肯德基连锁店人力资源管理分析

南京理工大学

硕士学位论文

肯德基连锁店人力资源管理分析

姓名：陆海天

申请学位级别：硕士

专业：工商管理

指导教师：朱必祥

20041101

ＭＢＡ论文肖德基连锁店人力资源管理分析

摘要

本文通过运用人力资源管理相关理论和组织行为学、心理学等相关原理，在对肯德基连锁店的人力资源规划、人员的招聘和培训、员工的激励和绩效管理等人力资源管理方法作详尽阐述的基础上，分析了其管理理念的先进性和管理方法的科学性，并得出人力资源管理是构成肯德基核心竞争力的重要组成部分的结论，进而提出中国餐饮服务业通过标准化改革以提升竞争力的设想。

关键词：肯德基，连锁，人力资源管理，分析，标准化

ＭＢＡ论文肯德基连锁店人力资源管理分析

Ａｂｓｔｒａｃｔ

ＴｈｉｓａｒｔｉｃｌｅａｎａｌｙｓｅｓｔｈｅＫＦＣ’ＳａｄｖａｎｃｅｄｉｄｅａｓａｎｄｍｅｔｈｏｒｄｓｉｎＨＲＭｏｎｔｈｅｂａｓｉｓｏｆｄｅｓｃｒｉｂｉｎｇｔｈｅＨＲｐｌａｎ，ｒｅｃｒｕｉｔ，ｔｒａｉｎｉｎｇ，ｐｒｏｍｏｔｅａｎｄｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎＫ蟹Ｃｆｒａｎｃｈｉｓｅｓｔｏｒｅｓ．ｂｙｕｓｉｎｇｓｏｍｅｒｅｌａｔｅｄｔｈｅｏｒｉｅｓｏｆＨＲＭ，ｔｈｅｓｃｉｅｎｃｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｂｅｈａｖｉｏｒａｎｄｐｈｙｓｉｏｌｏｇｙ．Ａｓｔｈｅｒｅｓｕｌｔ。ｗｅｃａｎｓｅｅｔｈａｔＨＲＭｈａｓｂｅｅｎｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｐａｒｔｏｆＫＦＣ’Ｓｃｏｒｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ．Ｆｕｒｔｈｅｒｍｏｒｅ．ｉｔｇｉｖｅｓｓｏｍｅｉｄｅａｓｉｎｅｎｈａｎｃｉｎｇＣｈｉｎｅｓｅｃｏｍｐａｎｉｅｓ’ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅｂｙｓｔａｎｄａｒｄｒｅｆｏｒｍｉｎｇ．

Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ＫＦＣ，ｆｒａｎｃｈｉｓｅ，ＨＲＭ，ａｎａｌｙｓｉｓ，ｓｔａｎｄａｒｄ

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声明

本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在

本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发

表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学

历而使用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均

已在论文中作了明确的说明。

研究生签名：了毫函丞矽。铲年，猬，ｊ日

学位论文使用授权声明

南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅

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研究生签名：位函丞矽。烨湖ｒ咽

Ｍ旦△监塞直夔基整毯廑厶左簋涩管堡岔圭匠一——１绪论

１．１研究目的

提到肯德基，首先给人们的印象就是干净整洁的环境、美味的食品、快速的服务和兴旺的人气。尤其在中国，在红白相间和慈眉善目的老爷爷的招牌下，几乎每天都是顾客盈门。每到节假日，柜台前的长队和端着盘子等座位的现象更是司空见惯。在中国这样一个有着悠久的饮食文化传统的国家，传统的八大菜系自不必说，更有不胜枚举的风味小吃。对于饮食，国人应该是有相当的鉴别能力和发言权的，而且，绝大多数人都坚持中国菜是既好吃又有营养的说法。肯德基作为西式快餐的代表之一，创立至今不过４０多年的历史，进入中国的时间更是到了２０世纪的８０年代。但正是这样一个当年在美国的高速公路边卖炸鸡腿的小快餐店，到如今已发展成为在全球拥有超过…万家连锁店的跨国公司。在中国，截至２００３年的１０月，已经在中国的２００多个城市开设了超过１０００家的连锁店。而同为西式快餐业巨头的麦当劳，在中国的连锁店仅为７００多家。在中国，肯德基已经成为发展最快、规模最大的快餐“双冠王”。

早在肯德基、麦当劳等一批西式快餐巨头迸入中国的初期，就有餐饮业人士大呼“狼来了”。还在国人热衷于品评川菜和粤菜孰优孰劣之时，其已凶猛迅速的在中国的大地上攻城夺寨了，从北京、深圳到上海、南京，一时问，人们不惜冒着严寒酷暑，排队一个多小时以品尝那些炸得金黄的薯条和夹着肉饼的汉堡包。终于，人们意识到“狼，真的来了”。于是，各种研究西式快餐的理论和学说层出不穷，有人认为肯德基为什么能吸引消费者，是因为她的产品好，有特色，于是乎，采用中国自产的“三黄鸡”为原料的快餐新品“荣华鸡”问世了。肯德基开到哪里，“荣华鸡”就跟到哪里；从店堂的装潢布局到菜式搭配组合，无处不见其良苦用一ｔＬ，。在经过了开业初期的喧嚣和风光后，接着就是勉强维持，并在苦苦支撑了几年后，“荣华鸡”消失了。此时，肯德基却已在大城市站稳了脚跟，并迅速向周边中小城市扩张。同样是炸鸡类的产品，同样是连锁经营方式，更有同样的地段，为何结果却是如此的天壤之别呢？笔者通过对肯德基连锁店的深入了解，认为肯德基等一批谣式快餐企业进入中国，带给消费者的不仅仅是炸鸡腿和汉堡包，更多的是一种新的饮食文化和生活方式，从而给国人的生活造成巨大的变化。西式快餐同样也是属于劳动密集型的餐饮服务行业，她在提供美味可口的产品的同时，也在为消费者提供服务。她的服务质量是要靠其全体员工的每一项具体工作来实现的。因此可以说，人力资源的管理对餐饮服务类企业来说是一项关键而重要的工作。西式快餐之所以能够在包括中国在内的全球范围内取得如此的成功，笔者认为是与其卓越的人力资源管理密切相关的，人力资源已经成为肯德基等西式快餐企业的核一ｔＬ，竞争力，使得她们能在竞争异常激烈的中国餐饮市场立于不败之地。

