件没有重复发生（哪一个时间长采用哪个），由责任人擦除。 5.10 制造部负责维护快速反应看板。 5.11 问题唯一编号方法：ABCDEFGHI共9位数字组成：ABCD代表年份，EF代表月份，GHI代表顺序号。（注：若顾客有自己的编号号码，需采用顾客的编号。） 5.12 看板问题退出状态说明： R（红色）-需要但未开始 Y（黄色）-开始但未完成 G（绿色）-完成 N/A（白色）-不适用 5.13 制造部应在快速反应看板上建立Q图，以便以目视的方式来展示车间的质量状态。 5.14 Q图涂色说明：绿色-无问题；黄色-内部质量问故；红色-客户质量事件（如客户抱怨；PRR；PULL等）（注：只能涂一种颜色） 6 存档文件 8D报告（DDA）三年快速反应会议签到表一年重大质量问题跟踪表三年

管理看板实例

看板管理实例及应用?

看板管理实例
目录?
1、看板管理的发展 ................................................................................................................................................................. 3 2、看板管理的定义 ................................................................................................................................................................. 3 3、看板管理的作用 ................................................................................................................................................................. 3 4、看板的类别 ......................................................................................................................................................................... 4 4.1 管理类看板 ................................................................................................................................................................ 4 1）生产计划看板 ..................................................................................................................................................... 5 2）生产线看板 ......................................................................................................................................................... 5 3）质量信息看板 ..................................................................................................................................................... 6 4）动态看板 ............................................................................................................................................................. 7 5）现场看板 ............................................................................................................................................................. 8 6）人员动态看板 ..................................................................................................................................................... 9 7）绩效考核看板 ..................................................................................................................................................... 9 4.2 信息类看板 .............................................................................................................................................................. 10 1）工程看板 ........................................................................................................................................................... 10 2）提示看板 ........................................................................................................................................................... 11 3）物品信息看板 ................................................................................................................................................... 12 4.3 制度类看板 .............................................................................................................................................................. 12 4.4 标识类看板 .............................................................................................................................................................. 13 1）要求看板 ........................................................................................................................................................... 13 2）区域标识看板 ................................................................................................................................................... 14 3）安全看板 ........................................................................................................................................................... 15 4.5 事务类看板 .............................................................................................................................................................. 16 4.6 电子类看板 .............................................................................................................................................................. 17 4.7 综合类看板 .............................................................................................................................................................. 17 4．8 宣传画 .................................................................................................................................................................... 18 4．9 实物看板 ................................................................................................................................................................ 20 5 看板的制作和维护 ............................................................................................................................................................. 21 5．1 制作看板的常用材料 ............................................................................................................................................ 21 5．2 看板的设计要求 .................................................................................................................................................... 21 5．3 看板的维护 ............................................................................................................................................................ 22 6 使用看板的注意事项 .......................................................................................................................................................... 22 附：可用于车间管理的车间管理看板目录 ................................................................................................................... 23?
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