管理学名词解释_简答及案例分析
管理学基础简答题复习
1.管理的性质是什么
管理具有自然的和社会的二重属性,这是马克思主义的基本观点.
首先,管理是通过组织生产力,协作劳动,使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动,是生产过程的自然需要,这就是管理的自然属性.其次,管理又是与生产关系相联系的一种"监督劳动",是管理执行者维护和巩固生产关系,实现特定生产或业务活动目的的一种职能,这就是管理的社会属性.
2.组织外部环境具有怎样的特征
组织外部环境与组织内部条件相比,具有下列特征:
复杂性.构成组织外部环境的因素是多方面的,复杂的.它包括人的因素,物的因素,政治经济,技术,文化,自然条件等多方面的因素.
交叉性.构成组织外部环境的各种因素是相互依存和相互制约的.无论哪方面的因素发生变化,都会直接地或间接地引起其他因素的变化.
变动性.组织外部环境因素是不断变化的.
3.简述管理过程学派的主要特点
管理过程学派的创始人是亨利·约法尔.古典组织理论学派学家厄威克,古利克等都属于这一学派的前期代表人物.美国的主要代表人物是孔茨,奥唐奈.该学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来.他们认为,无论是什么性质的组织,管理人员的职能是共同的.
孔茨和奥唐奈合著的《管理学》是战后这一学派的代表作.他们认为管理人员的职能有计划,组织,人事,指挥,控制五种,并按此来分析,研究,阐明管理理论.
4.简述经验学派的主要特点
经验学派的代表人物是德鲁克和戴尔该学派主张通过分析经验(即指案例)来研究管理学问题.通过分析,比较,研究各种各样的成功的和失败的管理经验,就可以抽象出某些一般性的管理结论或管理原理,以有助于学生或从事实际工作的管理人员来学习和理解管理学理论,使他们更有效地从事管理工作.但从管理学思想和理论看,这个学派在管理学界的影响不大
5.计划工作的基本特征和作用是什么
目的性.计划工作旨在有效地达到某种目标.
主导性:管理其他职能的效用发挥如何,首先取决于计划工作.
普遍性:计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的.
效率性:计划的效率是指对组织目标所做贡献扣除制定和执行计划所需要的费用和其他因素后的总额.制定计划要讲求效率,不仅要从经济方面来考虑,而且要从非经济方面加以考虑.计划工作的基本特征
6.确定企业目标的原则是什么
(1)现实性原则.目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上,并通过一定的程序加以确定,既要保证其科学性又要保证其可行性.
(2)关键性原则.企业作为社会经济组织,要以合理的成本为社会提供商品和服务.实现这一宗旨的企业发展目标很多,企业必须保证其将有关大局的,决定经营成果的关键内容作为企业目标主体.
(3)定量化原则.组织目标要实现由上至下的逐级量化,使其具有可测度性.
(4)协调性原则.各层次目标之间,同一层次目标之间要协调,保证分目标实现的同时,企业总体目标必然实现.
(5)权变原则.目标并不是一成不变的,应根据外部环境的变化及时调整与修正,使其更好的实现企业宗旨.
7.目标管理具有哪些特点
与传统管理方法相比,目标管理具有这样的特点:
(1)目标管理运用系统论的思想,通过目标体系进行管理.
(2)充分发挥每一个职工的最大能力,实行最佳"自我控制".
(3)强调成果,实行"能力至上".
8.简述目标管理的实施过程.
目标管理是一个全面的管理系统.它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,高效率地实现个人目标和企业目标.具体而言,目标管理是一种通过科学的制定目标,实施目标,考核目标,依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法.它的实施过程一般可以分为目标建立,目标分解,目标控制,目标评定与考核四个阶段.
目标建立.它是目标管理实施的第一阶段.建立企业目标首先要明确企业的使命和宗旨,并结合企业内外环境决定一定期限内的
工作具体目标.现代管理学提倡参与制目标设定法,要求企业员工参与目标的设立.常见的有自上而下的目标制定法和自下而上
的目标制定法.
目标分解.把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标.要使所有员工都乐于接受企业的目标,明确自己应承担的责任.
目标控制.为保证企业目标的顺利实现,管理者必须进行目标控制,随时了解目标实施情况,及时发现问题并协助解决.必要时,也可以根据环境的变化对目标进行一定的修正.积极的自我控制与有利的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键.
目标评定与考核.目标管理注重结果,对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定,群众评议,领导评审.通过评价活动,肯定成绩,发现问题,及时总结目标执行过程中的成绩与不足,完善下一个目标管理过程.
9.决策具有什么特征
决策具有以下几个特征:
(l)超前性.任何决策都是针对未来行动的,是为了解决现在面临的,待解决的新问题以及将来会出现的问题,所以决策是行动的
基础.
(2)目标性.决策目标就是决策所需要解决的问题,只有在存在问题的情况下,而且决策者认为这些问题必须解决的时候才会有决策.
(3)选择性.决策必须具有两个以上的备选方案,通过比较评定来进行选择.
(4)可行性.决策所做的若干个备选方案应是可行的,这样才能保证决策方案切实可行.
(5)过程性.决策既非单纯的"出谋划策",又非简单的'"拍板定案",而是一个多阶段,多步骤的分析判断过程.
(6)科学性,科学决策并非易事,它要求决策者能够透过现象看到事物的本质,认识事物发展变化的规律性,做出符合事物发展规
律的决策.
10.正确决策应遵循哪些基本原则
(1)满意原则,满意原则是针对"最优化"原则提出来的."满意"决策,就是能够满足合理目标要求的决策.
(2)层级原则,决策在企业内分级进行,是企业业务活动的客观要求.
(3)集体和个人相结合的原则.
(4)整体效用的原则.
11.准确理解组织的含义
在管理学中,组织被看作是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络式结构.
从以上定义中我们可以看出,在管理学中,组织的含义可以从静态与动态两个方面来理解.静态方面,指组织结构,即:反映人,职位,任务以及它们之间的特定关系的网络.这一网络可以把分工的范围,程度,相互之间的协调配合关系,各自的任务和职责等用
部门和层次的方式确定下来,成为组织的框架体系.动态方面,指维持与变革组织结构,以完成组织目标的过程.企业必须根据组
织的目标,建立组织结构,并不断地调整组织结构以适应环境的变化.
正是从组织的动态方面理解,组织被作为管理的一种基本职能.通过组织机构的建立与变革,将生产经营活动的各个要素,各个环节,从时间上,空间上科学地组织起来,使每个成员都能接受领导,协调行动,从而产生新的,大于个人和小于集体功能简单加总的整体职能.
12.组织具有哪些作用
(1)组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑.
(2)组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证.
(3)组织是连接企业领导与职工,企业与环境的桥梁.
13.组织工作应遵循哪些原则
(1)目标任务原则.企业组织设计的根本目的,就是为了实现企业的战略任务和经营目标,组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点.
(2)责权利相结合的原则.责任,权力,利益三者之间是不可分割的,必须是协调的,平衡的和统一的.权力是责任的基础,责任是权力的约束,利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度.
(3)分工协作原则及精于高效原则.企业任务目标的完成,离不开企业内部的专业化分工和协作.有了在合理分工基础上的协作和配合,才能保证各项专业管理工作的顺利展开,以达到组织的整体目标.
(4)管理幅度原则.管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目.一般来说,管理幅度不能太宽,以4～6人之间较为合适.
(5)统一指挥的原则和权力制衡原则.
(6)集权与分权相结合的原则.企业在进行组织设计或调整时,既要有必要的权力集中,又要有必要的权力分散.
14.企业的组织结构的内涵
企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围,责任,权利方面所形成的结构体系.
