论民营企业如何吸引和保留人才

论民营企业如何吸引和保留人才

引言

随着知识经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈，自然资源和资本的优势不再是企业成功的关键。而作为生产力中重要组成部分的知识，对经济的发展起着越来越大的作用，它的贡献超过了资本、土地和劳动等传统的生产要素，成为决定企业生存和发展的重要资源，同时相应拥有这样技能知识的人才将成为社会发展的核心资本。曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源；谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正被越来越多的人所认可，也得到许多民营企业的认同。

党的十五大和全国人大九届二次会议通过的《中华人民共和国宪法修正案》，确定了“私营经济是社会主义市场经济的重要组成部分”的重要地位。党的十六大和全国人大十届二次会议通过的《中华人民共和国宪法修正案》又对民营企业等非公有制经济的合法权益加以保护，指出：国家保护个体经济、私营经济等非公有制经济的合法的权利和利益。国家鼓励、支持和引导非公有制经济的发展，并对非公有制经济依法实行监督和管理。国家今后也将陆续出台有利于非国有经济发展的一些政策和措施，包括在企业开办、土地使用、上市融资、进出口等方面与国有企业享受同等的待遇，使大家都站在同一条起跑线上，在一个更民主、更公平的环境下进行竞争。处在这宽松优越的政策环境下，民营企业呈现出了强大的发展势头。企业的前进，组织的发展，归根结底都是依赖于人的推动，依赖于员工团队智囊的发挥和有效的作用。然而当前，许多民营企业却很难吸引、留住一些企业需要的优秀人才，人才恰恰成为制约企业快速发展的重要因素。

一、当前民企存在的现状

（一）业务难做

业务难做是因为市场、渠道、顾客、技术、对手等都变了。世界市场一体化，昨天好销的今天不一定好销，今天好销的明天不一定好销；渠道也由原来的国营商场变成遍地开花的民企全国连锁店，国美、永乐、苏宁……顾客也越来越挑剔，他们对品牌的“忠诚度”随时会“移情别恋”；技术开发要“独特、高档、领先”；更可怕的是，竞争对手也在进步，你随时都有可能被他模仿、被他赶超甚至最后被他淘汰。

（二）扩张难扩

扩张是每一个企业家的梦想，企业家们梦想着今年1个亿、明年5个亿、后年进入世界500强，但事实很难如人所愿。很多产品的市场潜力已经逐渐消失，竞争已经到了白热化的程度。多元化扩张对高科技产业而言风险最大，太多血淋淋的教训已经证明了多元化的陷阱让无数的巨人落下马来，扩张已经成为企业心里永远的痛。

（三）管理难管

方太集团懂事长、儒商茅理翔先生表示，随着企业的逐步扩大，企业家的精力与能力日见不足；员工中年轻人增多，文化素质提高；市场竞争日趋激烈；家族矛盾被带入企业，让企业家“清官难断家务事”；成本越来越难控制、质量越来越难提高；元老占着位置，人才引不进来……这一切的一切，都造成了“管理难管”。

宁波的30000多家企业中，98%为家族企业。家族方式在创业初期条件很差的情况下，发挥了重要的作用。家族企业具有委托代理成本低、风险小、决策机制灵活等特点，欧美国家的企业中家族企业的比例也相当高。

（四）人才难招

人才除了难招，还难用、难留、难退。招人难，这就存在一个双向选择的问题，企业看中的人才，可人家不一定满意企业的环境；有些很想进入企业的人才，可企业又不一定相中。那

些敬业精神好、专业素质高、领导能力强，总之综合能力一流的人才犹如凤毛麟角、大海捞针。就算招进来了，也不一定留得住，薪酬不高、提升不快、氛围不好、文化不合都有可能造成人才的流失，竞争对手挖墙角的情况更是难以避免。

二、民营企业难以留住人才的原因

（一）企业自身的问题

1.企业对分配认识的误区

民营企业是在国家政策的夹缝中发展起来的。在创业的初期，即原始资本积累期，由于资本有限，加上企业老板只重视资本积累，而忽视分配，往往不能满足到民营企业工作的人才的需求；随着民营企业的二次创业即结构调整后，许多企业成立了股份制公司，资本也变得雄厚了，但只知道分配给人才可观的薪酬，内部并没有形成真正的“尊重人才”、“尊重知识”的风气，“惜才”、“爱才”只不过是表面上的文章。

2.企业文化

大多数民营企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，比如闽企大多由家族创办，成功经验大多是家族经验。因此，在运营过程中，家族色彩十分深厚。很多闽企业主将家族成员分布在公司各个部门，把控大权，未能视引进的人才为伙伴，不敢授权，处处提防。企业文化的核心在于建立所有成员间共同的使命、愿景与价值观，如果外来职业经理人不能真正进入企业管理领域，获得归属感，一线的基层员工无法真正融入企业大家庭，创建出的企业文化无异于水月镜花，如浮萍一般没有落地生根的可能。这也是民营企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。

