阿迪达斯在中国营销策略及与耐克的比较等

阿迪达斯中国中期营销策略研究:

从2001 年开始，阿迪达斯在中国运动服饰市场的高速发展是公司进入中国以来前所未有的。公司的销售额年平均增长速度保持在50％以上，2004 年更是达到了100％。到2004 年底，公司的产品范围从最初的1000 种扩大到了近4000 种，阿迪达斯在中国的零售店遍布全国200 多个城市超过2000 家之多。不过，随着公司业务的快速增长，一些原本隐藏着的问题也逐渐暴露出来，这些问题的出现揭示了阿迪达斯在内部营销策略和管理上仍存在不少缺陷。比如，销售预测失误导致库存增加，又如，大客户在高速扩张时因得不到相应的支持，从而导致人力、资金不足，继而只能放弃阿迪达斯生意而集中投入到耐克身上等等。为了确保公司能够长期稳健的发展，阿迪达斯必须重新全盘审视营销策略，发现其中存在的不足，并通过相应营销方案的制定和实施来加以改进。分析阿迪达斯为何能在中国取得如此惊人的发展速度，除了内部原因以外，它的高速发展无疑也得益于中国体育用品市场这块香气四溢的“奶酪”，正在不断膨大。其中，2008 年北京奥运会更是一支功效强劲的兴奋剂，它对中国体育用品产业的推动是空前的。可观的中国体育用品市场的发展空间令众多体育用品制造商摩拳擦掌，跃跃欲试，一场更为激烈的市场争夺战已在所难免。在这场争夺战中，来自行业老大耐克公司的市场表现最是让阿迪达斯感觉到了巨大威胁。尽管阿迪达斯销售增长迅猛，可仍没有赶上耐克的销售增长速度，各种迹象表明，耐克正在使出浑身解数试图不断巩固其市场领导者地位。要想进一步抢占市场份额，做到市场领先，阿迪达斯应该从各个角度充分分析竞争对手营销状况，形成一个能与之对抗的战略计划。

阿迪达斯成功加冕“北京2008 奥运会合作伙伴”为其今后的发展提供了一个独一无二的平台。为了最大限度发挥奥运效应，在中国乃至整个亚洲树立阿迪达斯的品牌形象，阿迪达斯中国必须前瞻性地建立以2008 为分水岭的中期营销战略目标，并在此基础上制定详细的营销策略方案，运用有效的方法跟踪计划的实施，最终实现目标。

“兵无长势，水无长形”，“人无远虑，并有近忧”，这两句话最为恰当地描绘了现在阿迪达斯中国所处的市场环境以及制定长期战略计划的重要性和迫切性。本文正是在这样的背景下，应运而生的，其对阿迪达斯中国制定营销策略，抢占市场份额，实现既定的中期战略目标具有实际应用意义。据估测，到2010 年，我国体育产业的年产值至少可达281.2 亿元，占GDP的比重可望从1998 的0.2%增至0.3%。在发达国家，这一比例已达到1%到3%之间。这无疑昭示了中国体育产业的发展空间是相当可观的，这块“奶酪”四溢的香气早就引起了海内外体育用品制造商的垂涎，一场激烈的市场争夺已经在所难免。

目前中国体育用品在低端市场的占有份额仍然不小，而高端的体育科技产品则多数还是来自国际品牌。国际品牌在技术开发上比国内品牌大有优势，开发出来的产品往往出乎人们意料。本土企业对身处低端市场都很无奈，研发能力跟不上，为了生存只好模仿国外品牌匆匆上马生产产品。企业没有属于自己的拳头产品，产品没有可比性、没有附加价值。目前，国内体育品牌定位在“低价”上的企业还占大多数，与国际品牌的价格差距很大。一些知名国内品牌推出的运动鞋和服装，市场价格都在300 元以内，与耐克和阿迪达斯这些一直走高端市场的国际品牌相比距离很大。业内人士认为，目前中国体育用品市场称得上三分天下。不同品牌间竞争的分析结果表明，在市场竞争上，李宁具有与耐克和阿迪达斯等跨国巨头竞争的实力并且已经成为它们的头号内资竞争品牌，安踏、双星等走低端市场路线的国内品牌尚不具备与耐克和阿迪达斯等国际大品牌竞争的实力，对两大国际品牌尚没有形成实质性的竞争压力。李宁作为三强中唯一的一个本土品牌虽然在品牌创建上已经在国内罕有敌手，其领军地位难以撼动，但是与耐克、阿迪达斯相比，国际化程度还远远不够，这就使这个本土品牌多

