KPI指标的制定

KPI指标的制定(推荐) KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：你不能度量它，就不能管理它。所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以要什么，考什么，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。

确定关键绩效有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S 代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M 代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A 代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表实现性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

T 代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定限期。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。

四、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KPI）的建立

一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要的。

（一）KPI指标考核制度体系的建立

业绩监控、业绩导向是母公司KPI考核体系的重要目的，母公司的KPI体系考核将从以下三个方面着手：

1、日常报表制度：日常报表制度与KPI季度考核联系最为紧密。目标管理、预定量化考核必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KPI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。

2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经理或其代表将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人执行KPI有关体系的进展情况，并做出相应的评价结果。

3、季度述职报告制度：结合KPI体系的执行情况，母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会，子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。

鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负责人的KPI 考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

（二）KPI考核指标体系及值、权重和评分为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据母公司对下属各公司的战略定位以及下一年度为达成战略目标而制定的策略目标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公司经营层队伍指标和领导能力指标。

关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定。提炼关键业绩指标。

关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为5档——非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。

(1)总经理个人工作绩效评价指标体系

总经理是公司经营管理的代表，全面负责公司的日常行政和业务活动，代表公司对外处理业务。本文拟从以下八个方面评价企业业绩，即：市场、开发创新、技术装备和物资设施、产品和劳务、财力资源、盈利能力、人力资源和组织管理。市场用市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率评价；开发创新用新产品开发数量和投入资源来评价，指标可为：新产品开发成功率、科研开发费用率；技术装备和物资设施可用技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进水平四个指标评价；产品和劳务可用销售额增长率、优质产品率、顾客满意度三个指标评价；财务资源用资金成本率、现金充足率、现金周转率评价；盈利能力用销售净利率、成本费用利润率、每股盈余评价；人力资源情况可用技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率四个相指标评价；组织管理用组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化来评价。

(2)主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价指标体系

对主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价拟从以下五个方面进行：市场占有状态、拥有的客户、销售额及销售费用、劳动效益和售后服务。市场占有状态可用产品市场占有率、产品市场覆盖率两个指标评价；拥有客户情况用新客户增长率、客户留住率评价；销售额及销售费用可用销售额增长率、产品销售量计划完成率、销售费用占有率评价；劳动效益的评价指标选用全员销售率；售后服务的评价指标主要是时间、质量、成本。其中，时间即反应周期，是指从客户请求到最终解决问题的时间；质量主要用售后服务一次成功率来衡

量；成本即用售后服务过程中的人力、物力的资本。

(3)主管研究与开发的副总经理的个人工作绩效评价指标体系

围绕研究与开发的产出成果，对副总经理的个人绩效评价主要是以下两方面：研究与开发的成本与效益、研究与开发产品的质量。研究与开发的成本与效益的评价指标包括：评价老产品的技术改造成果的技术进步贡献率，评价新产品投资效果的创新产品销售比例，评价科技开发费用利用效果的技术开发费用创收率，评价新产品开发成功数量的新产品开发成功率；研究与开发质量评价指标可以是售后返修率和销售退货率，这里仅考虑由于产品开发设计不合理而引起的返修率和退货率。此外，新产品的市场占有率也可作为该副总经理的一个绩效评价指标。

如果公司正在进行新项目开发，对副总经理的绩效评价可通过对项目实现的可能性和预期效果评价进行，评价内容包括目标市场是否明确，产品是否具有竞争力，开发是否可能成功，生产和销售是否具有问题。(4)主管生产与运作副总经理的个人工作绩效评价指标体系

对主管生产与运作的副总经理个人工作绩效评价分两部分进行，即生产作业准备评价和生产过程评价。生产作业准备的评价内容包括：设备的使用与维护，指标为设备故障率、维修费用效率、物资采购，评价指标为材料利用率、采购费用率、采购价格、采购速度和及时性；物资储备，评价指标为物资损耗率、储备资金周转天数、单位物资储备成本。对生产过程的评价包括四个方面：质量、成本、高贷、柔性。可用返修率、退货率、客户留住率评价产品质量；同时，用次品率、成品率、返工率、浪费情况评价企业生产过程中的质量控制。成本是产品价格的重要组成价格，对利润有很大影响，可用边际贡献、边际贡献率来评价。高贷强调速度和可靠性，用生产周期和顾客满意度评价。柔性强调对数量、对种类变化的反应能力。

(5)主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价指标体系

对主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价围绕六个方面进行，即从业人员的变动情况、工作状况、人员构成、教育训练、安全情况及激励。从业人员的变动情况的评价指标为：员工比率、离职率、员工固定率；工作状况的评价指标为：出勤率、迟到率、加班加点率；人员构成主要从员工素质，如大专以上职工比率方面评价；教育训练情况的评价指标为：人均受训率、教育训练时间率；安全情况的评价指标有：工伤事故率、劳动灾害补偿率；人员激励情况主要从定性角度来评价，包括激励政策、激励手段、业绩考核等。

(6)主管财务的副总经理个人工作绩效评价指标体系

对主管财务的副总经理的个人工作绩效评价围绕两方面进行：资金筹集和资金管理。资金的筹集评价可针对资金筹集的数量、成本、风险进行。筹资数量的评价指标可为现金充足率；资金成本可用资金成本率评价，筹资风险可用利息保障倍数、现金流动比率评价；资金的管理包括固定资产的管理和流动资产的管理，评价指标可分别选择固定资产充足率、固定资产先进程度、现金周转率、应收账款周转率和存货周转率。

如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。

企业或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰，要么期望员工能感受到压力，努力工作，加强对员工的监督。

这些思想和念头都曾在企业老总的头脑中闪过，并通过人力资源部得到实施。而这种被

短期利益掩盖了的绩效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，无法发挥作用。就像一些黑楼盘进行野蛮施工一样，一些企业的绩效考核也被野蛮操作，比如突然宣布在某一个时间要进行绩效考核，而员工对于考核的内容、考核的标准却根本不知情；比如由人力资源部制定一些标准模糊、格式统一，与员工的工作没有什么联系的考核表格，发给直线管理者填写；比如考核结束之后，根本不与员工进行面谈反馈，就强制员工签字，以向人力资源部交差；比如，考核指标制定完成之后，就不再关心绩效考核，既不与员工沟通绩效指标的进展情况，也不对员工进行必要的辅导，甚至当员工表现好的时候，也从来得不到任何反馈信息。

这实际上都是对绩效考核的定位不准确的后果，所以，笔者以为，要想使绩效考核摆脱流于形式的尴尬，就须在操作绩效考核之前就给绩效考核一个准确的定位，并且贯穿绩效管理过程的始终。

一、绩效考核概念的定位——总结通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字："打分".这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为"打分"，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了！

于是，直线管理者的头脑中就会认为，所谓的绩效考核，实际上就是对员工的表现进行打分。

于是，绩效考核就成了被企业利用了的工具，就无法发挥改善员工的绩效作用。我们知道，仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的！只是在考核表格上打个分，怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢？要想对员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做更多的工作，

这个工作就是"总结".这里的总结有以下含义：1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行？等等。

这些问题在绩效考核的时候进行回顾，非常必要，因为通过这样一个总结，让员工感觉到管理者是在帮助自己，管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。

这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。

2、对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了，其实，管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。

绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。

对于员工好的表现，反馈要具体，而不能只是笼统地说很好。要告诉员工，他的这种表现为什么好，好在哪里，不能仅仅说，"王辉，你这几项工作表现很好，我很欣赏".这样无原则的表扬对员工一点作用没有，反倒可能引起员工的反感，认为那是虚伪的表现，所以，对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。

要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某一个情节，这样才能引起员工的共鸣。比如，你可以说，"王辉，上周六，你为了公司第二天投标要用的标书，加班到凌晨两点，而且标书的制作质量很高，受到客户的认可和好评，我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可，希望你能再接再厉，继续发扬！"对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如："王辉，8月16日，你制作的标书里面的报价出现了错误，最后不得不在开标后与客户协商修改，使销售员非常被动。不知道这是什么原因造成的？" 3、对绩效管理体系的运行进行总结一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，而要做到这一点，管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋，就一定要在其中发挥积极作用，对绩效管理体系的运行情况进行总结。

有总结才有提高。笔者给直线管理者的角色定位是两个词："执行+反馈".直线管理者一方面要执行企业的绩效管理政策，有不同意见也要执行，因为不执行，你不可能发现真正的问题，不执行也不可能有问题存在，只有先按照企业设计的绩效管理政策执行了，作为执行者的直线管理才可能发现问题，这个发现问题的手段就是总结，总结之后再将信息反馈给政策的制定部门人力资源部，然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨，最后再来调整。

这里的总结包括：绩效目标制定得是否合理？考核标准制定得是否合理？公司的绩效激励政策是否合理？各种表格工具是否合适？员工在绩效考核的表现，等等。通过对执行政策的总结，为企业调整绩效管理政策提供依据，使企业的绩效管理发挥更好的作用。

似乎，打分和总结只是两个字的改变，但实质却有很大的差别，这是一种观念的更新，是一种看待绩效考核概念的新视角，所以请管理者重新审视自己对绩效考核的定位，从"打分"转到"总结". 二、绩效考核目的的定位——改善企业为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给企业带来什么收益？很多企业对这一点没有清醒的认识。很多企业认为实施绩效就是为了解决工资发放的问题，这是企业实施绩效考核目的的焦点所谓，不夸张地说，至少80%的企业都是抱着这个目的去操作绩效考核的。

实际上，通过实施绩效考核来解决工资发放的问题，破除平均主义，这种想法本身没有错误，但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点，把所有的努力都指向这一点，就有问题了。

抱着这种目的，会使员工从关注绩效改善转向关注自己的口袋，关注工资卡的上的数字，那么员工就会想方设法获取高分，而不会把精力放在长远的绩效改善上。

作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线管理者，也会只是把绩效考核当作企业实施相关人事决策的工具，而不是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

所以，要想使绩效考核发挥作用，还原本质，企业必须把绩效考核定位在绩效改善上。

笔者最近刚刚为一个企业做完绩效管理的咨询，我们在一开始操作的时候，就把这个观点摆在了首要位置，从一开始的理念宣导，到绩效指标的分解，到KPI提取，到绩效管理方案的设计和解析，到最后的辅导实施，都把这个观念贯穿始终。咨询中间，客户的中层经理经常会为一些指标的问题争论，争执的过程中，客户的对接人就会站出来说，"我们进行绩效考核的目的是为了改善绩效，而不是为了分清责任".每当听到客户这样说，笔者都会感

到非常欣慰。确实，如果客户能够把这个观念贯穿于绩效管理的始终，那么，相信企业的绩效会得到改善的，而且是持续的改善。

如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，我们在操作绩效管理的时候，就必须重视绩效管理系统的建设，建立起"制定绩效计划，设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高"这样的管理流程，强调员工的参与，强调双向沟通，强调绩效管理过程的沟通与辅导，使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分，而不是单独存在的环节。

当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候，绩效考核就是不仅仅是个填表打分的简单动作，而是一个总结和提高的过程，绩效考核就会还原到本质，真正发挥作用。

三、绩效考核作用的定位——系统最后，用一点笔墨谈谈绩效考核作用的定位。正如前面所讲很多企业只是把绩效考核的作用定位于发放工资，这是不完整的，甚至是功利的。所以，我们必须系统地看待绩效管理的作用。

对绩效管理作用的定位有以下几个方面：1、改善员工的绩效这是绩效考核的最根本的作用，必须首先改善员工的绩效，然后才可能改善员工的收入和声誉。

2、为员工培训提供信息通过绩效考核的总结过程，找到员工绩效中存在的不足，结合企业的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。

3、为员工的职业生涯管理提供信息单纯的职务等级的晋升的天花板已经让很多企业意识到，必须找出更好的办法，使员工获得职务之外的晋升，才能更好地激励员工，留住人才，因此职业生涯管理成为人力资源的热点，绩效考核可以为职业生涯管理提供信息。

4、为员工的薪酬管理提供信息众所周知，绩效考核可以为员工工资标准的确定以及工资晋级晋档降级降档提供信息