大学《管理学原理》复习提纲

导论 管理理论的发展

科学管理@组织管理@行为科学@管理科学@现代管理理论

第一节 科学管理 代表人物：泰罗，吉尔布雷恩夫妇，干特 科学管理对管理发展的贡献

（一）时间和动作研究——工作方法改进 （二）任务管理 书面化和标准化

仔细挑选工人，与工作匹配，并训练工人 奖励工资制

（三）作业人员与管理者的分工协调：责任共担

生铁搬运实验

实验背景

原来每个工人每天搬运量: 12T

实验后每个工人每天搬运量:47.5T

原来每个工人每天工资:$1.15

实验后每个工人每天工资:$1.85

铁锹的效率曲线 第二节 组织管理

代表人物：韦伯，法约尔，韦伯的官僚行政组织 法约尔：管理的14项原则

1. 劳动分工

2. 统一指挥

3. 集权

4. 公平

5. 创新精神

6. 员工报酬

第三节 行为科学 ● 代表人物：玛丽.帕克.福利特，梅奥，麦格雷戈，约翰·莫尔斯和杰伊·洛希，威廉·大内 玛丽.帕克.福利特的观点： 组织中的人性

员工参与和发挥能动性 #职权应当与知识相结合 #跨部门职能

梅奥－－霍桑实验（1924－

案例：只管3个人

美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。” 第四节 管理科学理论

运用严格的计量技术帮助最大化配置资源 ● 决策理论模型(注意名词解释或是单项选择) ● 权变理论

不存在最好的管理方式，要根据外部环境相机选择组织结构和控制系统 开放系统观

组织是一个开放的系统：资源输入－转化－产品/服务输出

组织良好的系统产生协同效应：个人和部门的通力协作导致绩效提高

第一章管理的本质

? 第一节 资源与资源配置 ? 第二节 管理的定义与特性 ? 第三节 管理的目标与基本手段 ? 第四节 管理中的人性假定

? 管理的本质：如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织的有限资源进行有效配置，以达成组织既定的目标

第一节 资源与资源配置 资源的有限性

? 资源配置

资源：为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。

一、资源的有限性 人需求的无限性

?1. 组织目标的设定以资源为出发点

?2. 组织可调动资源 4. 有限资源下的机会成本

?3. 充分有效利用有限资源：既定投入，最大产出；既定目标，最小投入 二、资源配置

?（一）组织存续所需的资源（ 资源：为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。） 技术资源，品牌资源，人力资源，金融资源，物质资源，信息资源，关系资源． （二）资源配置的要求及配置过程

1. 资源配置的定义

2. 资源配置的要求 ? （1）资源配置结构与产出物结构需求一致（2）对资源的市场价格变化做出反应

3. 资源配置机制 ? （1）行政机制——组织内——内部化（2）市场价格机制 第二节 管理的定义与特性 一、管理的定义 ? 1. 泰罗：“确切地知道你要别人去干什么，并使他们用最好地方法去干” ? 2. 西蒙 “管理即制定决策” ? 3. 法约尔 《工业管理和一般管理》“管理，就是计划、组织、指挥、协调和控制” ? 管理：对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动 ? 管理的核心：对现实资源的有效整合 二、管理的特性 ? （一）动态性：环境与组织的动态平衡 ? （二）科学性——理性 程序性活动&非程序性活动 ? （三）艺术性——非理性 ? （四）创造性 ? （五）经济性：机会成本，成本比较，资源供给和配比 管理的动态性 ? 由于全球金融危机导致需求降低及利润下滑，中国服装纺织业状况在持续恶化。图为2月19日在广州鹭江村的一家制衣厂内，工人们坐在成堆的牛仔裤上。 第三节 管理的目标与基本手段 一、管理的目标

（一）管理的目标是双重的 ? 1. 一项具体的管理工作——具体目标 2. 终极目标——组织既定的目标 （二）组织既定目标的双重性 ? 1. 功利性（核心特征） 2. 非功利性

