据说成功的项目经理这些都做到了!
据说成功的项目经理，这些全做到了......（太震撼）
据说所有成为优秀项目经理的人，下面这4大协调技能和12条成功的法则全做到了！
说到底，项目经理与各个部门的沟通并不是那么容易的，一不小心就会成为“夹心饼干”！而且，文中的12条法则说起来容易，做好的话也不简单哪！大家赶紧看看，自己与优秀的项目经理之间，还有多少差距......
一、4大协调技能
项目经理是一个外交家，不但要协调内部各个部门之间的关系，还要协调外部更为复杂的同工程有关系的单位，这是项目经理综合管理管理能力和沟通协调能力最集中的表现过程。
1协调有合同契约关系的单位
（一）协调单位
1．发包单位、业主及其代表监理单位。
2．材料供应单位或个人。
3．设备供应单位。
4．施工机械出租单位。
5．工程或劳务分承包单位。
6．经委托的检验、检测、试验单位。
7．临时设施场地或建筑物出租单位或个人。
8．其他。
（二）协调要点
1．施工单位与其订有合同契约，如规范合法，双方的权利和义务应是明晰的，所以协调和内容应在合同契约的框架内。
2．协调行为的发生往往在合同契约细节规定不具体的情况下，如对方履行义务时间拖延、实施权利超限、支付额度不足、支付频次多于合同规定，往来签证确认日期超过时限规定，例外事件的发生及处理超越预期，法律法规（含技术标准规范）修订后的管理行为纠正等。3．协调的形式以会议座谈为主，个别交流沟通为辅，但对协调的结论均需作好记录。
4．协调要本着平等协商、相互沟通、求得共识、避免导人诉讼的原则进行。
2协调有洽谈协商记录的单位
（一）协调单位
1．工程设计单位。
2．与工程试运转相关的市政供水、供气、供热、供电单位。
3．交通市政运输道路管理以及航道、车站、港口、码头等管理单位。4．通信、污水排放，建筑垃圾处置等管理单位。
5．其他。
（二）协调要点
1．项目部要主动地对协调行为早做安排，以施工组织设计的要求和施工总进度计划安排或某个施工方案的具体措施规定作为协调工作
的出发点或出发方向。
2．项目部与其协调时应尽可能邀请发包方或业主参加，可以获得较佳的协调效果。
3．协调的形式同样要以会议座谈为主，个别交流沟通为辅，协调后对协调结论做好纪要或记录，但要在协调后的工作分工中应尽量由施工单位多承担或多向对方提供工作便利条件，这样容易达到协调的目的，也有利于施工的顺利进行。而多做工作的部分，施工单位只要索赔技巧得法，往往会在向发包方或业主的索取中得到经济补偿。
3协调对施工行为监督检查单位
（一）协调单位
1．工程质量监督机构。
2．施工安全监督机构。
3．特种设备安全监督机构。
4．公安消防安全监督机构。
5．环保监察机构。
6．海关和检验检疫机构。
7．其他。
（二）协调要点
1．项目部要主动配合其监督检查活动，以避免造成重大事故或重大损失，防止发生影响社会稳定的事件。
2．项目部要将施工计划安排及时告知相应监督检查机构，以利于机构掌握情况安排监督检查工作。
3．安排专门人员熟知相应的有关内容，才能使受检工作配合良好。4．对监督检查中发现的整改事项，施工单位应认真组织整改，并将整改结果及时反馈给监督检查机构，以利于下一次检查时验证。5．有些监督检查是一次性的，更多是过程性的，即施工全过程中有多次的同类型的监督检查。有的工程实体要经监督检查机构最终确认其合格后才能投入使用，施工单位应熟练掌握，做好配合协调，否则要被依法处罚。
6．施工单位要做好迎检各项准备工作，并为监督检查机构提供工作上、生活上的方便。
4协调人员驻地生活相关的单位或个人
（一）单位或个人协调
1．工程所在地的基层行政机构。
2．工程所在地的公安机构。
3．工程所在地的医疗机构。
4．租用临时设施的房东。
5．工程周界的居民。
6．其他。
（二）协调要点
1．项目部与这些单位或个人做好协调工作是为了使员工生活方便提供支持。
2．协调的方法是定期访问征求意见，发现对方有困难时，提供必要的力所能及的援助。
3．当施工活动扰邻或影响周界居民生活时，施工单位要提早通报取得谅解，并尽可能采取措施降低影响程度。
二、12条成功法则
项目经理除了需要有以上的沟通技能，还需要具备下面的十二条成功法则，那样的话，工程就会离鲁班奖越来越近！
1、项目经理必须关注项目成功的三个标准
一个项目的成功，往往有很多条件，但是简单地说，一是准时交付，二是预算控制得当，三是质量得到业主的认可。项目经理所做的一切都是为了让项目团队的每一位成员都要对照上面三个标准来进行工作。
2、任何事都应当先规划再执行
就项目管理而言，需要项目经理投入的最重要的一件事就是项目规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当施工过程中原来的计划不适用时，项目经理应制定一个新的计划来及时跟进现场的施工情况。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。
3、项目经理必须以实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感
由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须要按时完成。项目经理应让项目小组成员始终关注施工的目标和截止期限。例如，可以定期检查，并组织召开例会，可以制作一些提醒的标志置于
项目的场所。
4、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通
项目经理和项目部成员在项目开始时就应当牢记施工安全、质量、成本、进度的要求，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目施工过程中有关成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊、交底明确，并确保每个人对此都达成了一致的意见。
5、采用渐进的方式逐步实现目标
每个人的精力都是有限的，如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。项目进度目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个进度目标就进行一次评估，最终确保整个项目能得以控制。
