企业经营管理中常见的十大法律风险 美国通用电气公司原总裁杰克

企业经营管理中常见的十大法律风险   美国通用电气公司原总裁杰克
企业经营管理中常见的十大法律风险   美国通用电气公司原总裁杰克

企业经营管理中常见的十大法律风险美国通用电气公司原总裁杰克·韦尔奇在回答别人问他最担心什么时说:“其实并不是GE的业务使我担心,而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点并使公司毁于一旦。”杰克·韦尔奇这段话所指的就是企业的法律风险。法律风险与自然风险、商业风险共同构成了企业风险。与其他两种风险以不可抗力和市场因素为特征所不同的是,法律风险以必须承担法律责任为特征。那么,什么是法律风险呢?目前仍没有统一的定义,综合各种论述,笔者以为,法律风险指法律因素导致的、或者由于经营管理时缺乏法律支持而带来的各类企业风险,以及非法律因素的各类企业风险发生后,最后给企业带来的各种法律后果。前者,主要是指直接的法律风险,后者指间接的法律风险。直接法律风险容易理解,如履行合那么,什么是法律风险呢?目前仍没有统一的定义,综合各种论述,笔者以为,法律风险指法律因素导致的、或者由于经营管理时缺乏法律支持而带来的各类企业风险,以及非法律因素的各类企业风险发生后,最后给企业带来的各种法律后果。前者,主要是指直接的法律风险,后者指间接的法律风险。直接法律风险容易理解,如履行合同违约、产品致人损害等需承担的法律责任;后者因其并非由法律因素直接引起的,所以不容易理解。如1979年发生在美国宾夕法尼亚州的三里岛核电站放射物质泄漏事件导致核电站被关闭,约20万居民永久撤离。在其后14年中,企业共付出近10亿美元清理费用。由污染引发的诉讼高达2000多起,最终解决历时15年。这就是一起典型的间接法律风险案例。市场经济就是法制经济,作为市场经济主体的企业必须依法经营管理,依法开展各种经济活动,这是对企业最基本的要求。因此,从企业成立到解散,以及企业经营管理中的各种行为,如改制、并购重组、对外投资、契约合同和产销行为等,都存在不同程度的法律风险。综合而言,以我个人在从事执业律师以前曾长期辗转于各类企业从事管理工作之经验来看,企业经营管理中主要有以下十大法律风险。1、合同风险合同是企业经营行为中最基本的法律文本,因合同引发的法律风险是企业最为常见的合同纠纷,合同风险是企业法律风险的最常见的主要内容。合同风险涉及企业生产经营的方方面面,从企业的成立到企业的解散,从企业的对外经营到内部管理,可以说合同风险是渗透到企业每个环节,与企业的其他法律风险相互交叉。综合而言,企业最主要的合同风险当然是在对外经营过程中与其他市场主体签订的合同产生的纠纷,包括因合同主体存在问题而产生的纠纷,合同条款不完善而导致的纠纷,合同履行过程中产生的纠纷等等。

2、企业设立及解散时的法律风险企业在设立过程中的不规范行为,往往会为企业健康运行埋下隐患,并导致公司成立后内部纠纷频频,而有的在公司成立过程中就产生了纠纷乃至公司无法成立。如发起人出资不足或者抽逃注册资本金,发起人违反出资义务,出资权利瑕疵等引发的纠纷以及设置虚拟股东引发纠纷、隐名出资人引发的纠纷。在公司解散过程中,涉及公司清算、债务承担等也会引发大量纠纷。刑法上涉及的罪名有,虚报注册资本罪、虚假出资、抽逃出资罪等。

3、公司内部权益纠纷公司成立后各类内部纠纷一直是公司治理要面对的核心问题,而新公司法颁布后又出现了大量的新类型纠纷,使公司内部纠纷成为近两年法律的一大热点。如股东与股东,股东与董事会等发生的股权确认、股权转让、股东权益诉讼,以及股东请求确认公司设立无效或撤消的诉讼,公司对股东或经营管理人员提起的诉讼等等。

4、企业改制、兼并及投融资法律风险企业改制案件最多的一类是指具体企业改制过程中参与改制双方当事人就改制行为本身发生的纠纷,如企业公司制改造中发生的纠纷、企业股份合作制改造中发生的纠纷、企业分立中发生的纠纷、债权转股权纠纷、国有小型企业出售合同纠纷、企业兼并合同纠纷、其他改制方式中发生的纠纷。还有一类就是与企业改制相关的民事纠纷,即纠纷的发生与改制的结果密切相关,通俗讲就是一般民商事案件中的一方当事人发生了改制行为,涉及到改制企业改制前的债权或者债务究竟由谁来主张或者由谁来承担的问题。此外,企业在对外投资、融资过程中也会产生大量的纠纷,从而成为企业法律风险的重要组成部分。

