0811-0911-1011采购项目管理真题及答案

2010 年 11 月中英合作采购与供应管理 职业资格证书考试（高级）
采购项目管理（课程代码：03618）
一、 案例题（每题 25 分，共计 50 分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第 1-2 题。 卡瑞娜机场项目 卡瑞娜是位于加勒比海南部中央的一个小岛，离委内瑞拉 45 公里，岛上有四万五 千公民，是外国移民和本地岛民混居的城市。卡瑞娜政府的下届民选将在两年后进行， 为了进一步发展旅游业，政府决定修建一个新机场。 政府拨出了 2000 万美元的预算用于建设新机场，并将成立一个商业公司来管理该 机场。该公司取名卡瑞娜国际机场有限公司。虽然是政府全资投资的公司，其管理全部 由公司董事会全权负责。 公司董事会的第一个行动就是任命 S 先生为机场总经理。 在机 场运营之前，S 先生同时也是机场建设的项目经理，手下还有一个 17 人组成的项目团 队。为了协助这个项目团队，另外引进了一家经验丰富的美国顾问公司，以帮助新机场 的设计，同时为项目管理提供咨询服务。 新机场设计方案 新机场将包括在原有航站楼场地上建立两座相连的新楼（出发航站楼和到达航站 楼） ，原航站楼将在场地准备阶段被推倒。建成后机场面积将会增加 300%，供进港和 出港旅客使用。建设项目还包括一条新跑道、周边安全系统和一个大型停车场， 为了完成这些基础设施的建设，S 先生会同顾问人员一起将项目分为五个阶段，各 阶段的时间安排如下： 项目一期 项目二期 项目三期 项目四期 项目五期 场地准备 到达航站楼建设 出发航站楼建设 跑道与土建 机场试运行 一个月
在一次初期项目计划会议上，顾问公司指出了项目阶段之间存在明显的约束因素： 项目一期必须先行完成，而第二、三、四期因为各自独立可以同时开工。项目五期则必 须等到前面各期工程完成后才能开始。 考虑到这些因素，S 先生决定把项目的前四期分别发包给四个公司，而第五期则将 由机场内部来执行。 潜在的建筑承包商 卡瑞娜本岛只有两家建筑公司有能力承接到这样的项目（C 公司和 P 公司） 。这两 家公司对城建住宅或写字楼比较专业，但都没有城建机场的经验。 此外，特立尼达的 M 公司和委内瑞拉的 T 公司都有良好的历史业绩，在过去五年 内， 除其它基础建设项目外， 这两家公司都成功的承建过加勒比海地区两个以上的机场 项目。其他公司未被列入考虑范围。 考虑到两年后的民选， 卡瑞娜政府对董事会施加影响， 要求在选择承包商和试用劳 动力当面必须优先考虑到本岛利益。 招标 几家公司的投标情况如下： 承包商及投标价格 合同 C 公司 P 公司 M 公司 T 公司
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项目一期 项目二期 项目三期 项目四期
250 万美元 620 万美元 640 万美元 未投标
未投标 580 万美元 590 万美元 360 万美元
180 万美元 500 万美元 500 万美元 未投标
未投标 490 万美元 480 万美元 290 万美元
项目小组发现了下列问题： ? 上述公司中没有任何一家具备足够的资源可以同时开展项目二期和项目三期。但 C 公 司声称，如果获得项目二期和项目三期，将提供总标的 30%的折扣。 ? M 公司郑重保证，如果中标，将尽可能适用本岛劳动力及分包商。 ? T 公司保证，如果获得二期和三期项目，他们将通过对工人的灵活管理在 8 个月内完成 这两期工程。 ? 控制塔及其相关的无线电设备的装配已经开始与一家美国公司谈判，标的为 150 万美 元。 ? 总体项目管理费用（即 S 先生、他的项目小组和美国顾问）大约需要 100 万美元。 项目时间的敏感性 项目从第一期开始到机场正式运行最多还有 12 个月。加勒比航空公司已经承诺，到时 将执行每周 5 个工作日的常规航班。 如果到期机场无法运行， 航班将被迫降落在附近岛屿的 机场，然后用轮渡将旅客送到卡瑞娜，由此产生的额外费用及对旅客的赔偿预计每天达 20 万美元，该费用将由卡瑞娜机场承担。 部分项目工期将不得不在飓风季节进行。根据气象数据预测，项目可能因此被延迟 1 个月。 （案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途，如有雷同，纯属巧合） 问题：以下问题都与案例相关，请根据案例所给的信息内容回答。 1.（1）简要解释 PEST 含义，并使用 PEST 方法分析 S 先生在选择承包商过程中必须考虑的 各种因素。 （10 分） （2） 向董事会指出选择承包商需考虑哪些因素？你认为应该选择哪些公司作为该项目的承 包商？结合本案例具体论证。 （10 分） （3）根据你在（2）中所选择的承包商，画出甘特图，说明一期到五期工程的顺序。 （5 分） 2.（1）描述并比较 S 先生可以用来监控承包商工程进度的各种工具或技术。 （12 分） （2）从准备实施该项目的承包商的角度，论述项目管理软件可为机场项目合同的执行带 来的好处。 （13 分） 二、论述题（每题 25 分，共计 50 分） 请仔细阅读题目，并挑选其中两道题作答。请注意，第 3、4 题包括两个小题。 3.（1）论述项目经理的主要职责范围。 （15 分） （2）以一个你熟悉的项目为例，解释利益相关者矩阵如何帮助项目经理有效地管理、协 调项目中的重要关系。 （10 分） 4. （1） 从项目管理咨询者的角度解释 PRINCE2 方法如何协助一个组织计划和控制项目。 （12 分） （2）根据（1）中的原理，以一个熟悉的项目为例，详细说明各个要点。 （113 分） 5.（1）詹姆斯是西金斯农业机械公司的总裁。该公司是 100 年前詹姆斯祖辈成立的。在公 司成立 100 年之际的今天，詹姆斯对公司的未来发展非常担忧。 公司的组织结构是传统的职能型结构， 市场部总监负责销售和营销； 研发部总监负责 产品研发。此外还有其他独立的职能部门，包括采购部、生产部、人力资源部、财务 部和信息技术部等等。 从项目管理的角度分析西金斯公司采用其他类型的组织结构可能带来的优势和缺点， 并为公司推荐一种你认为恰当的组织结构。 （25 分） 6. 为了保证从以前的项目中获得的经验（无论成功的或失败的）和知识能够运用在新的项
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目中，采购经理可以使用哪些工具和技术？请对这些工具和技术加以论述。 （25 分） 请从第 3、4、5、6 题中任选两道作答。作答时请将题目序号列出。
2010 年 11 月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级） 采购项目管理答案及评分参考