6、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施
在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方（甲方）的签字批准视为项目的一个出发点。甲方的签字确认，能对一些签证和变更起到很好的作用。
7、项目经理应当责权对等
项目经理应当对项目施工阶段的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，尤其是在需要获取或协调资源，要求得到公司内部其他相关部门配合时。
8、项目的实施应当采用市场运作机制
在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资
方交付的任务。项目一旦开始施工，项目经理应当定期提醒项目部成员该项目必须满足的需求是什么，甲方比较喜欢怎样的成果，以及该怎样工作才能满足这些需求。
9、项目经理应当尽力争取项目团队的最佳人选
项目团队成员最佳人选是指那些受过相应的技能培训，有经验，素质高，能够在项目中起关键作用的人员。对于项目来说，获得最佳的项目团队成员往往能弥补时间、经费或其他方面的不足。项目经理应当帮助他们获得必要的工具和条件，发挥他们的才能，来达到让项目成功的目的。
投标神器，有缘人得之：
建筑施工企业项目经理应具备的条件
建筑施工企业项目经理应具备的条件---这是我们该努力的方向2012年02月29日20:32:04 项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事务，因此项目经理是项目实施最高责任者和组织者。由此可见，项目经理是与项目分不开的，离开了项目，也就不存在“经理”，因此，要探讨建筑企业项目经理应具备的条件，就不能不说项目管理，有怎么样的项目管理，就必须有怎么样的项目经理去管理，项目管理的方式、方法变了，项目经理应具备的条件也应与之相适应，否则就无法实现预期的管理目标。 建筑企业项目经理对项目的管理主要限于对施工项目的管理，也就是说对一个建筑安装产品的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。施工项目管理是项目管理的一个分支，项目管理的发展与改革促进了施工项目管理的发展，以及施工项目规模的越来越庞大与复杂也对项目经理提出了更高的要求。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，比如对项目部成员的激励以及与业主、监理、设计以及当地政府等各方的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目部成为一个配合默契、具有积极性和责任感的高效率群体。因此，在现代项目管理的大环境与普遍采用项目法施工的情况下，笔者认为，建筑企业项目经理若要实现预定项目管理的各种目标，项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。 一、个性因素。 项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目部其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。它又包括以下几个方面的内容： 1、号召力。 也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为了钱，有的人是为了学点技术和技能，而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同，为了钱的人如果没有得到他期望的工资，他就会有厌倦情绪；为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪；为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。 2、交流能力。
项目经理的职业规划
项目经理的职业生涯规划 如果做出了职业选择，成为一名项目经理，在工作中应该怎样开始自己的职业生涯呢?成为项目经理之后，又可以走向什么样的岗位呢?总结合公司的职位体系，给出了一条可以参考的职业生涯路径，从助理项目经理开始，到项目经理、高级项目经理，直到总监、总经理。 1 涉足项目管理 涉足项目管理可以从一个助理项目经理——项目经理的“助手”开始。在一个项目中，除了本职工作，可以向项目经理要求分担一部分项目管理工作。对于上级的项目经理来说，有人愿意主动帮他分担工作自然十分乐意，自然也会愿意进行指导和帮助。项目管理论坛在这个阶段的重点是“掌握知识”和“学习技能”。 第一，系统地阅读书籍和参加培训，掌握项目管理的知识，技术最好不要放手。 第二，学习项目管理技能。可以在项目经理指导下学习使用各种管理工具，了解工作流程。比如，组织一个会议，会前需要什么准备?怎么确定日程?怎么协调多人的时间?会议上怎么形成决议?事后怎么进行跟踪?这些执行中的问题在理论体系中可能不会提及，也可能只是短短的几句话，但在实践中却是形成执行力的基础。项目经理博客 第三，学习软技能，体验项目经理的角色。观察项目经理每天都做什么、处理问题的方法、与人接触的技巧。如果有机会独立管理一个小组，就借机学习如何进行团队管理。如果有机会帮着项目经理处理一些外部关系，也可以学习如何与客户和合作伙伴打交道。转自项目管理者联盟 这个阶段工作起来可以放松一点，因为还有老项目经理帮着补台，所以不必过于担心。如果觉得自己不适合做项目管理，还可以果断地退出，对自己和项目都不会造成太大的损失。 2 成为项目经理 在掌握了基本知识、熟悉了基本技能之后，一旦开始独立负责一个项目，就正式踏入了项目经理的职业生涯了。哪怕是担任一个小型和中型项目的项目经理，都不能再想“撂挑子”了，否则对于项目、客户和团队都有重大的影响。 这个阶段的重点是掌握“实践技能”和“软技能”。 第一，实践技能。独立负责一个项目时就会发现，项目的情况千变万化，照搬书本上的知识一定不够，根据实际情况选择适当的方法，将理论知识和具体实践相结合，才能处理各种情况。在实践中要不断积累经验，举一反三，将项目管理知识变成项目管理技能。 第二，软技能。这时可能会体会到：一把手和二把手的区别是很大的，遇到事情没有退路，遇到冲突没人补台。因此，需要学会韧性和斡旋，通过沟通解决问题，需要努力锤炼沟通和协调能力，勇敢面对“谈判”。 项目经理虽然已经成为了全权“负责人”，但是需要通过他人完成工作，团队建设、激励鼓舞的能力就成? 在做项目的过程中，也是学习一些专业知识的好机会。项目一定属于某个行业，项目经理的周围往往就有行业内各方面的专家，朝夕相处的日子也是难得的学习机会。积极参加各种方案论证和评审，深入一些专业小组工作，不但可以增长行业知识，还能加深对项目细节的了解，增强对项目的把控。