5、企业知识产权风险在人类

步入知识经济时代的今天,知识已成为最重要的生产要素,企业拥有知识产权的数量已成为衡量企业核心竞争力的重要标志。国外企业注重知识产权保护,不但注重在本土维权,还在全球范围内重拳出击维护知识产权,如DVD专利权、驰名商标打假等等。这些保护知识产权的举措在给我国不少企业带来冲击的同时,也给我国企业上了法律风险防范的第一课。我国企业知识产权意识淡薄,企业自主创新能力差,知识产权保护措施不健全,普遍存在重发明轻专利、重运用轻保护的情况,仿冒专利和傍名牌还时有所见。知识产权风险主要包括企业自有知识产权的申请、保护机制不健全带来的风险,企业侵犯别人知识产权产生纠纷,企业知识产权被侵权,企业雇员不当行为导致知识产权风险等等。6、企业侵权纠纷风险企业在对外经营过程中,可能会导致侵权行为的发生,比较普遍的如企业的产品致人损伤而产生的侵权,企业提供的服务对他人或者其他主体造成的侵权。对于有些企业,更会产生特定的具有行业特点的侵权行为,如化工、电网等高度危险行业、运输行业高速行驶、商业服务行业、医疗行业等容易发生环境污染、人身损害纠纷。7、涉外案件法律风险随着经济全球化,国外公司纷纷涌进中国市场,与中国企业在经营战略、市场占领以及技术革新方面既有合作,也有摩擦乃至冲突。很多跨国企业法律机制相对完善,解决纠纷的策略更趋成熟,所以一旦发生纠纷,我国企业往往应对无措。近些年中外企业间诸如投资纠纷以及专利、商标转让等纠纷呈白热化趋势,有些纠纷已经远远超出了经济和法律范围,甚至引起了国家高层领导的关注。外贸企业还常常遭到反倾销的打击,另外,国内企业在走出国门开拓海外市场,参与国际竞争与合作的过程中,对国外法律及政策的不熟悉,对市场化诉讼策略的不了解,往往轻者造成水土不服,企业无法站稳脚跟,重者使企业的合法经济利益受到严重损害,甚至危及整个企业的生存。8、人力资源纠纷风险在企业人力资源管理过程中,从招聘开始,面试、录用、使用、签订劳动合同、员工的待遇直至员工离职,都有相关的劳动法律法规的约束,企业的任何不遵守法律的行为都有可能给企业带来劳动纠纷,都有可能给企业造成不良影响。人力资源纠纷已经成为制约企业有效管理的瓶颈,是和谐企业建设的难点,在企业改制中最为突出。比较常见的有变更、终止劳动合同,开除、辞退职工,单方解除劳动合同,工伤、保险、职业病、工资和劳务派遣等劳动争议。9、经营管理人员违法犯罪风险近年来企业经营管理人员,尤其是高级管理人员违法犯罪成为企业健康发展中的一颗毒瘤。仅近两年就有商业贿赂、证券高管犯罪、银行高管犯罪成为国家重点治理的内容,更成为了公众关注的焦点。而诸如侵吞国有资产违法犯罪、工程重大安全事故犯罪、重大责任事故违法犯罪等“常规”违法犯罪行为更是屡见不鲜。此类犯罪又容易形成窝案、串案,“拔出萝卜带出泥”,使企业肌体腐烂,严重的会使企业一蹶不振,危害极大。

10、税收征管方面的法律风险由于企业基础管理不健全或忽视内部管理,加之外部监管不力,一些企业不遵守国家财务财税制度,玩数据游戏或者躲猫猫,擅自搞内外有别的几套帐,以逃税漏税为目的。有的在对外贸易活动中,虚报少报品种和数量,作弊关税等。在日常经营活动中因虚开增值税发票的案件也时有发生。这些行为都严重存在税收征管的法律风险。除以上所述之外,还有上市公司内幕交易、泄露内幕信息犯罪、非法集资犯罪、走私犯罪等也是比较近年出现较多的。因此,加强法律风险防范已成为当前企业管理中最重要的一项工作。企业要善于识别风险、规避风险、控制和化解风险。加强风险管理,是现代企业管理体系中不可或缺的重要组成部分,而法律风险防范在加强企业风险管理中又具有重要的地位。法律风险防范涉及到企业经营管理、战略发展的各个方面。法律风险一旦发生,企业自身难以掌控,往往带来相当严重的后果,有时甚至是颠覆性的灾难。所以说,建立健全法律风险防范机制,是加强企业风险管理最基本的要求。随着国内和国际市场环境和法律环境的变化,法律风险也会发生变化。同时,由于企业法律风险涉及企业各个方面,而且互有交叉,组成很复杂,预防与控制也就因事而异。直接的法律风险,往往可以通过提高法律意识与企业法务管理力度而得以加强预防;间接的法律风险,则必须通过聘请专业律

师担任常年法律顾问参与而加以预防。因此,企业应建立现代企业法律治理制度,健全企业法律风险防范机制,对所有可能面临的法律风险采取统一有序的事前防范、事中控制、事后补救的措施,从而使企业在合法经营、良性发展的轨道上运行。

美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示

美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示 美国通用电气公司(Genelal Electtic,简称GE)作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”,迄今已有100多年历史。这个“百年老店”之所以能够长盛不衰,原因固然是多方面的,但通过考察,笔者发现,优秀的人才战略是其成功的关键。 一、造就长期稳定的公司领导层,特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO),是GE公司能够持续快速发展的关键 GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。这个班子的突出特点是: 一是精干高效。GE公司作为全球著名的跨国公司,经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域,下属企业遍布100多个国家和地区,拥有30万员工,而其最高领导层却非常精干。公司设一个董事长兼首席执行官,两个副董事长,下有6个高级副总裁,分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作,直接控制着公司的重大决策和日常运转。尽管公司庞大,但总部管理部门只有5个。公司明确规定,从董事长到一线工人之间,不得超过5个层次。可以说,GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的

目标。 二是结构合理。公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的,具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式,用他们的话说就是“多元化”。这样一种知识和经历结构,有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用,有助于防止决策的片面性,增强班子的整体功能。 三是授权到位。公司班子领导成员各负其责,各司其职,每个成员都集中精力管好自己负责的工作。比如首席执行官,主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事,其他业务工作都由别的领导成员负责管理。 四是相对稳定。通用电气公司1892年成立以来的110年中,共产生了9位董事长。如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特,实际上每位董事长平均任职13.75年。韦尔奇于1981年上任,一直干到去年9月退休。在他任职的20年间,GE公司的市值由12亿美元增长到3980亿美元,从原来的全球排名第16位跃居第一位。去年,伊梅尔特凭借优良的素质和出色的业绩,终于在3位候选人中脱颖而出,成为韦尔奇的接班人。这样一个长期稳定的领导层和具有战略眼光与卓越领导能力的CEO,从组织领导上保证了公司的持续快速发展。 二、培育以“诚信”为核心内容的企业文化,不断增进员工对公司价值观的认识,是GE公司成功发展的基石