就像人类由骨头确定形体一样,组织也是由结构决定的.企业组织结构的含义可以从以下三个方面来理解:
1.组织结构的本质是职工的分工合作关系
合理的分工由于发挥了各自的特长,可以大幅度地提高劳动生产率.分工是与合作相伴产生的.没有协调的合作关系,分工也无法产生效益.也可以说,企业的组织机构能够反映出企业的分工和合作关系.
2.组织结构的核心内容是权责利关系的划分
企业的分工合作关系在企业运转中体现为岗位职责的划定.如何根据企业目标的要求确定职工的岗位职责,并通过一定的权责利划分协调职工之间的协作关系,是建立企业组织结构的关键.
3.组织结构设计的出发点与依据是企业目标
15. 组织的类型有多少种
企业中有两种组织类型,即正式组织和非正式组织.
正式组织一般是指企业中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系.企业的正式组织中,其成员保持着形式上的协作关系,以完成企业目标为行动的出发点和归宿点.
非正式组织是在共同的工作中自发产生的,具有共同情感的团体.非正式组织常出于某些情感的要求而采取共同的行动.
16. 组织结构设计的内容
(一)分析制约的因素
1.企业目标
企业目标是开展组织工作的出发点.企业目标及其保证体系是建立企业组织结构的依据.
2.企业外部环境
企业所处的环境可以分为微观环境,宏观环境.宏观环境影响着微观环境,并通过微观环境体现出对企业的强大制约力量.环境的变化是永恒的,但不同的企业或企业在不同的时期所处的外部环境变化都是不同的.
根据企业面临的环境的稳定性,可以将企业round-color:#ffff66'>管理学中,如何理解组织的含义
3.管理系统理论是怎样对领导方式进行分类的
4.协调组织冲突的对策有哪些
五.论述题(10分)
试合理评价目标管理方法.
六.案例分析(10分)
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作,由此开始了他的职业生涯.9年后,他成了该公司的一名最年轻的合伙人.公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心,遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处.其工作最主要的是审计,这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力.他主张工作人员间要以名字直接称呼,并鼓励下属人员参与决策制定.对长期的目标和指标,每个人都很了解,但实现这些目标的办法却是相当不明确的.
办事处发展得很迅速.到1988年,专业人员达到了30名.保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员.
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人.他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式.他马上更换了几乎全部的25名专业人员,并制定了短期的和长期的客户开发计划.职员人数增加的相当快,为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务.很快,办事处有了约40名专业人员.
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效.办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户.保罗马上认识到办事处的人员过多了,因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工,以减少开支.
他相信挫折只是暂时性的,因而仍继续采取他的策略.在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员,以适应预期增加的工作量.但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍.在1991年夏天的那个"黑暗的星期二",13名专业人员被解雇了. 伴随着这两次裁员,留下来的员工感到工作没有保障,并开始怀疑保罗的领导能力.公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处,在那里他的领导方式显示出很好的效果.
问题:
1.保罗作为一位领导者的权力来源是什么
2.这个案例更好地说明了领导的行为理论,还是领导的权变理论为什么
3.保罗在纽约取得成功的策略,为什么在达拉斯没能成功其影响因素有哪些
《管理学基础》模拟试题
参考答案
一.单项选择(请选择1个正确答案的字母填入括号内.每题1分,共20分)
1.B;
2.C;
3.A;
4.A;
5.C;
6.C;
7.B;
8.A;
9.A;10.B;11.A;12.B;13.C; 14.B;15.A;16.A;17.B;18.B;19.B;20.B.
二.判断题(下列各题有对有错,请指出错误所在并改正.每题2分,共20分)
1.结构改为部门
2. 法国改为德国
3. 对
4. 科学技术改为工作
5. 有力的领导控制改为积极的自我控制与有力的领导控制相结合
6. 科学性改为可行性
7. 综合效益原则改为整体效用原则
8.十五条改为八条
9. 对
10.分权式改为集权式
三.名词解释(每题4分,共16分)
1.管理:是管理者为有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识,有组织,不断地进行的协调活动.
2.正式组织:一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系.企业的正式组织中,其成员之间保持着形式上的协作关系,以完成企业目标为行动的出发点和归宿点.
3.领导:是在一定的社会组织或群体内,为实现组织预定目标,运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为,并将其导向组织目标的过程.
4.职务轮换:即让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应职务.
四.简答题(每题6分,共24分)
1.管理的性质是什么
(1)管理的二重性,即自然属性和社会属性.这是马克思主义的基本观点.首先,管理是生产社会化引起的,因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性.其次,管理又是与生产关系相联系的一种"监督劳动",具有同社会制度相联系的社会属性.
(2)管理的科学性.管理作为一个活动过程,其间存在着一系列基本的客观规律,要用科学的方法论来分析问题和解决问题.
(3)管理的艺术性.艺术性强调的是管理的实践性.它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外,还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍.
2.在管理学中,如何理解组织的含义
在管理学中,组织的含义可以从静态与动态两方面来理解.
静态方面,指组织结构,即反映人,职位,任务以及它们之间的特定关系的网络,也就是组织的框架体系.
动态方面,指维护与变革组织结构,以完成组织目标的过程.企业必须根据组织的目标,建立组织结构,并不断地调整组织结构以适应环境的变化.
3.管理系统理论是怎样对领导方式进行分类的
管理系统理论将领导方式分为以下类型:
(1)专权命令式.即领导人极为专制,对下属缺乏信任,主要用恐吓和惩罚来激励下属,惯于由上而下地下达命令,传递信息,决策权高度集中.
(2)温和命令式.即领导者允许下属反映意见和提出要求,允许下属一定的决策权但严加控制.
(3)协商式.领导者对下属有较高的信任度.以允许下属参与管理的方式激励他们;注意倾听下属意见,重大决策由领导者裁决,具体事项则由下属安排或协商解决.
(4)参与式.即主管领导对下属完全信赖,凡事听取下属意见并酌情采用;鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作;鼓励下属就
其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定.
4.协调组织冲突的对策有哪些
通常,解决组织冲突的对策有以下几种方法:
(1)回避.这是解决冲突的最简单的一种方法,即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突.当冲突微不足道时,或当冲突双方情
绪非常激动时,可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突.
(2)强制解决.即管理者利用职权强行解决冲突.当你需要对一个事情作出迅速的处理时,或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时,可以采取强制的办法.在强制解决中,往往以牺牲某一方的利益为代价.
(3)妥协.即通过要求冲突各方都作出一定的让步,使问题得到解决.当冲突各方势均力敌时,或当希望就某一问题尽快取得解决
办法时,可以采取这种处理方法.
(4)树立更高目标.当其中一方靠自己的能力不能完成目标时,冲突双方可能会进行合作并作出一定让步,为完成更高的目标而统一起来.
(5)合作.将冲突各方召集到一起,让他们进行开诚布公地讨论,搞清楚分歧在哪里,并商量可能的解决办法.这种方法可以使双方的利益都得到满足,因此从结果来说是最好的选择.
五.论述题(10分)
(本答案仅供参考,各要点应展开论述,否则酌情扣分)
试合理评价目标管理方法.
目标管理是一个全面的管理系统.它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,高效率地实现个人目标和企业目标.具体而言,它是一种通过科学地制定目标,实施目标,依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程.目标管理在企业管理实践中的应用,为企业带来良好的经济效益,同时也向企业提出了相应的要求.
目标管理制度的优点:
(1)目标管理能有效地提高管理的效率.
(2)能有助于企业组织机构的改革.
(3)能有效地激励职工完成企业目标.
(4)能实行有效的监督与控制.
目标管理的局限性:
(1)目标制定较为困难.
(2)目标制定与分解中的职工参与费时,费力.
(3)目标成果的考核与奖惩标准很难统一.
(4)企业职工素质差异影响目标管理方法的实施.