谈谈IT行业的收入和一些生存之道
一篇很久以前读过的文章，挺真实的。 年底正好跟猎头公司接触的很多，自己的朋友、同事、BF都在IT圈子里。就说说几大IT公司的情况，给想跳槽或者有目标的朋友们借鉴一下。所谈的数字基本属于平均水平，也只谈到中层，高管层不是我们所了解的，天文数字也不到这里讨论了。 本人是做sales的，所以以sales的情况为主，附带谈谈开发的状况。 1、主流IT公司的三、六、九等。 在猎头那边，IT公司也有三六九等之分，收入和福利是一个方面，职位的稳定性也是很大的一个评分因素。 一类公司：IBM、MS、CISCO、EMC和NCR的某些部门…… MS、CISCO是以高收入取胜：以sales和普通开发人员为例（3年工作经验左右），一般会开到40万年薪，工资和奖金7/3-6/4分，sales背数字，超额的话奖金很恐怖（上下浮动10%，看各人谈的本事了）。一般有8%-20%*工资的房帖，20%的基本是小leader了，公积金每月2000左右，如果公司福利好有补充公积金，那就有3000多了。 IBM以稳定著称，基本属于老外的国企，机构庞大，内部事务冗繁，员工50%的精力是在应付内部的各种协调工作，IBM裁员难，进人也难，每个部门要出一个名额是很不容易的。IBM的工资以level计算，刚进去的员工基本是6-7级左右，收入8-10K，熬个1-2年升到8级了，差不多有12K，等到9级的时候就准备养老吧。所以IBM有文秘的工资高过主要工作人员的情况，公司很少裁人是因为要弄走那些高level的人所要花的钱比养他们几年 还贵。 二类公司：HP、DELL、CA、SUN、NCR、柯达、***AYA、GENESYS……HP和DELL的情况类似，HP收入比DELL高20%左右，DELL是流水兵战略，公司每个季度都要洗牌，人员流动非常大，工作压力也很大，不过HP和DELL的渠道水是很深的，灵活的人背后能赚到不少外快，HP15K左右，DELL12K，似乎没有房帖，公积金水平一般。 CA、SUN、NCR属于这几年走下坡路的公司，除了CA的主机监控、SUN的存储、NCR的TD（也是做存储）的几条线，其它产品基本没有赢利，老外对付这种状况的方式就是换血，从亚太区的老总一直换到上海的实习生…… 三类公司：其它刚进国内的外企和本地的IT公司 说他们是三类当然是指名声了。其实最好混的是刚进国内的外企的办事处，刚进国内是烧钱的时候，一般3-5个人，开拓市场嘛，钱随便花，没有业绩？初级阶段也是正常~~。 当然咯，稳定就不保障了，先捞一笔吧，做的好设立分公司了，你就是元老，直接升管理层，做的不好，老外就撤了，你就拎包走人吧。这种公司的收入和1类公司相似，但基本没有福利。 本地的、港台的IT公司，收入基本在6K-10K之间，福利一般。这样的公司就看你自己怎么混了，混的好的比1类公司拿的多，做的不好，就自己乐自己的吧。 2、IT外企公司（主要谈一、二类公司）的苦闷和生存之道。 人人都希望自己有个良好的工作环境，和谐的同事关系，自己全心扑在工作上，工作、冲锋陷阵、成功、赚钱。不过事事都难如所愿。 进了外企，聪明点的人就先站队吧。所谓站队就是要跟对人，这点在外企尤为重要，这些一、二类公司的管理层大都是香港、台湾人和部分海归的本地人士。进公司前要了解清楚你的部门在公司的地位，你的manager的背景，在公司工作多久？能力几何？是否强势？很nice的人往往都混不太好。你想如果他自己都要保自己的话，哪里还有心思顾的上你啊，没有数字？走人吧。了解清楚后，抽机会找他表表忠心吧。 前面说到，IBM之类的公司很多精力耗费在处理内部事务上，一部分是指公司内部的人际关系，另一部分就是指你如何来明确自己的责任了，外企管理层是很现实的，所以在还没有问题出现的时候，往往大家都要准备好一旦出了问题如何推卸自己的责任。小题大做的事情是最容易发生的了。 外企还有相对很复杂的各种事务的处理流程，每周的定期例会、review、中国、亚太老板的视频或电话会议…… 请求内部资源、费用申报、报销……都是非常的复杂的，所有的东西嘴说无凭，一律打印你的leader或manager 的邮件为证据…… 刚进公司的人一般有3个月左右的试用期、1年的考察期，在这个期间，IBM、CISCO是有master配给你的，CA、HP等公司是要做等级考试的，每个月考几门课，不及格的还要补考。这个期间也是最难熬的日子，连搞卫生的大妈懂的都比你多，各种部门、职务、产品、案例的缩写就能让你先晕一番，各部门事务的网络关系图也象蜘蛛网一些复杂，所以很多人进外企一部分原因也是为了学习和适应一些外企的规则和工作方式。 外企的天花板问题很多杂志和文章都报道过，我就不想多说了，大概就是说在外企做个小白领、老白领还是
建筑施工企业项目经理能力要求
现代物业?新建设 2012年第11卷第4期 伴随我国建设单位与建筑组织制度改进的持续深入，其产出形式与管理体系也产生了巨大的改变。将工程建设组织作为中心的管理组织机制已经整体成型，广泛施行了项目经理责任制度与工程费用计算机制，构成了比较合理的管理组织体制。建设工程单位项目经理作为施工企业项目管理负责人在现代工程建设中处于核心地位，项目经理的能力和素质对于能否实施科学有效的项目管理，确保工期、质量、安全、投资效益等各项合同预期目标的顺利实现起着关键性的作用。这就要求有一大批高素质、善管理、会经营、懂技术的工程项目管理人才投入管理工作。项目经理是施工承包企业法定代表人在施工项目上的代表人，既需要对建筑企业的目标结果承担责任，也需要对工程单位的目标成效承担责任，因此必须具备以下五个方面的条件。 一、优良的团体和个体品德、极强的责任感和事业心 具备强烈团体责任心的项目经理能够成功解决团体与客观条件之间的冲突，保障单位利益与团体利益的协调一致。个体品德导致了个体行为的规则，针对施工建设里的多种利益，项目经理优良的品格能够杜绝贪贿腐化，滥用职权的事件产生。