企业经营风险防范

企业经营风险及防范 企业是市场经济的主体,它的发展和壮大不仅为社会提供了大量就业机会,还为国家增加了税费收入,促进了国民经济的发展。然而,由于市场主体鱼龙复杂,不讲诚信现象依然存在,有些企业缺少防范意识,对经营活动中的法律问题了解甚少,导致经营风险时有发生,主要表现在: 一、对合作伙伴资信情况考察不细,导致上当受骗 目前,有些公司是国有企业独家投资或者合资开办的,但大多数商贸公司是公民个人开办的。一些不法商人,在申办公司时,伪造资本证明资料,骗得注册,或者借用他人资金注册后又予抽逃,属于典型的“空壳”公司。这类公司没有正式、真实的帐册,开办者往往把公司的有效资产落到自己或者亲属的名下,债务由公司承担,个人不承担任何责任。由于一些企业对合作公司的资信情况缺乏细致、深入的调查了解,投入资金或者供给货物后,便被不法商人占有、转移或者挥霍,无法收回。就是起诉到法院,由于股东虚假注册、抽逃资本和非法占有公司资产的证据难于收集,也无法追究股东的责任。如有两家公司签订了合作经营煤炭合同,一公司出资50万元,另一公司负责经营,利润共享,实际上是借贷关系。负责经营的公司是王某用其父母的身份证,以其父母的名义开办的,其任经理。王某开办公司的注册资金是向亲友筹借的,验资后即抽回偿还了借款。出资公司50万元到帐后,王某用20万元偿还了债务,其他款项因欠税被税务部门扣划。其提出要想继续运作,必须追加投资,使出资公司骑虎难下。 二、法律关系不清,对经营活动把握不准,风险增大 法律关系不清,错定合同性质和名称,导致双方当事人的权利和义务及应承担的责任无法确定。如,某集体企业与一民营公司做买卖,集体企业出资40万元,由对方购买煤炭,提供储煤场地和工具,集体企业负责销售煤炭,利润三七分成,属于合作经营合同。而在操作中,集体企业却与民营公司签订了煤炭购销合同和场地使用合同。在合同履行中,该民营公司擅自在煤炭中掺入沙石,强行销售煤炭,集体企业蒙受巨大经济损失。无论从买卖合同,还是从场地租赁合同,对方均无违约之处,无法追究对方责任。如果以合作经营签订合同,则对方存在严重违约,依法可以解除合同,并要求对方赔偿损失。 三、乐观签约,缺乏风险评估及保护措施,一旦形成纠纷,损失难免 在经营中,缺乏对经营项目风险评估,好多项目没有对合作伙伴的资产、经营、信誉情况进行评估,没有对发生纠纷解决途径、方法进行必要的研究和效果上的考量。签订合同时,没有约定纠纷解决的方式,或者约定了不利于己方的解决方式。大多数合同没有要求对方提供担保,或者虽然对方提供了担保,但因未依法办理登记手续而归于无效。 四、盲目联营,陷入联营陷阱 资金实力强的企业,往往是各方招商引资的对象,面对复杂的情况,稍有不慎,一旦投入资金,便会陷入矛盾和纠纷之中。如,某公司用600万元购买某商城的房屋,并以此为投资,与该商城联营设立公司,经营装饰材料市场。由于联营前,没有认真调查商城对市场房屋是否享有所有权,也没有将房屋产权办到联营公司名下,导致在以后的经营中纠纷不断,市场的投资人、施工单位通过诉讼手段取得了对市场房屋的租赁收费权,致使联营公司无房可管,无费可收,造成该公司600万元投资被架空。 五、对合同履行重视不够,导致后续工作被动 有的企业对合同的履行不够重视,导致合同不能履行的责任不清,应收帐款得不到及时收回。如某建筑企业为某大学城建设校舍,部分校舍已投入使用,拖欠工程款上千万元。由于建设方拖欠设计院、勘探等部门费用,这些部门拒绝向建筑企业提供有关资料,致使无法形成工程竣工验收报告。建设方以建筑企业不提供竣工验收报告为由,拖延对工程的验收和决算。工程没有决算,就无法确定建设方欠款确切的数额,作为施工方的建筑企业就无法主张

通用公司内部审计成功案例分析

通用公司内部审计成功案例分析 财务中的内部审计是指企业内部对各个业务、控制进行遵循方针、有效使用资源等方面的评价,下面的这篇文章是关于通用公司内部审计成功案例分析! 一、美国通用电气公司(GE)的内部审计 GE公司是美国最大的产业公司之一,也是世界上最大的电气公司。该公司有12大类产品和服务项目,包括家用电器、广播设备、航空机械、科技新产品开发、销售服务等。 (一)GE内部审计目标与内容 GE为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标:超越账本、深入业务。这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养企业管理人才方面开创了极为成功的范例。 GE的内部审计包括两类:首先是下属企业财务部门自己的审计,重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总

公司的规定;其次是总公司一级的审计。最能代表GE特色的是其公司审计署的审计。 (二)GE内部审计的特色 GE认为,要做好审计工作,有两个关键性的因素必须解决,一个是共同接受的会计标准和原则,另一个是双重报告系统。 总公司财务部保存有一套国家出版的会计标准和原则,每级财务部门的职责就是坚持贯彻这些原则。公司的财务部提供了一个基本的会计结构,各个企业围绕此结构运行。此结构有助于坚持共同的会计标准和原则,审计主要监督的就是各下属企业是否认真遵守了这些标准和原则。 处理审计工作的另一个重要问题是双重报告原则。每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告,还直接向总公司的财务副总裁报告。 在审计工作中,审计人员首先从查账入手,但决不止步于单纯查账,而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务,包括业务流程和有关策略、措施,意在从中发现经

工程项目风险案例分析

工程项目风险管理案例分析 风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环 境(HSE)和资源供应等风险。 一、工程概况:指在施工程项目的基本情况,其主要内容包括:建设单位、单位、单位、施工单位、工 程地点、工程总、施工条件、开竣工日期、面积、 形式等。(自己写写就OK) 二、不确定分析(看着加吧) (1)费用不确定:在工程还未完工之前,该工程所花费的具体数额是不能确定的。 (2)进度不确定:工程完工之前,需要多长的工期因为众多因素的不确定而无法确定。 (3)质量不确定:我们只能尽量保证工程质量符号标准,而无法确定工程在未完工之前的质量。 (4)水文地质不确定:在勘察和实际所面临的水文地质等可能因为时间的改变而改变,无法准确定位。 (5)工程收益不确定:收益总是改变的,且具体数额不可能提前预知。 (6)移民拆迁等不确定 三、风险清单(看着加吧) (1)不可抗力:不能预见、不能避免和不能克服的