六.案例分析(10分)
(本答案仅供参考,只要言之有理且能自圆其说即可)
1.保罗的权力主要来自法定权力,部分来自自身影响力,譬如在能力,情感等方面.
2.此案例说明了领导的权变理论.
因为保罗同样的领导方式,随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果.在纽约和新泽西取得了成功,在达拉斯却失败了.
3.保罗在达拉斯没能成功,其影响因素大致有:
(1)实现企业目标的方法,未能让员工了解.
(2)用人方面欠妥,人员更换频繁.
(3)社会环境原因.譬如达拉斯在社会,政治,经济,技术,文化等方面的特殊情况.
二.判断题(下列各题有对有错,请指出错误所在并改正.每题2分,共20分)
1.组织是管理的一项重要职能,它由三个基本要素构成,即目标,结构和关系.
2.在《社会组织与经济组织理论》一书中,他最早提出一套比较完整的行政组织体系理论,因此被称之为"组织理论之父".他就是法国古典管理理论的代表——韦伯.
3.企业战略管理过程一般由战略制定,战略实施和战略评价及控制等环节组成.
4.目标管理把以科学技术为中心,以人为中心的两种管理思想统一起来,是对管理学的重要贡献.
5.目标实施过程中,管理者必须进行控制.有力的领导控制是实现目标动态控制的关键.
6.决策所做的若干个备选方案应是可行的,这样才能保证决策方案切实可行.这就是决策的科学性特征.
7.决策者在作决策时,应正确处理组织内部各个单元之间,组织与社会,组织与其他组织之间的关系,在充分考虑局部利益的基础上,把提高整体效用放在首位,实现决策方案的整体满意.这就是决策的综合效益原则.
8.英国管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学家泰罗,法约尔,韦伯等人的观点,提出了十五条组织原则.
9.一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道,要视具体情况而定.一般而言,高层主管一般采用外源渠道.
10.大批量生产的企业生产专业化程度较高,产品品种少,主要进行标准化生产,对职工技术要求相对较低,适于采用分权式组织形式.
三.名词解释(每题4分,共16分)
1.管理
2.正式组织
3.领导
4.职务轮换
四.简答题(每题6分,共24分)
1.管理的性质是什么
2.在管理学中,如何理解组织的含义
3.管理系统理论是怎样对领导方式进行分类的
4.协调组织冲突的对策有哪些
五.论述题(10分)
试合理评价目标管理方法.
六.案例分析(10分)
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作,由此开始了他的职业生涯.9年后,他成了该公司的一名最年轻的合伙人.公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心,遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处.其工作最主要的是审计,这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力.他主张工作人员间要以名字直接称呼,并鼓励下属人员参与决策制定.对长期的目标和指标,每个人都很了解,但实现这些目标的办法却是相当不明确的.
办事处发展得很迅速.到1988年,专业人员达到了30名.保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员.
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人.他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式.他马上更换了几乎全部的25名专业人员,并制定了短期的和长期的客户开发计划.职员人数增加的相当快,为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务.很快,办事处有了约40名专业人员.
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效.办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户.保罗马上认识到办事处的人员过多了,因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工,以减少开支.
他相信挫折只是暂时性的,因而仍继续采取他的策略.在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员,以适应预期增加的工作量.但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍.在1991年夏天的那个"黑暗的星期二",13名专业人员被解雇了. 伴随着这两次裁员,留下来的员工感到工作没有保障,并开始怀疑保罗的领导能力.公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处,在那里他的领导方式显示出很好的效果.
问题:
1.保罗作为一位领导者的权力来源是什么
2.这个案例更好地说明了领导的行为理论,还是领导的权变理论为什么
3.保罗在纽约取得成功的策略,为什么在达拉斯没能成功其影响因素有哪些
《管理学基础》模拟试题
参考答案
一.单项选择(请选择1个正确答案的字母填入括号内.每题1分,共20分)
1.B;
2.C;
3.A;
4.A;
5.C;
6.C;
7.B;
8.A;
9.A;10.B;11.A;12.B;13.C; 14.B;15.A;16.A;17.B;18.B;19.B;20.B.
二.判断题(下列各题有对有错,请指出错误所在并改正.每题2分,共20分)
1.结构改为部门
2. 法国改为德国
3. 对
4. 科学技术改为工作
5. 有力的领导控制改为积极的自我控制与有力的领导控制相结合
6. 科学性改为可行性
7. 综合效益原则改为整体效用原则
8.十五条改为八条
9. 对
10.分权式改为集权式
三.名词解释(每题4分,共16分)
1.管理:是管理者为有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识,有组织,不断地进行的协调活动.
2.正式组织:一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系.企业的正式组织中,其成员之间保持着形式上的协作关系,以完成企业目标为行动的出发点和归宿点.
3.领导:是在一定的社会组织或群体内,为实现组织预定目标,运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为,并将其导向组织目标的过程.
4.职务轮换:即让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应职务.
四.简答题(每题6分,共24分)
1.管理的性质是什么
(1)管理的二重性,即自然属性和社会属性.这是马克思主义的基本观点.首先,管理是生产社会化引起的,因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性.其次,管理又是与生产关系相联系的一种"监督劳动",具有同社会制度相联系的社会属性.
(2)管理的科学性.管理作为一个活动过程,其间存在着一系列基本的客观规律,要用科学的方法论来分析问题和解决问题.
(3)管理的艺术性.艺术性强调的是管理的实践性.它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外,还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍.
2.在管理学中,如何理解组织的含义
在管理学中,组织的含义可以从静态与动态两方面来理解.
静态方面,指组织结构,即反映人,职位,任务以及它们之间的特定关系的网络,也就是组织的框架体系.
动态方面,指维护与变革组织结构,以完成组织目标的过程.企业必须根据组织的目标,建立组织结构,并不断地调整组织结构以
适应环境的变化.
3.管理系统理论是怎样对领导方式进行分类的
管理系统理论将领导方式分为以下类型:
(1)专权命令式.即领导人极为专制,对下属缺乏信任,主要用恐吓和惩罚来激励下属,惯于由上而下地下达命令,传递信息,决策
权高度集中.
(2)温和命令式.即领导者允许下属反映意见和提出要求,允许下属一定的决策权但严加控制.
(3)协商式.领导者对下属有较高的信任度.以允许下属参与管理的方式激励他们;注意倾听下属意见,重大决策由领导者裁决,具体事项则由下属安排或协商解决.
(4)参与式.即主管领导对下属完全信赖,凡事听取下属意见并酌情采用;鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作;鼓励下属就
其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定.
4.协调组织冲突的对策有哪些
通常,解决组织冲突的对策有以下几种方法:
(1)回避.这是解决冲突的最简单的一种方法,即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突.当冲突微不足道时,或当冲突双方情
绪非常激动时,可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突.
(2)强制解决.即管理者利用职权强行解决冲突.当你需要对一个事情作出迅速的处理时,或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时,可以采取强制的办法.在强制解决中,往往以牺牲某一方的利益为代价.
(3)妥协.即通过要求冲突各方都作出一定的让步,使问题得到解决.当冲突各方势均力敌时,或当希望就某一问题尽快取得解决
办法时,可以采取这种处理方法.
(4)树立更高目标.当其中一方靠自己的能力不能完成目标时,冲突双方可能会进行合作并作出一定让步,为完成更高的目标而统一起来.
(5)合作.将冲突各方召集到一起,让他们进行开诚布公地讨论,搞清楚分歧在哪里,并商量可能的解决办法.这种方法可以使双方的利益都得到满足,因此从结果来说是最好的选择.
五.论述题(10分)
(本答案仅供参考,各要点应展开论述,否则酌情扣分)
试合理评价目标管理方法.
目标管理是一个全面的管理系统.它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,高效率地实现个人目标和企业目标.具体而言,
它是一种通过科学地制定目标,实施目标,依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程.目标管理在企业管理实践中的应用,为企业带来良好的经济效益,同时也向企业提出了相应的要求.