项目经理的职权很高，并且需要负担相应的职责，惟有对项目专心致志，能够迎着艰难前进的项目经理才可以从单位负责人的授权限度里对项目实行完整的全程指挥，达到最终管理目的，代替单位向业主负担全程履行责任并且承受有关部门的监察指引。极强的责任感和事业心是达成目标的条件，是所有业务运行的保障。项目经理单独承担业务，假如职业操守品质比较低，即便此人的其他技能比较强，然而对单位不认可或者认可程度比较低，同单位一直倡导的观念相违背，或有其他企图，最后将使单位产生巨大损失。项目经理的品德人格、事业心、责任心、忠诚度对单位来讲是极其关键的。 二、稳固的行业原理技术和工程管理技能 项目经理一定要理解工程建设管理、项目概预算、招标投标原理等。项目经理可能不是专业人士，但是一定要具有某种程度的本专业技能、知识水平和技术。惟有如此才可以随时察觉工程里的疏漏，正确地指出处理方法，果断决定，努力战胜工程发展环节里的许多难题，最后达到施工目的。从管理者的方面来讲，项目经理能够依靠丰富的学识、准确的感觉、熟练的技能与出色的预判能力来持续获得员工的敬佩。当代工程管理已然变化成一种学术科目，有关技术构成了工程管理技术系统，需要项目经理对系统知识有普遍的认识，经过培训获得工程管理的原理。工程管理是一种体系项目，需要项目经理具有全程操控和组织处理困难因素的能力，提升整体管理技能。包含决断技能、规划技能、管理技能、组织技能、成本控制技能、沟通技能以及交际技能的培育。 三、很好的交流组织技能，具有队伍指挥能力 惟有建成“上挂、横连、下辐射”的客服销售网路，组织管理好多方向的联系，才可以开拓单位的经营前景。项目经理要积极求访工程户主、监察、规划、本地相关机构、企业高层负责人和有关组织，征求他们的意见，尤其是户主深层次的要求，创建很好的联系。还要协调工程管理队伍来增加理解，创建良好的团队气氛。为达成目标需要机动地随时协调多方面的联系，为工程的进行创建方便的各方面联系。项目经理要以身作则，知人善用，给团队 浅谈建筑施工企业项目经理的能力要求 李 鹏1 俞 超2 葛维培3 （1.丽水市丽景园投资发展有限公司，浙江 丽水 323000； 2.浙江天健工程造价咨询有限公司，浙江 杭州 310012； 3.杭州东龙建设有限公司，浙江 杭州 310009） 摘 要：项目经理是工程建设过程中每个建设因素准确加入与升级结合的管理者和实施者，是施工项目的实现的整体领导者，是项目工程的最高责任者和项目管理者。文章重点对项目经理必须具备的条件进行了分析。 关键词：项目经理；管理；能力；要求 中图分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：1671-8089（2012）04-0082-02 工程管理 Engineering Management [作者简介] 李鹏（1983- ），男，助理工程师，本科学历，现主 要从事工程管理工作。 – 82 –
最优秀项目经理必须具备的那些能力
最优秀项目经理必须具备的那些能力（甲方项目经理的自白） 于个人工作经验谈一点，自认做的还行，但是也说不上优秀，房地产领域高人辈出、藏龙卧虎，所谓长江后浪推前浪，江湖代有新人出，这里只不过说说自己的看法，描述一下个人房地产项目经理的认识。 做过乙方的项目经理，也做过甲方的项目管理，所以结合“围城”内外以不同的角度对甲方项目经理这一角色进行了一些思考，个人认为，做为一名合格的甲方项目经理，应该有以下几个物质，这里说的，只是合格的，优秀的项目经理则是不同的标准，一直觉的优秀的销售、优秀的项目经理、优秀的咨询顾问基本是天成+勤奋，缺一不可。 1、良好的沟通能力 在项目实施的过程中，甲方项目经理沟通对象主要有三类：乙方、业务部门用户、不同级别领导。 那么在与这三类沟通对象进行沟通时，就会出现一些问题。 与乙方沟通时，乙方的水平参差不齐，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比较麻烦，因为对业务的不熟，他们会误解关键用户的需求，因为对技术的“执着”，他们会埋头于所谓“技术难题”的研究，而忘记项目的主要开发内容，所以，与乙方的沟通很重要，第一，在他们出现偏差时，要告诉他们应该校正，第二，在沟通时，还得让乙方认可你，所以沟通中，建立互信和权威，非常重要，而这完全取决于沟通技巧、丰富的项目经验和还说的过去的技术水平。 与业务部门用户沟通的时，会出现的情况不同，业务用户对业务很了解，但是在项目实施过程中，他们会出现两种状态，第一，认为信息化无关紧要，手头的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有
问题，第二，在描述需求时，对需求没有明确的概念，只能描述个大概，技术人员听不懂，这时，就需要发挥沟通的能力，让业务部门用户理解信息化的重要性，同时能够将业务部门的业务语言让技术人员听懂，同时也需要引导业务部门人员理清思路，其实，这块工作，如果乙方的实施顾问水平够的话，是应该交给他们的。 与不同级别领导的沟通，这一块比较复杂，基本要看EQ了，第一，部门间难免有利益冲突，信息系统正好是个中介，第二、领导都很忙，怎么能让领导忙中有时间把需要决策的事帮忙做好，所以与领导的沟通至关重要，技巧的要求也很高。怎么能让各部门的领导支持项目，也不觉的烦是个技术活。那种让老总压各部门领导的做法，个人一直认为可以适当的用，但不能做为主要用途，如果作为主要手段，无异于“饮鸩止渴”，只能解决短期问题，却带来后患无穷。 2、资深的技术能力 甲方的项目经理在技术能力上通常都有缺陷，这样就容易被乙方牵着鼻子走。举个例子，设计院说这个建筑形体特殊，结构朝鲜，必须突破你们的限额指标，然后提出一大堆理由，还加一些风险分析—其实就是“威胁”，这时，如果对技术不了解，也许就答应乙方的方案了，因为不懂细节的技术，又怕担责任。而事实上，他们只要仔细研究受力模型，合理优化，成本限额还是不会突破的。还比如，有时很正常的需求，需要增加业务功能，不增加就满足不了企业需求，乙方说太难了，如果做要几十天上百个天，甚至说做不了，更有甚者，会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造成很大的影响，而事实
项目经理答辩问题 (1)