客观情况 (2)资源供应:包括人力资源、财力资源、物质资源和技术信息资源。 (3)法规变更:新的规范、规定。 (4)行政风险:新的行政命令。 (5)利率风险:利率变化使工程的实际收益与预期收益或实际成本与预期成本发生背离,使其实际收益低于预期收益,或实际成本高于预期成本,从而使工程遭受损失的可能性。 (6)通胀风险:投资行为所面临的系统风险,指因通货膨胀引起货币贬值造成资产价值和劳动收益缩水的风险。 (7)技术风险:是指伴随着科学技术的发展、生产方式的改变而产生的威胁人们生产与生活的风险。技术风险可依据工程项目风险定义进行等级区分。通常分为低、中、高风险三个等级。 低风险是指可辨识且可监控其对项目目标影响的风险;中等风险是指可辨识的,对工程系统的技术性能、费用或进度将产生较大影响的风险,这类风险发生的可能性相当高,是有条件接受的事件,需要对其进行严密监控。高风险是指发生的可能性很高,不可接受的事件,其

十大经典风险管理案例pdf

风险管理十大案例 案例1:法国兴业银行巨亏 一、案情 2008 年1 月18 日,法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件,要求确认此前约定的一笔交易,但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。因此,兴业银行进行了一次内部查清,结果发现,这是一笔虚假交易。伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。更深入地调查显示,法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49 亿欧元,约合71 亿美元。 凯维埃尔从事的是什么业务,导致如此巨额损失?欧洲股指期货交易,一种衍生金融工具 产品。早在2005 年 6 月,他利用自己高超的电脑技术,绕过兴业银行的五道安全限制,开始了 违规的欧洲股指期货交易,“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌。不久伦敦地铁发生爆炸, 股市真的大跌。我就像中了头彩……盈利50 万欧元。”2007 年,凯维埃尔再赌市场下跌,因此 大量做空,他又赌赢了,到2007 年12 月31 日,他的账面盈余达到了14 亿欧元,而当年兴行银行 的总盈利不过是55 亿欧元。从2008 年开始,凯维埃尔认为欧洲股指上涨,于是开始买涨。然 后,欧洲乃至全球股市都在暴跌,凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。 二、原因 1.风险巨大,破坏性强。由于衍生金融工具牵涉的金额巨大,一旦出现亏损就将引起较大 的震动。巴林银行因衍生工具投机导致9.27 亿英镑的亏损,最终导致拥有233 年历史、总投 资59 亿英镑的老牌银行破产。法国兴业银行事件中,损失达到71 亿美元,成为历史上最大规 模的金融案件,震惊了世界。 2.暴发突然,难以预料。因违规进行衍生金融工具交易而受损、倒闭的投资机构,其资产 似乎在一夜间就化为乌有,暴发的突然性往往出乎人们的预料。巴林银行在1994 年底税前利 润仍为1.5 亿美元,而仅仅不到3 个月后,它就因衍生工具上巨额损失而破产。中航油(新加坡) 公司在破产的6 个月前,其CEO 还公开宣称公司运行良好,风险极低,在申请破产的前1 个月

企业经营中的风险对策分析

企业经营中的风险对策分析 1、强化风险意识,健全机制,提高决策的正确性。 企业的决策是在一定环境条件下,按照一定的程序,由单个人或集体做出的,个人的阅历、决断力、分析甄别能力等诸多主观方面因素,以及信息不充分和其它不可预知的客观因素都要对决策风险产生影响,为此控制决策风险应注重以下几点: 首先,发展领导力,强化决策者的风险意识。领导居于企业的核心地位,各级领导者的能力是企业竞争力大小的关键,领导者的能力包括智慧力量、道德力量和意志力量。企业增强了领导者的领导力,才能使他们在关键的发展战略上,在决定企业发展的关键过程中,以其独特的眼光和力排众议的超常规决策,使企业获得转机。发展领导力并不是发展几个高级领者的领导力,中层干部、部门主管、项目经理等都有发展领导力的空间,如果每个领导者都发挥自己的智慧力量、道德力量和意志力量,企业就培养出了一个经理者阶层,拥有了一支优秀的队伍,掌握了降低决策风险的主动。 作为决策责任人,领导者自身应本着积极慎重的原则,要充分了解决策涉及的政策、规定、法律条例和相关的信息,要对决策范围各要素的能力、规模心中有数,这是减小决策风险的基础。香港首富李嘉诚强调“管理者对自己负责的事和身处的组织有深层的体验和理解最为重要。了解细节,经常能在事前防御危机的发生。”领导者要充分考虑决策的社会、法律、文化背景,在保证决策可执行性的基础上,还要对决策,特别是重大决策的执行前景进行预测分析,着重关注可能遇到的困难和风险,制定应对预案。 其次是建立有效的决策机制,这是防范决策风险的重要保证。通过章程、内部决策制度明确董事会、总经理及部门负责人的分级决策权限,建立严格的董事会决策程序和制度,明确集团公司、控股子公司、投资企业三级决策管理层级,实现适当分权,有效地监督,增加