目标管理制度的优点:
(1)目标管理能有效地提高管理的效率.
(2)能有助于企业组织机构的改革.
(3)能有效地激励职工完成企业目标.
(4)能实行有效的监督与控制.
目标管理的局限性:
(1)目标制定较为困难.
(2)目标制定与分解中的职工参与费时,费力.
(3)目标成果的考核与奖惩标准很难统一.
(4)企业职工素质差异影响目标管理方法的实施.
六.案例分析(10分)
(本答案仅供参考,只要言之有理且能自圆其说即可)
1.保罗的权力主要来自法定权力,部分来自自身影响力,譬如在能力,情感等方面.
2.此案例说明了领导的权变理论.
因为保罗同样的领导方式,随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果.在纽约和新泽西取得了成功,在达拉斯却失败了.
3.保罗在达拉斯没能成功,其影响因素大致有:
(1)实现企业目标的方法,未能让员工了解.
(2)用人方面欠妥,人员更换频繁.
(3)社会环境原因.譬如达拉斯在社会,政治,经济,技术,文化等方面的特殊情况.
案例一
问题1,保罗作为一位领导者的权力来源是什么
该题涉及的相关知识点主要是领导的权限问题.领导是领导者向下属施加影响的行为,领导的实质在于影响.影响力由法定权力
和自身影响力两个方面构成.在教材第十章第一节讲述了这方面的知识.
同学们在回答问题时容易只从法定权力方面去分析,而忽略自身影响力在领导过程中所起的作用.
保罗作为一位领导者的权力来源是由法定权力和自身影响力两方面构成的,法定权是组织赋予领导者的岗位权力,它以服从为前提,具有明显的强制性.法定权随职务的授予而开始,以职务的免除而终止.它既受法律规章制度的保护,又受法律规章制度的制约.在领导者的权力构成中居主导地位,是领导者开展领导活动的前提和基础.法定权力包括:1,决策权;2,组织权;3,指挥权;4,
人事权;5,奖惩权.领导者对被领导者的另一种作用力量为自身影响力,即领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行
为的力量,它包括品德,学识,能力和情感等,领导者的自身影响力不能由组织赋予,只能靠领导者自身的素养和努力来取得.
问题2,这个案例更好地说明了领导的行为理论,还是领导的权变理论为什么
该题涉及的相关知识点主要是行为理论和权变理论的不同研究内容.行为理论从领导者的风格和领导应起的作用入手,把领导者的行为划分为不同的领导类型,分析各类领导行为的特点,优缺点并相互比较.权变理论强调领导无固定模式,领导效果因领导者,被领导者和工作环境的不同而不同.
本案例更好地说明了领导的权变理论.权变理论认为:领导行为的效果好不好,不仅取决于领导者本人的素质和能力,还取决于许多客观因素,如被领导者的特点,领导的环境等.这一观点可用公式来表示,即:领导=F (领导者,被领导者,环境).因此,在本案例中,当环境,被领导者发生变化时,保罗采用同样的领导方式却有了不同的结果,这正是领导的权变理论在现实中的具体表现.
问题3,保罗在纽约取得成功的策略,为什么在达拉斯没能成功其影响因素有哪些
保罗在纽约办事处担任领导时,该办事处的主要业务是审计工作,要求工作人员具有较强的判断力和自我控制力,他在该办事处采用了鼓励下属人员参与决策制定的管理方式,对长期目标和指标很明确,但具体方法却不明确规定,由于这些从事审计工作的人员整体素质较高,保罗的这种领导方式与他们相适应,因此保罗在纽约取得了成功.而到达拉斯工作后,不仅工作环境发生了改变,工作人员的素质也跟过去不一样,而且工作的业务性质也许发生了变化,但保罗忽略了应针对现实采用适宜的方法,仍采用过去的管理方式,致使在纽约取得成功的策略,而在达拉斯没能成功.这一事例说明领导行为的效果好不好,是诸多因素相互影响,综合作用的结果,没有一种"最好"的领导行为,一切要以时间,地点,条件为转移.保罗应面对现实,认真分析各方面的情况,采取适宜的领导方式.
案例1
海尔"赛马不相马"
1995年某月,海尔人力资源开发中心主任的办公桌上放着职工江华为的辞职申请书. 汪华为是刚进集团工作不久的大学生.在集团下属的冰箱厂工作时,他表现突出,提出了一些有创造性的工作意见,被评为"揭榜明星".领导看到了他的发展潜力,于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部.这既是对其已有成绩的肯定,也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台.汪华为作为年轻的大学生,在海尔集团有着良好的发展前途,缘何要中途辞职丁主任大惑不解.
经了解,汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺,他正准备跳槽.仅仅是因为更好的物质待遇吗事情恐怕并非如此简单.虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定,上级赋予他更大的权力和责任,但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证,理所当然,他可以进厂就担当要职,驾驭别人,而非别人驾驭他.而海尔提出的"赛马不相马"的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果,人人都有平等竞争的机会,"能者上,庸者下";岗位轮流制更是让人觉得企业中的"仕途漫漫".作为刚步入社会的大学生,汪华为颇有些心理不平衡.另外,海尔有着严格的内部管理,员工不准在厂内或上班时间吸烟,违反者重罚;员工不准在上班时间看报纸,包括《海尔报》;匆忙之间去接电话,忘了将椅子归回原位,也要受到批评.因为公司有一条"离开时桌椅归回原位"的规定;《海尔报》开辟了"工作研究"专栏,工作稍有疏忽就可能在上面亮相;每月一次的干部例会,当众批评或表扬,没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列;海豚式升迁,能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力.当另一家用人单位口头承诺重用他时,他便递上了辞职申请书.
丁主任望着办公大楼的外面,今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训,与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气.究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间企业如何才能争得来人才并留得住人才并保持合理的人员流动性
海尔的用人理念
企业管理一般主要管四样东西:管人,管物,管财,管信息.后三者又都要由人去管理和操作,人是行为的主体,可以说,人的管理是企业管理的核心.因此,现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念.海尔当然也不例外.
古人曰:"用人不疑,疑人不用",韩愈曰:"世有伯乐,然后有千里马".而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下,
却明确提出:所谓"用人不疑,疑人不用"是对市场经济的反动,主张"人人是人才,赛马不相马",即为海尔人提供公平竞争的机会
和环境,尽量避免"伯乐"相马过程中的主观局限性和片面性.
海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出:所谓"用人不疑,疑人不用"在市场经济条件下是一种反动理论,是导致干部放
纵自己的理论温床.
《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题.该文指出,通过赛马赛出了人但用了的人不等于不需要监督.封建社会靠道德力量约束人,如忠义,士为知己者死,市场经济则靠法制力量,目前法规还不健全,需要强化监督.市场是变的,人也会变.必要的监督,制约制度对于干部来说,是一种真正的关心和爱护,因为道德的力量是软弱的,不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上."无法不
可以治国,有章才可成方圆",在市场经济条件下,权利在失去监督的情况下,就意味着腐败.所谓的道德约束,自身修养,素质往往在利益面前低头三尺.但权力的下放并不等于监督制约的放弃.越是有成材苗头的干部,越是贡献突出的干部,越是委以重任的干部,越要加强监督.总之,只要他们手中有权,有钱,就必须建立监督制约机制.
海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持
久的运行.这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会,把静态变为动态,把相马变为赛马,充分挖掘每个人的潜质,并且每个层
次的人才都应接受监督,压力与动力并存,方能适应市场的需要.
在以上人力思路的指导下,海尔建立了系列的赛马规则括"三工并存","动态转换","在位监控","届满轮流","海豚式升迁","竞
争上岗"制度和较完善的激励机制等.