工程进度计划体系及保证措施 施工工期 715日历天 1.组织保证措施：选择优秀的项目经理、施工员、技术员、质检员组成强有力的项目班子。强化管理力度。高速解决所需的接卸设备，周转工具，劳动力。对本工程施工进度需要资金、物资、设备进行调度和平衡，以确保进度计划的实施。 2.劳动力保证措施：根据项目的进度逐日编排各工种的劳动力流向计划，合理使用劳动力，及时平衡调度，减少劳动力的窝、停工等，降低总用工。 3.机械设备保证措施：合理配备各种施工机械设备，满足工程施工要求，加强机械的维修和保养、提高机械利用率。 4.技术保证措施：施工中采用新技术、新工艺，使施工方法不断优化改进，确保工程顺利完成计划。 5.周转工具保证措施：增加周转材料投入使用量，确保正常使用。 6. 进度计划动态控制措施：根据施工合同工期，对整个工程项目进行工程合理、细化各段进度计划控制目标。 7.节假日、农忙保证措施：工程管理人员及工人均无休假，全力以赴进行施工，保证工程竣工后统一调体，将与施工人员签订明确的责任制，在其中明确农忙季节不得离开岗位。 8.编制应急预案：针对夏季、冬季、白天、夜间青奥会控制扬尘污染等编制应急预案，确保工程如期完成。 质量保证措施 质量目标：质量合格，达到省优 1.建立健全质量管理保证体系。 2.建立岗位责任制度和质量监督制度，明确各职能部门的分工和职责，落实
施工质量控制职责。 3.认真学习和执行国家验收规范，规程及上级部门颁发的建筑法规、规定文 件，认真学习设计图纸，领会设计意图。 4.坚持样板引路制度，主要分项工程和关键部位、先做样板段，再全面推广 5.做好“三检”，自检、互检、工序交接检，“一评”就是质量等级评定。 6.根据技术交底，由质检员进行跟踪，对工序质量全过程进行检查，做到以 工作质量，保证工序质量，以工序质量保证工程质量。 7.坚持质量奖罚制度、对质量达到优良标准的给与奖励。 8.坚持质量大检查制度，组织和定期质量检查，并总结改进措施，提高工程 质量。 9.创优工作责任制，层层分解落实，建立创优工作小组，实行例会制度，对 质量进行检查，总结评定，提出整改的措施意见。 10.人员培训和资格管理制度，特殊工种必须持证上岗。 安全生产措施 安全管理目标：1.杜绝死亡事故 2.重伤事故率为零3.轻伤事故率控制在3%以内组织措施：项目经理为安全生产第一责任人 1.建立项目部各职能部门的安全职责。 2.建立安全施工管理体系。 3.负责组织职工进行劳动纪律教育和技能学习。 4.认真执行安全技术交底，拒绝违章指挥。 5.安全保证计划的编排，对高空作业，脚手架的搭设、制定专项安全技术方案和措施。 6.施工过程控制：①人员培训②安全检查③隐患整改④安全事故处理⑤事故急救
项目经理的生存之道-问题升级机制
项目经理的生存之道－问题升级机制（一） 什么叫问题升级机制？英文叫做 IssueEscalationMechanism ，是指当项目组出现问题，而这个问题超出项目经理级别的处理范围，因此将该问题升级到更高级别处理的机制。听上去很简单，但是这句话有两个需要琢磨的地方：升级的是什么问题？升级到什么级别？ 先来看问题的类型，通常，导致问题出现的原因有以下几个方面： 1. 质量问题：已交付的交付物或者系统功能存在质量问题 2. 需求范围（Scope）问题：经用户确认的业务需求，后来又发现有遗漏或者又提出新的需求 3. 功能问题：方案设计的功能与确认的需求有差异 4. 运行问题：方案设计已经符合确认的需求，但可能在运行性能、可靠性、可用性方面尚存在问题，这些问题常常会在如下方面对项目产生影响： 5. 技术上的问题：系统设计可能因此而有所改变 6. 进度上的问题：项目进度计划可能因此延误 7. 合同上的问题：可能需要对合同条款进行变更处理 8. 合作的问题：合作的人员的个人能力或者态度存在问题很明显，不同的问题升级，代表着不同的 后果。 在看看升级的级别，一般原则上的上报机制是： Level1 ：项目组成员 -->Level2 ：项目经理 -->Level3 ：项目经理的经理或者负责主管 -->Level4 ：项目指导委员会（如果有这样的一个组织） -->项目能够到的级主管，比如 CEOorGM （据项目而定） 我们可以想象，项目组成员或者客户就不同的问题升级到更高级别的时候，会发生什么问题？用案例来说话吧。 阶段一： 项目进行到关键时候，项目出现了一些质量问题，即客户在测试中发现了一些Bug，于 是客户的项目经理B直接向项目经理A的大老板C （项目经理A的老板的老板）发email做正式的抱怨：”针对xxx功能的bug问题，我们需要发出一个正式的客户抱怨。以一个CMMiL5 的国际大公司，在 xxx 功能中，经过你们的测试和质量控制，最后正式交道客户手中，居然存在这样的bug,实在难以令人理解。................. "。 试问，哪个项目不会在交付后还有bug ?但是大老板 C会关心这些细节么？他只关心的 是：客户很不爽,这个抱怨已经影响到了公司的声誉,于是他回了一封信郑重道歉,然后把项目经理A的老板叫过来，一顿教训。项目经理A的老板啥状况都不知道（他不在mailloop 里面）很郁闷，于是把项目经理A抓过来，也是一顿教训。项目经理A很委屈，但也只能安 排团队加班熬夜赶快解决问题了。 阶段二： 故事还没完，客户的项目经理B一看，一封email这么有效，项目经理 A现在也老实了 不少,过了 1 个月,他故伎重演,又来了一封抱怨信,当然这次是另外的bug 了。 1 次是偶 然状况,但是 2 个月里连续 2 次就很让人紧张了,于是检讨的检讨,背书的背书,内部一致认为这个项目组质量控制不力，项目经理A有着不可推卸的责任！替换项目经理的事宜也提 上了内部日程。 阶段三： 项目经理A被彻底击垮了，当客户的项目经理 B一提bug，立即条件反射般地回答”改，改，马上改”；客户的项目经理B要增加新的需求时，原想坚持这个需求不在范围之内，对方脸一横：上次的bug 的事情，我们还没有算账呢？赤果果的威胁啊，我们可怜的项目经理只
建筑施工企业项目经理岗位职责