少还沾染着些先天的“土”气。由于综合实力上的差距，耐克和阿迪达斯正在使用熟练的商业技巧挤压着李宁公司的生存空间。然而李宁品牌就像曾经创造金牌神话的李宁本人一样，并不会墨守成规，画地为牢。李宁公司在2004 年6 月成功在香港联交所主板上市，募集的数亿港币巨资已被用于进一步拓展其营销网络。目前李宁公司还密切与海外知名设计师合作，力求在产品外观上与海外品牌并驾齐驱。

2．阿迪达斯中国的发展概述

自1949 年阿迪达斯品牌成立以来，其已经成为体育用品领域中全球知名的品牌。阿迪达斯公司的产品主要包括运动鞋、服装和配件。1997 年阿迪达斯与世界上最大的冬季运动用品公司签约成立了阿迪达斯－所罗门公司。阿迪达斯－所罗门公司的产品几乎在世界上所有国家都可以买到的，公司战略很简单，就是不断强化品牌和产品地位，以提升市场竞争力和财务表现。在全球体育用品市场，阿迪达斯占有15％左右的份额，拥有包括

adidas,Salomon,TaylorMade 等众多运动品牌。至2005 年阿迪达斯决意收购世界第三运动品牌锐步而退出滑雪用品市场之前，阿迪达斯以62.67亿欧元的净销售额和2.6 亿的净收入成为全球体育用品界的佼佼者。2005 年,旨在进一步挑战世界运动品制造业霸主美国耐克公司，抢夺其在北美绝对领先的市场，阿迪达斯公司宣布收购美国锐步公司，这是世界运动商品市场史上难得一见的盛事，强强联手后的阿迪达斯公司在整个体育用品市场的份额超过20%，进一步实现了其全球扩张的战略。

早在80 年代初,在阿迪达斯创始人的继承者Host Dassler 的倡议下，阿迪达斯就开始直接支持中国体育赛事，虽然国内没有销售产品，但阿迪达斯品牌却慢慢深入人心。1996 年阿迪达斯在广州建立了中外合资阿迪体育用品有限公司。随后又于1997 年在苏州园区投资建立了独资企业阿迪达斯（苏州）有限公司，生产和销售阿迪达斯品牌的体育运动产品。目前阿迪达斯中国的业务总部在上海，在北京和广州设有分公司，到2004 年底，阿迪达斯的销售点已达到近2000 家，遍及全国200 多个城市。自1996 年以来，阿迪达斯中国的产品范围每年都有所扩大。阿迪达斯运动鞋类包括：跑步、篮球、足球、网球、训练、越野等用途运动鞋。运动鞋的产品种类从1996 年200 种发展到2004 的将近1000 种。服装同样如此，针对各种运动系列的产品从500 种发展到2000 种。配件和其他用品的种类也从1996 年的300 种发展到目前的600 多种。

阿迪达斯在中国正在以惊人的速度发展，截止2004 年6 月，阿迪达斯中国雇员总数发展壮大到500 多人，中国地区业务也节节上升。自2001 年以来，公司的年平均增长速度保持在50％以上，2004 年的销售增长更是达到了100％，更具有挑战的是，2005 年公司又制定了100％增长的销售目标。阿迪达斯中国在发展的同时设定了自身的使命和愿景。使命即成为中国最好的运动品牌，愿景即成为体育行业中各领域的领先品牌；成为阿迪达斯集团内部及大中华区的行业典范；体现公平竞争，团队精神和博采众长的体育价值。2004 年阿迪达斯中国与全球又同步向消费者发出了“没有不可能”的品牌宣言。“不可能”不是事实，只是一种观点；“不可能”不是宣言，而是一种勇气；“不可能”不是空许誓言；“不可能“不是永远；“不可能”也许是奇迹；“不可能”是挑战；“不可能”是一种潜能；深信自己没有“不可能”。这句话不仅是一个品牌推广活动的标语，他更是传递了阿迪达斯致力于运动领域的态度。同时阿迪达斯中国高层也将这个理念融入了企业文化，并将其作为不断鼓励员工挑战自我的一句座右铭。

