宝洁公司营销渠道冲突管理透视

宝洁公司营销渠道冲突管理透视
宝洁公司营销渠道冲突管理透视

宝洁公司营销渠道冲突管理透视

[摘要] 宝洁公司(P&G)曾创下了跨国公司在中国市场的最快盈利纪录,这主要是与其卓越的渠道冲突管理密切相关的。本文所探讨的就是宝洁公司在渠道冲突管理方面的成功经验和模式,主要从渠道权力、渠道冲突和渠道合作等方面研究其在多渠道、垂直渠道和水平渠道冲突管理方面的基本思路和方法,以期对我国企业的渠道冲突管理及其发展提供参考。

[关键词] 宝洁公司;营销渠道;冲突管理;透视

一、营销渠道冲突管理概述

(一)营销渠道冲突管理的相关概念

营销渠道是现代企业活动的重要组成部分,也是企业进行市场经营的关键环节。根据Stern和Ansary的定义:“营销渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。该定义主要是从生产商的角度来界定和认识营销渠道,它着重强调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。

依据这一定义,我们对营销渠道进行分析可以看到,它是由“一整套”渠道成员所组成,这些成员构成了营销渠道的相互依存的组织,通常包括生产商、中间商(批发商、零售商、辅助机构)和最终用户(企业、消费者)。由于不同的渠道成员是一个特定的市场活动主体,他们都有自己的利益追求,都有自己的市场活动目标和相关的资源条件,所以不可避免地会因为他们各自构成或参与营销渠道的动机和方式的不同,而产生营销渠道的冲突。

关于营销渠道冲突问题,不同的研究者有不同的认识和解释。许多学者主要是从经济行为理论的角度来解释渠道冲突,比如,Stern和Anderson就认为渠道冲突主要是一个渠道成员认为另一个渠道成员参与了阻止或妨碍他达到目标的行为。也有学者把渠道冲突解释为一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干挠自己实现目标或有效运作;或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益,或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。

另外,还有一些学者把渠道冲突解释成一种意识状态或过程,其中最具代表性的是美国学者Louis Pondy教授提出的渠道冲突的“五阶段”模型,如图所示。当然,这五个阶段并不一定是依次进行,也不一定每次冲突都要经历所有的五个阶段。

在渠道冲突的研究中涉及到两个很重要的相关概念。一个是“渠道权力”(channel power),现有的营销渠道理论或研究者都普遍认为,渠道权力是一个渠道成员对于另一个在同一渠道不同层次上的渠道成员的控制力或影响力,渠道权力主要来源于对具有优势的特定资源的依赖。比如,渠道中的A成员对B成员拥有一定的渠道权力,具体的表现就是A成员能够控制或影响B成员,这样的控制力或影响力是基于B成员对A成员所具有的特定优势资源的一定程度的依赖。另一个非常重要的概念就是“渠道合作”,这主要是指渠道成员为了共同的及各自的目标而采取的互利性的共同行动和形成的共同意愿从而达成的相互合作。渠道合作有多种形式,主要包括联合促销、联合储运、独家代理、信息共享、联合培训和地区保护等。

在企业的渠道管理中,渠道冲突、渠道权力与渠道合作在认识上和运作中都是密切相关

的,因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。

(二)营销渠道冲突的主要类型及原因

1.营销渠道冲突的主要类型。营销渠道冲突的分类有很多的划分方法,运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型,其中最常使用的是按营销渠道的结构变量来划分,依此方法可以把营销渠道冲突分为三种类型:

●垂直渠道冲突(vertical channel conflict)是指从渠道的长度来看,同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。包括制造商和分销商,分销商与零售商之间的冲突等等。

●水平渠道冲突(horizontal channel conflict)是指从渠道的宽度来看,存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如宝洁公司的经销商之间的冲突,如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。

●多渠道冲突(multi-channel contlict)是在制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下,由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。

除了通常按照以上结构变量来划分的渠道冲突类型外,还可以按照渠道冲突的程度来划分,即把渠道冲突类型划分为:低度冲突、中度冲突和高度冲突;另外,也可以根据渠道冲突的性质来划分,依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突,等等。

在宝洁公司的渠道冲突管理中,依照结构变量划分的三种渠道冲突类型都有所表现,它也主要是按这三种渠道冲突类型实施的冲突管理。所以,我们以下对宝洁公司渠道冲突管理的研究主要就是采取结构变量的划分方法来进行。

2.营销渠道冲突的主要原因。关于营销渠道冲突的原因在学术界存在不同的观点。在Stern和Heskett看来,导致渠道冲突的主要原因是目标不相容(goal incompatibility)、领域冲突(domain dissensus)和对现实的不同理解(difference in per-ception)。如果把其他各种观点进行收集整理,可以总结归纳出如下主要观点:(1)资源稀缺所致——许多学者都认为资源稀缺是产生渠道冲突的最根本的原因,其他原因都是由此派生出来的;(2)目标不一致——由于构成渠道的不同组织或经营主体的目标存在差异,所以导致了渠道冲突;(3)责权利不明确——在营销渠道的各种关联中,模糊的权责利划分很容易导致各级分销商和同级分销商之间的冲突和矛盾;(4)认知方面差异——有研究者认为,渠道冲突一定程度上是由于认知的不统一所导致的,比如,制造商可能对近期经济前景表示乐观并要求经销商多备存货,但经销商却对经济前景并不看好;(5)经营文化不同——如果渠道中的组织或经营主体有不同的经营理念和价值选择,就可能在文化层面上产生冲突。此外,还有期望差异、技术手段差异、决策无共识、沟通不足等也是产生渠道冲突的原因。

针对营销渠道冲突的根本原因,有学者利用数学模型建立了制造商和分销商的利润函数(表示如下):

Π=w*q=w[a-b(w+r)]

π=r*q=r[a-b(w+r)]

通过对这一利润函数进行博弈分析,可以得出如下基本结论:(1)双方都知道信息与双方都不知道信息相比,渠道总利润及渠道成员的利润都会增大;(2)在只有一方知道具体信息的情况下,渠道总利润最大;(3)对于特定渠道成员来说,独享信息比分享信息获得的利润要大。

(三)营销渠道冲突管理的主要策略

一般看来,渠道冲突的管理主要有两种方式:其一,设立超级目标,即设立超越具体组织利益满足大多数或所有组织利益的目标,这样可以使所有渠道成员的具体目标在总体的超级目标中得到统一,其实设立超级目标的目的从根本上来说还是寻找组织的共同利益以促进组织之间合作;其二,加强渠道成员的沟通联系,即通过加强成员间的沟通和联系,从基本

关系上尽可能消除彼此间的障碍和不一致。比如,通过整合组织的发展策略,使渠道成员可以借助各种技术重整渠道关系,改变渠道成员之间相互的看法、认知和成见等,从而可以避免因误解而造成的冲突。