建筑施工企业项目经理岗位职责 建筑施工企业项目经理岗位职责(一) 一、项目经理是最高管理者在工程项目上的全权委托代理人，向最高管理者负责，独立承担项目的决策、质量、进度、安全责任。 二、负责经理部全面工作，按施工组织设计，精心施工，实现工程利润、成本、工期、质量指标，实行岗位目标考核制，奖优罚劣，褒勤贬惰，提倡敬业精神。 三、接受公司领导，会同各职能部门对工程材料、设备进行计划、采购、供应、使用和管理，控制工程成本，均衡材料占用资金比例，贯彻材料管理制度，提交材料消耗报告。 四、宏观管理劳务，合理地安排、组织施工，协调技术管理部门，实行全面质量管理，落实质量终身责任制，推行“科学管理，质量 为先;遵纪守法，关爱环境;以人为本，安全生产;诚信守诺，追求卓越”的方针。推行“向顾客提供一流的产品及服务，对污染环境、 危胁职工身体健康与安全的危险源进行有效的控制。以达到国家相 关法律、法规的要求”的目标，使工程质量达到优良。 五、坚决贯彻落实国家有关安全工作的规定，建立安全组织机构，制定安全制度，落实安全措施，组织安全施工，监督检查安全工作 执行落实情况。奖罚安全管理工作的优劣者。实现安全无事故。 六、管理协调各工种，各施工单位的交叉施工，处理好与指挥部、监理处的关系，保持与管理部门的联系，树立企业形象，实行栋号 经营核算，实行文明施工。 七、管理工地日常事务，考察管理人员工作状况，查处违规违章、违法行为。团结同志，全心全意为公司利益而工作。 八、认真学习国家关于职业健康安全、环境、卫生等方面的法规文件
九、消除施工中的一切不安全因素。 十、定期组织基层栋号施工管理人员并对其进行卫生、环保、安全法规等方面知识的监管。 建筑施工企业项目经理岗位职责(二) 1、遵守国家政策、法令、法规和企业规章制度。 2、全面履行、实施公司与建设单位签定的工程承包合同。 3、主持编制项目管理实施方案，主持或参与编审施工组织设计 并组织实施。 4、参与签订或在公司授权范围内签订分包合同。 5、负责项目工程款回收工作，办理工程款拨付手续，编制项目 资金使用计划。 6、协助公司机关组织做好工程索赔工作，办理工程结算，确保 企业资金的正常运转。 7、做好项目部内部管理，建立健全内部岗位责任制。 8、项目部的政治理论学习、思想工作。 9、按有关规定及时上报各种报表，自觉接受各业务部门的监督、检查。 10、负责综合管理体系的实施。
项目经理选拔考试试题(含答案)
项目经理、生产经理选拔测试题姓名：项目：得分： 一、单项选择题：(共20题，每题2分) 1、在我国，项目经理是一个( )的名称。 A．专业人士 B．技术职称 C．管理人士 D．工作岗位 2、施工企业项目经理是（ ）。 A．项目的全权负责人 B．项目法定代表人 C．施工合同当事人 D．项目管理班子的负责人 3、建筑施工企业的三级安全教育是指（ ）。 A．公司层教育、项目部教育、作业班组教育 B．进场教育、作业前教育、上岗教育 C．最高领导教育、项目经理教育、班组长教育 D．最高领导教育、生产负责人教育、项目经理教育 4、施工现场安全“五标志”中，“佩戴安全帽”属于（ ）标志。A．指令 B．禁止 C．警告 D．提示 5、安全带使用时应（ ），防止摆动碰撞。 A．低挂高用，垂直使用 B．高挂低用，垂直使用 C．高挂高用，水平使用 D．低挂低用，水平使用 6、符合安全警示标志安全色的是（ ）。 A．红、黑、蓝、绿 B．红、黄、蓝、绿 C．黄、白、蓝、绿 D．红、白、黄、绿 7、根据《建设工程施工现场管理规定》，市区路段的工程现场围挡设置高度不宜低于（ ）米。 A．3 B．2.5 C．2 D．1.8 8、若按项目组成编制施工成本计划，项目应按（ ）的顺序依次进行分解。 A．单项工程-单位工程-分部工程-分项工程 B．单项工程-分部工程-单位工程-分项工程 C．单位工程-单项工程-分部工程-分项工程 D．单位工程-单项工程-分项工程-分部工程 9、下列选项中，属于分部工程的是（ ）。
A．砖砌体工程 B．土方开挖工程 C．建筑屋面工程 D．防雷击接地工程 10、施工单位应严格实行“三检”制度，即（ ）。 A．施工自检、监理复检、政府监督 B．自检、互检、交接检 C．预检、过程检、完工检 D．书面检验、实验检验、试验检验 11、根据质量验收规范（GB50204）规定。检验批中的一般项目，其质量经抽样检验应合格；当采用计数检验时，除有专门要求外，合格点率应达到（ ）以及上，且不得有严重缺陷。 A．50% B．70% C．80% D．90% 12、测定混凝土立方体抗压强度采用的标准度件，其养护龄期是（ ）。 A．7天 B．14天 C．21天 D．28天 13、在工程项目施工质量管理中，起决定性作用的影响因素是（ ）。 A．人 B．材料 C．机械 D．方法 14、施工现场发生安全事故后，首先应该做的工作是（ ）。 A．进行事故调查 B．对事故责任者进行处理 C．抢救伤员，排除险情 D．编写事故调查报告并上报 15、项目管理的核心任务是项目的（ ）。 A．组织协调 B．目标控制 C．合同管理 D．风险管理16、编制施工组织设计时，下列各项内容中应首先确定的是（ ）。A．施工平面图 B．施工进度计划 C．施工方案 D．施工准备工作计划 17、运用动态控制原理控制施工成本的工作步聚包括：（1）收集施工成本的实际值；（2）将施工成本目标逐层分解；（3）将实际值与计划值比较；（4）找出偏差采取纠偏措施。正确的步骤顺序是（ ）。A．1-2-3-4 B．1-4-2-3 C．2-3-4-1 D．2-1-3-4 18、建设工程项目质量管理的PDCA循环工作原理中，"C"是指（ ）。A．计划 B．实施 C．检查 D．处理 19、根据国务院《生产安全事故报告和调查处理条例》，造成3人死亡的生产安全事故属于（ ）。 A．特别重大事故 B．重大事故 C．较大事故 D．一般事故 20、合同条文不全，( )。 A．视为合同作废 B．属于合同错误 C．应为合同变更 D．属
项目经理的生存之道-问题升级机制