3．阿迪达斯与耐克之间的对抗

制定成功战略必须基于公司所处竞争环境及竞争中强势、弱势分析，在分析阿迪达斯相对于耐克的竞争优弱势时，应从决定公司成功的关键因素入手即从品牌形象、产品策略、销售渠道及客户关系上找出公司竞争强势所在，为进一步打造核心竞争力，规划和实施营销战略提供保证。

3．1 品牌形象

一个好的广告词即品牌宣言能够恰如其分地概括出这个品牌的概念、精神和态度。耐克经典的广告词“just do it”体现了其品牌叛逆和张扬的个性，对于具有同样个性的14－24 岁的主要目标消费群来说，耐克的品牌形象很容易就被他们挖掘出来，没有中文翻译的广告词

充分说明了耐克在品牌形象沟通上的自信。相比之下，阿迪达斯的广告词则似乎与运动更紧密联系，从2004 年之前的“运动无止境”到2004 年以后的“没有不可能”阿迪达斯的广告词演绎着从一个专业、永恒的运动品牌到一个努力创新、挑战自我、鼓舞人心的运动品牌形象的演变。阿迪达斯将“没有不可能”与运动竞技巧妙地融合在一起，为了进一步了解品牌内涵，让我们来欣赏一段精彩的阿迪达斯运动宣言：“不可能”只是安于现状者的借口。有人写下了第一个纪录，有人创造了第一个奇迹。然后，总会有更多人打破纪录，不断创造新的奇迹。当然，“没有不可能”也不是空许誓言，而是面对挑战，通过不懈努力来克服障碍，将不可能变为现实。有些人对此将信将疑而错失良机，而那些创造了奇迹的体育明星们用自己的亲身经历证明：竞技世界中真的“没有不可能”！

阿迪达斯和耐克公司都深知自己想要竖立什么样的品牌形象，那么消费者到底是如何看待他们的呢，为此，阿迪达斯在2004 年请ACNielsen 做了上海、北京和广州消费者调研报告，报告运用图表的形式清晰地反应了两个品牌在消费者心目中的地位。这里我们总结出4 项有关品牌形象调查的结果：

品牌知名度，多于7％的消费者第一提及阿迪达斯品牌且全部来自北京，广州相同，上海略低于耐克。

品牌忠诚度，多于8％的消费者第一可能会购买阿迪达斯产品且全部来自北京，广州相同，上海略低于耐克。

总体品牌形象（见图2－3），图中两个小方块分别代表阿迪达斯和耐克，每个点则代表一个对于品牌形象的描述，而方块到每个点距离的长短则意味着品牌形象在消费者心目中的位置，距离越短则消费者对该项描述越认可。从图中可以看出，阿迪达斯与耐克在坐标中的位置基本相似，即两个品牌在消费者心目中总体形象不相上下。

运动项目形象，阿迪达斯继续主导足球领域，耐克则为篮球霸主。跑步和网球都不是两个品牌的强项，比较而言，阿迪达斯在网球上好过耐克，跑步则反之。

品牌意义在未来的发展，多于10％的消费者认为阿迪达斯的发展将更快。

总体而言，在消费者心目中阿迪达斯的品牌形象已经和早两年进入中国市场的耐克越来越接

近了，在有些方面甚至略微胜出。相信在阿迪达斯击败李宁、耐克而正式成为北京2008 年奥运会合作伙伴之后，消费者对阿迪达斯品牌的未来发展的信心将会得到进一步的增强。奥运期间，阿迪达斯将为北京奥运会提供包括志愿者、工作人员、技术官员以及火炬接力人员的运动装备。更为引人注目的是，作为连带合作，阿迪达斯还将为东道主国的中国奥委会提供运动装备，以及为参加2006年冬奥会和2008 年奥运会的中国代表团提供运动装备，这一切都为阿迪达斯在中国的品牌形象的继续竖立提供了契机。