项目风险管理案例分析

项目风险管理案例分析 1公司背景简介 河北H-A会计师事务所是河北省财政厅对国有大中型企业进行社会审计的试点所,承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验,拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。 河北省某研究所是省直科研单位,现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面,具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现,很多企业都采用了会计电算化软件,对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要,对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发 2实际项目分析 2.1项目介绍 该系统基于windows和sql server进行开发,开发工具是powerbulider。项目开发过程中,共生成程序源代码约数万行,项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。 计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能;数据可传递,能自动生成和人工输入相结合,产生合并抵销分录;能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注;有灵活开放的系统,方便用户进行二次开发等特点。 2.2开发队伍的风险 开发团队维持在10人上下,事务所提供3人,开发单位6-7人,有一些人员只能部分时间工作,开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。 2.3技术风险 数据结构复杂,关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术;软件需要与其他软件产品的数据库系统接口;客户能确定所要求的功能是可行的。同时,由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段,开发人员普遍对该系统比较陌生,这也带来了相当的技术风险。 2.4客户相关风险 用户对自己真正的需求并不是十分明确,他们认为计算机是万能的,只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了,而对业务的规则、工作流程却不愿多谈,也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙,他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务,这样加大分析人员的工作难度和工作量,也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。 2.5项目按时完成的风险 另外,这个项目也像许多其它软件项目一样,面临着竣工日期带来的巨大压力。 3实际的风险管理状况 凭借公司在以往的经验,在此软件项目的整个生命周期中,任何阶段都有可能有风险存在,WBS是完整表示项目,且伴随整个项目生命周期的项目要素,所以以WBS为基础进行风险管理,既可以方便地识别,标识相应的风险来源,又方便和项日其他工作一起,统一管理。 在软件项目中,各阶段主要工作简述如下:

企业经营中的文化风险及其管理

内容摘要: 随着企业跨国经营和并购活动的增多,文化因素对现代企业的影响日趋重要。本文从文化视角考察企业经营活动,在探讨文化因素对企业经营活动影响的基础上,分析企业文化风险的成因、根源及管理策略。 关键词:文化风险并购文化审慎管理策略 在经济全球化背景下,企业跨国经营和并购活动日益频繁,企业不可避免地面临着外来竞争以及多元文化的冲突,所有的管理者都需要用全球化观念来考虑本企业的经营与管理,都要考虑文化差异给企业带来的影响。是否重视跨文化管理正在成为影响现代企业经营成败的关键因素。如何正确认识和识别企业经营中的文化差异与风险并积极采取应对策略,以增强企业的抗风险能力,是现代企业面临的重要课题。 文化因素对企业经营活动的影响 关于文化的概念最早定义来自英国文化人类学家泰勒,他认为文化是指知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗以及人类作为社会成员所获得的其他能力和习惯的复杂整体。在跨文化管理产生以前,关于文化及文化的差异性和相似性的研究仅限于文化人类学家。在企业界,尽管人们已经认识到文化环

境与公司决策的相关性,但在国内经营环境中,很少有企业把它作为一个主要的因素加以考虑,管理学界也很少注重文化的研究。然而经济全球化趋势推动了企业界和管理学界对文化与经营管理关系及其重要性的认识不断深入。 (一)霍夫斯泰德的理论 20世纪80年代,随着霍夫斯泰德提出民族文化的四个维度以来,文化对企业经营活动的影响日益引起人们的关注。霍夫斯泰德从文化比较的角度提出文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序。不同的群体、区域和国家的这种程序互有差异,这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作和教育环境中形成的。群体本身无法感受到自身文化,文化需要比较才可以显示出各自的特色。霍夫斯泰德提出了描述和表征民族文化类型的四个维度,即个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、生活的数量与质量。他对40个国家的文化特征进行了研究,其成果有助于管理者认识民族文化的差异。 (二)特龙彭纳斯的理论 上世纪90年代特龙彭纳斯对工商管理活动中文化的多样性进行研究,提出关于民族文化分析的七个维度具体包括以下几个方面:

风险管理五大失败案例

在市场不确定性增加的环境下,企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。本期《新智囊》梳理出五个案例,希望可以作为广大企业的前车之鉴 摩托罗拉陷入战略迷途 风险类型:战略风险 典型企业:摩托罗拉 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12% 10年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域,有的10年还开创两个。成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着煊赫历史的企业,在2003年手机的品牌竞争力排在第一位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位。 而在2008年5月,市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示,摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示,2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损4.18亿美元,与上年同期相比亏损额增加了80%。 败于“铱星计划 为了夺得对世界移动通信市场的主动权,并实现在世界任何地方使用无线手机通信,以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下,于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星 铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息,这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信,但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。 谁也不能否认铱星的高科技含量,但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元,加上高昂的通话费用,它开业的前两个季度,在全球只发展了1万用户,这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费,但仍未能扭转颓势。 营销战略失误 ——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展,3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位,正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏,更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而,摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示,2005年以前是明星机型的天下,一款明星手机平均可以畅销2-3年,而过了2005年,手机市场已成了细分市场的天下,手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分,而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场,2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型,而其竞争对手三星推出了54款机型,诺基亚也有37款。 ——价格跳水快,自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下,降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例,从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群,再到2000多元的普通时尚消费群,直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受,同时也对V3的定位产生了质疑,后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。 ——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下,需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面,苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望,但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中,摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后,摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系,甚至是K系就再也抹不去V3的影子,尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典,但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用,也会引起消费者的视觉疲劳,甚至产生抵触情绪,尤其是对于那些换机用户。 组织结构不能支持战略的发展需要 摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司,此前摩托罗拉每开发一款新产品,通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中,制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的