项目经理的生存之道－问题升级机制(一) 什么叫问题升级机制？英文叫做IssueEscalationMechanism，是指当项目组出现问题，而这个问题超出项目经理级别的处理范围，因此将该问题升级到更高级别处理的机制。听上去很简单，但是这句话有两个需要琢磨的地方：升级的是什么问题？升级到什么级别？ 先来看问题的类型，通常，导致问题出现的原因有以下几个方面： 1.质量问题：已交付的交付物或者系统功能存在质量问题 2.需求范围（Scope）问题：经用户确认的业务需求，后来又发现有遗漏或者又提出新的需求 3.功能问题：方案设计的功能与确认的需求有差异 4.运行问题：方案设计已经符合确认的需求，但可能在运行性能、可靠性、可用性方面尚存在问题，这些问题常常会在如下方面对项目产生影响： 5.技术上的问题：系统设计可能因此而有所改变 6.进度上的问题：项目进度计划可能因此延误 7.合同上的问题：可能需要对合同条款进行变更处理 8.合作的问题：合作的人员的个人能力或者态度存在问题 很明显，不同的问题升级，代表着不同的后果。 在看看升级的级别，一般原则上的上报机制是： Level1：项目组成员-->Level2：项目经理-->Level3：项目经理的经理或者负责主管-->Level4：项目指导委员会（如果有这样的一个组织）-->项目能够到的级主管，比如CEOorGM （据项目而定） 我们可以想象，项目组成员或者客户就不同的问题升级到更高级别的时候，会发生什么问题？用案例来说话吧。 阶段一： 项目进行到关键时候，项目出现了一些质量问题，即客户在测试中发现了一些Bug，于是客户的项目经理B直接向项目经理A的大老板C（项目经理A的老板的老板）发email做正式的抱怨："针对xxx功能的bug问题，我们需要发出一个正式的客户抱怨。以一个CMMiL5的国际大公司，在xxx功能中，经过你们的测试和质量控制，最后正式交道客户手中，居然存在这样的bug，实在难以令人理解。......"。 试问，哪个项目不会在交付后还有bug？但是大老板C会关心这些细节么？他只关心的是：客户很不爽，这个抱怨已经影响到了公司的声誉，于是他回了一封信郑重道歉，然后把项目经理A的老板叫过来，一顿教训。项目经理A的老板啥状况都不知道（他不在mailloop 里面）很郁闷，于是把项目经理A抓过来，也是一顿教训。项目经理A很委屈，但也只能安排团队加班熬夜赶快解决问题了。 阶段二： 故事还没完，客户的项目经理B一看，一封email这么有效，项目经理A现在也老实了不少，过了1个月，他故伎重演，又来了一封抱怨信，当然这次是另外的bug了。1次是偶然状况，但是2个月里连续2次就很让人紧张了，于是检讨的检讨，背书的背书，内部一致认为这个项目组质量控制不力，项目经理A有着不可推卸的责任！替换项目经理的事宜也提上了内部日程。 阶段三： 项目经理A被彻底击垮了，当客户的项目经理B一提bug，立即条件反射般地回答"改，改，马上改"；客户的项目经理B要增加新的需求时，原想坚持这个需求不在范围之内，对方脸一横：上次的bug的事情，我们还没有算账呢？赤果果的威胁啊，我们可怜的项目经理只
第9讲施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 1Z201081 施工企业项目经理的工作性质 过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。 建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。在国际上，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。 1Z201082施工企业项目经理的任务 项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度； 严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。 项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建
设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进人工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配； 企业法定代表人授予的其他管理权力。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。 1Z201083施工企业项目经理的责任 一、项目管理目标责任书（参考《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006） 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料：项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。
项目经理应具备哪些能力
项目经理应具备哪些能力 在PMBOK中，对有效的项目管理要求项目管理团队具备以下5个专业领域的知识和技能： 1、项目管理知识体系 2、专业知识：亦即应用领域的知识、标准与规章制度； 3、理解项目环境； 4、通用管理知识与技能； 5、处理人际关系技能。 还专门有一图表述了上述5个专业领域之间的关系： 实践中，我总结了下，从项目经理的个性、知识、能力看，最能影响项目成功的要素有：1、个性：个性是指一个人做事的态度、风格，很多人认为个性是天生，其实不然，个性虽然与个人性格有一定关系，有部分天生成分，但更多是后天的锻炼与经验积累。不论你的性格是平和型、卓越型还是力量型，你都必须要有一种让事情发生的魄力，能够推动事情朝你
意想方向前进。很多人参加项目管理培训，甚至各种关于管理、沟通技巧的培训，感觉在实践中还是很难做好项目管理。这里除了一些外部因素，我认为更重要的是项目经理的个性在起决定作用。真正敢于推动事情发展的人，会明白有效果与有道理更重要，会以解决问题为驱动。真正解决问题的人，敢于决策，对争议不休的问题会有最后期限，明白有时一个差的决定也比没有决定要好。 2、良好的个人习惯：自律、个人时间管理这些细节问题无论对于日常工作还是项目工作，都是有很大影响的。我很少见到有个人时间管理得糟，个人工作效率很低的人，项目计划会做得很好，项目推进效率会很高。 3、沟通、冲突解决能力：项目沟通无处不在，不要求项目具备人际交往能手，掌握各种沟通技巧，我认为最重要的是项目经理要对人对事有一定的敏感，识别不同沟通对象，不同的沟通信息要求，采取不同的沟通方式。另外，项目变更、出现问题是不可避免的， 项目成员有时也有性格和工作上的冲突，项目经理要懂得以项目为重，保证基本原则，适当变通，去协调解决问题。 4、专业知识能力：虽然项目目标是一般是依公司商业目标而确定的，但实际上，在项目范围的确定、制定项目管理计划等过程中，有大量需要确定和决策的问题，如果项目经理没有很多的相应专业知识，很难有准确的判断和决定。即便你要组织大家头脑风暴，你心中仍然要有自己的目标和方向。 5、项目管理知识：之所以将它放在最后，并不是说它不重要，但是从人和方法的关系看，应该是人为道，方法为术；人为本，方法是辅助。如果你不掌握项目管理方法，靠你的经验和土方法，大部分情况下，项目也有可能成功，但是效率不一定很高，最重要的，难以复制，你项目成功更多取决于个人能力，无法在组织中推广复制，这对于任何一个想成长的组织，也是无法接受的。况且掌握项目管理知识，解了项目管理原则和方法体系，对于前面1，2，3项的改进提高是很大帮助的。