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本文将通过对肯德基连锁店的调查，分析其人力资源的管理方法，进而阐明人力资源管理成为其核心竞争力的重要组成部分，并籍此给我们的餐饮服务企业以有益的启示。

１．２人力资源管理相关理论

１．２．１人力资源管理哲学

人的行为总是部分的建立在他人所做的一些基本假设基础之上的。对于人力资源管理者来说，也是如此。

管理者对员工的一些基本假设，例如他们是否值得信任；他们是否不喜欢工作；他们是否具有创造性等。这些就构成了管理者的人力资源假设。

第一，ｘ理论和Ｙ理论。道格拉斯?麦格雷戈认为，由于人有两种截然不同的本性，所以企业管理有两种可供选择的理论，就是Ｘ理论和Ｙ理论。

Ｘ理论最核心的观点就是要证明人是“经济人”，对工人的管理可以用强制的和惩罚的方法。其基本观点如下：

（１）一般人天生是懒惰的，从本质上说都是不喜欢工作的，并且他们都尽可能逃避工作。因此，必须对他们实行强制性劳动。

（２）基于人对劳动有与生俱来的厌恶感这一特点，所以大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以严厉惩罚等方式给予威胁，才能促使他们按照社会组织规定的计划和目标尽到自己的努力。

（３）一般来说，大多数人愿意被人指挥并且缺乏进取心、责任心，不愿意对人和事负责，更不愿意去冒大的风险。因此，必须有人指挥他们、管理他们，他们也宁愿接受指挥，和他人的管理。

Ｙ理论是麦格雷戈在对“Ｘ理论”这种传统的思想观念进行剖析和批判的基础一卜．提出的新理论。其核心观点是，“人是自我实现人”。其主要观点如下。

（１）一般人在本质上并不厌恶工作，愿意为社会、他人作贡献。因此要有意引导人们自觉去工作。

（２）外部控制和惩罚威胁并不是能够使人们为组织目标而奋斗的唯一手段。

（３）激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等此类的高层次需求。

（４）在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任，而且会主动地去寻找责任感。

（５）较高的想象力、理解力、创造力等各种能力，是非常广泛的体现在每一个人身上的，面不仅仅集中在少数人身上。

第二，复杂人假设（超Ｙ理论）。事实上，人的工作动机不仅受生理、心理、社

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会等因素的影响，还会受时间等因素的影响。因此，沙因提出了复杂人的假设。其观点如下：

（１）人的工作动机复杂多变。人的工作动机不但是复杂的，而且变动性很大。每个人有许多不同的需求。人的动机结构不仅因人而异，而且同一个人也因时间而异、因地而异。

（２）人的动机模式是与组织相互作用的结果。一个人在组织中可以形成新的需求和动机。

（３）人的工作动机与所在的组织和团体有关。

（４）人的】：作动机与所在的组织是否一致。＋一个人是否感到满足，肯为组织尽力，决定于她本身的动机结构与她同组织之间的相互关系。

（５）人的工作动机与管理方式有关。人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。

第三，需要层次理论。著名心理学家马斯洛将人的需要分为五个层次，即生存、安全、社会交往、受尊重和自我实现。

（１）生存的需要。这是人的最原始、最基本的需要。同时，生理需要与高级需求不应该被当作互不相关的孤立现象来对待。当基本的需求得到满足时，新的、更高一级的需求又会出现。

（２）安全的需求。当一个人的生理需求获得满足以后，就会出现安全的需求，包括防止自身遭受损害、防止疾病、要求劳动安全、生活有保障等等。

（３）社会交往的需求。这主要包括友谊、爱情、归属等方面的需求。马斯洛指出，当一个人生理和安全的需求得到满足之后，就开始追求与他人建立友情，即在自己的团体里求得一席之地。

（４）尊重的需求。主要包括自我尊重和社会对自己的尊重两个方面。自尊，又包括对获得信心、能力、本领、成就、独立、自由等方面的感知；社会（他人）对自己的尊重，包括接受、承认、关心、赏识、荣誉、威望、地位等方面的给予。

（５）自我实现的需求。这是最高一级的需求。马斯洛解释为这样一种需要：“要求自己越来越成为自己要做的人，成为自己能够达到的最高限度的人”。

这五种需求的排列是由低层次向高层次迈进的，同时，它们又是同时存在的。在不同的时代、社会条件下，每种需要的强度是不同的。各自的需要强度不同，呈现出不同的需要结构。在集中需求中最强烈的需要起主导作用，称为主导需要。