张瑞敏的领导风格
张瑞敏,一个和新中国同龄的山东莱州人,1984年接管青岛电冰箱总厂,引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术,幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车.经过近15年的发展,今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表,张瑞敏也获得了许多殊
荣.1985年,为了提高工人的质量意识,张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱;1998年,张瑞敏逆市场而行,在同行业都降价的情况下,宣布产品涨价 10%.这些都在家电史上被传为佳话.张瑞敏给许多采访记者的印象是,他有着丰富的哲学思维,很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范.关于人力资源开发方面,张瑞敏曾说:"给你比赛的场地,帮你明确比赛的目标,比赛的规则公开化,谁能跑在前面,就看你自己的了."
"兵随将转,无不可用之人.作为企业领导,你的任务不是去发现人才,而是建立一个出人才的机制,给每个人相同的竞争机会.作
为企业领导,你可以不知道下属的短处,但不能不知道他的长处.""每个人都可以参加预赛,半决赛,决赛,但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛."
海尔的系列赛马规则
1,在位监控
对于在位监控,海尔集团提出两个内容:一是干部主观上要能够自我控制,自我约束,有自律意识;二是作为集团要建立控制体系,控制工作方向.工作目标,避免犯方向性错误;控制财务,避免违法违纪.
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制,任何在职人员都要接受三种监督,即自检(自我约束和监督),互检(所在团队或班组内互相约束和监督),专检(业绩考核部门的监督).干部的考核指标分为5项,一是自清管理,二是创新意识及发现,解决问题的能力,三是市场的美誉度,四是个人的财务控制能力,五是所负责企业的经营状况.对这五项指标赋予不同的权重,最后得出评价分数,
分为三个等级.每月考评,工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列,这使在职的干部随时都有压力.《海尔报》上引用过一句名言:"没有危机感,其实就有了危机;有了危机感,才能没有危机;在危机感中生存,反而避免了危机."
戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理,1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象.从97年初开始,(海尔报)连续登出三篇文章,甚至点名批评运输公司经理,促使运输公司不得不重新调整工作,包括设立职工意见箱,投诉电话和便民服务车.在这
种严格的监控机制下,海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力,许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束.
2,届满轮流
海尔集团的另一特色性的人员管理思路就是届满轮流.集团的经营在逐步跨领域发展,从白色家电涉足黑色家电,产品系列越来
越大.但是海尔集团内部的发展并不平衡,企业与企业之间不仅有差距,有的差距还很大;而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展.那些不发展的企业的干部没有目标,看不到自己的现状与竞争对手之间的差距,头脑跟不上市场的变化,于是就原地踏步.市场原则是不进则退.随着集团的逐步壮大,越来越需要一批具有长远眼光,能把握全局,对多个领域了如指掌
的优秀人才.针对这种情况,海尔集团提出"届满要轮流"的人员管理思路,即在一定的岗位上任期满后,由集团根据总体目标并结合个人发展需要,调到其他岗位上任职.届满轮流培养了一批多面手,但同时也让许多年轻人认为是"青云直上"的一种客观障碍. 3,三工转换
海尔集团实行"三工并存,动态转换"制度.三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工,合格员工,试用员工(临时工)三种,根据工作态度和效果,三种身份之间可以进行动态转化."今天工作不努力,明天努力找工作".三工动态转换与物质待遇挂钩,在这种用工制度下,工作努力的员工,可及时地被转换为合格员工或优秀员工,同时也意味着有的员工只要一天工作不努力,
就可能得用十天,百天甚至更长的时间来弥补过失,就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工,甚至丢掉岗位.另外,在海尔
的生产车间里通常都有一个S形的大脚印,每天下班时,班组长做工作总结,当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上,直到下班. 另外,海尔内部采用竞争上岗制度,空缺的职务都在公告栏统一贴出来,任何员工都可以参加应聘.海尔建立
了一套较为完善的激励机制,包括责任激励,目标激励,荣誉激励,物质激励等.这对于处处感到压力的海尔员工来说,无疑是一种心理调节器.
海尔的用人机制可以概括为"人人是人才,赛马不相马".海尔管理层的最大特色是年轻,平均年龄仅26岁,其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁.松下电器公司到海尔参观时,曾戏称此为"毛头小子战略".《青岛日报》,《中国消费者报》,《经济日报》,《中国商报》等许多报纸都对海尔的人力资源开发部思路作了报道.丁主任的办公桌边上正放着公司编辑的长篇文章:《赛马不相马及海豚式升迁》,全面介绍海尔集团的人力资源管理.
丁主任深知,虽然汪华调转为可能是一时受了蝇头小利的诱惑,这件事非同小可.许多问题摆在了丁主任的面前:是否海尔的管理过严怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的"市场无情"意识如何完善现有的人才机制,特别是激励机制如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点如何使各层次的人才责,权,利有机地相结合
思考题
1.有人认为海尔的管理制度太严,管理方法太硬,很难留住高学历和名牌大学的人才.你如何看待这一问题
2.对于传统的用人观念"用人不疑,疑人不用","世有伯乐,然后才有千里马",你怎样看待全面评价海尔的人员管理思路.
3.试分析"届满轮流"制度,它主要是为了培养人还是防止小圈子,或防止惰性
案例分析内容与要求
本案例分析的目的:根据企业管理场景的模拟分析,提高学生思考问题,解决问题的管理能力.
主要是启发学生思考(1)企业的管理制度的有效性与企业效益的关系;(2)企业怎样建立和推行管理者的任用和监督的机制;(3)
企业的管理模式与行业的特点和员工之间的关系.
本案例的分析路径:(1)存在就是合理的,管理制度的有效性必须要用效益来检验.(2)企业管理者的权力与责任是相对应的,但关键在于监督机制的建立与落实.(3)精确化管理是企业管理的成功模式,但不一定适用所有企业.
案例2
齐山市帐篷厂的选举风波
企业概况
齐山市帐篷厂拥有300多名职工,连续4年利润超百万元.从初创的艰难起步,到现在达到并保持了同行业中的领先水平,这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力——厂长身体长期不佳,基本上不管事.王展志现年50岁,年富力强,在轻工行业工作了20多年,在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象.90年代初,他被调任为齐山市帐篷厂副厂长,实际上挑起了负责全厂的重任.上任之初,他狠抓产品质量,勇创品牌,
很快就打开了局面.在目前国有企业普遍不景气的情况下,他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍,遂四处筹集资金500万,准备引进新的生产设备.与此同时,他还采取措施完善职工的生产,生活设施,改善职工的劳动条件.上任五六年来,他勤勤恳恳,不辞劳苦,一心扑在工作上,多次被评为省级劳模.
选举风波
1998年,厂长因身体状况急剧恶化,抢救无效而去世.而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工民主的号召,决定进行民选厂长试点.经研究,帐篷厂的基础较好,王厂长又在企业界影响较大,因此决定在帐篷厂试点.经过征询厂领导最好的生产管理办法.他们首先确定12个对所有工厂都相同的衡量标准和程序.然后,他要求每个工厂的经理在每一个项目上给自己评分,项目包括存货周转,订单完成情况等等.这一矩阵加入量化测评的方法后,透明度很高,使得每个人都对此非常重视.没有人想落在最后,因此,经理们争先恐后去做得最好的工厂参观学习,想方设法把自己的工厂搞得更好.结果,GE电子产品领域的经营利润率由94年的1.2%上升到96年的5.9%,2000年的13.8%.