项目经理的选拔与考核
项目经理管理办法 2010-12-14 16:23 中国水利水电第十四工程局 项目经理管理办法 (2004年修订) 第一章总则 第一条为了加强项目管理，不断提高项目管理水平，同时，为工程局的长远发展，培养和造就一支德才兼国家、云南省有关文件规定，结合我局实际，制定本办法。 第二条项目经理管理的指导原则： （一）充分授权，完善监督； （二）严格考核，奖惩分明； （三）动态管理，资质能升能降，职务可上可下； （四）责、权、利相结合。 第三条项目经理管理的内容： （一）项目经理的资质管理； （二）项目经理的选拔任用； （三）项目经理的职责和权限； （四）项目经理经营责任制； （五）项目经理业绩考核及档案管理； （六）项目经理年薪制。 第四条工程局对项目经理实行统一管理、统一考核。二级单位协同做好其所属项目点项目经理的管理 第五条本办法适用于我局内部各工程施工项目经理和项目部领导班子成员的考核。局属单位小型项目(本本办法自行制定有关管理和考核办法。
第二章项目经理的资质管理 第六条项目经理实行持证上岗制度。承担工程项目建设的项目经理，必须经上级有关建设行政主管部门或国家有关部门颁发的项目经理资质证书，并且符合与所承担的工程规模相应的项目经理资质等级。 第七条工程局成立由工程局党政领导、有关部门负责人组成的“经营业绩考核暨资质评审领导小组”，负责资质复查的审定工作。项目经理考核和资质管理的日常工作由局人力资源部负责。 第八条“经营业绩考核暨资质评审领导小组”每两年对《项目经理资质证》持有者复查一次，根据项目经理 （一）合格：能认真履行与业主签订的工程承包合同和与工程局签订的项目经营责任合同，履约期未发生 （二）不合格： 1．未能履行工程承包合同或项目经营责任合同； 2．发生过工程建设重大质量安全事故； 3．发生过违法行为。 （三）不在岗：在工程项目施工管理中，未担任项目经理职务。 第九条将以上复查结论上报上级主管部门，作出晋升、保留、降级或吊销资质的决定。 第十条项目经理在同一时段，原则上只能承担一个工程项目施工的管理工作。特殊情况允许一级、二级项作。 第十一条加强对项目经理的教育培训工作。采用开办培训班、研讨班或送外培训等方式，让项目经理每两提高项目经理业务能力和管理水平。 第三章项目经理的选拔任用 第十二条工程项目经理作为工程局局长（法人代表）在项目上的全权委托代理人，承担着对业主履约目标因此，在项目经理的选拔任用上，除具备项目经理资质外，项目经理必须具备以下基本素质： （一）政治素质：认真执行党的各项方针、政策，遵守国家法律、法规；坚决执行工程局的各项规章制度于管理，具有思想觉悟高，政策观念强，拒腐蚀，不被钱色所诱惑的道德品质，并勇于抵制不正之风。 （二）领导素质：具有较强的计划、组织、指挥、协调能力和对外洽商业务等社交沟通能力；具有创新精
实施项目经理的心得
在项目的不同阶段，项目经理要考虑的事情也不同，要做的事情也不同，下 面按照项目不同阶段来谈谈我的体会。 一、项目前期阶段： 项目的前期阶段是一个项目最重要的时期，在这个时候项目经理对项目情况了解越多，后期项目风险就越小。 1．细读项目合同，弄清楚这个是什么项目，项目的目的是什么，项目合同中 有那些客户关注的问题。有哪些是新的功能，这些功能现有系统通过实施变通的方法能解决吗？如果不能解决是否要进行二次开发？了解项目实施的范围是如 何，这次实施是推行主要业务还是全部业务，是帮企业推行个别部门还是整个公司以及整个集团？ 2.从项目合同中了解情况后，还要从其他方面了解这客户关注的问题最终又 是那些部门、那些岗位甚至是那些人员提出的，在项目调研阶段主动到这些部门拜访这些人员，真正理解他们的需求，还有了解各个方面对这次项目看法和期望，有助于在实施中碰到阻力的时候，就每件事情分析那些人会支持你，那些人会反对你，从而好联合支持人去对抗反对者，让项目向成功方向发展。记住，想办法 让企业有声望的部门领导成为你坚强的支持。 3.了解客户的基本情况后，再了解自己公司高层领导对该项目的态度。公司 高层是想把项目做大还是想赚钱？是想做样板工程还是敷衍了事，这个决定了你项目实施策略，这个策略将影响到你项目的整体计划。
4.知己知彼，现在来估算项目资源和分析项目风险。项目资源之一是时间， 按照项目的合同要求是否可以完成项目，如果完不成，是那些资源不足，能否增加这些资源，那些任务必须要并行工作，那些任务要简化。项目资源之二是人员，根据项目情况和经验，分析需要那些角色，每个角色目前公司是否有人，这些人员能否为项目所用，如果这些资源不够，提前向公司汇报，争取这些资源到位； 另外你还需要和你的经理以及销售经理充分沟通项目中相关的风险以及风险对 策。然后写成风险评估报告，详细分析这个项目的风险以及风险应对措施。如果这些风险是你以及你的经理还有销售经理解决不了的，那么把问题反应给高层， 提出你的意见，要么增加对这个项目的投入，要么放弃这个项目，否则你的项目“出师未捷身先死”了。 5.项目沟通原则和方式确定 A、项目沟通原则之一是指定对口人：一般事情的处理对口人是客户的项目经理，解决不了的事情对口人是项目领导，如果领导有多个，要求客户指定一个为总负责人，要不你这个领导这么说，那么领导那么说，最后你无所是从。 B、项目沟通原则之二是项目文件签字：项目经理开始就要和客户说清楚有些 文档是必须签字的，比如需求变更，项目周计划以及周总结，所有达成共识的东西--比如会议纪要，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到 有据可查。特别强调需求变更必须要签，这样做好处如下： 有书面签字，如果再次做变更的时候，告诉他以前要求做的情况， 如果多次了，他自己也不好意思再提了；