第-8-章--项目风险管理案例

第8 章项目风险管理案例 项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标,而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响,抓住风险带来的机会,增加项目干系人的收益。作为项目管理人员,必须评估项目中的风险,制定风险应对策略,有针对性地分配资源、制定计划,保证项目顺利的进行。 8.1 案例一:风险分类 阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述,回答问题1至问题3。 8.1.1 案例场景 某公司召开会议,商量是否实施ERP项目,三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。 甲:我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好,还没有适应,工作效率也没提高多少,再上ERP 有些不适应,而且这个ERP项目花费太大。ERP在国内很多企业都搞失败了,成功的几率不会多大。如果我们也失败了,会给公司带来灾难性的后果。利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目,多招一些开发高手,提高公司的收益,而不是搞这些无端的风险投资。 乙:不应该一棒子打死ERP,ERP是一种新兴事务,ERP不是万能的,但是不上ERP 又是万万不行的。企业规模到了一定程度,管理和决策就是一个重要的问题。ERP是知识经济时代的管理方案,是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统,其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源,解决管理和决策问题。但是实施ERP 风险很大,很多企业都失败了,主要原因在于项目实施的管理问题,没有及时识别项目中的风险并及时处理,项目监控机制不好,高层支持不够,老员工的适应性差等,最终导致“ERP天折”。我们公司以后想获得更大发展,应该实施ERP ,现在有些条件不够,整体上ERP不太可行,我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ERP 的经验,先进行小范围ERP试验、积累经验,等以后时机成熟了,我们就整体实施ERP 。 丙:ERP 应该上,而且要迅速上,不应该等。如果其他企业都上了ERP,那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。ERP本身就是一把双刃剑,虽然有风险,但是收益也大,现在我们的目标是收益,对于风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的经验,摸着石头过河,形成自己的特色,提高自己公司的管理和决策水平,争取把公司做大做强。小的、可以自己解决的风险自己处理;难以处理的、不确定的风险进行外包,实施风险转移;如果管理有问题的话,可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之,尽一切可能实施ERP,实现收益最大化。 【问题1】如图8-1所示,横轴表示项目投资的大小,纵轴表示项目成功的概率,A、B, C代表三种不同应对风险的人。请写出A,B,C的名字和特征,并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(250字左右)。

企业经营风险及防范

企业是市场经济的主体,它的发展和壮大不仅为社会提供了大量就业机会,还为国家增加了税费收入,促进了国民经济的发展。然而,由于市场主体鱼龙复杂,不讲诚信现象依然存在,有些企业缺少防范意识,对经营活动中的法律问题了解甚少,导致经营风险时有发生,主要表现在: 一、对合作伙伴资信情况考察不细,导致上当受骗 目前,有些公司是国有企业独家投资或者合资开办的,但大多数商贸公司是公民个人开办的。一些不法商人,在申办公司时,伪造资本证明资料,骗得注册,或者借用他人资金注册后又予抽逃,属于典型的“空壳”公司。这类公司没有正式、真实的帐册,开办者往往把公司的有效资产落到自己或者亲属的名下,债务由公司承担,个人不承担任何责任。由于一些企业对合作公司的资信情况缺乏细致、深入的调查了解,投入资金或者供给货物后,便被不法商人占有、转移或者挥霍,无法收回。就是起诉到法院,由于股东虚假注册、抽逃资本和非法占有公司资产的证据难于收集,也无法追究股东的责任。如有两家公司签订了合作经营煤炭合同,一公司出资50万元,另一公司负责经营,利润共享,实际上是借贷关系。负责经营的公司是王某用其父母的身份证,以其父母的名义开办的,其任经理。王某开办公司的注册资金是向亲友筹借的,验资后即抽回偿还了借款。出资公司50万元到帐后,王某用20万元偿还了债务,其他款项因欠税被税务部门扣划。其提出要想继续运作,必须追加投资,使出资公司骑虎难下。 二、法律关系不清,对经营活动把握不准,风险增大 法律关系不清,错定合同性质和名称,导致双方当事人的权利和义务及应承担的责任无法确定。如,某集体企业与一民营公司做买卖,集体企业出资40万元,由对方购买煤炭,提供储煤场地和工具,集体企业负责销售煤炭,利润三七分成,属于合作经营合同。而在操作中,集体企业却与民营公司签订了煤炭购销合同和场地使用合同。在合同履行中,该民营公司擅自在煤炭中掺入沙石,强行销售煤炭,集体企业蒙受巨大经济损失。无论从买卖合同,还是从场地租赁合同,对方均无违约之处,无法追究对方责任。如果以合作经营签订合同,则对方存在严重违约,依法可以解除合同,并要求对方赔偿损失。 三、乐观签约,缺乏风险评估及保护措施,一旦形成纠纷,损失难免 在经营中,缺乏对经营项目风险评估,好多项目没有对合作伙伴的资产、经营、信誉情况进行评估,没有对发生纠纷解决途径、方法进行必要的研究和效果上的考量。签订合同时,没有约定纠纷解决的方式,或者约定了不利于己方的解决方式。大多数合同没有要求对方提供担保,或者虽然对方提供了担保,但因未依法办理登记手续而归于无效。 四、盲目联营,陷入联营陷阱 资金实力强的企业,往往是各方招商引资的对象,面对复杂的情况,稍有不慎,一旦投入资金,便会陷入矛盾和纠纷之中。如,某公司用600万元购买某商城的房屋,并以此为投资,与该商城联营设立公司,经营装饰材料市场。由于联营前,没有认真调查商城对市场房屋是否享有所有权,也没有将房屋产权办到联营公司名下,导致在以后的经营中纠纷不断,市场的投资人、施工单位通过诉讼手段取得了对市场房屋的租赁收费权,致使联营公司无房可管,无费可收,造成该公司600万元投资被架空。

通用汽车破产案例分析

通用汽车破产的案例分析 一、全球汽车产业背景 受全球性的金融危机影响,世界汽车工业正面临着严峻的考验,从北美的汽车巨头通用、福特、克莱斯勒走向破产的边缘,到亚洲汽车业老大丰田汽车出现71年来的首次亏损……,全球汽车行业正面临着前所未有的剧烈震荡。 美国----汽车三巨头濒临破产 通用汽车:亏损破100年最高纪录;北美关闭20工厂;通用首席执行官瓦格纳下台。 福特汽车:信用评级降至垃圾级,福特考虑出售沃尔沃品牌。 克莱斯勒:北美30工厂停产;克莱斯勒CEO为救公司愿下岗。 日本----汽车业加速减产、裁员 丰田汽车:丰田71年首现亏损;扩张计划受阻,国内工厂将减产停工。 本田汽车:为节约开支,本田汽车退出F1。 欧洲-----汽车销售量大幅下跌 大众汽车:俄罗斯工厂停产;销量预期减少10%;大众请求政府贷款支援。 菲亚特:4万多员工“休长假”意暂关14家工厂。 韩国-----汽车业遭受重创,韩国五大汽车制造商全面减产 拉美-----汽车业遭受资金流枯竭和需求疲软的双重夹击 二、通用破产案例介绍: 通用汽车公司(GM)成立于1908年9月16日,自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来,先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司,拥有铃木(Suzuki)、五十铃(Isuzu)和斯巴鲁(Subaru)的股份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。 公司下属的分部达二十多个,拥有员工266,000名。截至2007年,在财富全球500公司营业额排名中,通用汽车排第五。

通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。通用汽车公司生产的汽车,是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。在2008年以前,通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。 2009年6月1日,由于经营管理失误以及债务等问题,美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。这是美国历史上第四大破产案,也是美国制造业最大的破产案。 三、破产进程 2009年2月7号,应美国政府的要求,通用推出了一个包含裁员、减负的重组计划,并要求政府再提供166亿美元援助贷款。 3月30号,美国总统奥巴马否决了通用的重组计划,理由是通用只想要钱而忽视重组,要求通用在60天内拿出具有全球市场竞争力的改组计划。通用首席执行官瓦格纳在压力下宣布辞去职务。 4月27号,通用抛出了改良后的重组计划,其中要求债券持有人放弃270亿美元的债务来换取重组后通用10%的股份。此方案一出,分析人士普遍认为,说服债券持有人接受这样的安排是个“不可能完成的任务”,通用走向破产保护不可避免。 5月27号,通用宣布公司未能获得90%债券持有人对其债转股计划的支持,通用寻求破产保护进入倒计时。 6月1号,通用汽车正式宣布申请破产保护。 四、通用汽车破产原因分析 从企业层面看:三大原因 第一,冒进的全球扩张战略,有规模却不经济。通用汽车依靠资本纽带发展、但未充分消化收购的资产。1908年,马车工厂老板威

最新美国通用汽车破产的案例研究 基于企业风险管理角度分析资料

案例六:美国通用汽车公司破产 一、案情 金融危机之后,美国通用汽车公司迫于近年连续亏损、市场需求萎缩、债务负担沉重等多方压力,于2009年6月1日,正式按照《美国破产法》第11章的有关规定向美国曼哈顿破产法院申请破产保护。CEO瓦格纳被换掉了,其次公司的业务将会萎缩,其中一些品牌将会出售(悍马霍顿欧宝)至于这些车的售后服务就只有叫别个公司代理了。这样以优化公司的资源,整合力量。GM破产保护阶段业务照样进行,而且将会在两个月之内成立一家新GM,这家新公司将会继承旧GM的一些主要品牌(凯迪拉克别克雪弗兰),而其余的工厂都卖了用来换一些债务,而且新GM重新经营时将会把主要精力转向小排量汽车环保汽车上面来。 二、原因 1.福利成本。昂贵的养老金和医疗保健成本,高出对手70%的劳务成本以及庞大的退休员工包袱日益不堪重负,让其财务丧失灵活性。 2.次贷冲击。次贷危机冲击了各大经营次级抵押贷款的金融公司、各大投行和“两房”、各大保险公司和银行之后就是美国的实体经济方面。美国次贷危机给美国汽车工业带来了沉重的打击,汽车行业成为了次贷风暴的重灾区,2008年以来,美国的汽车销量也像住房市场一样,开始以两位数的幅度下滑,最新数据显示,美国9月份汽车销量较去年同期下降27%,创1991年以来最大月度跌幅,也是美国市场15年来首次月度跌破百万辆。底特律第一巨头——通用汽车公司,尽管其汽车销量仍居世界之首,但09年4月底以来通用的市场规模急剧缩小了56%,从原本的130多亿美元降至不到60亿美元。销量下跌、原材料成本上涨导致盈利大幅减少。同时,通用公司的股价已降至54年来最低水平。始料不及的金融海啸,让押宝华尔街,从资本市场获得投资以度过难关的企望成为泡影。 3.战略失误。 2005年来处在连续亏损状态,通用ceo瓦格纳没能扭转这一局面。通用汽车公司除了对其他汽车生产厂家的一系列并购和重组并不成功外,以及在小型车研发方面落后于亚洲、欧洲同行外,其麾下的通用汽车金融公司在其中也扮演了重要角色。为了刺激汽车消费,争抢潜在客户,美国三大汽车巨头

组织架构控制主要风险及关键控制点和控制措施

组织架构控制主要风险及关键控制点和 控制措施 一、组织架构控制:主要风险;设计环节 ;运行环节 组织架构,是指企业按照国家有关法律法规、股东 (大 )会决议和企业章程,结合本企业实际,明确股东 (大 ) 会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编 制、工作程序和相关要求的制度安排。 (一 )组织架构设计与运行中的主要风险 企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险: 1.治理结构形同虚设,缺乏科学决策、良性运行机制和执行力,可能导致企业经营失败,难 以实现发展战略。 2.内部机构设计不科学,权责分配不合理,可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮,运行效率低下。 (二 )组织架构设计环节的关键控制点及控制措施 企业组织架构设计,是根据国家有关法律法规的规定,明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序,确保决策、执行和监督相互分离,形成制衡。企业 组织架构设计没有固定的模式,根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是,无论具体形态如何不同,总的要求还是从企业的实际出发,选择和确定企业的组织架构,保证企业稳定、高效地进行经营活动。 1.企业各级的职责 2.组织架构设计需要考虑的因素 企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则,综合考虑企业性质、发展战略、文化 理念和管理要求等因素,合理设置内部职能机构,明确各机构的职责权限,避免职能交叉、 缺失或权责过于集中,形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。 3.组织架构设计的要求 (1)重大问题的集体决策或联签制度。