一、案例题（每题 25 分，共计 50 分） l ( l ) ( 10 分） 问题目标： 考查影响项目管理决策的外部因素的知识点，以及将该知识点应用到具体案例中的能力。 答案可能包括： PEST 方法用于分析可能导致组织经营环境和协议执行发生变化的重要因素，包括：P （政 治因素） 、E （经济因素） 、s （社会因素） 、T （技术因素） 。本案例中四种因素具体表现 为： ? 政治因素：项目由政府投资，使用了纳税人的钱，考虑到下届民选，政治因素将是一个 非常敏感的因素，政府方面无论如何要使项目在公众眼中成为一个成功的项目。 ? 经济因素：项目经理和董事会必须成功管理与项目相关的经济方面的因素。2000 万美 元的预算是自上而下决定的， 尽管没有什么明显依据说明该数字是如何计算出来的。 从 项目信息来看，这个预算是足够的，但是否会超出预算目前还不很明确。 ? 社会因素：与政治因素有密切关系。项目的主要利益相关者，尤其是卡瑞娜政府，显然 对卡瑞娜的投资项目资金流向更加倾向本地利益。 除了可以培养本地行业经验之外， 还 可以在项目期间大量增加劳动力就业。 ? 技术因素：技术因素更为关键。如果本地企业缺乏专业技术和经验，给予它们合同将毫 无意义。 然而厂复杂的电子控制设备合同己经开始和美国公司谈判， 因此只需要考虑航 站楼建设所涉及的技术因素。 （正确指出 PEST 方法的含义给 2 分，结合案例进行分析的每个因素 2 分。共 10 分。其 它合理答案也可酌情给分。 ） ( 2 ) ( 10 分） 问题目标： 要求学生依据实际案例情况制定具体项目战略。 答案可能包括： 选择承包商首先要考虑的是项目的时间要求。项目的时间期限仅为 12 个月，超过了 这个时限将给机场带来每周 100 万元的赔偿金，因此，如果按顺序执行项目二期、三期（在 不发生任何延迟的情况下才能如期完成整个项目）是不明智的，除非选择 T 公司，因为它 承诺可以在 8 个月内完成这两期项目。 第二个考虑因素是成本。两家本岛公司（C 公司和 P 公司）均比国外的两个公司要价 更高，表明他们缺乏专业经验，可能带来财务方面的风险。尽管本岛的 C 公司声称能降低 标的，但是所节省的部分仍然无法弥补 S 先生应付项目无法预测的意外的成本。 第三个考虑因素是质量。两家外国公司比起本岛公司都有更良好的项目成功记录，这 个因素必须给予足够的重视。 航站楼建设与普通建筑相比具有一些特殊性 （比如行李处理系 统）, 而这些特殊性对本岛公司来说可能是个问题。 最后要考虑政治因素。卡瑞娜政府可能会反对一个完全不使用或较少使用本地资源的 方案。选择承包商时，这个因素必须考虑。
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（上述四个因素，每个 2 . 5 分，其中，说出因素名称的每个 1 分，结合案例并加以适当解 释的每个 1 . 5 分。最高 10 分。其他合理答案也可酌情给分。评分时应注重考生分析问题 是否全面，是否切合案例，着重评价考生的论证过程。 ） ( 3 ) ( 5 分） 问题目标： 考查绘制甘特图的能力。 答案可能包括： 甘特图举例： 项目 一期 二期 三期 四期 五期 任务 场地准备 到达大厅建设 出发大厅建设 跑道与土建 机场试运行 机动时间 工期 一个月 五个月 五个月 四个月 一个月 二个月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
（图中一期一定在第一个月，1 分；第五期一定在其他四期之后，1 分；其他三期只要合理 并符合时间要求即可， 每个 1 分。 共 5 分。 根据案例绘制的其他合理甘特图也可适当给分。 ） 2 ( l ) ( 12 分） 问题目标： 考查关于项目监督与控制的知识点。 答案可能包括： 答案的主要要点是理解 S 先生关注的并不是项目承包商关于细节工作量的监督或控制，他 最为关注的是项目的进度是否按计划顺利进行，以及项目成本不超出预算范围。 选用的方法或工具可能包括以下方面： ? 简单的项目工期计划进度与实际进度的百分比。 可以按周比较实际进度和计划进度。 一 旦发现项目实际进度出现问题时，S 先生很可能采取特殊管理方法来解决问题。 ? 实际开支与计划开支对比方法，确保项目按计划完成的进度不是以高成本为代价。 ? 对项目进行定期质量控制，这样能保证工程结果符合要求。这一点对 S 先生来说更加 必要，因为机场顺利完工他才能正式上任机场总经理职位。 （上述三个工具，每个 4 尔其中，列出工具名称每个 1 分，对工具作进一步解释的，每个 1 分，结合案例比较说明工具如何使用或如何起作用的，每个 2 分。其它合理答案，如提 到挣值分析也应酌情给分。最高 12 分。 ） ( 2 ) ( 13 分） 问题目标： 考查学生对基础建设项目中承包商如何使用项目管理软件的理解。 答案可能包括： ? 可以把项目工作进行分解， 即分解为单个具体可执行的任务单元， 从而可以对它们进行 规划、配备资源。 ? 可以生成每周具体任务表，并得出关键路径。 ? 可以决定如何配备资源，确定开始和完成日期，预测完成各项任务所需要的时间。 ．帮 助建立项目文件档案，以便及时更新项目计划。 ? 帮助项目经理提供项目报告， 以便帮助项目经理了解任务之间的关系。 比如微软项目管 理软件（MICROSOFT PROJECT） 、计划评审技术软件（PERT ）等。 ? 项目财务／预算与控制软件有助于了解项目生命周期各个阶段， 实际支出和预算存在的 差别。
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? 软件还能帮助项目承包商向 S 先生和项目董事会提供财务绩效报告。 ? 帮助项目进度排程，制作甘特图，项目网络图以及各种项目报告。 : （答出以上任意六点即可，每点 2 分，最高 12 分。整体结构 1 分。共 13 分。其他合理答 案也可酌情给分。 ） 二、论述题（每题 25 分，共计 50 分） 3 . ( l ) ( 15 分） 问题目标： 考查有关项目经理职责的知识。 答案可能包括： 考生可能会从不同角度回答问题，以下任一角度均可： ? 从铁三角原理角度： ? 项目经理的最根本职责首先是确保项目按既定时间， 成本和符合期望的质量交 付；( 3 分） ? 项目经理还必须对执行各项任务的项目团队直接负责， 确保他们能完成项目的 各项任务；( 4 分） ? 项目经理还需要负责项目从头到尾过程中的协调工作， 还需掌握项目管理的工 具和方法；( 4 分） ? 项目经理负责项目的规划，团队建设，沟通，监督与控制，问题解决方案和质 量控制。 （4 分） （上述后三方面需结合例子说明才可得满分。 ） ? 从项目生命周期理论角度 ? 启动： 概要与业务案例及支撑文件。 