管理员工自主学习的最大收获是集思广益,花费最少的成本学习别人,这已在通用形成惯例.99年,通用公司得知电力公司通过使用供应商在线竞价系统节省了大笔进货开支.GE的管理员工立刻开始仿效.但是购买现成的软件系统至少要花费10万美元,还有一些沟通费用.有关部门的主管人员进行了一番咨询后,决定自己动手制作这套系统.他们聘请了宾夕法尼亚州立大学的学生,在公司的软件工程师的帮助下,仅用了三周时间,花费了1.72万美元就开发出一套样板系统.两周以后,成交了第一笔交易,半年之后,公司在线采购已达数十亿美元.
3,针对问题学习改进
GE下属的加里·雷纳公司行动集团的管理人员在92年,通过分析公司的综合指标发现,GE的产品销售价格每年下降1%,而进货成本却在持续上升.他们通过一个简单的示意图来说明这个趋势,根据图中所形成的曲线,这一图表被称为"怪物图表".所谓"怪物图表"是因为企业的销售价格和进货成本之间的差额日益减小,企业的利润也越来越低.如果不立即采取措施,GE的发展前景极不乐观.于是公司立刻开展了如何降低进货成本的大讨论,很快制定出了降低进货成本的改革方案,并将降低进货成本的评估指标纳入了公司主抓物资供应的管理人员的工作业绩的考核内容.在随后的4年里,各公司负责物资供应的领导每个季度都要到公司总部参加物资供应季度会议,由GE主要领导主持讨论和分享各个公司最好的物资供应管理办法.结果,那张价格下降,供货成本上升的"怪物图表"很快就被GE"杀"死了.
思考题:
1,通用电气公司的学习型组织有什么特点
2,韦尔奇为什么要把克罗顿维尔变成企业的思想库它起到了什么作用
3,通用企业开展的员工培训有什么效果对中国企业有借鉴意义吗
案例分析的内容与要求
本案例分析目的:通过对通用电气公司建立学习型组织模式分析,使学生了解公司在其成长中通过强化员工再学习能力使企业不断迎接市场挑战,不断创新发展的.
启发学生思考要点:(1)企业再学习,员工再学习对企业成长的重要作用是什么 (2)企业高层管理者的思想怎样才能充分贯彻到企业中去 (3)理论与应用怎样才能更好结合
本案例分析路径:(1)通用电气公司的学习型组织的特点是应用性强,快速解决企业实际问题.(2)克罗顿维尔是企业的思想库它
起到的作用是传播企业高层管理者的思想,并将其变成员工的实际行动.(3)通用公司开展的员工培训对企业的发展是十分重要的,企业对员工培训是储备企业重要资源,是企业发展的基础.
案例20
"青钢"集团的:五个日"管理"
作为山东省三大钢铁企业之一的青岛钢铁控股集团有限公司(简称青钢)一直在业内具有较高的知名度.过去的青钢,由于在1995,1996连续两年亏损1.2亿元,成为全国冶金行业和山东省"第一亏损大户"和青岛市的"污染大户".现在的青钢,从1997年新领导班子组建开始,实现了"一年亏损,二年盈利,三年大发展"战略目标.1997年,在消化减利因素1.8亿后,青钢集团实现利润1175万;1998年消化减利因素2.05亿元,实现利润1621万元;1999年消化减利因素2.5亿元,实现利润1890万元;2000年消化减利因素2.6亿元后,实现赢利9149万元,2001年赢利近2亿元.总资产也由最初的20亿元升至60亿元.经济效益在全国冶金行业由1996年的第108位上升到第30位;由山东省青岛市的亏损大户转变为赢利大户,营业收入跃升为全省第八位.引起了企业界和理论界广泛注意,青钢的管理模式也成为人们研究的重点.本案例揭示了青钢集团是如何通过规范管理,重新确立企业的核心
竞争优势的.
一,"五个日"管理的基本内容和作业流程
"五个日"管理的核心是:以人为中心,以人本管理,目标管理,危机管理,随机管理等现代管理思想为基础,采用量化手段,通过每
天进行的日目标,日反馈,日分析,日考核,日工资评估制度,达到实施全员参与,全过程控制,全方位管理的目的.实现了把责任与目标相结合,把管理与利益驱动相结合,以确保企业月度,年度经营目标的实现.
青钢"五个日"管理在实施时的基本流程如下:
1,确定日目标.首先要确定企业年度的经营目标.在此基础上将目标细化分解,一方面将本单位年度目标分解为工序目标和专业
目标,再在此基础上分解为车间目标,工段目标和班组目标,直至分解到个人.另一方面将年度专业目标,车间目标工段和班组目
标分解为月度目标和日目标,在目标细化过程中,要掌握目标具体,量度适中,留有余地,责任到人的原则.最后,日目标可以进行
动态修订并输入信息反馈系统.
2,及时日反馈.建立一个责任明确,相互制约,反映灵敏的信息反馈系统.具体规定原始数据信息的记录,收集,处理和反馈的单位,人员,程度及时间的要求.信息必须每天进行及时,准确的动态反馈,以实现系统的自我调节,使系统始终处于良性循环的可控状态,日反馈的信息是进行日分析和实施日考核的依据.
3,进行日分析.将日反馈的信息与日目标进行比较,如达到日目标就总结经验,将行之有效的做法予以标准化,以达到每天都有所提高,有所进步的管理目的.如达不到目标,要按"三不放过"的原则,分析问题,找出原因,实施有效的控制手段.
4,实施日考核.建立企业高效,权威的日考核机构和基层日考核小组,负责对日目标完成情况的信息在每天进行日分析后,按照考核规定,确定奖惩情况,并将该信息反馈到控制点,以达到有效激励的目的.
5,落实日工资.每个岗位根据日目标完成情况,确定每个人每天的收入,把分配机制与管理机制相结合,每天公司内各个班组,工段,车间,厂,处都要召开日分析会,对反馈的信息进行分析,对每个人的当日收入进行考核.
二,从生产流程管理到全过程管理
"五个日"管理模式最先在青钢的第一线材厂推广应用,当时是推行"四个日"管理,没有把激励机制包括其中,但也取得了非常良
好的生产绩效.该厂从英国引进的设计能力为25万吨的高速线材生产线,实际年产量只在11万吨徘徊,实施"四个日"的管理模式后,高线轧机当年产量达到27万吨,2000年达36万吨,2001年超过41万吨.科学管理使青钢使用国外淘汰的二流设备创造了一流设备的业绩.
全系统推行日管理后,企业高层充分认识到没有激励机制是不完全的管理,于是将其完善为"五个日"管理,由小闭路循环发展为
完整闭路循环.使青钢集团从投入到产出全过程的人流,物流,信息流,资金流配置更加合理,企业运行质量和效率大幅提高.1997
年各主要经济技术指标中有56%进入全国同类企业前5名,到2000年这一比例已上升到75%.
"五个日"管理是一个全方位的互动管理过程,不仅要求上级对下级进行"五个日"管理,而且要求下级对上级,各部门之间,各团队之间互相进行"五个日"管理,并由此形成"青钢职工永远为客户服务,下一道工序就是你的客户" 的管理理念.管理从规范员工的行为入手,从劳动纪律切入,从工序岗位控制,从思想意识引导,从而在全员,全方位,全过程的生产流程控制中,使"五个日"管理得以贯彻落实.
一是把"五个日"管理落实到生产管理,对从投入到产出全过程中的人流,物流,信息流,资金流进行合理配置,不断提升生产运行质量和效益.第一炼钢厂钢产量2001年比1996年翻了一番;炉龄由1996年的1100炉达到6000多炉;第二线材厂由96年日产300多吨达到2001年的900多吨,创同类设备的产量,成材率,低消耗全国先进水平.
二是把"五个日"管理落实到成本管理,对企业的每个细节,每个侧面,每个岗位加强控制,建立起全方位,多层次,多角度的成本控制体系.铁水成本每吨由1997年的1144元降至2001年的847元,方坯成本由每吨1656元降至1302元;钢材成本由1983元降至1523元.从1997年到2000年平均每年降低的成本都在1.5亿元以上.