另外,March和Simon通过研究提出了两个基本的冲突管理策略,即“信息加强型策略”(informationintensive)和“信息保护型策略”(informationprotecting)。信息加强型渠道冲突管理策略旨在通过渠道成员之间的充分沟通,建立和维护彼此间的良好合作关系,达到减少冲突的可能,弱化和降低冲突水平等预防和化解冲突的目的。具体的策略包括:共享信息、协会会员制度、组织间的人员交换、共同规划(渠道成员参与制造商的经营决策或咨询)或合营等策略。这些基本的策略也是宝洁公司渠道冲突管理的主要做法。信息保护型渠道冲突管理策略则指双方都为保护自己的信息,不期望在冲突管理的过程中成为共同目标,因此,就需要相关第三方的调解人或仲裁者介入,协调双方的利益,促使渠道成员加强交流来缓解和控制渠道冲突。对于这两种基本的渠道冲突管理策略,Dant和Schul通过对美国企业的大量实证研究得出结论,信息加强型策略可以使渠道成员之间的关系保持更为长久,使渠道成员的态度更趋于合作。

二、宝洁公司渠道冲突管理分析

宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析,借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。

(一)宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业,这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点,最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征,而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业,企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里,使消费者能够方便地随时买到。

首先,宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理,以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中,小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊;大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时,宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位:小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买,经营品种相对集中,以畅销规格为主,销售量受其他因素干扰小,能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源,基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有50%以上的利润来源,大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所,大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。

其次,宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置,他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上,小店供应价可高于批发市场的发货价,一般以厂价加5%为宜,100%现款现货,在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销,并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策,根据商店经营的历史背景和目前的经营状况,按比例将每一家商店划给某一个具体分销商,同时其他分销商不得介入。在拜访制度上,小店的拜访频率,以成熟品牌不脱销,新产品4周内卖尽为目标,每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期,生意量大小/货架周转率,送货服务水平以及促销活动频率等综合指标来考虑确定合适的拜访频率。

(二)宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来看,导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场,通过广告攻势建立强大的品牌力,实现消费者的高度认同,再配以营销渠道的协助,以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品,特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营,他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到,许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样,必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实,宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突,他们采取的具体方法是:

1.坚持经销商必须专一经营。这项措施是基于宝洁公司强大的渠道权力优势,要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立设置账户、独立进行资金运作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定,使经销商只能够专一经营。以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用,更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。

2.注意精心选择经销商。宝洁公司在全国各地精选具有一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户关系的经销商,特别强调经销商的客户关系的深度和广度,以及他对区域市场的覆盖能力。对于新的经销商,宝洁公司要求其拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金,并采用公开招标的形式选择经销商。这种对经销商的严格挑选标准,可以促进市场渠道结构的合理分工,以避免因经营职能重复而造成的资源浪费,最大限度地降低渠道成本。

3.实施端到端的直接合作。这是指不经过任何中间经销商,把宝洁公司的产品直接进入到销售终端的一种渠道安排。这也是宝洁公司在成熟市场中运用娴熟的传统“战法”,使宝洁公司直接与最终零售商直接对接,比如宝洁与沃尔玛的“端到端”的直接合作。

4.推行协助式的渠道管理。宝洁公司不仅注重精选有实力的经销商以形成合理的渠道结构和市场布局,而且还向分销商派驻公司代表以协助销售,并帮助培训分销商销售人员,招聘专职的区域市场代表,负责其工资奖金的发放,为分销商提供覆盖市场的一定费用。宝洁公司确立了14天回款返利3%的回款激励制度,协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理。

(三)宝洁公司的水平渠道冲突管理。在企业拓展市场的竞争中,要从水平方向拓展渠道,针对分销商的竞争是异常激烈的,同时,渠道分销商之间也会频繁发生冲突和竞争。宝洁公司凭借其强大的渠道权力和影响力,较好地运用了渠道冲突管理中利益协调的核心机制,在渠道的各成员之间进行合理的利益分配,最大限度地避免和化解了分销商之间的渠道冲突,他所采取的具体措施主要有:

1.强调对经销商的权责管理。宝洁公司重视对经销商的权责管理,这样既可以维持宝洁公司在经销商选择上所一贯坚持的高标准严要求,同时对经销商的区域权力也做出了详细的规划安排,以避免水平渠道冲突的发生。比如,在对大的零售商的管理中,就明确规定了宝洁公司对各分销商的区域权力进行明确划分,其他分销商不得干涉。在权责明确划分的同时,宝洁公司也十分重视对分销商的激励机制,良好的激励机制本身也是对水平渠道冲突进行管理的有效方法。

2.有效使用对分销商的覆盖服务费。宝洁公司设计并实施了分销商覆盖服务费(CSF)评估系统,按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用,分销商提供越好的覆盖服务,将会得到越高的覆盖服务费(CSF)。分销商覆盖服务费=A% ×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平((CPL),其中A%=270%,是一个固定比率,由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定,CSF系统可以有效激励分销商,同时简化了相关的管理并使对分销商日常运作管理标

准化,这对解决水平渠道冲突起到了重要的作用。

3.充分发挥信息共享的作用。宝洁公司善于利用信息共享来协调各种可能的矛盾,不仅在宝洁和各级分销商之间,而且在同级的分销商之间也鼓励充分实现信息共享,从而有效地避免了水平渠道中因成员在信息方面的阻隔所导致的冲突。

4.注意指导分销商的内部分工。宝洁公司通过尝试实施分销商一体化管理系统(IDS),对分销商内部的合理分工进行指导,该系统主要通过分销商运作经理、分销商销售主管、分销商销售组长、大店分销商销售代表、小店货车销售代表等各层级明确的职责和业务指标来保证渠道的畅通和高效运行。

5.实施一体化营销改造。宝洁公司帮助经销商进行宝洁式的管理改造来增加对渠道管理的可控度,其改造的步骤是:首先,宝洁公司内部组成一个跨部门的工作小组,对经销商进行诊断,找出其管理上的问题和不足,并且同经销商一起制定符合宝洁公司管理标准的改造计划;接着,经销商自行按照计划进行改造,工作小组提供各种支持,特别是为经销商提供导向性的咨询服务;最后,使改造后的经销商与其营销有关的职能部门拥有同宝洁公司相似的组织机构和运作管理方式。

三、对我国企业渠道管理的启示

第一,重视渠道权力的把握和运用。关于渠道权力一直以来并不被我们的企业重视,然而,它在渠道冲突管理中的作用却至关重要。从宝洁公司的渠道管理的成功经验来看,可以说它是宝洁公司在渠道冲突管理方面最强有力的支撑力量,企业如果拥有强有力的渠道权力支持,其冲突管理的问题总会有办法加以解决。宝洁公司的渠道冲突管理启迪我们的企业应当加强对渠道权力的认识,重视把握和使用渠道权力以形成拓展市场的竞争优势。对于生产制造商来说,可以综合运用各种手段加强渠道权力的相关资源的积累,比如,产品核心技术、渠道管理机制、品牌竞争实力、市场占有率等等这些与营销相关的因素;而对于中间分销商来说,要注意积累和打造自己在渠道网络中的优势竞争资源,并充分运用自己在渠道网络中的实力,争取有利的话语权和讨价能力。