选好了项目经理并向他简单地介绍了项目 情况之后， 项目经理受命并被赋予管理项目的权限。 然后将项目经理的权限和 项目情况知会有关各方。 于是开始了利益相关者管理的过程， 这一过程的输出 是项目章程。一份详细说明项目及项目组人员职责和权限的文件。 ? 定义：在定义项目并生成项目定义报告的过程中，形成了项目团队，有时将利 益相关者集合起来。 该过程使人们对项目有一个粗略的了解， 通过使命、 目标、 可交付成果分解、范围和定义、粗略进度规划、成本和职责、风险分析和沟通 计划，深化到更加具体的理解。 ? 计划：该过程接受“定义” ，包括时间、资源、现金流和采购等几方面的详细 规划、 控制住处系统的细节和关键的绩效指标。 形成一份现实的、 可靠的计划， 可能是个需要反复的过程。输出是一份为执行阶段提供输入的详细基准计划。 ? 执行：除了向利益相关者、发起人和项目委员会汇报之外，执行阶段还包括监 督、分析、控制和解决总是等重要活动。定期会议、准确地报告和变更控制都 包括在内。 执行阶段并没有产生明确的输出或触发器， 来为下一阶段提供输入， 不过当“进展开始变慢、项目好像永远也停不下来”的时候，下一阶段就开始 了。 ? 收尾：假如项目发生了变更，需要对最后的阶段进行再计划，审查绩效标准， 释放资源并交付产品。最后，一份摘要回顾了整个项目，总结报告是最后的输 出。 （上述五点，每点 3 分，最高巧分。 ） ( 2 ) ( 10 分） 问题目标： 考查在具体组织背景下对利益相关者矩阵的认识。 ? 项目利益相关者：对项目成败有积极或消极影响的个人或团体。利益相关者能通
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过其职位或权力，对特殊资源的控制或对其他个人或团体的影响，从而对项目产生 影响。 （2 分） ? 项目利益相关者矩阵：任何项目都有很多利益相关者，他们的势力、动机、利益都 各不相同。利益相关者矩阵是一种方法，可以对他们实施有效管理，对他们加以区 分。( l 分） ? 门德娄矩阵：门德娄的利益相关者矩阵条理非常清晰，使用“势力”比“权力， ' . “影响”更好，同认真对待当前重要的利益相关者一样，要识别出那些未来 可能会有很大影响力的利益相关者。使用正的或负的“利益”可以表示两个方 面利益相关者的重要性。 利益程度 低 低 势力 高 C 保持满意 D 关键人物 A 最小努力 高 B 保持告知
? 阿彻矩阵：阿彻的方法是：l ）根据与项目的联系进行区分（必要的、备用的）; 2 ）根据与项目目标的关系进行区分（一致的或矛盾的） 。 联 系 必要的 备用的 一致的 利益 矛盾的 C D A B
（以上任意一个矩阵 4 分，其中矩阵图 2 分，正确文字描述 2 分。最高 4 分。 ） ? 举例分析利益相关者的影响，包括以下三方面内容：( 3 分） ? 确定利益相关者是个人还是团体。 ? 利益相关者的态度及影响。 ? 如果这样将会发生什么。 （以上三方面，每方面 1 分，最高 3 分。 ） 4 . ( l ) ( 12 分） 问题目标： 考查关于 P 侧 NCEZ 的知识， 以及这个项目管理方法在具体案例中的应用。 答案可能包括： ? 定义 PRINCE2: ( 2 分） ? PRINCE2（受控环境中的项目）是分解项目管理任务、职责及控制并详细说明如何 将各部分衔接起来的一种结构化的、 全面的项目管理方法论。 它是由政府为避免项 目失败而开发出的方法，目前己经应用到民营企业领域。 ? PRINCE2 的八个不同层次的活动 ? 项目启动准备（SU ) ? 项目启动（IP )
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? 阶段控制（CS) ? 阶段边界的管理（SB ) （受控环境中的项目） ? 进行项目收尾（CP ) ? 管理产品交付过程（MP ) ? 项目领导（DP ) ? 项目计划（PL ) （以上八点，每点 0 . 5 分，共 4 分。 ） ? PRINCE2 的优点： ? 项目不同部分、 各种职责及各种管理活动的清晰界定， 有助于确认是否进行了全面 的项目管理。 ? 将项目与产品区别开来，确保了对产品交付的关注。 ? 阶段划分及决策节点确保项目按预定路线发展， 并且每一步的发展都是经过深思熟 虑后做出的决定。 ? 持续有效的评估结构，保证每人都各司其职。 （以上四点，答出任意两点即可，每点 1 分，最高 2 分。 ） ? PRINCE2 的监控要点 PRINCE2 包含了如何依据项目管理层和检查点来监控项目的要求。 基于你熟悉的项目， 自己经历过、或从书上看到的，请说出： ? 监控项目启动、开始、管理和收尾的人是谁？ ? 正式检查点是什么？ ? 在这些检查点需要展示、讨论并决定的是什么？检查项目哪些？ （答出任意两点即可，每点 1 分，最高 2 分。 ） ? 该方法的潜在缺点（如官僚主义，不灵活，费用大等） 。 （2 分） ( 2 ) ( 13 分） 要求考生用实际事例或具体的组织环境背景， 说明 PRINCEZ 如何在下列几个方面有效管理 项目： ? 提高项目管理的有效性 ? 降低问题出现的可能性 ? 预防和解决已经出现的问题 （上述三个方面，每个方面根据论述的质量、深度给 1 - 4 分。总体分 1 分。共 13 分。 ） 5 . ( 25 分） 问题目标： 考查考生对项目管理中组织结构类型的理解，包括比较、评估不同组织结构的优缺点。 答案可能包括： ? 定义并比较下列组织结构类型的优缺点 ? 职能型： 按典型的职能划分部门的一种结构。 该组织类型有清晰的权力结构； 部 「1 间的分工明确了各部门的职能； 一目了然的晋升和提拔结构； 结构把人与职位相分 离， 使职位的权力比个人魅力和世袭的权力更加重要。 但是它围绕各个职位来组织 人员而不考虑产量、 产品项目或者过程； 它总是存在着忠诚度的矛盾和阻碍有效执 行项目的问题。 ? 矩阵型：该结构类型与垂直型结构相比层次更少，经理和职能也更加简单，适合项 目型组织，比如只有一个项目在运行的时候，其他项目人员可成为支持性成员，因 此可以更加灵活使用人力资源； 另外一个优点是， 组织能拥有更丰富的人力资源库。 ? 纯项目型： 项目型组织具有易于协调的优势， 但同时也损失一些职能型组织的优势。 典型的项目型组织不会有越过部门边界而产生的问题。 但也存在问题， 比如员工的 流动性比较大， 他们不断地从一个项目转移到另一个项目， 这样就很难管理员工的