3．2产品策略

两大运动品牌在产品的较量上也是各有千秋的。在2004ACNielsen 对adidas 品牌形象跟踪调研报告中显示，对于鞋类产品消费者第一考虑购买的产品，阿迪达斯与耐克几乎占90％，消费者认为阿迪达斯运动鞋在新技术以及令人兴奋的感觉上领先，耐克则在设计和质量上胜人一筹。而对于服装类产品，阿迪达斯赢得了主要来自色彩运用优势上8 个百分点，耐克则在质量上超出对手。为了进一步剖析双方在产品策略上的优势与不足，下面我们将从产品细分、产品开发、产品价格及产品线几个基本面作为出发点展开比较：

一、产品细分

阿迪达斯和耐克目前主要生意多来自成人运动系列，两个品牌的成人产品细分已比较完整，具体结构如下表2－1。从整体产品结构来看，阿迪达斯和耐克有着及其相似的目标消费群特征和产品分类，阿迪达斯在高端时尚产品的提供上比耐克更具优势，不过在中国此块生意额很小。在服装类产品目标消费者年龄锁定上，阿迪达斯的目标消费群为15－25 岁的年轻一代，耐克则在基础上将消费者扩大到白领一族，简约有型的产品设计，让耐克抢走了很大一部分具有消费力的事业青年。阿迪达斯在2002 年率先推出了针对3－15 岁年龄段的童装产品，几个月以后，耐克也开出了他的第一家童装店。相对成人产品来看，童装产品划分比较简单，相同点在于两个品牌都将产品划分成具有功能性的中高价位产品，以及日常穿着的中、低价位产品。不同之处在于耐克还推出了价位较高的明星童鞋款，而且市场反应不错。

二、产品开发

在产品开发方面，阿迪达斯处于优势地位。与很多跨国公司一样，阿迪达斯和耐克在中国没有研发中心，几乎所有产品都来自于全球总部的研发中心。“为每位运动员提供最好的鞋”

阿迪达斯公司创始人正是在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，生产出大量各式各样的高品质的运动鞋，最终成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。一直以来，产品研发是阿迪达斯的一个核心策略，公司在世界各地设有工作室和研发部门，截止2003 年底，阿迪达斯雇用了近1000 人致力于产品的研究开发，用于研发的开支达到8600 万欧元。公司的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003 年阿迪达斯公司成功推出了一款“感触清风”的鞋，解决了运动鞋的脚汗问题，2004年GCS 抓地系统的鞋类上市，2005 年的第一双人工智能鞋，这一切都说明了阿迪达斯致力提供最专业的运动产品的初衷始终如一。至于耐克，最耳熟能详的产品就是“气垫”鞋，尽管它的专利保护期已过，一个能被所有人理解的技术原理仍然使得很多走进阿迪达斯店铺的消费者也会询问是否有“气垫”鞋卖。耐克以后的技术产品都再没有如此大的影响，运用弹簧原理的“SHOX”运动鞋则更多的是以外观取胜。

三、产品价格及产品线

总体而言，阿迪达斯提供的产品SKU 不如耐克多，平均价格相对低一些。如图2－4 可以看出阿迪达斯鞋类大多产品集中在500－600 价位上，而耐克则在600－700 之间。2004 年鞋款数比较为636 对773。

以2004 年为例进一步比较鞋类，服装类、附件类产品以及各大类下不同运动系列的产品，可以得出两个品牌之间的以下一些主要区别：

篮球鞋：耐克鞋款多于阿迪达斯20％且耐克以高价位为主，最好卖的鞋款价格在700 元以上，900 以上价位的篮球鞋表现也很好。阿迪达斯则以600－700 居多，且该价位鞋款销售最好。

跑步鞋：阿迪达斯提供更多鞋款，但耐克提供更多女子跑鞋，男鞋方面阿迪达斯提供更多400－600 价位以及1000 价位以上的产品，且销售良好。女鞋方面阿迪达斯在500－600 价位的鞋款明显少于耐克，此价位段女鞋正是耐克销量最大的部分。

篮球服：耐克款式多出阿迪达斯将近50％。

足球鞋：耐克主打产品在400 元左右，且销售非常好。阿迪达斯提供更多中高价位产品，销售业绩平平。

童鞋：耐克提供更多低价位鞋款且十分好销，耐克独一无二的高价位明星鞋也是小fans 的衷爱。

附件：阿迪达斯附件仅占总销售量的6％，产品线远远短于耐克，耐克每季都有40％新款上市，而阿迪达斯更多的则是不同颜色的更新。

产品季节分布：根据终端销售反应，四季产品销售量基本平均，秋冬比春夏销售更好一

些。阿迪达斯的服装类产品提供并没有遵从与此相符的规律，冬季产品供应明显不足，而耐克的四季供应基本平均。

3．3 销售渠道

目前，阿迪达斯和耐克的销售渠道模式及其相似，95％以上的生意都来自零售。两个品牌都采用特许专卖店型契约式纵向营销系统，所有专卖店全部由经销商拥有，具体渠道结构见图2－5。。阿迪达斯和耐克各自都有着一套非常严格的含盖宏观经济情况及品牌发展潜力的城市级别甄别系统和针对客户软硬件管理能力评估的评级系统，只有合格的授权经销商才能在边远的城市发展二级经销商，并以此在快速扩张的同时确保零售店品牌形象。

对于运动系列产品来说，大城市消费者可以感觉到一般只要有阿迪达斯的店铺就会有耐克的，且店铺形象、面积大小不相上下，这是因为两个品牌选择的是相同的经销商，在渠道拓展方面几乎同步。在边远城市，由于阿迪达斯在二级零售店铺投资上的门槛略低于耐克，而且公司又投入更多的精力帮助一级经销商对二级经销商在资金和服务等方面的支持，使得阿迪达斯专卖店在4－6 级城市的拓展速度先于耐克。

在运动时尚和童装的产品系列上，阿迪达斯却不及耐克，耐克拥有比阿迪达斯更具实力、更专业的经销商。耐克的360o的零售伙伴为佐丹奴公司，其在休闲成衣上的销售及拓展经验促使他在店铺选址，扩张速度上都强过阿迪达斯只有鞋业销售经验的经销商。另外，更贴切大众的店铺形象也为耐克360o吹了一把东风。阿迪达斯的童装销售渠道也不及耐克顺畅，耐克与童装专业品牌好孩子联手，使得销售渠道在全国铺得又快又准，而阿迪达斯则是采用每个城市一个零售商的做法，既没有童装销售背景又难以形成规模效应，零售商在网络扩张方面举步为艰。

3．4 客户关系

具有品牌优势的制造商可以得到销售商强有力的贸易合作与支持。阿迪达斯和耐克在中国正是这样的品牌公司，其在确定目标客户、制定客户发展计划、指导客户订货、客户财务及零售支持等方面的管理上有着很多相同点，如两个品牌采取几乎相同的期货订单系统，又或是二者都还没有做到与客户销售终端信息联网等。在与客户的合作态度上，耐克则更处于强势

地位，他们对经销商的要求几近苛刻，经常变化且不能妥协的销售政策使得一些原本经营两个品牌的零售商只能放弃耐克而专注于阿迪达斯的销售。又或是诸如耐克的一个经销商不能在同一个地点同时经营阿迪达斯和耐克的政策，使得一些资金尚不是十分充足的经销商由于不能做到成本分享而对耐克的生意望而却步。

在对待具有不同价值的客户时，耐克则更关注20/80 原则，为数不多的大客户可以得到为他们定制的市场推广活动和与阿迪达斯相比更能够让这些客户满意的财务及相关服务的支持。阿迪达斯在中国拥有的经销商明显多于耐克，由于客户数量较多，公司所需配备的资源相对较多，控制起来难度更大。不过大客户的战略管理也越来越被阿迪达斯所重视，现在公司成立了一个“亿元俱乐部”，年销售额过亿的经销商都是这个俱乐部的成员，每年两次大客户的管理人员都能够面对面地与阿迪达斯所有高层经理们就各种问题进行交流，形成真正的伙伴联结。没有加入“亿元俱乐部”的客户努力使自己跻身其中，而俱乐部成员们也丝毫不敢怠慢，因为他们知道也许明年阿迪达斯成立的将是“两亿元俱乐部”了。

国外知名运动品牌在华本土化营销策略的案例分析--------------以阿迪达斯为例:阿迪达斯所采用的强攻战略主要有以下几个：

(1)亲善战术------举行“街头篮球赛”，主要是为了拉动普通体育爱好者，提

高阿迪达斯的美誉度和知名度，更是一种与中国年轻人实现情感互动沟通的“亲善”战术，同时也是阿迪达斯侵略耐克专长的篮球领域的一种策略。

为了将这一活动很好的推行，在此基础上举行了亚太地区明日之星篮球训练营”，所有选手接受来自美国的教练进行集中训练，不仅引起中国年轻篮球爱好者的兴趣，而且得到体育机构和媒介的大力关注和报道。这些为赞助排球、和08年奥运会打下良好的基础。

（2）赞助中国的足球队和排球队

阿迪达斯的优势一直在足球产品上，他赞助过的足球队在奥运会上都曾取得很好的成绩，为阿迪达斯前期的领导地位的确立立下战马功劳。阿迪达斯在对中国足球市场未来几年的发展趋势进行全面分析和预测以后，对中国足球队提供长达六年的赞助，虽然中国足球目前形势不是很喜人，但是经过一年时间的市场印证：国家队的正版球衣、包括外套、鞋子都已成为阿迪产品销售的新热点，如果中国足球胜出，那么阿迪达斯在中国成就霸主的地位将指日可待。而赞助中国女排，主要源于女排的佳绩，和良好的形象，阿迪希望通过这样的赞助，改变以往给中国人留下的高高在上的印象，实现本土化的运作，以点带面，得到一般体育爱好者的喜爱，从此感动、亲和中国消费者。

（3）取得08年奥运会赞助权

阿迪达斯与奥运会的联系历史悠久，08奥运会在中国举办，成为众多商家提高知名度、实现品牌扩张的必争之地，阿迪达斯斥资13亿一举夺得奥运会的赞助权，毫无疑问，这将意味着北京2008年奥运会和北京残奥会的所有工作人员、自愿者、技术官员以及参加冬奥会和08奥运会的中国奥运代表团成员届时将穿

着印有“ADIDAS”标志的体育服饰。这必将为阿迪达斯提供一个独一无二的平台，进而在中国乃至整个亚洲树立阿迪达斯的品牌形象与业务。阿迪之所以能够取得08奥运会的赞助权，与前期赞助足球、进行亲善战术有着密不可分的联系，08年北京奥运会是中国的一件大事情、牵动着所有人的心，阿迪达斯取得奥运的赞助权，无疑搭上了一辆顺风车，在此期间阿迪达斯所有的宣传、推广都将紧紧吸引消费者的眼光，这样的盛世可是百年难遇。对阿迪“金字塔”模式的全面推广拥有不可估计的作用，阿迪达斯想通过08奥运，扩大市场占有率，从而以中国作为出发点，带动整个亚太地区的品牌发展，甚至在全球树立良好的品牌形象。

阿迪达斯在中国的本土化营销策略

（1）中国本土化赞助运动：按照阿迪达斯的经营战略，如果说整合相同语种地区的分支机构是其强攻战略的的标志内容，那么巨资赞助中国足球则是阿迪达斯中华区成立后的第一颗炸弹。由于阿迪达斯1999年与中国足协所签定的５年合同将在2004年到期，为了让其中华区市场发展能够拥有坚实的本土传播推广资源，阿迪达斯在中华区机构成立之时即提前与中国足协接触。虽然，耐克品牌此时也积极参与其中，且开出高价吸引中国足协的关注，但阿迪达斯在对中国足球市场未来几年的发展趋势进行全面分析和预测后，最终开出5亿元人民币的价码将长达6年的赞助合同揽于囊中。同时，阿迪所能获得的回报也比以前有很大增加，包括在中国之队比赛的场地广告、球衣版权等。在这份新协议签订之后，且通过近一年时间的市场印证：国家队的正版球衣、包括外套都已成为阿迪产品销售的新热点，尤其阿迪达斯“猎鹰系列”新版足球鞋也得到了最佳的本土化演绎。另外在2004年到2009年期间，中国队的比赛任务不仅包括了2006年世界杯，更重要的是2008年奥运会，这两大赛事届时均将成为阿迪达斯品牌在中国本土区域的强势资源。

更令人惊喜的是，事隔不到一年时间，阿迪达斯又进行了一次创纪录投入，以2亿元人民币的资金和实物赞助中国国家排球队，时长五年时间。这个数字是国家排球队以往接受赞助的数十倍。这也是阿迪达斯有史以来对排球项目最大规模的一笔。虽然阿迪达斯也曾赞助过古巴女排，这次对中国排球队的赞助规模，一举超过了对古巴队的赞助。阿迪达斯之所以会重金赞助中国排球，这与中国女排长期以来所取得的佳绩有一定关系，中国女排的成绩是中国大型球类项目中一向是最好的，形象也是非常好，但“身价”一直不高，长期是“凤凰卖了个鸡价”。尤其随着中国女排在2003年世界锦标赛上重新夺得世界冠军，2004年又重新夺回奥运会冠军，中国排球的身价水涨船高，直线上升。阿迪达斯愿意扔出数亿资金赞助中国运动组织，在其中华区发展史上还属于一个奇迹般的推广运动，笔者也认为这是一个明智之举，因为要让中国人尤其年轻人都喜爱和购买阿迪达斯产品，阿迪达斯必须让其金字塔推广模式实现本土化运作，只有如此才可以感动与亲和中国消费者，否则又在自己与消费者之间架起以往“高高在上”“可望而不可及”的品牌消费屏障。

（2）采取生产本土化策略

阿迪达斯公司以专业化而著称,据报道年销售80多亿美元的阿迪达斯,生产总部设在中国苏州工业园区,建立了独资企业阿迪达斯(苏州)有限公司。阿迪达斯(苏州)有限公司的业务总部在上海,并分别在北京和广州设有分公司。目前,在我国有53个工厂,20多万员工,在200多个城市铺设有3 000个销售点。据阿迪达斯大中华区董事总经理柏文康透露,在2008年年内,除了一线和二线城市之外,

阿迪达斯将拓展从一线到六线的市场,在年底品牌专卖店达到4 000家,预计到2010年公司在中国的专卖店将增至5 000家,在中国市场的销售额达到10亿欧元。上述数字并不包括旗下锐步(Reebok)品牌的份额。赫伯特并透露,锐步目前在中国拥有约550家专卖店,计划未来每年新增200~250家,五六年内将达到2 000家[4]122。阿迪达斯在1980进入中国,就开始建厂投入本地员工进行产品生产,阿迪达斯产品65%由“中国制造”。

（3）体育产品本土化策略：

一直以来，阿迪达斯以技术创新推动企业的发展，以卓越的产品功能赢得顾客的赞誉。产品创新，共获得超过700项的专利。在2008奥运会，阿迪在同样在产品创新上下了很大功夫。这次主要在概念创新、价值创新和品类创新等三方面，做出较大的突破。但是在技术创新上，并没有如上一届世界杯上推出一款前无古人的新足球+团队之星那样震烁古今的产品。

概念创新，融入中国元素。阿迪达斯（中国）设立了“亚洲设计中心”，目的挖掘中国元素融进产品设计和创新之中。一为2008年北京奥运会提供装备和中国体育健儿提供领奖服，二为开发带有北京奥运会与阿迪达斯双重标志的运动服装纪念品。“这些奥运授权产品的设计，注入了很多中国元素。”“融合2008年北京奥运会的特有元素，如福娃以及28项比赛的标志等。”“有的带有书法、巨龙、竹子等具有中国风味的图案、文字。”第一批阿迪达斯奥运纪念服饰，于四五月份上市。还有如用于北京奥运会的足球赛事中的“长城之星”是阿迪达斯为北京2008年奥运会特别设计的。如今在阿迪专卖店中，具有浓郁的中国文化气息的“风林”系列T恤已经摆上了柜台。

其二，价值创新，新功能满足消费者细分需求。主要表现在07春夏的鞋类推出了一款独一无二的“驾驶鞋”。其特色是皮革帮面上充满了特殊通气孔。大底不对称设计改善了穿着性能，可以在横向侧移是保护双足。特别打薄的鞋底设计确保了更为灵活的踩踏感觉。特殊的鞋跟构造则可以将脚跟支持在驾驶位置，保持稳定。

其三，品类创新，占领新细分市场。主要表现阿迪达斯与保时捷合作，在07春夏推出“保时捷设计运动系列”，特别针对男士推出的以设计为本，并具有创新科技的高端运动表现系列产品。以及08春夏推出四个系列的专业训练产品（平衡、有氧、健身房经典三条纹、舞蹈唯美）以及四个系列的女子休闲产品（群星，灵动，纯真，复古色彩）。特别为亚洲女性设计，倡导“健身风暴”新运动。

阿迪达斯能深刻理解“中国元素”，把中国元素当成产品战略，积极融入到产品开发设计当中。同时，阿迪进一步探求中国人的消费价值观和需求偏好，结合奥运战略，继续开发适合大中华区的产品等等，还是值得称道的。陈春花教授说：“只有持续关注产品的企业才是能获取顾客的心的企业；也正是与顾客交心，企业才能够保持持续领先的地位。”相信阿迪达斯会有更多创造顾客价值的产品表现。

（4）渠道本土化策略：

渠道与终端的拓展是阿迪达斯08中国战略的核心内容。也是实现08中国战略的根本支撑点。没有渠道与终端拓展的成功，阿迪达斯要成为中国市场第一还需有待时日。因此，渠道与终端的拓展，是阿迪达斯（中国）工作的重头戏。目标实

现阿迪5500家店铺和锐步2500家店铺。在2008年年内，除了一线和二线城市之外，阿迪达斯将拓展从一线到六线的市场，进行深度分销。同时，推出旗舰店的终端形式占据市场制高点。推动旗舰是阿迪达斯08奥运战略中的一个重要举措。

其一，发展关键客户，来扩张销售网络。2003年开始，阿迪达斯把发展关键客户作为渠道策略，积极召集合作伙伴进行加盟连锁。目前它们在中国的一些关键客户基本上都已经拥有了平均50至300多间的零售店铺，这些合作伙伴们拥有自主的管理、资源和财务，并且在阿迪达斯的支持下，利用阿迪达斯的品牌来创建零售商自己的品牌。2004年阿迪达斯与它的中国本土零售商们正以每月新开40间店面的速度进行扩张，提速到2007年2家/天，到现在3～4家/天的速度一路狂奔。这种扩张销售网络的模式颇见成效。

其二，推出旗舰店，重力出击重点市场。2007年2月7日首开南中国第一家旗舰店，于广州落户。全球最大的阿迪达斯旗舰店在2008年6月落户北京三里屯。其三，奥运会特许商品零售店在重点城市相续开业，引起社会极大关注。至今已经在武汉和南京落户。奥运会特许商品零售店推进与中国大众落实实际层面的沟通，很好的社区营销，让阿迪进一步落户于中国大众的心智之间。

(4）.结论

从上面的分析可以看出，阿迪达斯想利用亚太地区的发展待遇，促进华语地区市场的优势互补，加速阿迪达斯这一全球性品牌在亚太地区的发展。将中国区纳入全球战略的重要核心，改变以往过保守的做法，且在北京2008年奥运会所带来的体育产业经济环境中，扩大市场占有率及品牌渗透率，彻底改变耐克的正面攻击以及其他品牌的侧面影响，从而以中国华语区为未来发展核心区域，带动亚太甚至全球的发展。尽管耐克目前在中国市场领先，但是品牌之战是一场马拉松式的战争，最终的胜利才是真正的胜利，阿迪达斯从刚开始的冷静观察、分析到现在的全面出击、反攻，以及以后的发展方向，所有的战略环环相扣、步步紧逼，他正如一只睡醒的雄狮，按照长远的战略目标逐步推进。

08年北京奥运会的顺利举办，只要阿迪达斯把握住中国机会，相信撼动耐克的霸主地位决非天方夜谭，但是仍然要密切注意耐克的动向，因为他不按常规的策略、已经牢固的良好品牌形象、培养的忠实消费者等等，都是非常稳固的，不会那么轻易的从领导者的宝座上跌落。