目前,我国许多中小企业的现有资源还不足以凭借自身的实力取得渠道权力,在这种情况下,可以通过建立“经营联合体”来增强其渠道竞争力。即使是实力并不强大的制造商、分销商或者制造商和分销商之间都可以采取类似的经营联盟的策略创造和强化其渠道权力。另外,在加强企业自身渠道权力的同时,反过来也可以分散和削弱对手的渠道权力,比如,制造企业就可以把营销渠道尽量多元化,从而限制某个类型的渠道联合体的势力过分强大。

第二,注意对经销商的权责划分和激励。宝洁公司的管理启示我们要注意对分销商进行明确的权责划分,同时注重对经销商的激励机制的实施。一般来看,不论是纵向还是横向渠道冲突的产生,主要原因很大程度上是经销商的权责划分不明确,致使各个分销商忙于争抢地盘而互相厮杀。对我们的企业而言,一定要认识到明确渠道中分销商的权责对于企业营销来说是十分有效的,而且可以极大地节约成本;同时,把各级分销商的责任和权力给予明确的确定,也有利于规范渠道秩序和对渠道进行有效管理,比如可以对区域市场的权责进行划分,或对不同级别经销商的代理权限进行划分,等等。

第三,主动对分销商进行服务和协助式管理。宝洁公司对分销商进行的服务和协助式管理,加强了分销商的共享网络建设,促进了制造商和分销商以及分销商之间的信息共享。协助式管理的核心是对分销商进行有利于自己的经营而为其提供的帮助,通过对分销商在人员配备、网络信息建设、发展战略和策略上的恰当协助,可巧妙地实现对渠道冲突的控制和

管理。这些经验和做法对于我国的企业来说完全可以借鉴和采用,即通过各种方式与分销商建立起良好的合作关系,积极促进各个方面分销商的信息共享,降低渠道冲突的可能性,有效提高渠道的运行效率。

参考文献:

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《渠道管理》课后习题答案

《渠道管理》课后习题答案 第一章渠道管理认知 一、单选题 C A D A B A D D 二、多选题 ABCD ABC ABCD BCD ACD 三、简答题 1.短渠道与长渠道各自的优缺点有哪些? 答案:宽渠道:优点:同一层次的分销渠道成员较多,利于保证商品的价格体系;市场密集度高缺点:竞争激烈;极容易爆发分销渠道冲突窄渠道:优点:同一层次的分销渠道成员较少;多为垄断性独家经营缺点:竞争程度不高,不利于企业和分销渠道的进步;市场覆盖率较低 2.三种渠道的宽度结构各自适用范围是哪些? 答案:密集型适合快速消费品,要求购买方便的商品;选择型多用于消费品中的选购品、特殊品和工业品中的零配件等;独家型奢侈品、大型工业品等。 3.营销渠道管理程序可以分为哪几个步骤? 答案:(1)渠道战略规划(2)渠道策略实施(3)渠道控制(4)渠道效率评估(5)渠道与渠道策略调整、创新 4.零售商有哪些类型? 答案:商店零售商:百货、超级市场、专业店、专卖店、便利店、折

扣店、仓储商店、购物中心;无店铺零售商:直复营销、直接销售、自动售卖。 第二章渠道战略规划 一、单选题 A AACD D A D 二、多选题 ABCD ABD ACD ABC BCD 三、简答题 1.什么是企业营销渠道战略? 答案:营销渠道战略是指厂商或其他渠道成员为了实现自己的任务和目标,针对各种变化的市场机会和自身的资源而指定的带有长期性、全局性、方向性的通路规划。 2.简述渠道战略规划的步骤。 答案:第一步,分析营销渠道的顾客服务水平;第二步,确定营销渠道目标;第三步,分析营销渠道战略规划的影响因素;第四步,设计最初的营销渠道方案;第五步,评价营销渠道方案。 3.简述营销渠道的备选方案。 答案:渠道长度:零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道;渠道宽度:独家分销、选择分销、密集分销;渠道广度:一种渠道、多种渠道;渠道系统:传统渠道、垂直渠道、水平渠道、网络渠道。 4.当前环境发生的哪些变化使房地产行业企业针对渠道战略规划变得更加重要? 答案:略 5.请举例说明了解消费者需求对渠道设计有何重要意义。 答案:步骤一:根据消费者消费心理及习惯,针对所提供的商品或服务分析消费者购买批量一般情况下,集团和组织市场的购买量较大,而一般消费者以单件购买为多。当然,有些消费者为了得到数量折扣也会提高单次购买量,但数目教授。单次购买的数量还受到家庭住房面积等方面的限制。例如,欧美地区居民由于其住房面积较大,而且基本都具备家庭用车,因此单次购买的数量要大些,而人口相对密集,住房较为紧张的国家地区,消费者的单次购买量就相对低。所以,根据消费者心理及习惯等因素,分析消费者购买某产品的购买批量是基础。步骤二:明确消费者订购商品后的可能等候时间消费者在购物之后,最关心的问题就是收到商品可能耗费的时间,消费者往往喜欢反应迅速的渠道,因此企业必须提高服务的水平。营销渠道交货越迅速,则收入回报的水平越高。步骤三:指出可能给消费者带来的空间便利性一般而言,消费者更愿意就近购买商品。但是,对于不同的商品,人们所能承受的出行距离是不同的。因此,消费者购物出行距离的长短与渠道网点的密度相关。企业应该注重市场的分散程度,程度越高越能减少消费者在运输和寻找预购商品时花费的时间和费用,提高服务产出水平。步骤四:提供尽可能多的产品品种以供消费者挑选。

第五章 案例分析 宝洁公司渠道冲突管理

宝洁公司渠道冲突管理分析宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析,借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。 宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业,这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点,最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征,而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业,企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里,使消费者能够方便地随时买到。 首先,宝洁公司把多渠道的组织按一的要求进行分类管理,以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中,小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊:大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时,宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位:小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买,经营品种相对集中,以畅销规格为主,销售量受其他因素干扰小,能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源,基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有 50%以上的利润来源,大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所,大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。 其次,宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置,他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上,小店供应价可高于批发市场的发货价,一般以厂价加 5%为宜,100%现款现货,在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销,并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策,根据商店经营的历史背景和目前的经营状况,按比例将每一家商店划给某一个具体分销商,同时其他分销商不得介入。在拜访制度上,小店的拜访频率,以成熟品牌不脱销,新产品4周内卖尽为目标,每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期,生意

保洁公司组织架构图

保洁公司组织架构图

保洁公司组织架构 .