P29 组织目标与管理目标关系图

二、管理的基本手段

? （一）计划：前瞻性 目标及其方案

? （二）组织：有序性

? （三）指挥：可执行性

? （四）协调：合作性

? （五）控制：一致性

——帮助进行资源有效整合，降低不确定性和风险以达成目标的基本手段

第四节 管理中的人性假定

四、管理人

?代表理论：西蒙的有限理性决策理论

?人性假设：管理人是遵循令人满意准则进行经济活动的主体；人的理性是有限的，不可能做出最优的决策，而只在可能的范围内作出相对令人满意的决策

?管理手段：企业员工都是决策者，只是决策的领域不一；员工既是管理者也是被管理者；适当分权；企业应该成为发展、培养和造就人的学校 五、自我实现的人 ? 代表理论：马斯洛的需要层次理论 ? 人性假设：强烈希望越变越完美、要实现他所能实现的一切欲望的人 ? 管理手段：创造充分发挥员工潜力和才能的工作环境、工作条件；管理者要为发挥员工智力创造适宜的条件，减少和消除员工自我实现过程中的障碍；强调内在奖励（在工作中获得知识，增长才干，充分发挥潜力等）；管理制度应保证员工能充分发挥才能，达到自己所希望的成就 第二章 管理主体 第一节 管理者的角色 ? 一、管理主体与管理客体 ? 1. 管理主体：管理活动的发出者、执行者 ? 2. 管理客体：管理活动的作用对象 ? （1）组织中的一般成员 ? （2）组织中的其他资源 ? （3）组织可调动的相关资源——变动的 ? 二、管理者的角色 Management Roles ? [加拿大]亨利.明茨伯格 ? 《管理工作的性质》 １．人际关系方面 （interpersonal roles ） ? 挂名首脑（figurehead ）：在外界代表组织 ? 领导者（leader ）：激励下属，团结所有力量 ? 联络者（liaiser ）：维持多边关系 3. 决策制定方面 （decisional roles ） ? 企业家（entrepreneur ）：发动和设计变革 ? 故障排除者（disturbance handler ）：处理非常规事件 ? 资源分配者（resource allocator ）：决定什么人获得什么东西，什么人做什么工作 经理人角色的转变： ? 谈判人（negotiator ）亨利·明茨伯格眼中的高效经理人 ? 高效经理人表现出坦诚率直、深思远虑的特征

? 普遍地拥有独立思考的能力 ? 核 ? 我宽广的思考力。——比尔·盖兹（Bill Gates ）

三、管理者角色的变动 ? 1. 组织中的管理层级 A.高层管理人员 B.中层管理人员 C.基层管理人员

高层管理人员 担任决策角色

中层管理人员 担任信息角色 基层管理人员 担任人际关系角色 ? 3. 组织规模对管理者角色重要性的影响 图4－3 P65 第三章 领 导 方 式

学习重点

?领导本质

?领导权力

?领导理论

第一节 领导与权力

一、领导的定义

传统理论对领导的定义：● 运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标

现代理论对领导的定义：● 指导和影响群体或组织成员，为实现所期望的目标而作出的努力和贡献的过程或艺术

领导的本质

１．一种影响力 ２。 组织成员的追随与服从 ? “只有在人们有自由选择不追随你，但他们仍然选择以你为领导的时候，你才是真正意义上的领导者。” ——柯林斯《从优秀到卓越 》

二、领导的职能作用：维持信息交流，促成个人提供必要的努力，提出和制定目标 三、领导权力的类型

权利的来源：职位的权力，领导者个人权力 领导权力的表现形式：

合法权－组织制定 奖赏权－利益引诱 惩罚权－惩罚威胁 三者来源职权

美国企业家群像

?平均年龄56岁，为企业服务达23年，担任现职6.9年，在企业兼要职3.2个，每周工作60小时；

?多数攻读过工商管理专业，大都从事过市场研究，绝大多数凭工作经历提升上来；

?常利用工作之余到俱乐部活动，生命保险已由公司出钱办妥，财产有专人代为操心，半数人还可获得股票作为奖励；

?日夜担心的只是一件事：怎样才能把国内外的竞争对手击败。

第二节领导的具体内容

摩西审案

?摩西带以色列人出埃及后，有一天他的岳父叶贰罗来访，见摩西终日坐着审判，百姓从早到晚站在他左右。叶贰罗看摩西做完一天工作后，对他说：你这样做并不妥当，你和你的百姓都会非常疲惫，你的工作太重，独自一个人是办理不了的。你要从百姓中选出有才德的人，就是那些能敬畏神、诚实不欺、不取不义之财的人，指派他们做千夫长、百夫长、十夫长，把部分工作交由他们去做，你就可省下时间只审判一些难判的案件，其他较小的事件给千夫长、百夫长、十夫长随时处理，百姓就不必终日围绕在你身旁。

第三节领导风格

领导特质理论

研究发现领导者有六项特质不同于非领导者：进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧、工作相关知识；在早期的领导研究中占有统治地位，但20C40年代开始，就不再处于主导地位；

特质理论忽视了情境因素。

领导连续统一体理论P70

管理方格论

管理方格－五种典型的领导方式

1.1型－贫乏型，领导者付出最小的努力完成工作

9.1型－任务型，领导者只注重生产效率而不重视下属发展和士气

1.9型－乡村俱乐部型，领导者只注重关心下属而不关心生产效率

5.5－中庸之道型，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气

9.9－团队型，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气

管理方格理论总结

?双高型一般产生高绩效和高满意度。但并不总是产生积极效果；

?足够特例表明：这一理论需要加入情境因素。

菲德勒模型

1. 两种领导风格任务取向关系取向

By 最难共事者问卷（Least-preferred co-worker questionnaire, LPC）

结论

?在最有利的领导情境（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ）和最不利的领导情境（Ⅷ）下，应采取以任务为中心的领导风格。

?处于中间状态（Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ、Ⅶ），应采取以关系为中心的领导风格。

评价

豪斯把领导行为分为四种类型 ? 指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导； ? 支持型：十分友善，关怀下属需求； ? 参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议； ? 成就取向型：设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现。 鹦

鹉 ? 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百。另一只鹦鹉前标：此鹦鹉会四门语言，售价四百。 买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

赫伯特?A?西蒙

●博学家：心理学、人工智能、管理学；

●观点：决策是一个错综复杂的动态过程，管理成功的关键是明智的决策。

§5.1 决策的本质

一、决策的定义

◆为实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。

明确待解决的问题和决策目标；

两个以上的备择方案；

对方案的分析判断：充分信息、逻辑、直觉；

整体性过程：诊断（情报）－设计－选择－执行（审查），贯穿整个管理过程。

?管理者需要不断探索改进决策水平，以提高组织绩效，并努力避免损害组织绩效的代价高昂的错误决策。

二、决策的类型

1.按重要性和作用分

2.按重复程度分程序化决策，非程序化决策

3、按环境条件分确定型决策风险型决策不确定型决策

案例：耐克公司的决策难题——程序化决策和非程序化决策的融合

●2000年以来，利润下降；

●原因：高层的错误决策和没有根据环境变化改变决策基础；

●决策过程经常困难重重，充满挑战——不断变化的环境带来了极大的不确定性，按照程序决策就可能出现偏差；必须在一定程度上实现程序化决策和非程序化决策的融合。

朗讯的盲目乐观变成噩梦

●新千年朗讯出现危机；

●部分原因在于公司对通讯业增长的预测过于乐观，没有正确预期未来市场需求；

●同时过于乐观认为公司各项活动都在推动公司持续成长：经常赊销，鼓励客户购买设备；刺激大客户增加现有设备采购量，大幅度打折促销；

●当生产过多，需求下降时，存货增加。

三、决策的假设

●完全理性决策

●有限理性决策

完全理性决策－古典决策模型（经济人）

问题是清晰明确的，要实现单一而明确的目标，所有方案和结果是已知的，偏好是清楚的，偏好是一贯而稳定的，不存在时间或成本的约束，最终的选择将使经济报偿最大化

以上就是完全理性决策

完全理性决策的优点

●要求决策者以合乎逻辑的、有序的方式来思考一个决策。

●对决策方案深入彻底的分析，能够使决策者在充分信息的基础上进行选择，而不是根据感情或社会压力。

●理性决策方法被称为最优决策方法

完全理性决策的缺点

●理性方法的严格假设通常是不实际的

●管理人员可以利用的信息量通常有限

●并非所有的方案能够很容易地量化，而且决策者也不可能知道各种方案的所有可能结果。

完全理性决策与有限理性决策的关系：：：：：：：

决策制定的步骤：

1.提出问题。@确定一个重要的，相关的组织问题#确定一个反映管理各利益的背景的，可见的问

题

2.确定决策标准。@确定所有的标准#确定有限的一套标准

3.给标准分配权重。@评价所有标准并依据它们对组织目标的重要性进行排序#建立一个简单的评

价模型并对标准排序，决策者自身的利益强烈影响排序

4.制定方案。@创造性地制定广泛的各种方案#制定有限的一系列相似方案

5.分析方案。@依据决策标准heels重要性评价所有方案；每一方案的结果都是已知的

#从希望的解决方法出发，依据决策标准一次一个的评价方案

6.选择方案。@最大化决策：获得最好经济成果的方案（依据组织目标）#满意决策：寻找方案一

直到发现一个满意的，充分的解决方法为止

7.实施方案。@由于决策是最大化单一的，明确的组织目标，所以所有组织成员都接受此方案#

政治和权力的考虑将会影响到决策的接受和执行

8.评价、@依据最初的问题客观评价决策成果#对决策结果的评价只有消除评价者个人利益才能客

观，对先前承诺的资源配置逐步升级的可能，而不管先前的失败和不顾追加资源配置仍难以成功

的事实

5.2 决策流程

一、有效的决策

●著名管理学家彼得·德鲁克认为：

在一个组织系统中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。

决策的有效性是指整个决策过程的有效。

决策问题

?问题：现实和期望状态的差异

?问题识别是主观的

◆识别问题的前提

1. 管理者意识到了差异

2. 管理者承受着采取行动弥补差异的压力

3. 管理者必须有采取行动所需的资源

识别问题举例

●问题：海尔销往四川农村的洗衣机返修率高

●原因：农民用洗衣机洗地瓜

●三种界定问题的思路

三种界定问题的思路

●属于农民的不当使用，不承担维修费用

●属于农民的不当使用，承担维修费用，但同时告戒农民不要再用洗衣机洗地瓜，否则费用自负

●海尔：农民有用洗衣机洗地瓜的需求，相应地存在着市场。据此，开发出既能洗衣服，又能洗地瓜的“大地瓜洗衣机”

评估潜在备选方案的一般标准

换车决策的标准及权重

换车决策的13个方案评价－按决策标准

换车决策的13个方案分析－按决策标准

决策案例

可口可乐决策——新口味

§5.3 集体决策与个人决策

●集体决策决策过程由两个以上的群体完成。

●个人决策决策过程由一个人完成。

决策以组织目标为基础

●个人作为组织中的一员，无论地位如何，他所做的决策都必须代表他所处群体的整体意志，否则将被组织淘汰。

——西蒙

集体决策的优缺点

集体决策的方法

●1、德尔菲法(Delphi technique) ●2、名义群体法

●3、头脑风暴法

●4、电子会议法

§5.4 决策的方法 ●决策树法 ●矩阵汇总法 ●不确定决策法 一、决策树法

●以决策收益为依据，通过计算作出选择 决策树

结果点 决策点 状态点 状态枝 方案枝

二、矩阵汇总法

●通过把决策中需要考虑的各种因素汇总，并给各种因素一个重要性权数，以便决策者作出最佳选择。 案例分析（P111）

?福克兰（法国管理学家）定律 ：没有必要作出决定时，就有必要不作决定； ● 点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。

?王安（美籍华裔企业家）论断 ：犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇； ● 点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。

第七章 组织

第一节 组织设计目标与原则

?组织的含义

?组织设计的目标及其影响因素 ?组织设计的原则

一、组织的含义 ? 巴纳德：有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统

实体角度------为实现某共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统； 无形的“组织活动”———在特定环境中为了有效地实现共同目标，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对资源进行合理配置的过程。 ? （一）组织有共同的目标 ? （二）组织活动是对有限资源的配置过程 ? （三）组织的中心工作是设计和健全内部结构 ? （四）组织是一个人群结合体 ? （五）组织与外部环境相联系 企业组织结构示意图

专栏：机械式组织与有机式组织

战略与结构 ? 不同战略要求不同的业务活动，影响管理职务的设计 ? 战略变化先于并导致组织结构变化 1. 单一产品战略－－简单、松散的结构

2. 纵向一体化战略－－按职能构建专业化组织单位

3. 多样化经营战略－－事业部

——有机式转向更为机械的形式

环境与结构

?机械式组织适用稳定环境

?有机式组织适用动态、不确定环境

——趋势：有机式组织

规模与结构

?大型组织倾向于比小型组织专业化程度更高，

横向、纵向分化更明显，规则更多

?随着规模的扩大，规模对组织结构的影响逐步减弱

?90年代开始的企业明星组织结构变化分析

?并不存在一种唯一的“理想”组织设计适用于所有的情况。

?理想的组织设计取决于各种权变因素。

三、组织设计的原则

统一指挥原则

(Unity of command)

?每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责

?多头指挥的主因：职能职权的增多，尤其是职能职权范围不明确或设置出现交叉重复时——组织混乱、责任分散

?适用性：组织相对简单时

第二节岗位设定与部门化组织设计的任务岗位设定部门化

三种心理状态和三种结果

感受到的工作的意义————高的内在动机

感受到个人对工作结果负有责任————高绩效

对结果的知晓————高满意度

?（1）综合型工作团队：一系列的任务被分配给一个小组，小组决定给每个成员分派什么具体任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作

? （2）自我管理型工作团队：团队根据确定的目标，有权自主决定工作分派、工间休息、质量检验方法等，甚至可以挑选自己的成员，并互相评价工作——拥有更大的自主权

高绩效团队：相关的技能，谈判的技能，内部的支持，外部的支持，有效的领导，相互的信任，良好的沟通，一致性承诺，明确的目标

职能部门化

Functional departmentalization

? 把相同或类似的工作进行组织安排 ? 传统、广泛采用

? P 150图7.1

产品部门化

? 当组织产品品种较多，且每种产品的产量较大时采用（产品特定的生产和销售特点） ? 产品负责人有足够的自治和控制权，同时对产品利润承担明确责任

地区部门化

? 适用于经营区特别广泛的大公司 ? 原因：交通和信息沟通难度

社会文化环境差异 优缺点：P151 顾客部门化

优点：鼓励针对顾客的需要 发挥顾客领域的专长

缺点：要求管理者和员工成为解决顾客问题的专家，不是总能清晰地界定顾客群 ? 部门化需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求

第三节 组织结构的设计 ? 组织结构的含义

? 管理幅度与管理层次 ? 组织结构的基本形式

管理幅度与管理层次 ? 管理层次与组织规模成正比关系 ? 当组织规模(组织人数)一定，管理幅度与管理层次存在负相关关系 ? 管理幅度在一定程度上决定了组织的层次和管理人员的数目

扁平式组织和锥形组织 ? 扁平组织：组织规模一定、较大的管理跨度而较少

的管理层次。

特点： ? 管理层次少，信息传递快 ? 管理人员较少，企业的成本开支少 ? 管理跨度大，下属拥有较多的自主权 ? 上级对下属的控制较松，容易失控 ? 同级之间的沟通比较困难

三、组织结构的基本形式 ?直线制 ?职能制 ?直线职能制 ?事业部制 ?矩阵制 ?网络结构

直线制结构图————厂长直接领导三个作业组长，三个作业组长直接领导三个员工

直线制垂直领导，统一指挥，各级主管对所属单位的一切问题负责

优点

?结构简单，指挥统一，权责明确

缺点

?缺乏专业化分工

?对管理者素质要求高

?无助于管理者解决重大问题

适用

?规模较小、技术较简单、产品单一的小型组织；现场管理

直线职能制

优点：直线部门和人员按统一指挥原则行使指挥权，职能部门和人员按专业化原则进行业务指导缺点：职能部门间的协作性差，加重上层领导负担和降低办事效率

解决办法设立各种综合委员会或会议制度

适合绝大多数企业

事业部制

优点：权利下放，有助于提高企业的适应能力，实现高度专业化，责任和权利明确

缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀，容易忽视企业整体利益

1、产品事业部

优点：

1)有利于采用专业化设备，并使个人的技术和专业知识得到最大限度发挥

2)每个产品就是一个利润中心，有利于总经理评价各部门政绩

3)同一个产品部门内有关的职能活动协调比较容易

4)容易适应企业扩展与业务多元化要求

缺点：

1)需要更多具有全面管理才能的人才

2)每个产品有独立权利，有时难以控制

3)总部的职能部门不能得到充分利用

2、区域事业部

1)每个区域都是个利润中心有利于总部评价和改善经营，

2)每个区域根据当地市场需求和问题来处理会更妥善、实际

3)有利于地区内部协调