三是把"五个日"管理落实到质量管理.企业把用户的满意度作为衡量质量高低的重要标准.在生产过程中,运用"五个日"的管理法,从产品的原料投入,烧结,炼铁,炼钢,轧钢,销售直到用户,进行全过程控制,稳定地生产出符合用户需要的优质产品,其产品多项获山东省和青岛市名牌产品称号,也有多项产品被认定为国家级新产品.
几年来,"五个日"管理在实施过程中不断完善,从最初的完全自上而下的监控式管理转变为双向评价,横向合作与监控并存的网络式管理体系,从集团董事长到基层团队,个人;从企业的整体战略,到各部门的职能战略,实现了各个层次动有目标,每位员工都要接受全方位的评价与指导,使管理真正发挥了作用.
三,"五个日"管理的核心——人本管理
在青钢"五个日"全控管理模式中,始终贯穿一条主线——人本管理.企业董事长王玉科认为:"企业的成功是用人的成功,优秀的企业是优秀人才的集合."在企业的生产力诸要素中,人是最活跃,最积极,起决定作用的因素,而"五个日"管理的贯彻落实靠的就是企业的人才.
"五个日"人本管理的体现首先是建立了一套有利于人力资源发挥作用的激励机制,这套机制必须是使用有效,而不是形式上的东西.它将干部考核的标准简化为两条:一是相关部门所承担的各项经济技术指标是否完成并达到新的水平;二是职工的评价.
在人本管理中,企业建立自率观念的最有效办法是:建立明确的绩效标准和民主化的信息交流体系,以及形成一种建立在同事之间相互可比性基础上的挑战自我的环境,通过"五个日"管理之间的闭环结构,为建立职工自率意识提供了制度保障.
日目标是"由上而下"和"由下而上"目标管理的有机结合.通过制定日目标,公司为每位职工和工作团队提供了更具有可依据和可度量的指标."五个日"管理法对日目标的考核,分析和反馈,使每个员工能够实现对自身工作自我监控,企业的所有管理层次同时得到真实有效的经营数据,不断针对现实提高自身工作效率.
日反馈,日分析,日工资的一个重要意义,在于营造出一种既合作又竞争的工作环境.通过"五个日"管理体系,青钢建立了团队之间,员工之间的比较标准,并通过日工资实现了利益分配与工作业绩的集合.仅编制日工作情况和公布日工作业绩数据就足以激发员工采取一系列改善工作的措施,这不仅促使个人努力提高他在业绩方面的排名,也使他们明白谁是最好的,并主动"见贤思齐",以提高他们的工作效率.这种依靠人们自觉提高工作水平的方式要远胜于自上而下的控制机制,这正式"五个日"管理的核心所在.
总之,青钢集团通过"五个日"管理使企业走出困境,重新确立其竞争优势,在这一过程中,也使企业培育了,强化了以管理为特色的核心竞争力.
思考题:
1,青钢"五个日"的管理核心是什么 "以人为本",你是怎样认识的
2,我国企业的管理特点是什么
3,企业怎样有效推行这样的管理模式
案例分析内容与要求
本案例分析的目的:根据企业管理场景的模拟分析,提高学生根据企业运行实际状况思考问题,解决问题的管理能力.
主要是启发学生思考(1)怎样实现企业管理制度的有效性 (2)管理与监督之间的有机联系是什么 (3)企业的管理是推行管理思想还是完善管理规则
本案例的分析路径:(1)管理制度的有效性必须通过管理细化来实现.(2)"以人为本",不等于不要管理制度.(3)精确化管理是企业管理的成功模式,非常适用于制造业企业.
2003.1管理学基础试卷案例
优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长,在他上任之前,由于企业经营困难,有2000多名职工要求调走,另谋出路,即使来上班的职工也心不在厂里.马恩华没有怨职工,他说:"职工涣散,关键是领导没有把大家的心凝聚在一起.企业越是困难的时候,领导越要关心群众的疾苦,职工才能和企业共度难关."他任厂长的第二天,就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量.他在厂工会建立职工家庭经济,住房条件,健康状况等小档案,他定期调阅,实实在在地为职工的信任,也充分调动了职工的劳动积极性和主动性,经过10年努力,不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机,而且使企业进入全国同行业一流水平,1994年实现利润居全国同行业之首,固定资产净值相当于1984年的10倍.
马恩华为国家和人民创造了财富,而他当厂长十几年间,始终房子面前不伸手,票子面前不动心,生活待遇不特殊,最后积劳成疾,不幸病逝.这位曾荣获"全国劳动模范"等光荣称号的前河北保定一棉纺织集团公司董事长,总经理兼党委书记,被誉为"社会主义企业家".
问题:
1.马恩华是一个成功的领导者,他充分运用了自己的影响力带动职工,那么领导的影响力都包括哪些方面呢 (5分)
2.案例中提到了马恩华以情动人,激励职工的事例,主要是运用了精神激励方法,请问,目前企业经常采用的精神激励方式主要有哪几种 (5分)
以下是要点,一定要结合案例材料来说明(以下是要点,一定要结合案例材料来说明)
影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成.法定权是组织赋予领导者的岗位权力,包括下述几个方面:1.决策权2.组织权3.指挥权4.人事权5.奖惩权;自身影响力包括下述几方面:1.品德.2.学识.3.能力.4.情感.
目前企业经常采用的精神激励方法主要有:
1.目标激励法.目标是企业及其成员一切活动的总方向.企业目标有物质性的,如产量,品种,质量,利润等;也有精神性的,如企业信誉,形象.文化以及职工个人心理的满足等.
2.环境激励法.据调查发现,如果使企业成为一个人人相互尊重,关心和信任的工作场所,保持职工群体人际关系的融洽,就能激励每个职工在企业内安心工作,积极进取.
3.领导行为激励法.有关研究表明,一个人在报酬引诱及社会压力下工作,其能力仅能发挥60%,其余的40%有赖于领导者去激发.
4.榜样典型激励法.人们常说,榜样的力量是无穷的.绝大多数职工都是力求上进而不甘落后的.如果有了榜样,职工就会学有方向,赶有目标,从榜样成功的事业中得到激励.
5.奖励惩罚激励法.奖励是对职工某种良好行为的肯定与表扬,以使职工获得新的物质和心理上的满足.惩罚是对职工某种不良
行为的否定和批评,以使职工从失败和错误中汲取教训,以克服不良行为.
2003.7管理学基础试卷案例
(情形1)我国的永久,飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品,但在卢旺达却十分滞销,因为卢旺达是一个山地国家,骑自行车的人经常要扛车步行,我国的永久,飞鸽车重量大,令当地人感到十分不便.日本人瞅准这一空子,在做了详细的市场调查后,专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地车,抢夺了市场.我国的企业由于只知己不知彼,错过了一个很好的占领市场的机会. (情形2)20世纪80年代初,我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋,由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字,设计的鞋底的花纹酷似当地文字中"真主"一词,结果被当地政府出动大批军警查禁销毁,造成了很大的经济损失和政治损失.
问题:
案例反映了组织与外部环境的关系问题,组织外部环境主要有哪几类
对组织外部环境的构成,一般从以下几个方面进行分类.
1.社会环境
社会环境主要是指一个国家的人口数量,年龄结构,职业结构,民族构成和特性,生活习惯,道德风尚以及这个国家的历史和历史
上形成的文化传统.
2.政治环境
政治环境主要包括国家的政权性质和社会制度,以及国家的路线,方针.政策,法律和法规等.
3.经济环境
经济环境主要包括国家和地方的经济发展水平,速度,国民经济结构,产业结构,党和国家的经济法令和经济政策,社会经济发展
战略和计划,人民的生活消费结构和消费水平,市场的供求状况以及社会基础设施等.