B.项目组织机构框架图文字详述 按项目框架构架图对各个岗位进行管理,实行岗位责任制。对各个部门按要求管理,做到奖惩分明建立一个责任分明、管理高效的保洁服务队伍. C.总部与项目管理之间的关系详见 (注:明确赋予现场管理部门以何种权限与职责)

岗位责任制 环境保洁部责任制 一、岗位责任 1.环境保洁部是管理公司保洁项目的部门,负责对保洁项目实施全面的管理对公司负责。 2.认真执行公司下达的《作业指导书》保证本项目的工程质量合格率达到100%,客户满意率达到95%以上。 3.认真执行公司下达的《计划任务书》负责控制公司核定的责任成本,负责每月对保洁费的催讨追回。 4.加强同业主方的联络,发挥业主方同公司的沟通作用,保持良好的合作关系。 5.根据公司规章制度,加强员工管理,公平、公正的考核员工成绩,给予奖惩处理或建议。 6.考核、提出主管人选,经批准后聘用。 7.对属下按ISO09001质量体系的要求进行工作检查,召开领班、员工会议布置总结工作。 8.负责对本公司投入到项目的设备、工具、物料等资产的保管、使用、维修、防盗、防窃、防损。 8.对员工进行定期的培训,按公司要求,作出二级培训安排,提高员工的作业技术和管理业务能力。 9.对员工进行安全生产教育和采取防范措施,杜绝安全事故。

10.编制月度保洁工作计划,经批准后按照计划实施,按时完成公司各部门布置的统计报表。 11.认真做好本项目的基础资料的收集、整理、调整和变更。 二、素质要求 1.要对本项目的保洁工程的保洁范围、保洁标准、作业频率、作业工艺流程等技术业务熟悉。 2.善于对下属的工作检查指导。 3.要有敏锐的判断能力和决策能力。 4.必须对本项目的设备、药剂、工具等物质的使用和管理操作及人员安排有实际经验,确保工作能正常开展。 5.身体健康,工作踏实、认真细致、清正廉洁。 三、关系 对公司、总经理负责

分销渠道的冲突与对策

分销渠道的冲突与对策 文章标题:分销渠道的冲突与对策 摘要:分销渠道通常由制造商、批发商、零售商以及其他辅助机构组成,渠道成员之间经常会存在冲突。企业应从渠道冲突产生的原因和处理方法入手,探讨了分销渠道冲突及其成因和协调机制 关键词:分销渠道,冲突,成因,协调,机制 在目前激烈的市场竞争中,技术与产品差异正在变得越来 越小,渠道正在成为新的“竞争焦点”。因而,如何对分销渠道的冲突进行有效的管理和控制具有十分重要的现实意义。 一、分销渠道冲突的表现形式 (一)渠道冲突的类型 1.水平渠道冲突,指的是同一渠道模式中,同一层次中间商之间的冲突。例如,某地区经营A产品的中间商可能认为同一地区经营A产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取,抢了他的生意,造成了两家中间商之间的不满与冲突。 2.垂直渠道冲突,指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突,这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如,批发商与零售商之间的冲突、批发商与制造商之间的冲突。 3.不同渠道之间的冲突,指的是不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如,康柏公司对其传统的分销渠道进行调整,建立了邮寄和超级市场两条新渠道,因而受到了传统经销商的抵制。

(二)渠道冲突的具体表现 1.价格方面。渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因。分销商则抱怨给其的折扣过低,而另外某些分销商恶意采用价格战,企图使对方退出这一市场,最后导致制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低,影响了其产品形象和市场定位。 2.存货水平。制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在最低。分销商的存货水平过低时,会导致无法及时向用户供货而引起销售损失,甚至会失去顾客。同时,如果分销商的存货水平过低,他们就会要求厂家保持较高的存货水平,这又影响到制造商的利益。 3.资金占有方面。制造商希望分销商先付款、再发货,而分销商则希望先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下,分销商希望采用代销等方式,但这样会增加制造商的资金占用,增加了经营成本,无形中也加大了经营风险从而形成冲突。 4.大客户因素。冲突的另一可能来源是制造商与最终用户(通常是大用户)建立直接购销关系。由于产业用品市场大客户的需求占总销售量的比重较大,其购买量大或有特殊的服务要求,所以厂家宁愿直接与大客户交易,而把余下的市场交给分销商,从而威胁到分销商的生存。 5.促销策略。从促销策略看,制造商主要是面向整个市场大众媒体,而经销商主要是面向地方市场,两者的促销费用、方式与内容易产生分歧。同一地区、面向同一细分市场促销的经销商为了自身利益,在促销策略与内容方面往往有着各自的重点.双方也经常因为向消费者诉求的内容不同而导致冲突的产生。

宝洁渠道结构分析-重点

宝洁渠道结构分析 宝洁(P&G)公司。宝洁公司始创于1837 年,是世界上最大的日用消费品公司之一。自1988年宝洁公司登陆中国以来, 一直是中国日化市场的龙头老大, 宝洁一直是行业内行销模式的不断开创者. (宝洁渠道结构图)关于宝洁的渠道结构图,主要从渠道的长度,宽度和多渠道系统三个方面进行解释: 1、宝洁渠道结构的长度: 从图可看出,宝洁的渠道结构包括两种长度:一级渠道和三级渠道。一级渠道中,宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商等,包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐福、大润发、华润万家等,而沃尔玛与宝洁有“协同商务模

式”,享受着和宝洁公司合作的独特待遇。一级渠道主要的目标是实现一,二线城市的铺货。 在三级渠道中,主要的路线是:宝洁的分销商,批发商,二级经销商,三级经销商。在这传统的分销渠道中,宝洁是采取通过向一些地方的分销商再转二批、三批的方式,把产品深入到三四线城乡市场和郊县市场中,覆盖此类市场。 2、宝洁渠道的宽度: 在一级渠道中,宝洁的产品基本覆盖所有主要的零售商和大型连锁商(包括沃尔玛),在一二线城市成功铺货,市场的覆盖率超过50%。 在分销商方面,宝洁在十几年间进行了很多次的改革。从1993年至1998年,宝洁实施“人海战术”,使用了大量的分销商,产品的分销率得到了极大的提高。1999年,基于过多分销商出现效率低下,串货等问题,宝洁开始大量缩减分销商,从300多家缩减到100多家。在2007年,宝洁又大力整改分销商,有些变成了是一省一个一级分销商,或者两个省一个一级分销商。可见,在分销商方面,虽然宝洁是日化巨头,但是它并不是盲目地发展越多越好的分销商,而是择其精华,去其糟粕,留住能力强且忠心耿耿的分销商,给它们可观的市场,进而能进行更加深度地分销,达到更高层次的产品覆盖。 3、多渠道系统: 在宝洁的渠道结构图中,宝洁通过“分销商”、“批发商”、“主要零售商和大型连锁商”、“沃尔玛”等四个渠道进行产品的销售。 宝洁建立直接面对零售商和大型连锁商及沃尔玛的渠道,满足了部分国际连锁超市大量进军中国所需要的运作要求,越过了分销商和制造商,进行产品的直供。近年来,宝洁对主要零售商和大型供货商越来越倚重,直供的力度不断增强,