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工作负荷。 最后， 也是较大的一个缺点是非典型性项目型组织仍然会面临边界问题， 项目工程公司改进采购的一个项目必须跨许多项目来开展。 ? 混合型：以上三种组织结构的组合。它把一些项目从职能部门分离出来，像矩阵型 结构一样， 综合了职能和纯项目组织的优点。 它避免了每个员工有两个管理者的问 题，使员工与项目保持一致。减少了每个项目结束后人员重组的问题，因为职能部 门可以接收和提供人员到其他部门。 有一个很少被提及的实质性问题： 被项目挑选 的人可能被视作“处于显要之地”也可能被看作受到一次惩罚。而被派遣到特殊项 目上承担领导工作的项目经理，也可能是难以约束的人、新星或者不胜任的人。 （以上四种类型，每种 5 分，其中，写出名称每个给 1 分，对各类型及其优缺点加以解释 每种给 4 分。共 20 分。 ） ? 向案例中的西金斯公司推荐一种组织结构类型，并说明原因。 （5 分） 6 . ( 25 分） 问题目标： 考查学生对项目知识管理的理解。 答案可能包括： 项目评估程序 项目管理小组作为项目收尾工作的一部分对项目绩效进行的内部评估， 目的在于为将来 的项目提供优点和不足分析。这样的评估也可根据项目的需要在结束之前进行。 项目报告 项目业主通常要求项目管理小组对项目结果进行文档管理并提交正式的项目报告，从 而可以获得项目的相关信息。报告的质量根据时间的允许程度会有所不同。 项目审计 类似于项目评估程序， 不过通常不是由内部人员而是由外部某第三方如项目顾问执行。 项目审计会产生成本，有时还会出现紧张气氛，不过外部第三方的独立审计是有价值的。在 项目结束前对项目进行审计应该被看成是发现问题而不是挑刺的过程。 经验教训数据库 很多组织都借助工具建立这样的数据库，使得员工可以通过电子方式获得这些信息， 通常在组织内部网络中就可以获得这类信息。主要问题是这种数据库的质量。 项目小组成员周转 很多组织在可能的情况下会让项目小组成员轮换，即从一个项目调到另一个项目，这 样做可以让项目团队共享某些经验，实现将某一项目优势转移到另一项目。 引用项目管理方法 项目管理方法诸如 PRINCE2 可以给不同项目之间带来连续性， 因此可以分享和借鉴不 同项目之间的知识和技巧。 （以上任意五点，方法名称每个 2 分；合理论述每个 3 分。共计 25 分。提到其他方法如 PMBOK 等的，应该根据情况给分。 ）
2009 年 11 月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级）
采购项目管理（课程代码：3618）
一、案例题（每题 25 分，共计 50 分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第 1—2 题。 祖马拉湾铜矿项目 祖马拉湾是东非沿海某国的一个不发达的小港口，距新发现的储量丰富的铜矿约 10 英 里。美国内华达贵金属公司（简称 NPMI 公司）向该国政府支付了 1000 万美元取得了该矿 的开采权。项目工作范围包括矿厂建设及加工厂的建设、能容纳深水船舶的港口改造，以及 道路、房屋改建和通信系统改造。
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在开采权谈判期间，预计可开采储量为： 表 1：铜矿开采量（单位：吨） 最低开采量 70，000 预计开采量 80，000 最高开采量 100，000
铜矿厂和加工厂的预计使用寿命为 4 年， 产量最低为每年 2 万吨。 开采前的项目工期预 计为 12 个月。根据当时的经济分析，国际铜价为每吨 8000 美元。 基础设施与税费 项目一开始，NPMI 公司就和当地政府建立起融洽并富有建设性的合作关系。 该项目预计能给当地直接带来 400 个就业岗位， 以及至少同等数量的间接支持性服务岗 位。开采满 4 年之后，所有资产将移交给当地政府。 NPMI 公司要求，销售收入按照美元收取，但当地员工工资、承包商合同款和税费以本 地货币支付。 政府税费为毛收益（扣除资金成本和运营费用）的 10%，以企业特别税款形式支付给 当地政府。 项目开发与运营成本 除了支付开采权费用，矿厂、加工厂、港口以及道路、房屋改建和通信系统改造等共需 投入 1.8 亿美元。另外，资金成本为 2000 万美元。该项目所有新设施一旦启用，铜矿厂运 营 4 年期间每年的运营费用约为 1500 万美元。 公司董事会批准了该项目， 并任命段刚哲为项目经理。 段刚哲随即组建一个由项目专业 人员组成的小型项目团队， 首要任务是寻找合适的建筑商开展场地工作。 当地一家信誉良好 的专业公司麦肯锡建筑公司（简称 MEC 公司）入选。通过紧密合作，段刚哲和 MEC 公司 主要负责人完成了如下项目计划： 表 2：祖马拉湾铜矿项目计划 祖马拉湾 设计 铜厂 加工厂 港口改造 基础设施 道路网络 调试 NPMI 公司对项目进行六个月阶段性评估 7 月 1 日， NPMI 公司高管团队抵达祖马拉湾， 对此前运作六个月的项目情况进行评估。 项目经理段刚哲安排他的高级主管总结了项目进度和成本信息。 项目计划高级工程师提供了 下列信息： ● 设计工作已按计划完成 ● 铜矿厂的土建工作进展顺利，可以进行机械设备和电气安装，进度为 65% ● 加工厂主体已经完成，正在进行主要机械设备和冷却系统的安装。加工厂的工作估 计已完成 50% ● 由于之前缺乏合适的船舶， 造成港口改造工作工期滞后。 现在已经找到了合适的船， 工作在进展中，已完成 60% ● 基础设施已完成 33%，道路网络为 50% 财务经理提供了如下财务状况报表： 表 3：项目工期与财务状况报表（单位一：万美元） 祖马拉湾项目各阶段 截止当日计划预算 截止当日实际开支 项目总预算
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1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10 月
11 月
12 月

设计 铜厂 加工厂 港口改造 基础设施 道路网络 总计
1,300 2,500 2,250 2,080 660 740 9,530
1,260 3,100 2,900 1,670 820 570 10,320
1,300 5,000 6,000 2,500 2,000 1,200 18,000