企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等,应当按照规定的权限和 程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。 重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。 (2)避免业务重复或职能重叠。 业务重复或职能重叠会导致企业有限资源的浪费和工作效率下降,设计组织架构应避免出现 这样的问题,以提高资源的利用效率和工作效率,将企业管理层次保持在合理水平。 (3)明确岗位职责。 企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解,确定各具体职位的名称、职责和工作要求等,编制岗 (职) 位说明书,明确各个岗位的权限和相互关系。企业应当制定组织结构图、业务流 程图、岗 (职 ) 位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件,使员工了解和掌握组织架 构设计及权责分配情况,正确履行职责。 (4)不相容职务分离。 企业在确定职权和岗位分工过程中,企业应当按照不相容职务相互分离的要求,对各机构的职能进行科学合理的分解,确定具体岗位的名称、职责和工作要求等,明确各个岗位的权限和相互关系。 不相容职务分离基于的假设是两个人无意识同犯一个错误的可能性很小,而一个人舞弊的可 能性要大于两个人,而且两个人共同舞弊的成本也高于一个人舞弊,可以有效的降低舞弊风险。组织架构中的不相容职务通常包括:可行性研究与决策审批; 决策审批与执行;执行与监督检查等。 (三 )组织架构运行环节的关键控制点及控制措施 1.全面梳理治理结构和内部机构 企业应当根据组织架构的设计规范,对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理,确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。 (1)在梳理治理结构的过程中,应当重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职 资格和履职情况,以及董事会、监事会和经理层的运行效果。治理结构存在问题的,应当采取有效措施加以改进。 (2)在梳理内部机构设置过程中,应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。 内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的,应当及时解决。 2.对子公司的监控

金融风险案例分析

金融风险管理案例集 目录 案例一:法国兴业银行巨亏 案例二:雷曼兄弟破产 案例三:英国诺森罗克银行挤兑事件 案例四:“中航油”事件 案例五:中信泰富炒汇巨亏事件 案例六:美国通用汽车公司破产 案例七:越南金融危机 案例八:深发展15亿元贷款无法收回 案例九:AIG 危机 案例十:中国金属旗下钢铁公司破产 案例十一:俄罗斯金融危机 案例十二:冰岛的“国家破产”

案例一:法国兴业银行巨亏 一、案情 2008年1月18日,法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件,要求确认此前约定的一笔交易,但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。因此,兴业银行进行了一次内部查清,结果发现,这是一笔虚假交易。伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。更深入地调查显示,法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49亿欧元,约合71亿美元。 凯维埃尔从事的是什么业务,导致如此巨额损失欧洲股指期货交易,一种衍生金融工具产品。早在2005年6月,他利用自己高超的电脑技术,绕过兴业银行的五道安全限制,开始了违规的欧洲股指期货交易,“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌。不久伦敦地铁发生爆炸,股市真的大跌。我就像中了头彩……盈利50万欧元。”2007年,凯维埃尔再赌市场下跌,因此大量做空,他又赌赢了,到2007年12月31日,他的账面盈余达到了14亿欧元,而当年兴行银行的总盈利不过是55亿欧元。从2008年开始,凯维埃尔认为欧洲股指上涨,于是开始买涨。然后,欧洲乃至全球股市都在暴跌,凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。 二、原因 1.风险巨大,破坏性强。由于衍生金融工具牵涉的金额巨大,一旦出现亏损就将引起较大的震动。巴林银行因衍生工具投机导致亿英镑的亏损,最终导致拥有233年历史、总投资59亿英镑的老牌银行破产。法国兴业银行事件中,损失达到71亿美元,成为历史上最大规模的金融案件,震惊了世界。 2.暴发突然,难以预料。因违规进行衍生金融工具交易而受损、倒闭的投资机构,其资产似乎在一夜间就化为乌有,暴发的突然性往往出乎人们的预料。巴林银行在1994年底税前利润仍为亿美元,而仅仅不到3个月后,它就因衍生工具上巨额损失而破产。中航油(新加坡)公司在破产的6个月前,其CEO还公开宣称公司运行良好,风险极低,在申请破产的前1个月前,还被新加坡证券委员会授予“最具透明度的企业”。 3.原因复杂,不易监管。衍生金融工具风险的产生既有金融自由化、金融市场全球化等宏观因素,也有管理层疏于监督、金融企业内部控制不充分等微观因素,形成原因比较复杂,即使是非常严格的监管制度,也不能完全避免风险。像法兴银行这个创建于拿破仑时代的银行,内部风险控制不可谓不严,但凯维埃尔还是获得了非法使用巨额资金的权限,违规操作近一年才被发现。这警示我们,再严密的规章制度,再安全的电脑软件,都可能存在漏洞。对银行系统的风险控制,绝不可掉以轻心,特别是市场繁荣之际,应警惕因盈利而放松正常监管。

项目风险管理案例分析 (1)

项目风险管理案例分析 一.项目风险管理 项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目风险,并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段,对项目风险实行有效的控制,妥善处理风险事件造成的不利后果,以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。项目风险管理的重要性很大程度上就是避免资源的浪费。 二.企业进行项目管理案例分析 (一)案例背景简介 河北H-A会计师事务所承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验,拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。 河北省某研究所现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面,具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现,很多企业都采用了会计电算化软件,对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要,对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发 (二)实际项目分析 1.项目介绍 该系统基于windows和sql server进行开发,开发工具是powerbulider。项目开发过程中,共生成程序源代码约数万行,项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。 计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能;数据可传递,能自动生成和人工输入相结合,产生合并抵销分录;能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注;有灵活开放的系统,方便用户进行二次开发等特点。 2.开发队伍的风险 开发团队维持在10人上下,事务所提供3人,开发单位6-7人,有一些人员只能部分时间工作,开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。 3.技术风险 数据结构复杂,关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术;软件需要与其他软件产品的数据库系统接口;客户能确定所要求的功能是可行的。同时,由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段,开发人员普遍对该系统比较陌生,这也带来了相当的技术风险。 4.客户相关风险 用户对自己真正的需求并不是十分明确,他们认为计算机是万能的,只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了,而对业务的规则、工作流程却不愿多谈,也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙,他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务,这样加大分析人员的工作难度和工作量,也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。 5.项目按时完成的风险 另外,这个项目也像许多其它软件项目一样,面临着竣工日期带来的巨大压力。

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