营销渠道冲突管理理论研究述评_孙伟

第8卷第1期武汉科技大学学报(社会科学版)Vol .8,No .1 2006年2月J.of W uhan Uni .of Sci .&Tech .(Social Science Editi on )Feb 12006 收稿日期:2005-07-07 基金项目:国家自然科学基金项目(编号:70272060). 作者简介:孙伟(1978-),男,湖北麻城人,武汉科技大学管理学院助教,硕士. 营销渠道冲突管理理论研究述评 孙 伟 陈 涛 (武汉科技大学管理学院,湖北武汉430081) 摘要:本文从营销渠道冲突的概念、类型、影响、成因及其管理策略等角度,将国内外学者对产品营销渠道冲突管理的研究理论进行了归纳和对比,并分析了国内外学者对营销渠道冲突管理研究的不足和后续研究的方向,以期为营销学理论界的产品营销渠道理论研究提供一定的借鉴。关键词:营销渠道;渠道冲突;冲突管理 中图分类号:F713.56 文献标志码:A 文章编号:1009-3699(2006)01-0027-05 Rev i ew of Confli ct M anagem en t Theory i n M arketi n g D istr i buti on Channel SUN W ei CHEN Tao (College of Manage ment,W uhan University of Science and Technol ogy,W uhan 430081,China ) Abstract:This paper compares and summarizes the theories of conflict manage ment in marketing distributi on channel by domestic and foreign scholars,including concep t,categories,influence,origin,and manage ment strategies .It analyzes the weakness with vari ous theories and the future research directi on,with the ai m of p r o 2viding reference f or future studies . Key words:marketing channel;channel conflict;conflict manage ment . 一、营销渠道冲突的概念、 类型及其影响 (一)渠道冲突的概念 对渠道冲突管理的研究属于渠道行为学研究的范畴,而且其理论基础是社会学、心理学以及组织行为学中对“冲突”的本质的分析。 从心理学角度看,冲突是指个体由于不兼容的目标认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。行为学则把冲突定义为一种过程,这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响 [1] 。基于此,渠道冲突常常 被认为是一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作,或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁己方利益,抑或以损害己方利益为代价获取稀缺资源的活动 [2] 。简言之,渠道冲突就是市 场营销中营销渠道成员之间的冲突。 (二)营销渠道冲突的类型 国外学者对渠道冲突分类的研究依据主要集中在渠道冲突的焦点问题、渠道冲突发展的阶段、渠道冲突的影响、分歧的冲突等方面。从表1可以看出,虽然营销渠道冲突依据不同的标准可以划分为多种,但归根到底是在从不同的视角来审视渠道冲突,同时也给后来的研究者提供了一个进行细化研究的依据。其中,以Phili p Kotler 的分类最具有代表性。Cadotte,Er 2nest R.和LouisW.Stern 将营销渠道冲突分为潜 在的冲突等五个阶段。 从国外学者们对渠道冲突的实证研究的现状来分析(见表2),我们可以发现:他们研究的重点是公开性冲突状态以及感觉性冲突状态。表2中16项研究中有8项研究是基于公开冲突(即现象性冲突,或称显性冲突)的研究,感觉冲突状态和察觉冲突状态分别占5项、3项;而其中没有对潜在冲突状态进行过研究。由此可

宝洁公司组织结构分析最新版本

部分内容来源于网络,有侵权请联系删除! 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图(事业部式结构) 宝洁公司的内部结构图 特点:能够适应不稳定的、高速变化的外部环境,通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构,又称“M ”形结构,以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合,是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织,可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策,分散经营”,即在集权领导下实行分权管理,每个事业部都是独立核算单位,在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权,各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力,并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国,事业部制是及其适合其经营方式的。 优点:任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥,又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担,集中力量来研究和制定公司的长远战略规划,也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥;每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任,有利于总经理评价各部门的业绩:同一部门内有关的职能活动协调比较容易,比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理

营销渠道管理理论与实务案例库第7章

《营销渠道管理——理论与实务》案例库 第七章:渠道冲突及管理 一、国美事件 前些年,天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业,长虹、康佳、TCL 等七家国内彩电企业卷入其中,同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要: 1.与会几个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在与国美电器公司发生电器来往,各厂家有责任采取措施,坚决制止北京或其他地区货源流入天津。 2.由于国美电器公司尚有部分库存,或由于制止不力使得其他地区货源继续流入天津,厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价,厂家以此价格下浮3%,作为对十大商场的供价。 3.十大商场承诺,对于履行以上承诺的厂家,将竭尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降,并且在最短时间内,按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明,厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的,这既缘于强烈的逐利动机,又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动,是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈,商家只能维持微利的收入,为了保持自己的份额,商家手段各异,制定一系列行业规则阻止新的进入者,然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争,对双方都是极其不利的,有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊,从某种程度上讲,渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式,从长远来看,这种创新对消费者是有利的;其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家,其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以,厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然,对于恶性冲突,必须尽快处理,否则,本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说,渠道冲突是不可避免的,不少企业对渠道冲突往往重视不够,缺乏相应的渠道冲突应对机制,对渠道冲突认识不深,往往消极防范或仓促应对,导致更多的矛盾发生。因此早做准备,对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究,想想该怎么规避,冲突怎样才能为企业所用。渠道冲突是把双刃剑,就看企业怎么应用它,变害为利,为企业谋求新的出路。 问题讨论: 1.试简述渠道冲突产生的原因? 分析要点: 渠道冲突产生的原因有很多,一方面可从渠道冲突产生的根本原因分析,如购销业务中的矛盾。如供货商要以高价出售,并倾向于现金交易,而购买者则要支付低价,并要求优惠的商业信用;渠道成员的任务和权利不明确;中间商对生产企业的依赖过高等等。另一方面可从.渠道冲突产生的具体原因分析。如目标差异;决策领域差异;期望差异;认识差异;信息差异、奖励制度不健全;竞争机制管理不当;渠道外部环境发生变化等。 2.收集资料,并探讨分析国美事件渠道冲突的利弊及应对策略?

宝洁营销渠道冲突管理

宝洁营销渠道冲突管理 一,营销渠道冲突管理概述: (一)营销渠道冲突管理的相关概念: 营销渠道是现代企业活动的重要组成部分,也是企业进行市场经营的关键环节。根据Stern和Ansary的定义:“营销渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。该定义主要是从生产商的角度来界定和认识营销渠道,它着重强调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。 营销渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。在企业的渠道管理中,渠道冲突、渠道权力与渠道合作在认识上和运作中都是密切相关的,因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。 (二)营销渠道冲突的主要类型及原因 1.营销渠道冲突的主要类型。营销渠道冲突的分类有很多的划分方法,运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型,其中最常使用的是按营销渠道的结构变量来划分,依此方法可以把营销渠道冲突分为三种类型: ●垂直渠道冲突(vertical channel conflict)是指从渠道的长度来看,同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。包括制造商和分销商,分销商与零售商之间的冲突等等。 ●水平渠道冲突(horizontal channel conflict)是指从渠道的宽度来看,存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如宝洁公司的经销商之间的冲突,如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。 ●多渠道冲突(multi-channel contlict)是在制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下,由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。 除了通常按照以上结构变量来划分的渠道冲突类型外,还可以按照渠道冲突的程度来划分,即把渠道冲突类型划分为:低度冲突、中度冲突和高度冲突;另外,也可以根据渠道冲突的性质来划分,依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突,等等。 在宝洁公司的渠道冲突管理中,依照结构变量划分的三种渠道冲突类型都有所表现,它也主要是按这三种渠道冲突类型实施的冲突管理。所以,我们以下对宝洁公司渠道冲突管理的研究主要就是采取结构变量的划分方法来进行。 2.营销渠道冲突的主要原因。关于营销渠道冲突的原因在学术界存在不同的观点。在

宝洁公司组织结构分析

宝洁公司组织结构分析 一、选择宝洁公司的目的与意义 宝洁公司的宝洁公司(Procter & Gamble),简称P&G,是一家美国消费日用品的生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元(GBU)和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织(MDO)全球业务服务(GBS)。宝洁的组织结构是独一无二的,且其是快速消费品公司,其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面,选择宝洁公司进行组织结构分析,有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。由此到彼,从而能加深我们对组织结构的了解。 二、宝洁公司发展的具体情况 (一)宝洁创始与初期生意模式 1837年,宝洁由从事酿造的英格兰移民威廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1837年4月12日,他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日,两方各出资3596.47美元,正式确立合作关系,并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。1859 在公司创立二十二年后,宝洁年销售额首次超过1百万美元,公司员工发展为八十人。到1890年,宝洁已经拥有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状。依然放眼未来1892年,虽然仍然是家族企业,宝洁引进了先进的员工激励机制,即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1930年,宝洁的家族经营结束。1937年,即宝洁创立一百周年纪念,年销售额达到2.3亿美金;1945年,宝洁公司已经成为一家销售额近3.5亿美金的大公司。 (二)品牌管理锥形以及背景分析 1、品牌管理形成的社会背景 工业化大生产,社会产品从供不应求向供过于求转变。 西方社会日益进入资讯时代,媒体对产品的重要加强。 产品之间的差异日益减少,需要通过品牌来实现差别化 2.品牌管理的锥形——品牌创始和品牌管理的初步发展 (1)品牌创立

完整word版保洁公司组织架构图.docx

保洁公司组织架构 董事长 总经理 企管部市场部财务部 环境保洁部 保洁一队保洁二队保洁三队保洁四队 保保保保保保保保 洁洁洁洁洁洁洁洁 一一一一一一一一 班班班班班班班班.

B.项目组织机构框架图文字详述 按项目框架构架图对各个岗位进行管理,实行岗位责任制。对各个部门按要求管理,做到奖惩分明建立一个责任分明、管理高效的保洁服务队伍. C.总部与项目管理之间的关系详见 (注:明确赋予现场管理部门以何种权限与职责)

岗位责任制 环境保洁部责任制 一、岗位责任 1.环境保洁部是管理公司保洁项目的部门,负责对保洁项目实施全面的管理对公司负 责。 2.认真执行公司下达的《作业指导书》保证本项目的工程质量合格率达到100%,客户满意率达到95%以上。 3.认真执行公司下达的《计划任务书》负责控制公司核定的责任成本,负责每月对保洁 费的催讨追回。 4.加强同业主方的联络,发挥业主方同公司的沟通作用,保持良好的合作关系。 5.根据公司规章制度,加强员工管理,公平、公正的考核员工成绩,给予奖惩处理或建 议。 6.考核、提出主管人选,经批准后聘用。 7.对属下按ISO09001 质量体系的要求进行工作检查,召开领班、员工会议布置总结工 作。 8.负责对本公司投入到项目的设备、工具、物料等资产的保管、使用、维修、防盗、防 窃、防损。 8.对员工进行定期的培训,按公司要求,作出二级培训安排,提高员工的作业技术和管 理业务能力。 9.对员工进行安全生产教育和采取防范措施,杜绝安全事故。 10.编制月度保洁工作计划,经批准后按照计划实施,按时完成公司各部门布置的统计 报表。 11.认真做好本项目的基础资料的收集、整理、调整和变更。 二、素质要求 1.要对本项目的保洁工程的保洁范围、保洁标准、作业频率、作业工艺流程等技术业 务熟悉。 2.善于对下属的工作检查指导。 3.要有敏锐的判断能力和决策能力。 4.必须对本项目的设备、药剂、工具等物质的使用和管理操作及人员安排有实际经验, 确保工作能正常开展。 5.身体健康,工作踏实、认真细致、清正廉洁。 三、关系 对公司、总经理负责

企业营销渠道冲突管理研究

企业营销渠道冲突管理研究 发表时间:2010-11-20T19:20:48.387Z 来源:《中小企业管理与科技》2010年7月下旬刊供稿作者:金涛 [导读] 本文笔者首先分析了企业营销渠道冲突产生的原因,然后对渠道冲突的内部冲突和外部冲突进行了分类,提出了解决营销渠道冲突的5点建议。 金涛 (中国石油河北秦皇岛销售分公司) 摘要:本文笔者首先分析了企业营销渠道冲突产生的原因,然后对渠道冲突的内部冲突和外部冲突进行了分类,提出了解决营销渠道冲突的5点建议。 关键词:企业营销渠道渠道冲突解决措施 1 企业营销渠道冲突产生的原因 营销渠道冲突是造成企业营销渠道冲突的一个重要原因,所谓渠道冲突,是指渠道成员通过一定的市场行为所涉及到公司的营销渠道的内外部的各种矛盾的总称。渠道冲突具有一定的客观性,其产生的原因有很多种,从一定的程度上来说,营销渠道中的购销业务关系很容易产生矛盾。如:渠道成员与厂商的发展目标和方向的不同;渠道成员与厂商都尽量减少自己的库存,尽量让对方增加自己的库存等。另外,导致渠道冲突的一个重要因素是由于渠道成员之间的权利与任务不明确。在大多数情况下,厂商与渠道成员对市场都有不同的认识,如:厂商可能会看好近期的经济前景,而渠道成员则不一定看好,为此,厂商希望渠道成员增加自己的库存量,而渠道成员会觉得此时增加库存量会面临着较大的风险等。在多数情况下,渠道冲突的产生具备一定的直接诱因。如:不同渠道成员之间的价格差、库存量、以及厂商与渠道成员共同争夺大客户等都会直接导致渠道冲突。除此之外,厂商与渠道成员之间的资金挤占、对售后服务的意见分歧等都是产生渠道冲突的重要因素。渠道冲突管理是构成渠道管理的一个重要部分。渠道管理者的重要工作内容之一就是对渠道冲突的充分、正确的认识并且积极、有效的解决。长远来看,对渠道冲突的不重视或者是没有采取合理地的措施或者是降低渠道冲突的产生,都会威胁到厂商的渠道系统的稳定性,还会使得厂商营销目标的实现以及客户满意度等会受到直接的影响。 2 渠道冲突分为几种不同的类型 根据渠道系统的内外部,可以将它分为外部渠道冲突和内部渠道冲突;根据冲突的结果,又可以将它分为恶性冲突和良性冲突。 2.1 内部冲突 所谓内部冲突,指在同一渠道系统内各个渠道成员相互之间产生的一种冲突,通常就是我们所讲的“系统内耗”。比如两个渠道系统中常说厂商与总代理、总代理与一级代理、一级代理与二级代理他们之间的冲突就是内部冲突。 根据产生内部冲突的渠道成员间的层级位置的不同,内部冲突可以分为三类,分别为水平性冲突、垂直性冲突和不同渠道间的冲突。无论是水平性冲突、垂直性冲突还是不同渠道间的冲突,它们大多数情况下,对厂商的渠道系统中的不同渠道成员都将造成某种或大或小的伤害,严重的还可能引起厂商渠道系统的动荡。因此,通常情况下,内部冲突都被视为恶性冲突,是营销实践中要竭力避免和努力解决的冲突。 2.2 外部冲突 外部冲突,也称为同质冲突,是指发生在一个宏观市场环境下的两家厂商渠道系统之间在同一渠道层面上的一种冲突。这也是广义的渠道冲突,主要是由市场竞争引起。在大多数情况下,外部冲突对一个渠道系统内的各渠道成员都有一定的促进作用。这种由市场竞争所引起的一个渠道系统内的不同层面的渠道成员所共同感觉到的一种危机感,通常能让该渠道系统的各级渠道成员团结一心、同仇敌忾,从而产生一种积极向上的动力。因此,外部冲突在多数情况下都属于良性冲突。 3 渠道冲突的解决措施 依据冲突产生的结果好坏,把渠道冲突分为良性渠道冲突和恶性渠道冲突。渠道经理或渠道总监的目标不是去规避和逃避所有的冲突,而是要有效地利用良性冲突,努力避免或者是化解恶性冲突,尽可能的将渠道冲突中的压力转化为发展中的动力,从而推动渠道的健康、良好发展。 解决渠道冲突的办法很多,比如发展超级目标、协商谈判、沟通、诉讼、退出等。然而,或多或少地解决大多数渠道冲突的办法需要依赖于权力或者是领导权。 3.1 发展超级目标 概括地说,发展超级目标,就是指为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标,况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现,而只有渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现。超级目标的典型内容包括渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等。 发展超级目标,犹如生死存亡的关键时刻,“攘内必先安外”。因此,发展超级目标一般仅适用于化解外部冲突。比如当某厂商的渠道系统遭遇另一厂商渠道系统的强力挑衅以至于可能“渠毁厂亡”的情况下,发展超级目标就是渠道系统内的所有渠道成员立即放弃内部斗争,全力以赴抵制外来的“侵略”以求生存。 3.2 协商谈判 谈判的目的是为了停止渠道成员之间的冲突。从本质上来讲,渠道成员间讨价还价的一种方法便是谈判。谈判过程中,一般情况下,为了避免冲突发生或者是避免已发生的冲突愈演愈烈,每个渠道成员都会放弃一些东西。然而,通过利用协商谈判来解决渠道冲突,应该由渠道成员的沟通能力和他们是否依然保持愿意合作的意愿来决定。 3.3 沟通 通过沟通、劝说来解决渠道冲突,本质上就是在运用领导力。从本质上来讲,劝说是提供沟通的机会为那些存在冲突的渠道成员。强调的是通过劝说来改变其行为而非信息共享,同时也是为了减少有关职能分工在渠道系统中引起冲突。劝说使各渠道成员清楚地认识到本身渠道系统的层级,自然而然必须遵守相应的游戏规则,需要扮演自己相应的渠道角色,。 3.4 诉讼 有时需要借助一些外力来解决渠道冲突。例如法律仲裁、诉讼等。不过,如果是需要通过诉讼来解决渠道冲突则显示出渠道中的领导力并没有起到作用,即协商谈判途径、沟通途径等都没有起到很好的效果。

网络营销渠道冲突及其管理研究

题目网络营销渠道冲突及其管理研究 学生姓名张妍学号 1102014073 所在学院经济与法学学院 专业班级国际经济与贸易02班 指导教师秦莉 完成地点陕西理工学院 2015年5月20日

网络营销渠道冲突及其管理研究 张妍 (陕西理工学院经济与法学学院国际经济与贸易专业1102班,陕西汉中 723000) 指导教师:秦莉 [摘要]在全球化的今天,网络信息飞速发展,网络营销渠道已经成为一种新的渠道形式和新的渠道理念,并渐渐成为企业营销的主要渠道。然而新渠道的运营加入必然会引起渠道间冲突的产生,渠道间的冲突可大可小,有利有弊,如果不采取措施控制管理,将产生不可估计的的破坏性。本文在渠道间剧烈冲突的环境下,分析网络营销渠道带来的冲突原因及影响,并提出了可行性的解决对策。 [关键词]网络营销渠;网络渠道冲突;网络渠道合作 引言 营销渠道是企业产品进入市场的重要通道,连接着企业和市场,是企业开辟和占领市场的重要工具,对企业的经营、竞争力和企业的成长发展几近起到了关键性作用。互联网信息技术迅速发展,电子商务的广泛使用,网络消费者的消费行为和消费意识发生变化,消费者对快速地获得商品和服务质量要求提高;对企业产品的多样化和销售的多样化提高;消费者对传统了解商品信息的依赖度降低,对企业产品的忠诚度进一步降低等。因此,对于网络环境下的剧烈的竞争,企业为适应市场变化必须及时启用新兴渠道,以满足市场和消费者需求。网络营销渠道以其革命性的特点和优势,成为企业主要的营销渠道。网络营销渠道的启用为企业带来巨大经济效益和市场,但是渠道见得冲突也可能给企业带来危机。由于销售渠道的增加,传统营销渠道和新兴的网络营销渠道之间因客户、市场、资源等被分割而产生了矛盾产生冲突,利润分配也因网络营销渠道的加入而减少,渠道冲突再一步激化。如何正确认识渠道冲突,分析冲突原因,缓解冲突,利用渠道优势,提高渠道效率,提高竞争优势已经成为当今企业迫切需要解决的问题。因此,本文分析在企业的网络营销渠道冲突,提出可行性的解决策略,建立渠道整合体系,管理渠道运营,为企业,制造商,中间商各自渠道建设贡献一份力。 一、网络营销渠道冲突基本理论综述 营销渠道(Marketing Channel)是产品或服务转移所经过的路径,由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成[1]。其基本功能是把商品顺利的从生产者转移给消费者,弥补了产品和服务与消费者之间的距离。美国学者伯特·罗森布罗姆认为:“营销渠道是为了实现分销目标而受管理控制的外部关联组织”,“营销渠道总的来说是――使消费者能够方便地在任何时间、任何地点以任何方式购买到他们想要的产品与服务”,企业通过渠道把产品展示给市场和消费者,渠道联系着企业与消费者。 1.营销渠道概述 (1)传统营销渠道概念 传统营销渠道(The traditional marketing channels)指在传统营销模式中产品从研发生产到最终消费者手中所经过的渠道。在传统营销渠道中,渠道运行参与者有生产者、消费者、中间商和代理商,生产者将商品转移给中间商或者代理商,中间商或者代理商再转移到达消费者手中。传

销售渠道管理第一章练习题附答案

第一章销售渠道概述练习题 一、单选题 1.通过广告、人员的推销、宣传报道等促销活动,一个渠道成员对另一个渠道成员施加影响的过程是指 A)实物流B)促销流 C)谈判流D)风险流 2、某制造商在与渠道经销商的合作中为了更好的把握市场需求和竞争对手的情况,委托经销商帮助搜集、分析消费者市场和竞争对手的信息,进而更好的把握市场需求,降低风险,这种做法体现了渠道的 A)物流功能B)风险承担功能 C)谈判功能D)市场调研和信息传递功能 3、某经销商向制造商购买了一批服装,在其将商品转售给消费者或其他经销商之前,由于存储库存所在地遭遇大雨,商品毁损,受到了相当大的经济损失。在此过程中,伴随着实物流同时存在的是 A)所有权流B)资金流 C)信息流D)风险流

4、某公司选择与一家经销商合作,久而久之,该公司在一定程度上还会受到此分销商的限制,那么该公司所采用的是 A)选择分销B)密集分销 C)独家分销D)平行分销 5.消费品销售渠道类型中,最能代表传统渠道模式且最具普遍性的模式是 A)制造商—消费者 B)制造商—批发商—零售商—消费者 C)制造商—零售商—消费者 D)制造商—代理商—批发商—零售商—消费者 6.某零售商在经营活动中向供应商预付了货物的定金,货物在随后的三周内陆续收到。零售商的这种做法体现了销售渠道的 A)信息传递功能B)谈判功能 C)接洽功能D)融资功能 7.某零售商在假日期间,对部分商品展开“买三赠一”活动,此过程中,伴随实物流出现的还有

A)促销流B)谈判流 C)支付流D)订货流 8.为了达到整理资源、共担风险的目的,某制造企业联合另外一家制造企业,共同开拓新的销售渠道系统,这种渠道系统称作 A)传统渠道系统B)复合渠道系统 C)水平渠道系统D)垂直渠道系统 9.某物流中心在商品的配送过程中,将不同商品重新进行了分类,以满足不同类型的市场需求,这种做法体现了销售渠道的 A) 融资功能B)配合功能 C)接洽功能D)谈判功能 药店向某注射剂生产商购买了一批注射剂,收获后,生产商由于收到药店新的定单,想要将X药店的多余货物收回转售给Y药店,但遭到X药店的拒绝。在此过程中,伴随着实物流同时存在的是 A)风险流B)资金流 C)信息流D)所有权流

保洁公司组织架构图

保洁公司组织架构 、

B、项目组织机构框架图文字详述 按项目框架构架图对各个岗位进行管理,实行岗位责任制。对各个部门按要求管理,做到奖惩分明建立一个责任分明、管理高效的保洁服务队伍、 C、总部与项目管理之间的关系详见 (注:明确赋予现场管理部门以何种权限与职责)

岗位责任制 环境保洁部责任制 一、岗位责任 1、环境保洁部就是管理公司保洁项目的部门,负责对保洁项目实施全面的管理对公司负责。 2、认真执行公司下达的《作业指导书》保证本项目的工程质量合格率达到100%,客户满意率达到95%以上。 3、认真执行公司下达的《计划任务书》负责控制公司核定的责任成本,负责每月对保洁费的催讨追回。 4、加强同业主方的联络,发挥业主方同公司的沟通作用,保持良好的合作关系。 5、根据公司规章制度,加强员工管理,公平、公正的考核员工成绩,给予奖惩处理或建议。 6、考核、提出主管人选,经批准后聘用。 7、对属下按ISO09001质量体系的要求进行工作检查,召开领班、员工会议布置总结工作。 8、负责对本公司投入到项目的设备、工具、物料等资产的保管、使用、维修、防盗、防窃、防损。 8、对员工进行定期的培训,按公司要求,作出二级培训安排,提高员工的作业技术与管理业务能力。 9、对员工进行安全生产教育与采取防范措施,杜绝安全事故。 10、编制月度保洁工作计划,经批准后按照计划实施,按时完成公司各部门布置的统计报表。 11、认真做好本项目的基础资料的收集、整理、调整与变更。 二、素质要求 1、要对本项目的保洁工程的保洁范围、保洁标准、作业频率、作业工艺流程等技术业务熟悉。 2、善于对下属的工作检查指导。 3、要有敏锐的判断能力与决策能力。 4、必须对本项目的设备、药剂、工具等物质的使用与管理操作及人员安排有实际经验,确保工作能正常开展。 5、身体健康,工作踏实、认真细致、清正廉洁。 三、关系 对公司、总经理负责

分销渠道管理的基本概念

营销策略之分销策略 相关概念: 分销渠道:分销渠道是指某种物资和劳务从生产者向消费者移动时取得这种物资或劳务的所有权或关心转移其所有权的所有企业和个人。它要紧包括商人中间商,代理中间商,以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。在商品经济条件下,产品必须通过交换,发生价值形式的运动,使产品从一个所有者转移到另一个所有者,直至消费者手中,这称为商流,同时,伴随着商流,还有产品实体的空间移动,称之为物流。商流与物流相结合,使产品从生产者到达消费者手中,便是分销渠道或分配途径。 分销渠道策略:为了使产品迅捷地转移到消费者手中,企业应选择最佳的销售渠道,并适时对其进行调整与更新,以适应市场变化。销售渠道策略包括:a开拓和渗透策略,即新建渠道时,企业通过自筑营销点或招引中间商来开拓渠道,若所向往的渠道已被对手操纵,则可进行渠道渗透,一步步挤占对手的渠道;b巩固策略,即为防止对手渗透进来,采纳自动连锁、工商连营、特许经营等方式来巩固现有渠道;c扩展策略,有: 密集性扩展,即从量上扩大销售点;专营性垄断,即提高某一专业市场的占有率,加强对其操纵;和综合性扩展,即综合以上两个。

分销渠道治理:分销渠道治理是指对分销渠道成员进行协调和操纵的的过程。包括三方面的内容:首先是选择渠道成员,即在渠道设计完成后,具体选择哪些中间商作为自己的渠道成员;二是如何激励中间商并处理好与他们之间的关系,同时还要协调好中间商之间的关系;三是对渠道成员的工作进行评估,并进行调整。分销渠道设计:分销渠道设计是分销渠道决策的重要内容,包括选择最佳的渠道模式、确定每一层次所需中间商的数目,中间商的类型以及确定渠道成员的的权利与责任。分销渠道设计的差不多过程是确定渠道设计目标;评估渠道的宽度和深度、中间商的类型;阻碍渠道选择的因素;确定渠道成员的任务;选择具体的渠道组合模式。 间接渠道:指生产者通过流通领域的中间环节把商品销售给消费者的渠道。差不多模式为:生产者——中间商——消费者。间接渠道是社会分工的结果,通过专业化分工使得商品的销售工作简单化;中间商的介入,分担了生产者的经营风险;借助于中间环节,可增加商品销售的覆盖面,有利于扩大商品市场占有率。但中间环节太多,会增加商品的经营成本 实体分配:实体分配也称为物流。它指对原料和最终产品从生产者向使用者转移,以满足顾客需要,并从中获利的实物流通的

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