作业安全问题 在 NPMI 公司高管团队到访之前， 项目经理段刚哲邀请了当地政府生产安全局的专 业人员对项目进行了一次初步安全检查。 检查人员查看了设计和早期建设工作， 就项目 完工后的工作场所安全问题提出了他们的担心。检查组建议项目经理尽快采取改进措 施，以免将来发生安全事故。 问题：以下问题都与案例相关，请根据案例所给的信息回答。 1． （1）使用 PEST 分析工具，评估项目的外部环境因素。 （10 分） （2）运用“铁三角”原则评估项目六个月（即截止到 7 月 1 日）的进展情况。 （15 分） 2.项目六个月阶段性评估后，NPMI 公司的另一名高管飞到祖马拉湾，带来一人惊人的 经济信息： “国际铜价市场大幅下滑，已跌至每吨 5000 美元。当初的测算已无法实现 预想的回报。 ” （1）利用案例中提供的财务信息，计算铜价变化对公司预期收益产生的前后不同值， 并分析这种变化可能给项目带来的影响。 （10 分） （2）假如你是项目咨询师，请根据国际铜价变化的情况，写一份报告草案，指出 NPMI 公司可以采取的各种应对方案。 （15 分） 二、论述题（每题 25 分，共计 50 分） 请仔细阅读题目，并挑选其中两道题作答。请注意，第 3 题包括三个小题，第 6 题包括 两个小题。 3． （1）解释项目利益相关者的定义，指出利益相关者的组成。 （4 分） （2）解释利益相关者矩阵，选择一个熟悉的项目，说明如何有效管理项目中各种不 同的利益相关者。 （11 分） （3）举例说明项目生命周期的各个阶段。 （10 分） 4．评估下列任意三种问题解决方法，并使用例子说明你的论点。 （25 分） ● 头脑风暴法 ● 鱼骨图法 ● 因果分析图法 ● 决策树法 5．知识管理包括以下几个概念： ● 系统思考 ● 个人才能 ● 思维方式 ● 建立共同愿景 ● 团队学习 论述这些概念，并说明如何在采购与物流项目中应用。 （25 分） 6．为了有效地节省成本，某跨国建筑公司重新任命了一名采购总监。新总监提出了一个重 要的采购人员集中办公计划，即将所有采购人员集中到一个新的办公地点，通过重新签 订聘用合同来提高绩效，并利用信息系统实现效益最大化。
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（1）总监将采购中央集权化新地点搬迁工作任务列表如下： 表 4：搬迁任务进度安排表 任务 A B C D E F G H I 描述 完成项目启动文档 开发新办公地点 确定人员调动 新址安装信息系统 所有员工重新签约 新址安装软硬件 配备新址家具 新址资源整合 新址开始运行 工期 （天） 5 10 5 5 1 10 10 15 1 前置任务 无 A A B C D B G，F，E H
表中所有工期为工作日（每周 5 天，周末不加班） ，不考虑节假日。 1） 根据表中的信息，画出一个项目网络图。 （3 分） 2） 识别关键路径中的各项任务。 （2 分） 3） 计算项目的计划工期（只计工作日） 。 （2 分） 4） 任务 C 工期很紧，为了按时完成项目，计算任务 C 最多能有几天的延期。 （4 分） 5） 负责任务 F 的公司建议等任务 D 和 G 完成后才开工。如果同意该建议，评估其对项目 完成工期有什么影响。 （4 分） （2）新总监建议中的另外一项是要求将采购职能部门组成“矩阵的或项目型架构” 。说明并 比较这两种架构，指出各自的优缺点。 （10 分） 请从第 3、4、5、6 题中任选两道作答。作答时请将题目序号列出。
2009 年 11 月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级） 采购项目管理（课程代码：3618 ) 答案及评分参考
一、案例题（每题 25 分，共计 50 分） 1.（1） ( 10 分） 问题目标： 考查考生对项目外部环境的理解，以及 PEST 系统在实际案例中的应用能力。 答案可能包括： 结构良好的答案应该包括下列因素。与祖马拉湾项目面临的外部风险因素有关的分析， 都可酌情给分。 政治法律因素： ? 非洲国家有关法律法规 ? 聘用准则、法律、健康与安全（案例中已经提到） ? 案例中提到的企业特别税款 ? 政府对外企的政策 ? 基础设施的标准、规格 经济因素： ? 项目成本、运行成本、当地劳动力成本
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? 币种问题、汇率问题 ? 商业税费 ? 当地通胀、利率 ? 国际市场铜需求变化 社会因素： ? 当地人口分布 ? 劳动力可获得情况 ? 形成新社区及可能带来的问题 ? 外籍员工及家属的社会影响 技术因素： ? 当地是否有采矿业必备的专业技术力量 ? 主合同商的能力 ? 是否具备必需的特效资源供应能力，比如电力 ? 当地经济是否能提供必须的技术支持服务 （2） （15 分） 问题目标： 考查考生根据案例信息应用铁三角原则对项目进行评估的能力。 答案可能包括： ? 时间： 根据案例提供的数据，结合甘特图分析比较，可以得出，除港口改造任务外，其他 任务的实际进度比计划进度都略有提前： 项目阶段 设计 铜厂 加工厂 港口改造 基础设施 道路网络 计划进度% 100 50 37.5 83 33 62 实际进度% 100 65 50 60 33 50
（表中 6 个项目任务，列出正确计划进度与实际进度的，每个项目可得 1 分，共 6 分；分 析进度差别的，给 2 分，共 8 分。 ） ? 成本： 财务报表显示的情况为，项目超出预算计划 10%左右。 （2 分） 比对项目计划进度、项目实际进度情况和实现的挣值（earnde value）,目前的情况正 常，无需警示或批评。 （2 分） ? 质量： 目前唯一存在的问题是安全检查人员发现的作业安全问题。 （3 分） 2.（1） （10 分） 问题目标： 考查考生对项目相关财务因素的理解能力。 答案要求使用财务模型进行分析，可能包括： 单位：万美元 收入和成本 项目营业收入 项目成本 采矿权 投资额 资金成本（利息） 项 目 铜价（0.8）*产量（80，000） 金 额 64，000 -1，000 -18，000 -2，000
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运营成本
4 年： （4 年*1，1500/年） 毛利 扣除政府税费 10% 净利润
-6，000 37，000 -3，700 33，300
以上分析基于预测国际铜价 8000 美元/吨和预测总开采量。 没有考虑其营业收入的时间差 异以及预测发生差异的风险。 如果按照下滑了的国际铜价计算，在预计开采量不增加的情况下，净利润将下滑为 1.17 亿美元。 单位：万美元 收入和成本 项目营业收入 项目成本 运营成本 采矿权 投资额 资金成本（利息） 4 年： （4 年*1，1500/年） 毛利 扣除政府税费 10% 净利润 项 目 铜价（0.5）*产量（80，000） 金 额 40，000 -1，000 -18，000 -2，000 -6，000 13，000 -1，300 11，700