4.科学技术环境
科学技术是组织生存与发展的物质技术保证.
5.文化教育环境
文化教育环境主要包括人们的教育水平和文化水平,各种大专院校,职业学校的发展规模和水平等.它直接关系到企业职工的来
源和构成,职工队伍的素质,进行人力资源开发的措施.
6.自然地理环境
自然地理环境主要包括自然资源,地理条件和气候条件等.
案例中,涉及的是哪种环境
自然地理环境
社会环境对组织的作用有哪些
社会环境对组织的作用
(1)社会环境对组织具有决定性作用
(2)社会环境对组织具有制约作用.
(3)社会环境对组织具有影响作用.
2004.1管理学基础试卷案例
被欧洲人称为"天才"的经营者卡尔森,1978年,瑞典航空公司出现危机,无力偿还债务,北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理,一年以后,瑞航扭亏为盈,获得了相当丰厚的利润.1980年,整个北欧联航出现危机,卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理,仅仅两年工夫,就使这个庞大的企业集团扭亏为盈,获得生机.
北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森,因为他并不是一个十全十美的人,在他身上,优点和缺点并存,有时缺点还非常突出.就个人作风而言,卡尔森自称是个"有表现癖"的好出风头者,声称"天下三百六十行,行行都在表演亮相".一些同事对他
动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满.他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司,觉得这样更符合这个君主国的国情,结果碰了一鼻子灰.董事会的第一副董事长反唇相讥:"你自己是不是也想改名换姓".尽管如此,由于卡尔森在经营管
理方面的出色才能,北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理,不过也针对他做出了一些监督,约束的规定和措施.
问题:
结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面
参考教材207页要点
结合案例分析管理人员应具备哪些条件
参考教材200-202页要点
2004.7管理学基础试卷案例
某市"宇宙"冰箱厂近几年来有了很大的发展,该厂厂长周冰是个思路敏捷,有战略眼光的人,早在前几年"冰箱热"的风潮中,他已预见到今后几年中会渐渐降温,变畅销为滞销,于是命该厂新产品开发部着手研制新产品,以保证企业能够长盛不衰.果然,近来
冰箱市场急转直下,各大商场冰箱都存在着不同程度的积压.好在宇宙厂早已有所准备,立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场,这种冰柜物美价廉,一问世便受到广大消费者的欢迎,宇宙厂不仅保证了原有的市场,而且又开拓了一些新市场.但是,近几个月来,该厂产品销售出现了一些问题,用户接二连三地退货,要求赔偿,影响了该厂产品的声誉.究其原因,原来问题主要出在生产上.主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的,她今年42岁,是个工作勤恳,兢兢业业的女同志,口才好,有一定的社交能力,但对冰箱生产技术不太了解,组织生产能力欠缺,该厂生产常因所需零部件供应不上而停产,加之质量检验没有严格把关,
尤其是外协作件的质量常常不能保证,故产品接连出现问题,影响了宇宙厂的销售收入,原来较好的产品形象也有一定程度的破坏.这种状况如不及时改变,该厂几年的努力也许会付诸东流.周厂长为此很伤脑筋,有心要把李英撤换下去,但又为难,因为李英是市二轻局派来的干部,和上面联系密切,并且她也没犯什么错误,如硬要撒,搞得不好,也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管).不撤换吧,厂里的生产又抓不上去.长此以往,企业很可能会出现亏损局面.周厂长想来想去不知如何是好,于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量,王教授听罢周厂长的诉说,思忖一阵,对周厂长说:"你何不如此这般呢…"周厂长听完,喜上眉梢,连声说:"好办法,好办法",于是便按王教授的意图回去组织实施,果然,不出两个月,宇宙厂又恢复了生机.王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢原来他建议该厂再设一个生产指挥部,把李英升为副指挥长,另命一懂生产有能力的赵翔为生产指
挥长主管生产,而让李英负责抓零部件,外协件的生产和供应,这样既没有得罪二轻局,又使企业的生产指挥的强化得到了保证,
同时又充分利用了李,赵两位同志的特长,调动了两人的积极性,解决了一个两难的问题.
小刘是该厂新分来的大学生,他看到厂里近来的一系列变化,很是不解,于是就去问周厂
长:"厂长,咱们厂已经有了生产科和技术科,为什么还要设置一个生产指挥部呢这不是机构
重复设置吗7我在学校里学过的有关组织设置方面的知识,从理论上讲组织设置应该是 '因事
设人'咱们厂怎么是'因人设事',这是违背组织设置原则的呀!"周厂长听完小刘一连串的提
问,拍拍他的肩膀关照说:"小伙子,这你就不懂了,理论是理论,实践中并不见得都有效."小刘听了,仍不明白,难道是书上讲错了吗
问题:
l,企业中应如何设置组织结构到底应该"因事设人"还是"因人设事" (8分)
2,你认为王教授的建议是否合适 (4分)
3,你怎样看待小刘的疑问 (3分)
(答案仅供参考,案例分析只要紧密结合案例和相应的管理原则,即可得分.可以有不同见解,但要自圆其说)
企业设置组织结构的原则.
依据教材上的观点,企业设置组织结构应坚持以下原则:目标任务原则;权责利相结合的原则;分工协作及精干高效原则;适宜的管理幅度的原则;统一指挥和权力制衡原则;集权和分权相结合原则.
依据组织结构设置的目标任务原则,应坚持因事设人,以事为中心,因事设机构,设岗位,设职务,配备适宜的管理人员.但的理论概括是:( )
A.多种经营体制的互补
B.合资合作是大势所趋
C.经营资源的合理化配置
D.宏观经济体制改革的微观化
解答1.D 2.D 3.B 4.D 5.A
案例二:
假设你是某公司的经理,你招聘了一名很有希望的年轻下属并在工作上给了他许多的指导和关心.可现在,你听到一些小道消息,说其他职员认为你对这位年轻人过于关心.这时,你应该怎么办
给这个年轻人安排一项重要工作,让他向其他职员证明他的能力.
疏远这个年轻人,接近其他员工,以证明你是公平对待每个人的.
重新评价这个年轻人的能力和潜力,据此决定下一步应该怎样做.
不理会小道消息,继续现在的做法.
问题:请你从这四种方案中选择效果最好的一种方案并说明理由.
答:此题目是自由发挥题目,只要分析的有道理,能够解释清楚,说明原因,则无论选择何种方案,均可得分.请阅卷老师根据学生解答的情况评阅.
2006.1管理学基础试卷案例
案例一:
联合邮包服务公司(UPS)雇员了十五万员工,平均每天将900万包裹送到美国各地和180个国家.为了实现他们的宗旨"在邮运业中办理最快捷的运送",UPS的管理当局系统的培训他们的员工,使他们以尽可能高的效率从事工作.UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究,并对美中运输,暂停和取货活动都设立了标准.这些工程师记录了红灯,通行,按门铃,穿过院子,上楼梯,中间休息喝咖啡的时间,甚至上厕所的时间,将这些数据输入计算机中,从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准.
为了完成每天去送130件包裹的目标,司机们必须严格遵循工程师设计的程序.当他们接近发送站时,他们松开安全带,按喇叭,关发动机,拉起紧急制动,把变速器推倒1挡上,为送货完毕的启动离开做好准备,这一系列动作严丝合缝.然后,司机从驾驶室出溜到地面上,右臂夹着文件夹,左手拿着包裹,右手拿着车钥匙.他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里,然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前,先敲一下门以免浪费时间找门铃.送货完毕后,他们在回到卡车上的路途中完成登录工作.
问题:
本文主要体现了什么管理理论是谁提出来的
这一管理理论的指导思想有哪些
这一管理理论主要有哪些内容
你如何评价这一管理理论
答:1.科学管理理论,泰罗
这一管理理论的指导思想主要有: