开源节流降本增效：

创效方面的工作：

积极贯彻落实分公司经营管理理念，搞好内部深入挖潜，为提高大队整体经济效益作贡献。

2002年，分公司产业结构整合后将原准备三大队的部分设备资产划归到我们大队，资产原值增大、活动设备数量增多、生产工作量增加，对设备管理工作又提出了新的挑战。由于大队内部原有的几个设备管理单位设备维修各自为战，修理人员和设施分散，维修项目限定在小修和项修上，大中修能力一点也没有。在生产战线长、区块分散、生产时间紧、任务重的情况下，钻修井生产所需要的施工机械和井上钻具、套管转运量大的时候，设备故障维修及时率和维修水平直接影响到设备的出勤率，这时我们感到维修力量明显不足。大队每天不得不雇佣大量的拖车和管拖来组织完成井上生产，生产成本直线上升，而我们的拖车和管拖由于修理能力限制，出勤率受到影响。大队每年外雇车辆费用达到200多万元，作为设备管理者我看在眼里急在心上，如何把我们的修理人员集中利用起来，加大修保力度，提高设备的出勤率，保障生产，降低生产成本。同时把设备的大、中、小修工作在大队内部自己来完成，为大队节约大量的外部维修费用，创造良好的经济效益呢？于是，我想到是否可以利用我们大队现有的人力、物力资源为依托，形成整体维修能力强的专业化维修队伍。我把想法和思路向大队领导做了汇报，

他们对这一想法给予了充分肯定，并提出了有关具体要求。

维修专业化实施方案在大队一届二次职代会上通过后，我先后组织相关人员到特车厂、运输大队、准备一大队和作业二大队进行了调研，吸取他们的成功经验和管理方法。回来后，组织基层管理人员和设备管理、使用单位进行沟通，了解设备维修中可能出现的问题。如何在维修时间、设备单位与维修单位之间维修职能的划分、维修过程的组织上作到协调统一、有机结合，达到维修及时，保障生产有力。为了保障专业队伍的顺利组建，先后组织大队各相关部门召开专业会议，从送修车辆组织、维修人员调拨、维修材料组织协调、内部经营核算等一系列会议，为专业化的实施作好了基础准备工作。

为了充分利用大队内部资源，降低专业化实施成本，我把大队内部基层个小队闲置的维修小型机具集中统一调到保养站使用，盘活了这部分近20万元的资产。同时，通过与设备管理部沟通把机修厂淘汰的300吨卧式压力机调拨到保养站，更新了78年投产的高压泵试验台，为维修工作的开展进行了充分的物质准备。

现专业化工作已逐步实施，预测可取得的效果：维修专业化实施后，通过外聘和外送的两种方式解决维修技术难题，不仅调动了维修人员的积极性，形成赶技术、学本领的积极性，规范了大队内部维修管理、锻炼了队伍、提高了

员工的技能，适应了市场经济的变化。同时，从根本上保障了设备的完好率和修保及时率，使设备修保完全向预见性过渡，为繁重的生产提供设备保障，每年预计可节约外雇费用50多万元。其次，盘活了存量资产，小型机具和维修设施都得到了充分利用，为企业创造了效益。三是为企业实现增收节支、创效作出贡献，每年可节约大队外委维修费用近100万元。