需要产生动机，动机导致行为。在若干个动机中，总有一个动机强度是最大的，叫做优势动机。优势动机是人们行为产生的直接原因。

第四，期望理论。弗罗姆认为员工选择做与不做某项工作取决于三个具体因素：（１）员工对自己的某项工作的能力知觉。一般来说，如果员工相信自己能够

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做，则动机就会较强烈。反之，动机就会有所降低。

（２）员工的期望。如果员工从事了某项工作，会带来渴望的结果，则反映出做该项工作的动机很强烈。相反，若员工总认为不会带来所期望的结果，则动机不定。

（３）员Ｔ对某种结果的偏好。如果一位员工的希望是加薪、晋升等结果，则其动机会很强烈。但如果是一个消极的结果，如延长工作时间、合作者的嫉妒等，就不会受到激励。

该理论的启示是应该让员工感觉到他们具有完成工作任务的能力，对他们的工作成绩给予奖赏，且这种奖赏对他们而言是有价值的。

第五，公平理论。公平理论是心理学家亚当斯提出的一种激励理论。他所确立的公平理论解释了员工的公平感是如何影响他们行为的。他发现，员工的工作动机，不仅受到其所得绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值，而且还关心自己的相对价值。每…个员工都会不自觉的进行两种对比：一是他们把自己对工作的投入和产出进行对比。投入可能包括努力程度、教育背景和经验，产出包括报酬、福利、职务晋升和工作的“特权”，如出差能否享受软卧、高级酒店、豪华办公环境等。如果员工感觉到投入和产出之间的不公平，他们会把大部分精力放到修正这种不公平上，而并不是他们的本职工作上。

二是把自己的投入与产出和同事的投入与产出项比较。如果他们认为其他员工投入更少而产出更多，他们同样会把精力放在修正这种不公平上。

员工一旦产生不公平感，就会影响工作的积极性。

第六，双因素理论。赫茨伯格的双因素理论认为，激励因素分两个层次：

第一层是保健因素。它主要是由环境因素引起的，被员工提出的福利因素，包括工作安全、工资、福利、工作条件、监控、地位和公司政策，如果这些方面安排的不好，员工会产生不满意感。

第二层是满意因素。它是能够使员工感到满意的因素，主要由员工从事的工作本身所产生，包括工作成绩感、认可程度、责任感、发展潜力等。这些因素有助于建立自尊和挖掘自我潜力。

保健因素的缺乏会造成员工的不安全和不满意，但是这些因素的存在并不会产生激励作用。激励因素能够提高员工的满意度，它的缺乏虽然不会引起员工的不满意，但是它的存在却可以创造出一个积极有活力的工作环境。

第七，强化理论。斯金纳认为员工会根据自己行为的后果选择行为。如果某种行为产生了～一种积极的后果，个体就有可能有重复的动机，称为“积极强化”。如果行为并末产生消极后果，个体也有可能重复同样的行为，称为“消极强化”。因此，在人力资源管理过程中，应该奖罚分明。

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１．２．２人力资源管理相关原理

原理，同素异构原理。同素异构原理使从化学中借用的概念，意指事物的成分因在空间关系上即排列次序和结构形式上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。把自然界的问素异构原理移植到人力资源管理中，是指同样数量的人份采用不同的组织结果，可以取得不同的效果。好的组织结果可以有效的发挥整体功能大于个体功能之和的优势。合理的组织结果，可以充分的发挥人力资源的潜力，发挥组织的系统功能。

原理二，能级层序原理。能级层序是来自物理学的观念。能，是表示做功的能量；能级是表示事物系统内部个体畿量大小形成的结构、秩序、层次。这样才形成稳定的物质结构，这就是能级对应关系。将其引入人力资源开发和管理，主要指具有不同能力的人，应配置在组织中的不同职位上，给予不同的权利和责任，是能力与职位相应，组织结构才会相对稳定。

原理三，要素有用原理。要素有用原理的含义是指在人力资源开发和管理中，任何要素（人员）都是有用的。关键还要知人善任，“没有无用之人，只有不用之人”。

首先，要承认人的能力、知识及价值观是有差异的，也是多元的。

其次，要根据每个人的知识、能力、经验等要素，配置到合适的职位上去。

最后，作为领导或人力资源管理部门要善于发现员工的特点，用其所长，避其所短。．原理四，互补增值原理。互补增值原理的含义是将各种差异的群体，通过个体取长补短而形成整体优势，以实现组织目标。互补的内容主要包括以下几个方面：知识互补一一在一个群体中，若个体在知识领域、广度和深度上实现互补，那么整个集体的知识结构就比较全面合理。

能力互补一一在一个群体中，若个体能力类型、大小方面实现互补，那么各种能力互补就可以形成优势，从而使组织的能力结构更加合理。

性格互补一一就一个集体而言，每个个体具有不同的性格特点，而且具有互补性，这样就易于整个组织形成良好的人际关系和胜任处理各类问题的良好的性格结构。

年龄互补一一合适的人员年龄结构，可以在体力、智力、经验、心理上形成互补，从而有效的实现人力资源的新陈代谢，使企业焕发出持久的活力。

关系代谢一一每个人都有自己特殊的社会关系，从整体上看，关系互补就易于发挥集体的社会关系优势。

原理五，动态适应原理。动态适应原理其含义使指伴随着时间的推移，员工个人状况、组织结构、外部环境等也会发生变化，人力资源管理要适时予以调整，以适应各种变化。

员工个人状况的变化包括他们的年龄、知识结构、身体状况等。

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组织结构包括机构组织结构、人才组织结构、岗位组织结构、生产组织结构等。

外部环境包括科学技术的进步、竞争的加剧等因素。

人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，是一个动态的适应过程。因此，在对人力资源实行动态管理时，主要包括五个方面的内容：

实施岗位的调整或岗位职责的调整；

实施人员的调整，进行竞聘上岗，平时调动；

实施弹性工作时间，如聘任小时＿［＝、半时工；

培养、发挥员工一专多能的才干，实现岗位流动；

实施动态优化组合，实现组织、机构人员的优化。

根据动态适应原理，要求企业经营者和人事部门密切注视各种因素的变化，及时调整，使人与事相适应。

原理六，激励强化原理。所谓激励，就是以物质和精神满足员工的需求，激励职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

人力资源的开发与管理，应注意对人的动机的激发，即对人的激励。激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，使之适应企业１７１标，从而显著的提高劳动生产率。

原理七，公平竞争原理。公平竞争原理是指竞争条件、规则的同一性原则。引入人力资源管理中，是指考核录用和奖惩过程的统一性及各种原则。这里的同一性是指起点、尺度、条件、规则的同一性。在人力资源管理中，运用竞争机制需要注意以下三点：

一是竞争的公平性。企业管理者应严格按规定办事，一视同仁，对员工应给予鼓励和帮助。

二是竞争的强度。没有竞争或竞争强度不够，会使企业死气沉沉，缺乏活力；相反，过度竞争会使人际关系紧张，破坏员工之间的协作，破坏组织的凝聚力。因此，必须掌握好竞争的强度。

三是竞争的目的性。竞争应以组织目标为重。良性竞争可以提高效率，增强活力，有不会削弱凝聚力。丽恶性竞争则必然损害组织豹凝聚力，并且使组织的目标难以实现。

运用公平竞争原理，应该坚持公平竞争、适度竞争、良性竞争的原则。

原理八，信息催化原理。信息催化原理是指人们通过获得自然、社会、人类自身的信息，能动的认识客观世界并改造世界的思想。

根据这一原理，在人力资源管理中，公司领导应不断的向员工提供各种信息。其内容是多样的，如高新技术发展趋势、最新的工艺操作方法、劳动技能、新的价值观、安全生产知识等；其方式也是多样化的，如出国留学深造、专业技能培训、脱产学习

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等；也可以通过文字以简报或建立企业内部局域网来传达各种信息，从而促使信息管理上档次、上水平。

原理九，企业文化凝聚原理。企业文化凝聚原理是指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理。组织的凝聚力大小取决于两个方面：一是组织对个体的吸引力或个人对组织的向心力；二是组织内部个体之间的粘结力或吸引力。

～个组织的凝聚力不仅取决于物质条件，更取决予精神因素，如企业内在共同的价值观、理念、目标。企业文化是企业的灵魂，具有极强的凝聚力，是企业员工的粘合剂，员工一旦对企业文化认同，就会与企业同甘苦、共命运。

上述理论原理是我们研究人力资源管理的重要理论基础。我们将运用这些原理来研究作为服务型企业的成功代表一一肯德基连锁店的人力资源管理理念和方法，进而深刻的了解人力资源管理对服务型企业获取竞争优势的重要意义。

Ｍ旦△ｊ金塞卷筮基违趟店厶左整源蟹堡盐插一．——２肯德基的发展与人力资源

肯德基创建于上个世纪六十年代。当年的哈兰?桑德士上校在烹制的炸鸡中加入第十一种香料，制作出如今享誉全球的肯德基家乡鸡时，肯定没有预料到在四十年后的今天，在古老的中华大地上，肯德基大受欢迎的情形。自１９８７年在北京天安门开设中国第一一家肯德基快餐店以来，肯德基已经在中国的２００多个城市开设了超过１０００家的连锁店。

２．１肯德基的发展战略

肯德基作为快餐业的后起之秀，何以能够在中国实现如此骄人的业绩呢？这首先得归功于其“战略性连锁经营”的以弱胜强之道。

肯德基的“战略性连锁经营”包括四大方面：企业价值链的优化、通畅的供应链管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链。

２．１．１从战略高度优化的企业价值链管理

肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企业内部价值链必须有强大的整合能力，然而这种“跨价值链”的整合能力唯有在企业价值链中导入战略管理才是可行的解决之道。肯德基的价值链战略管理突出之处有：

其一，全球统一的经营方针：ＣＨＡＭＰｓ

和麦当劳的“ＣＱＳＶ”一样，肯德基也拥有‘＇ＣＨＡＭＰＳ”的经营方针，“ＣＨＡＭＰＳ”不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳相比更为全面、更具消费者导向。

ＣＬＥＡＮＬＩＮＥＳＳ美观整洁的环境。芎德基非常注重顾客用餐的环境。无论是店外停车场、门头灯箱还是上校老爷爷塑像，都是一尘不染。店内的环境更是干净整洁。从地面、餐桌椅到洗手台、儿童游乐区，几乎看不到一点食物残渣或污渍。尤其是洗手间，其干净程度常常令初来者惊叹。

ＨＯＳＰＩＴＡＬＩＴＹ真诚友善的接待。只要你一?踏进肯德基的门，“欢迎光临”之声不绝于耳。你看到的也尽是服务员友善的微笑。帮助顾客、使顾客满意是每一个员工的职责和目标。

ＡＣＣＵＲＡＣＹ准确无误的供餐。肯德基要求提供给顾客的餐点没有错误。为此，肯德基设计了柜台服务的“收银七步曲”，即：欢迎顾客，点餐，重复点餐，建议销售，配餐，收银找零，呈递餐点并致谢。其中在重复点餐和呈递餐点两个步骤中，要求服务员核对餐点内容，确保餐点准确无误。

ＭＡＩＮＴＥＮＡＮＣＥ优良维护的设施。肯德基始终坚持为顾客提供最好的服务，而保持对其设施的优良维护是其具体的表现。当你在肯德基用餐的时候，很难发现有地板破裂或是灯箱不亮，更不会看到水龙头放不出水或是卫生间堵塞的现象。设施的优良维护为顾客创造了一个良好的用餐环境。

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ＰＲＯＤＵＣＴＱＵＡＬｌＴＹ高质稳定的产品。肯德基的产品可谓驰名世界，除了其使用的神秘配方外，对产品质量的严格要求，是其能够声名远播的重要原因。肯德基的原料都是由总部统一采购，而且对供应商有着严格的要求，从而为卓越的产品质量提供了保证。肯德基为了使顾客品尝到风昧绝住的产品，经过了大量的试制工作，编制了儿百页的产品手册。手册中详细的规定了各种产品的制作方法和质量标准，既浅显易懂又便于操作，使全世界每一家肯德基餐厅制作出来的原味鸡块、香辣鸡翅或香脆鸡腿汉堡都是一样的外观、一样的口味。

ＳＰＥＥＤ快速迅捷的服务。快，是包括肯德基在内的西式快餐最大的特点。快速的服务包括快速的点餐和快速的清洁。肯德基要求每一位顾客的柜台服务时间不超过１分３０秒：每一位顾客的排队等候时间不超过５分钟；每一张餐桌在顾客离去后的２分钟内必须清理完毕。如此快速的服务速度，满足了人们快节奏生活的要求，为顾客提供了方便。

其二，以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张

凭借着比麦当劳早５年的“先发优势”，在中国地区肯德基的市场占有率已经大大超过麦当劳，中国市场已经成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”。例如２００２年２月到１２月间肯德基在中国增开了近２００家分店，总数额达到８５０家，而麦当劳同期总店数仅为５４３家。我们可以看到“先发优势”如何把肯德基在全球范围的劣势转变为中国范围的优势。．

保持“先发优势”的根本在于加速扩张（开店开店再开店），肯德基在中国完成第一个１００家分店的开业目标用了整整９年时间，而现在的速度是７个月，现在平均每年在中国业务发展速度相当于过年１０年的总和。

２．１．２不断提高集成程度的供应链管理

事实上，企业价值链活动的成效发挥很大程度取决于供应链的状况，你再强调Ｑｕａｉｌｔｙ供应商没有Ｑｕａｌｉｔｙ也是枉然，肯德基通过供应商的本地化、扶持性培训和星级系统评估三大策略以实现与供应商的战略合作伙伴关系。

其一，供应商的本地化。目前肯德基采用的鸡肉原料１００％全都来自国内，８５％的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主要有两大措施：一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措施使得其分布在全国２７个城市和地区的２５家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。例如山东诸城市对外贸易集团公司（全国最大的县级外贸集团公司）与当地７０％的农户建立了产销联系。

二是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使１７个原来依靠进Ｅｌ的产品达到了本地化。例

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如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发土豆和玉米增高产量的方法。

其二，供应商的星级系统评估。肯德基的供应商经常说“经过肯德基星级系统（ＳＴＡＲＳＹＳＴＥＭ）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ＩＳ０９００２质量认证”，肯德基的ＳＴＡＲＳＹＳＴＥＭ是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从１９９６年开始对中国的供应商全面实施。ＳＴＡＲＳＹＳＴＥＭ的评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。

其三，供应商的支持性培训。肯德基公司的技术部和采购部除了以ＳＴＡＲＳＹＳＴＥＭ对供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加：【技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会（安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会），从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。不少小供应商在其中得益显著，例如福建光泽鸡业有限公司１９９３年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈入全国私营企业中五百强之列。２．１。３以专业求双赢的连锁经营管理

快餐业最显著的特征就是连锁经营了，然而肯德基在业内浸润多年，已经摸索出一系列独门的“ｋｎｏｗ—ｈｏｗ”，令人印象最深刻的两点是特许加盟模式和商圈规划。

其一，双赢的特许加盟模式。１９９３年肯德基在西安开始了加盟业务，２００１年肯德基已拥有近二十家加盟餐厅：而同期麦当劳的三百多家分店全部都是直营店，这种差别源自于肯德基独特的特许加盟模式。麦当劳在选择连锁加盟的经营模式上，一直采取较谨慎的态度和较高的进入门槛，要成为其加盟连锁店，光加盟费就需要１００万人民币。与其相比较，肯德基从进入中国的第一天起，就积极探索加盟连锁的推广，并首先在西安成立了首家加盟连锁店。在加盟费方面，也是结合中国的国情，降低了门槛，一般在３万美元左右，从而吸引了大批的投资者，也使得肯德基的快速扩张成为可能。

其二，高效的商圈规划。令业内艳羡的是肯德基的选址成功率几乎是百分之百，众所周知地点是餐饮连锁经营的首要因素，除了选址决策的两级审批制（地方公司和总部）之外，肯德基有着周密的商圈规划程序。

２．１．４以满意为中心的顾客价值链管理

尽管维系和巩固品牌对肯德基而言无比重要，肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产，除了大量的传播之外必须从顾客接触的每一点精心呵护，只有提高顾客的满意程度才有可能打造强势品牌，立于不败之地。

其一，家庭化的目标市场。肯德基以回头率划分消费者，重度消费者是指一个

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Ｍ旦△论塞直德基连毯廑厶左童遵篮翌盐主丘一——星期来一次，中度消费者是指大约一个月来一次，轻度消费者是指半年来一次。据调查肯德基的重度消费者目前已经占了３０～４０％，这构成了肯德基主要的目标市场ａ其二，“烹鸡专家”的定位。肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差异，麦当劳以牛肉为主较为适合欧美人，而肯德基以鸡肉为主更适合于皿洲人，口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置，所以近年来麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹鸡经验是无法在短期内复制的，其“烹鸡专家”的形象更是无从模仿。

２．２人力资源与肯德基的核心竞争力

肯德基在宏观上运用“战略连锁经营”的策略，为其在中国大地上的成功经营奠定了基础。但是笔者认为作为餐饮服务业的肯德基，在当今信息发达，资源丰富的时代，在竞争中起决定性作用的还是“人”，只有把全体员工的智慧和能力都发挥出来，并使其与企业的奋斗目标相一致，才能真正构成其核心的竞争能力。

从理论上，我１＇ｆｉｎｎ道，对于一个组织而言，其所能够运用的资源主要有三种：物质资源，如土地、原料和机器等；财政资源，如资本和融资信用等；人力资源，包括组织内部成员与其所能运用的外在人力等。在一个组织中，各种资源都有其重要性，然而，人力资源更加显得重要。人力资源成为现代社会和组织的战略资源，一方面是源于现代社会的性质一一知识和信息社会；另一方面是源于人力资源所具有的特性：它是一种能动资源，即它在经济和管理中起主导作用和处于中心地位：它发动、使用、操纵、控制着其他资源，使其他资源得到合理、有效的开发、配置和利用；同时它还是唯一起创新作用的因素。整体而言，人力资源是一个组织系统的动力。也正因为如此，维持和提升人力资源的质量就成为组织持续经营和发展的战略和动力。

今天，企业持续竞争的源泉和基础在于核心竞争力。“企业核心竞争力”是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心竞争力主要体现在企业理念和文化上，体现在技术创新、市场开发、规模生产、人力资源开发和销售等方面。企业核心竞争力是企业的独特竞争能力，具有如下特征：一是价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。二是异质性。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的，至少是暂时不具备的，是企业成功的关键因素。三是难模仿性。核心竞争力是企业在长期的生产经营活动过程中积累形成的，其他企业难以模仿。四是不可交易性。核心竞争力是与特定的企业相伴生的，虽然可以为人们感受到，但无法像其他生产要素那样通过市场进行交易。五是难替代性。由于核心竞争力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品，包括服务，

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在市场上也不会轻易被其他产品所替代。

人力资源竞争力指的是基于人力资源的开发、利用与管理而形成的特有竞争能力，向顾客提供比竞争对手更大的利益，并拉开差距的经营方式。要使业务取得成功，业务战略规划与人力资源竞争力的构筑，两环相扣，缺”一不可。当前，很多企业都在强调通过创新活动来建立自己的竞争优势，但是事实上企业组织在生产作用系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，只有在人力资源开发与管理方面的创新是很难如法炮制的，所以说杰出的人力资源开发与管理不仅对企业建立竞争优势，而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。以往企业总是将市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略。在进入知识经济时代的今天，任何企业单靠某一项或某几项职能战略，最多只能获取暂时的优势。惟有培育核心能力才是使企业立于爿ｉ败之地的根本战略。因此，具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标，是企业维持竞争优势的源泉。而技能与知识的结合，体现在企业的人力资源中，由此人力资源是形成企业核心能力的基础。企业要想和竞争对手拉开差距，保持快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。

肯德基本身是属于服务性行业，行业的特点决定了她必须更加重视“人”的因素。我们知道，服务性企业的产品除了有形的产品如食物、服装等，还包括了大量的顾客服务。在当今日趋激烈的市场竞争中，企业的品牌和效益正越来越依靠优质的服务来实现。肯德基出售的炸鸡虽然是经过了其创始人桑德士上校多年的反复试验而创立的产品，其十一种香料的配方也处于高度的保密当中，但是，就在肯德基进入中国后不久，就出现了“荣华鸡”、“芳香鸡”等品牌的同类产品。它们一样炸得金黄松脆，喷香诱人，在普通消费者不具备专业人员鉴赏能力的客观事实下，这些同类的产品应该说具有相同的市场竞争力。一时间，市场上一片“鸡”叫，煞是热闹。但是，很快尘埃落定，大批的“鸡”纷纷的从消费者眼前消失了，只有肯德基留了下来。同样是炸鸡，几乎相同的口味，同样的创新性，结果却是如此的不同，正是我们前面提到的单靠产品创新所取得的市场优势是暂时的，难以持久的。肯德基的成功除了有其独特的产品外，更有优质的服务，两者的紧密结合，促成了其在中国市场的快速发展。而服务质量是由广大员工的劳动来实现的。服务性劳动相比较于制造性劳动，具有不可记录性、直接性等特点，即服务性的工作在其完成的同时，顾客就已经感受ＮＴ，员工的每～个动作、每一句话都会对顾客的感受造成影响。同时，服务型工作又是不可记录的。它不像制造型工作，每道工序完成后，都会留下工作记录或痕迹，服务型工作更多的是表现为员工在进行服务时的态度、表情、说话的语气等无形的方面，一般不会留有记录或痕迹。因此，提高并保持服务质量，员工队伍的建设，即人力资源的管理是服务型企业取得竞争优势的关键所在。肯德基正是在人力资源管理上的卓越表

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现，使其得以在中国乃至世界范围内取得巨大的成功。

肯德基在人力资源管理方面的成功首先得益于其企业文化方面的建设。肯德基是地地道道的西式快餐，她的经营管理带有明显的西式的经营理念和价值观。在其进入古老中国的初期，就与千年文明古国的观念发生着碰撞。例如，尽一切可能使顾客感到满意，是所有服务型企业的宗旨，但在肯德基，这条宗旨是通过如下的实际行动来实现的：顾客从排队到拿到所点的餐点不得超过５分钟；顾客用餐完毕离开后，餐桌必须在２分钟内清理完毕：每家餐厅都必须备有适于婴幼儿使用的儿童专用餐椅；必须设有儿童使用的洗手池；……。凡此种种都体现了现代服务理念给顾客创造的舒适的用餐环境及由此带来的极高的顾客满意度。国人由初次光顾肯德基时感叹环境的舒适、餐点的精美和价格的昂贵，到后来对其满意的服务而感到方便、快捷和信赖。肯德基在中国己不仅仅是提供快餐的连锁餐厅，更已经成为优质服务的象征；体现顾客价值的象征：表现西式文化的象征。如今，出差来到一个陌生的城市，就餐只到肯德基已不是什么个人嗜好了，因为她的品质值得信赖；小朋友过生日，家长们再也不用劳神费心了，交给肯德基去就可以了，因为那里有小朋友喜爱的大姐姐会安排好１切：年轻人的聚会或碰头，更是少不了要去肯德基，因为那里轻松、自在。肯德基和其他的西式快餐企业正在用她们的文化影响和改变着古老的民族。与此同时，文明古国的传统饮食习惯也在不断的教育着这些外来者，国人习惯了米饭，不喜面包；国人用餐必有汤，不善佐以可乐。于是乎，肯德基在经过了一段时间的迷茫之后，意识到了本土化对在中国发展的重要性。首先是推出了云稻香蘑饭，接着是芙蓉鲜蔬汤，后来更有老北京鸡肉卷等等。产品的本土化改良，虽然使企业冒着产品系紊乱的风险，但实际的结果却是肯德基不仅没有因此失去原来的顾客群，反而吸引来了更多的尝新的顾客，使其无论在开店数量上还是经济效益上都远远超过其强劲的竞争对手麦当劳，成为名副其实的“双冠王”。同样，肯德基在人力资源管理上也在发生着由文化及价值观的差异而产生的相互影响，以及本土化的演变。在国人的传统思想中，服务性行业是一个不太吸引人的行业，因为那是一个只要拥有足够的体力就可以胜任的行业，而且还要“伺候人”，因此，当肯德基对其员工说“我们要为顾客创造１０１％的满意”时，大家的反映是惊讶。顾客就是上帝在这里得到了很好的诠释。为了实现不同文化的融合，肯德基在充分理解和尊重本土文化的基础上，在确认了“顾客满意是企业的服务宗旨”的前提下，建立起了独具特色的企业文化一一群策群力，同心同德。例如，肯德基把员工也视为顾客，并认为要做到使顾客满意，首先使员工满意；鼓励员工向企业提出创新性的建议；员工是企业最宝贵的财富等等。同时，肯德基还积极推行人力资源的本土化。由于本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，同时为本土员工的晋升提供了明确的渠道，具有很强的激励作用。因此，从餐厅经理到区经理，进而是营运经理、市场总经理都不断的由本土人才担当，并且建立了阶梯型

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职业通道，即每一位员工都有机会通过自己的努力，逐步成为掌管一家餐厅的餐厅经理，甚至是负责几家餐厅的区经理等，为员工制定了其职业发展的规划，也为企业提供了充足的人才储备。文化融合实施中的另一个重要方面就是培训，通过系统的培训，使双方增进了解，并在了解中相互影响，最终走向融合。为此，肯德基建立了多层次的培训体系，使得人力资源发展能落到了实处。其主要培训包括：锓厅管理基本课程、餐厅管理迸阶课程、高级管理课程、领导入门以及各种专项培训课程等。

正如企业文化凝聚原理所述，企业文化是企业的灵魂，具有极强的凝聚力。有＿：ｒ良好的适应本土化的企业文化的支持，人力资源管理成为了肯德基核心竞争力的重要组成部分。

以人为本的经营理念和良好的企业文化，是肯德基人力资源取得竞争优势的基础。为了实现肯德基的经营目标，肯德基在人力资源管理的实际运作过程中，从人力资源的规划到人员的招聘和培训，以及员Ｉ：的绩效管理等紧紧围绕提高顾客满意度和适应标准化操作来制定人力资源管理的操作程序，使其运行机制符合肯德基打造人力资源核心竞争力的需要。

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丛曼△监窑直德基连缝廑厶左童源篮堡垃蕴————３肯德基连锁店的人力资源规划

人力资源规划是人力资源管理的重要构成部分，也是组织战略规划的重要内容之一一。在激烈的市场竞争中，要保证组织战略目标的实现，就必须对组织现在和未来的各种入力资源进行科学的预测的规划，以保证组织在未来特定时间、特定岗位能及时得到合适的人员。肯德基是属于餐饮服务性行业，餐饮业的服务要求是热情、周到，快餐业还要增加一个快速。而顾客的用餐时问大都集中在中午和晚上两个高峰时段，但在高峰时段中的客流量也是不均匀的。作为快餐的肯德基，让顾客排长队和长时间的等待是不允许的。因此，科学合理的安排人力，在提高服务质量的同时又尽可能的降低成本，是肯德基成功的关键所在。为了使其人力资源管理成为其在市场竞争中获胜的竞争优势，肯德基对各连锁店的人力资源从工作流程、岗位设置到从业人员的素质要求和供求预测等方面进行了科学的规划，并制定出了一系列的标准和制度，使各连锁店在进行人力资源管理的时候，也能够像肯德基的炸鸡产品一样具有极高的标准度和一致性，既使操作规范化，又降低了成本，提高了效率。

３．１肯德基连锁店的工作流程

工作流程的分析是为了清楚的界定工作的产出是什么，并且制定出所有这些产出的质量标准，同时还要分析在达到质量标准的前提下生产出这些产出，必须经过怎样的生产过程以及需要什么样的投入。

肯德基的工作产出。每一家肯德基连锁店从表面上看，就是一家出售炸鸡类产晶的美式快餐店。其实不然。它给人们提供的不仅是健康美味的食品，还有令人满意的快捷的服务。肯德基出售的食品从最初的桑德士上校研制出的鲜嫩多汁的原味鸡块，到目前的包括炸鸡、汉堡、薯条、以及沙拉、土豆泥等二十多个品种。每个品种的产品在推出之前，都要从营养、口感、味道等方面进行反复的试验，以力求每一款新产品都不辜负广大消费的期望。同时，在每一个产品推出的时候，肯德基总部都会制定出相应的制作标准和检验标准，并及时分发至每一家连锁店，以确保每位顾客都能品尝到高质量的美味产品。同样，肯德基对其另一个重要的产出一－Ｎ务，也是极为重视。因为肯德基明白，要想在激烈的餐饮市场上取胜，优质的服务是关键因素之一。很多老字号的餐饮企业，虽然有着家喻户晓的传统产品，但是由于缺乏服务意识，自认为是“皇帝的女儿不愁嫁”，在服务上漫不尽心，导致顾客越吃越少。还有的餐饮企业，虽然也意识到了服务的重要性，但是在服务的操作和标准上没有真正的落实，使员工虽有其心，但不知如何用力，结果还是没有使顾客感到满意。肯德基在服务的内容和标准方面都制定了非常详细的操作步骤和标准，使员工在为顾客服务的时候，既能充分表现服务人员的热情、周到，又不显机械、呆板。例如，肯德基的柜台服务是整个肯德基服务过程中的一个非常重要的环节，由于肯德基实行的是自助式的就餐

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形式，因此柜台前的几分钟，是肯德基服务的最集中体现。为了提高］：作效率和服务质量，肯德基将柜台员工的服务过程，精练成既准确又具体的“收银七步曲”，即欢迎顾客、点餐、重复点餐、建议销售、配餐、收银并呈递餐点和感谢顾客。对每一个步骤又有相应的操作标准，使顾客无论是在那一家连锁店的那一位服务员那里，都可以获得一样的满意的服务。

肯德基的产出就是这样，美味的食品和优质的服务，使顾客感到满意。

肯德基的工作过程。肯德基的工作过程包括生产既定产出的各种活动。在肯德基的连锁店中，针对产出的不同，其工作过程主要包括食品的制作、食品的销售和用餐区的清洁等几方面。食品的制作主要由厨房区和总配区完成。大部分的肯德基食品是在肯德基的厨房中制作完成的，例如原昧鸡块、香辣鸡翅和汉堡包中的肉片烹制等。而象薯条以及汉堡包的制作则是在肯德基的总配区完成。柜台区是肯德基产品的主要销售场所。销售采取顾客自助的方式。点餐、收银和取餐由柜台的服务员在柜台前一次性完成，使顾客能在很短的时间内就可以得到所需的食品。

为了使顾客能在一个干净、舒适的环境中用锓，肯德基将大厅区的清洁工作作为其整个流程的重要部分来对待，使顾客从进入肯德基连锁镊厅开始，到用餐完毕，离开餐厅为止，始终处在一个洁净、舒适和温馨的环境之中。

肯德基的工作投入。为了获得既定的产出，肯德基投入了包括有形的营业场所、营运设备、原材料以及人员等资源和无形的品牌资源等一切可资利用的资源。其中人员的投入可谓整个价值链投入的关键。因为快餐行业是一个劳动密集型的行业。顾客满意的实现以及各种价值的创造都离不开人。肯德基也是一样，是每一个普通的员工，通过他们辛勤的工作在创造着肯德基的神话。他们在柜台的每一个真诚的微笑，在大厅每一次认真的清扫，在厨房每一个准确的操作，都在实践着肯德基的承诺～让顾客满意。

简而言之，肯德基的工作流程可以用下图来说明：