（以上计算可用不同形式表现，但前后值需正确，最高 5 分） 分析：这种收益与初始大量资金投入相比，显然不会得到公司的批准。 如果开采量能达到预测最高值（10 万吨） ，那么项目生命周期的收益将上升到 2.07 亿。 （分析不同的收益对公司决策层关于该项目的态度的影响，最高 5 分） ( 2 ) ( 15 分） 问题目标： 考查学生根据案例情景分析实际项目，得出建设性意见的能力。 答案可能包括： （本小题不存在固定的解决方案。根据不同的合理解决方案和清晰的论证酌情给分。 ） ? 寻求不增加成本情况下提高开采量：如果预测开采量能实现，或能达到最高开采量，那 么项目是可以接受的。 ? 重新评估项目成本：项目小组可以寻求低成本、更长时间的开采方式，争取铜价回升。 ? 寻求当地政府的财务支持：当地政府或许从整体社会效益、当地产业经济角度考虑，为 项目提供补贴支持。 ? NPMI 公司可以考虑整体或部分出售项目权益：这个方案或许会产生表面上的收益降低， 但通过整体出售或合资，新合作伙伴也许能以更低的成本取得更高的产出，或由于具备 更专业技能而提高产出降低成本，使项目变得可以接受。 ．考虑将项目“封存”：可以冻结项目活动，封存起来，等待国际铜价合适的时候启动 产出。 （每点 3 分，最高 15 分。其它合理答案，涉及上述相关各点，即可酌情给分。） 二、论述题（每题 25 分，共计 50 分） 3 . ( l ) ( 4 分） 问题目标： 检验学生在项目管理环境下对利益相关者管理的知识。 答案可能包括： ．解释项目利益相关者定义：对项目成败有积极或消极影响的个人或团体。利益相关者能 通过其职位或权力，对特殊资源的控制或对其他个人或团体的影响，从而对项目产生影响。 （2 分）
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．说明项目利益相关者的组成： ．项目发起人、业主和合作伙伴 ．项目使用方― 使用项目交付成果的个人或团体 ．地方权力机构、当地或本国政府 ．项目团队 ．主要合同商、供应商和分包商 （答出以上任意 4 种的，给 2 分） (2)(11 分) ? 解释项目利益相关者矩阵： ? 任何项目都有很多利益相关者，他们的势力、动机、利益各不相同。利益相关者矩 阵是一种方法，可以对他们实施有效管理，将他们加以区分。 （1 分） ? 门德娄矩阵：门德娄的利益相关者矩阵条理非常清晰，使用“势力”比“权力” 、 “影响”更好，同认真对待当前重要的利益相关者一样，要识别出那些未来可能会 有很大影响力的利益相关者。使用正的或负的“利益”可以表示两个方面利益相关 者的重要性。 （2 分） ? 阿彻矩阵：阿彻的方法是： （1）根据与项目的联系进行区分（必要的、备用的） ； （2）根据与项目目标的关系进行区分（一致的或矛盾的） 。 （2 分） ? 举例分析利益相关者的影响、权力、势力对他们实施管理，争取他们对项目的支持，包 括： ? 如何使项目交付符合他们的期望。 ? 不同的利益相关者为什么不支持项目；在此情况下有什么资源可以使用。 ? 从利益相关者那里能获得什么积极支持。 （上述 3 点，只回答理论内容的，每点给 1 分，最高给 3 分；举例说明的，可给 1—3 分， 共 6 分） （3） （10 分） 问题目标： 检验学生对项目生命周期的理解。 答案可能包括： ? 立项：立项是指项目的产生，包括思路的形成与选择，以及作为一个潜在的项目而给这 些思路注入生机的一些动力、过程或热情。 ? 计划编制和开发：该阶段对项目进行了更加清晰地定义，为成功奠定了坚实的基础。 ? 执行： 执行阶段常常是项目最令人激动而容易遭受挫折的部分， 包括项目的进展、 冲突、 问题、障碍和挑战。 ? 结束：收尾阶段是项目最艰难的一个阶段。工作进展非常缓慢，目标不得不修订，成果 的交付要满足利益相关者的期望。交付的成果常常不像项目开始的时候那么令人激动， 而项目团队将不得不解散而使项目受到损害。同时，当人们已经工作得很疲惫、团队正 要解散的时候，还要能够通过总结整个项目来获取学习经验。 （以上各点，每点 1 分；适当解释每点 1 分；举例说明最多加 2 分，共计 10 分；按五个阶 段，即启动、定义、计划、执行、收尾回答的，每点 2 分；不举例只有理论的，最高 8 分。 ） 4.（25 分） 问题目标： 考查学生是否掌握有利于项目管理中不同问题解决方法的知识。 答案可能包括： ? 头脑风暴法： 头脑风暴法对人们工作和思维的方式产生了积极的作用， 使人们在解决 问题或发现机会方面跳到创新性的一层。头脑风暴法可分为三个阶段：
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1) 2)
3)
做好充分准备。选择一个适当的时间形成适当的团队。 需要制订一些头脑风暴会议的基本规则， 由这些规则引导大家开展下去， 而不需 要主持人。让思想持续流动下去，克服困倦，并让人们保持一种创新性的思考方 式。欢迎古怪新颖的想法，保证公平对待每个观点，鼓励建设性的态度，不要随 便评判他人的看法，这些都是对头脑风暴会议有帮助的做法。 确保会上产生的最好的主意能以某种形式得到应用。 头脑风暴法不仅仅是将目前所有的观点罗列出来，或将人们召集到一个房间去 努力思考一个问题或寻找最佳解决方案， 更多的是头脑风暴法可以马上改变人们 的工作方式，从而使他们产生宝贵的创造性。
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鱼骨图法：也叫石川图法。由日本质量控制专家石川发明，是一种分析工具，用来系 统分析问题发生的原因及其影响。由于该工具视图很像鱼骨，故又称鱼骨图法。该图 法适合团体参与使用， 通常由一团队领导在图形中展示所有存在的问题， 并向团队询 问各自解决问题的见解和方案。随着问题一个一个在鱼骨图形上得到分析、总结，当 鱼骨图完成时，存在问题的最终解决方案在团队的共同参与下得到解决。 因果分析图法：因果分析图法中追溯到根本原因的这种做法与“五个为什么”的方法 类似。在问题分析之后，需要完成重要的一部分工作：为了消除问题而对根本原因进 行处理。 因果分析图法可以用来解决机械故障之类的问题， 不过真正有价值的是用在更加复杂 的系统上面。它实际上是系统动力学很基本的一种形式。系统越复杂越难于测量，因 果分析图画出来的就越主观越个性化一些。 在使用这个方法的时候， 努力吸取别人的 思想是很有价值的。一旦绘制完成因果分析图，就要将工作干完，检查每个步骤的逻 辑是否合理，确保不只是强化了原来自己的假设。
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决策树法： 与很多其他问题解决方法主要针对问题的根源不同， 决策树从另外一个方 面看问题——查看决策可能的不同结果。 从左到右的流程图明确了各种可能的情况的 综合。因此，决策能分解成不同的选项之外，其结果也就可以预测或描述，从而对不 同的选择可以进行清晰而恰当的对比， 并通过其可能性和其他数学方法为这些选项分 配明确量化。 （考生答出以上任意 3 中方法即可，每种方法最高 8 分；结合例子加以说明的，加 1 分。 共 25 分。 ） 5.（25 分） 问题目标： 考查学生对项目管理中学习型组织的理解。 答案可能包括： ? 系统思考：理解不同行动和行为之间的相互关系和影响。 ? 个人才能：通过组织的鼓励和支持，实现个人业务的精通和成长。 ? 思维方式：理解那些指导人们进行选择的内在且牢固的假设。 ? 建立共同愿景：员工对组织要做的事达成共识。 ? 团队学习： 以小组为单位或以不同小组的一个部分为单位进行学习， 而不是单独依靠 个人学习。 （以上 5 个方面，一般解释的，每个 3 分；举出采购或物流方面例子的，每个 2 分。如果
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例子与采购或物流无关，则每个只给 1 分。最高 25 分。 ） 6.（1） （15 人） 问题目标： 考察学生基础项目计划技巧。 答案可能包括： 1）答案见下图（箭线图法） 。用前导图法画出正确网络图，同样给分。 （全部正确、完整给 3 分，有任何错误或遗漏则不得分） G 10 天
B 10 天 A 5天 C 5天
D 5天
F 10 天
H 15 天
I 1天
E 1天
2）关键路径任务为 A-B-D-H-I。 （全部正确、完整 2 分；错漏 1 个只给 1 分；错漏多于 1 个 则不得分） 3）46 个工作日。 （2 分） 4）最多能延期 19 天。 （只答 19 天的给 3 分；有计算过程的，给 4 分，答 20 天的给 1 分） 5）会增加 5 天工期（2 分） ，因为关键路径变更为 A-B-G-F-H-I（1 分） ，从而总工期变为 51 天。 （1 分） （2） （10 分） 问题目标：考查学生项目组织架构知识。 答案可能包括： 矩阵结构： 该结构类型与垂直结构相比层次更少， 经理和职能也更加简单， 适合项目型组织， 比如只有一个项目在运行的时候， 其他项目人员可成为支持性成员， 因此可以更加灵活使用 人力资源；另外一个优点是，组织能拥有更丰富的人力资源库。 项目型结构：项目型组织结构具有易于协调的优势，但同时也损失一些职能型组织的优势。 典型的项目型组织不会有越过部门边界而产生的问题。 但也存在问题， 比如员工的流动性比 较大，他们不断地从一个项目转移到另一个项目，这样就很难管理员工的工作负荷。最后， 也是较大的一个缺点是非典型性项目组织仍然会面临边界问题， 项目工程公司公司改进采购 的一个项目必须跨许多项目来开展。 （以上每点 4 分；举例或对比说明比较完整的，加 2 分。最高 10 分。 ）
2008 年 11 月中英合作采购与供应管理 职业资格证书考试（高级） 采购项目管理（课程代码： 3618） 一、案例题（每题 25 分，共计 50 分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第 l 一 2 题。 大洋洲运动会 大洋洲运动会是澳大利亚、 新西兰和太平洋几个岛国间举办的地区性体育运动会， 每次
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有 2000 多名运动员参加一系列项目的竞赛．该运动会每四年举办一次，分别在不同参与国 的各大城市举办，要求举办城市提供良好的运动场馆、游泳池以及运动员的居住场所． 下届大洋洲运动会将在新西兰的基督城举办，6 月 1 日开始，为期 15 天。每届运动会 都由当地负责组织，所以基督城管委会决心用高度专业的管理质量做好东道主。 往届运动会基本可以说是成功的， 但主办方经常在三个方面管理不力而受到批评， 即票 务、赛事安排和比赛结果管理与沟通等方面． 媒体还抱怨运动会设施与技术的缺乏． 所以基督城管委会制定方针， 要发挥往届的优势， 弥补往届的不足， 其中很多工作通过开发一个以网络为基础的运动会综合信息系统 （ AGIS ) 来实现．管委会期望这个平台将来可以成为类似活动的标准信息平台． 运动会筹备项目的日程安排 管委会的项目顾问设计了一个时间安排表，包含 11 项主要任务，如下表：表 l ：大洋洲运 动会筹备进度安排表 第 l 页 代码 A B C D E F G H I J K 任务 获取资助与赞助 比赛设施整修 综合信息系统设计与分析 媒体设施设计与建设 综合信息平台安装与测试 运输系统更新 整修运动员居住设施 公关与广告宣传 招聘与培训 赛事、 信息与媒体系统测试 开幕式及首日比赛项目 — A A B,C C A F E H I,D,G J 20 32 14 12 6 15 12 12 8 4 1
运动会信息系统(AGIS) 管委会承诺投入 100 万美元开发综合信息系统，该系统包括三大主要软件模块： ·信息模块（交互界面设计与信息） ·赛事模块（比赛项目与成绩主数据库） ·票务模块（所有赛事的在线票务与支付） 塞督城当地的一家网络开发公司在与来自于奥克兰、 惠灵顿和悉尼等大公司的激烈竞争 中脱颖而出， 获得了管委会综合信息系统开发的合同． 这家当地公司委托凯瑟琳管理信息系 统开发工作， 此外只有三个人能有空参与该项目， 因此只好再聘用 12 名从没有在一起共事 过的自由职业者来参与这个项目．这些人组成了三个小组，每个小组负责一个模块，并指定 其中一名为小组负责人． 信息模块小组 第 2 页 该小组从一开始就出现问题． 小组负责人对项目兴趣不大， 即使小组内出现严重争执时 候也不过问，而这样的争执每周发生好几次。其他小组成员向凯瑟琳反映过这个问题，其中 有两个成员已经辞职． 指定的小组负责人与小组的另一个成员之间存在个人性格冲突， 该成 员被小组其他成员看成是“非官方”小组负责人． 赛事模块 该小组简直是模范小组，负责人很有经验，积极性也很高，整个小组精神高昂，小组成
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员之间协作良好，共享优势，经常能提出一些解决问题和完善赛事模块的好主意．小组凝聚 力很强，还常常组织一些社交活动． 票务模块 该小组能完成基本的任争，但是也出现一些让人担心的事。小组成员都是技术专家，性 格类似，小组变得非常孤立，对与其它小组的协作毫无兴趣，内部沟通也不通畅． 运动员住宿方案 检查时发现， 安排运动员住宿的大学宿舍情况十分糟糕． 管委会希望建造新的运动员宿 舍，但这样，原计划的任务 G 的时间将从 12 周增加到 26 周．考虑到时间问题，管委会 决定仍然维持原计划，对宿舍进行修理（任务 G ) 。 项目进度报告 项目开始后，项目经理要求根据表 1 的 11 项任务提交每周进度报告．现在已经过了 37 周，下面是第 37 周的项目报告：
第3页 第 37 周进度报告 已完成下列任务： ·获取资助与赞助 ·运输系统更新 下列任务正在进行： ·比赛设施整修，完成 50% ·综合信息系统设计与分析，完成 80% ·运动员居住设施整修，完成 40% 其它任务尚未开始。 （案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合。 ） 问题：以下问题都与案例相关，请根据案例所给的信息内容回答。 1 .（1）列出项目的关键路径，并计算项目的计划工期（以周为单位） 。 （3 分） （2）管委会市场部经理急切需要提前预订广告位置，根据项目日程安排，计算公关与广 告宣传（任务 H）在项目启动后的什么时间开始（以周为单位） 。 （3 分） （3） 如果管委会决定建造新的运动员宿舍， 请评估由此将对运动会筹备日程产生的影响。 （ 4 分） （4）根据第 37 周进度报告画出一张甘特图，比较前 7 个任务（任务 A 到 G） 的实际进度与计划进度，并进行评估。 （15 分）
第 4页
代码 A B C 任务 获取资助与赞助 比赛设施整修 综合信息系统设计与分析 第 37 周的计划进度 第 37 周的实际进度
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D E F G
媒体设施设计与建设 综合信息平台安装与测试 运输系统更新 整修运动员居住设施
2.（1）利用恰当的团队建设模型，分析管委会各模块小组出现的各种问题。 （10 分） （2）你认为凯瑟琳采取什么方法能够管理低效团队，从而赶上项目进度。 （15 分） 二、论述题（每题 25 分，共计 50 分）请仔细阅读题目，并挑选其中两道题作答。请注意第 5、6 题均包括两个小题。 3.联系当今企业的项目管理实践，解释梅勒项目管理成熟度模型的含义。 （ 25 分） 4.参考你熟悉的商业组织，论述一种项目管理方法或问题解决方法的优缺点。 （ 25 分） 5.（1）参照门德娄的利益相关者矩阵，评估一个主要项目如何对不同的利益相关者管理产 生影响。 （ 15 分） （2）论述专业地使用项目管理软件对项目的沟通所产生的影响。 （10 分） 6.位于英国西南部的联盟服务组织（SSO）为本地区所有国家卫生机构提供专业服务，包括 为当地 4 家医院和 45 个诊疗点的 lT 设备提供技术支持。史蒂夫是 IT 支持部的经理，他谙 熟于 IT 的安装与维护，其它的知之甚少。 第 5页 联盟服务组织（SSO）总裁要开发一套在线帮助系统，以帮助电脑用户从任意地点通过访问 系统网站拨叫网络服务电话，免除人工转接电话的程序。他现在有三个方案： 方案一：整个项目交给 IT 经理和他的团队去负责实施。 方案二： 按项目管理的方法， 由 IT 经理负责监管当地软件公司派来的两名软件开发人员 （按 小时计费） 。当地软件公司的经理是 IT 经理的好朋友，他们以前一起合作过。 方案三：整个项目按固定价格交给当地软件公司管理。 （1）从采购顾问的角度评估上述三个方案各自的优缺点。 （ 18 分） （2）为联盟服务组织的总裁提出该项目的其它战略和方法。 （ 7 分） 请从第 3、4、5、6 题中任选两道作答。作答时请将题目序号列出。 第 6页 2008 年 11 中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级） 采购项目管理（课程代码：3618） 答案及评分参考 一、 案例题（每题 25 分，共计 50 分） 1.（1） （3 分） 问题目标：考查考生在实际案例中应用关键路径的能力。 答案可能包括： 根据项目日程计划，关键路径是 A（20 周） ，B（32 周） ，D（12 周） ，J（4 周） ，K（1 周） 。项目 计划的总工期为 69 周。 （每项 0.5 分，共 3 分） （2） （3 分） 答案可能包括： 公关与广告宣传（任务 H）按计划要在任务 A,C，和 E 完成后才能开始。任务 A，C，和 E 的完成 时间为第 40 周。因此根据计划，管委会市场部经理可以在第 41 周开始预定广告位。
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（回答第 40 周的，给 2 分，回答第 40 周后或从第 41 周开始的，得满分 3 分。 ） （3） （4 分） 答案可能包括： 由于任务 G（整修运动员居住设施，需要 12 周）不在关键路径，而且有 17 周的“浮动”时间。 因此，改变计划去建造新的运动员宿舍所需要增加的 14 周时间，不会对整个项目进度产生影响。 （回答不会产生影响而没有具体数据，给 1 分；给出任务 G“浮动”时间并回答对项目不产生影响 的，给 3 分；给出建造新的运动员宿舍时间和总体时间，并回答对项目不产生影响的，给满分 4 分。 ） （4） （15 分）答案可能包括：
代 码 A B C D E F G H I J K 任务 获取资助与赞助 比赛设施整修 综合信息系统设计与分析 媒体设施设计与建设 综合信息平台安装与测试 运输系统更新 整修运动员居住设施 公关与广告宣传 招聘与培训 赛事、信息与媒体系统测试 开幕式及首日比赛项目 前置 任务 — A A B,C C A F E H I,D,G J 项目期 间 （周） 20 32 14 12 6 15 12 12 8 4 1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
甘特图的，给 5 分；画出图但不完全正确的，酌情给 1~3 分。 ） 对前 7 项任务的比较分析应该如下表： 代码 A B C D E F G 任务 获取资助与赞助 比赛设施整修 综合信息系统设计与分析 媒体设施设计与建设 综合信息平台安装与测试 运输系统更新 整修运动员居住设施 第 37 周的计划进度 100％ 55％ 100％ 0％ 50％ 100％ 20％ 第 37 周的实际进度 100％ 50％ 80％ 0％ 0％ 100％ 40％
（以上每条 1 分，共 7 分。 ） ● 根据比较，不难判断哪个任务会在任务 G 之前完成；任务 A,B,D,F 基本按计划进度进行；任务 C 和 E 落后于计划。 （以上分析每点 1 分，共 3 分，其他合理分析也可酌情给分，全题共 15 分。 ） 2.（1） （10 分） 问题目标： 考查考生发现项目团队绩效问题、分析问题、找出问题解决以方法及追赶项目落后的方法的能力。 答案可能包括： 模块小组—停留在“风暴”阶段，离“规范”和“运行”阶段还很远。经常出现争执说明团队效率 低下，主要问题是小组负责人，他无法领导团队，无法实现项目交付。 模块小组二是个高效团队，经过了“形成” 、 “风暴” 、 “规范阶段” ，现在处于“运行”阶段。根据 贝尔滨的团队理论， 不同风格和不同技能的人组成团队将能够很好协作。 高昂的团队精神意味着高效
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