3.人才规划缺乏战略眼光

大企业持续正常的运作依靠的是完善的制度，而民营企业往往对个体的力量依赖性更大，也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，没有对人才结构认真地进行战略设计，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，企业用人标准往往因一时一事而频繁改变，缺乏从战略出发培养核心人才，尤其是管理人才的长远考虑。在用人观上只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，留不住人，更不能形成一支核心的管理团队。这也不利于民营企业有针对性、有计划地吸引、保留人才。

4.人才使用的误区

民营企业往往对人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的环境不够宽松，缺乏施展才能的场所、机会和条件。具体表现在：一是学非所用。如学工程技术的搞法律，而学法律的搞统计，如此等等，学非所用，用非所学，造成人才的极大浪费。二是“英雄无用武之地”。许多民营企业不能给人才提供发挥才能的工作岗位和工作条件，人不尽其才，才不能尽其用，这也是不能吸引、保留人才的一个重要原因。三是许多民营企业老板把人才看作是企业的成本，只注重员工对企业的价值，认为只要给钱员工就要全心全意、兢兢业业地给老板干活，这种忽略人才自身价值的观念也会导致人才离去。

5.行业跨度过大，但地域性强

中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。

(二)外部环境因素的影响

1.人才机制不完善

（1）没有一个长远的人才战略。缺乏完整的人才结构，缺乏完整的选择和培养人才的规章。

（2）人才机制没有市场化。一是表现在人才不流动，缺乏活动。二是表现在过分强调自己培养人才，长期忽视对成熟人才的招聘和使用，导致企业素质偏低。

（3）人才选拔不畅，企业内部人才竞聘的机制没有建立或不完善，存在很严重地论资排辈现象。若不及时解决则很难留住人才。

(4) 不能团结人才。一方面，许多民营企业没有采取股权分红等一系列措施，使管理层都成为与整个企业血肉相连的一部分，这对民营企业来说，是一个很大的失误。另一方面是企业缺乏一种有凝聚力的企业文化，不能用认同的文化的力量将众多人才团结起来，没有使人才形成一种荣辱与共、共同发展的团队精神。

(5) 没有真正用好所有人才。重进不重用。许多企业对人才的引进，非常重视质量关。把住质量关固然重要，但更重要的是引进人才后能否重用，让他们发挥才能。我们有一些企业也引进了不少人才，但效果并不好，没有让他们发挥作用，施展才能。结果造成了人才跳槽，给企业造成了损失。

(6)不能知人善任。由于许多民营企业是一种家庭式企业，所以用人上比较注重亲情关系，不重用外来人才，使相当的家庭企业人心涣散，离心离德，导致企业人力资源内耗，效益下滑，企业难逃被淘汰的命运。其次，劳动人才在城乡、地区、企业之间的流动程度不高，有着许多行政限制。

2.劳动人才市场欠发达

在美国，劳动市场非常发达。从雇主一方来说，无论是需要什么人才，比如经理、研究人员或生产工人，就到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖掘”过来，对企业不需要的会毫不留情地予以解雇，由市场杠杆来重新安排其就业和去向。但我国人才市场基本没有形成或成熟，其中有许多领域政策的规划性过强造成了操作上难度的加大，形成了对市场培育和完善非常不利的约束，阻碍了在市场化条件下运作的资源的进入和作为市场主体权益的切实保障。如北京人才市场，经过十几年的运作，现在是个近百亿元的规模，每年人才广告经营约3亿，而且随着知识经济时代的到来，这个数字逐年上升，虽然正逐渐形成良性的操作模式，但人才市场仍处于低级和原始的竞争状况。社会上存在职业的求职人才，履历到处抛，到处去面试，试用后，拿了钱就跑，让企业莫名其妙。在得不到法律保障的情况下，我们的民营企业从市场上不能招聘到企业真正需要的优秀人才，进而影响了企业人才队伍的稳定性。

3.国际人才竞争日趋激烈

加入WTO后，对我们整个市场冲击最大的绝对不是我们的产品，而是人才。随着世界经济一体化，人才流动的范围拓宽、人才竞争加剧、人才的职业选择更大。今后，人才流动不再局限于一个地区或自己的国家，而是以本民族的文化背景为基础，超越了国家的范围。在这场国际间的人才竞争中，我国的人才流向国外的情况会非常严重。民营企业要吸引人才、留住人才就得参与国际竞争。如果没有更优厚的条件或吸引人才的环境，很难吸引人才，即使吸引过来，也很难留住他们。另外，在越来越多外国企业进来后，他们不可能从本国派来大量的员工，会努力实行雇员本地化，在我国进行挖人才。微软中国研究院以高薪从国内招募人才，揭开了国际巨型企业在中国市场的人才争夺战。比尔?盖茨直言不讳地在信中宣称：“选择在中国设立我们在亚洲的第一个研究院，只因为中国有许多非常优秀的人才”。如果说以往的人才竞争多数属于“个案处理”的话，那么入世后的人才争夺很可能要成为“批量进行”。如果不采取切实有效的措施，届时高素质的人才有可能会流失一空。企业界包括国有、民营企业，必须清醒的认识，绝不可掉以轻心。

三、民营企业吸引、保留优秀人才的几个激励措施

随着人类社会进入21世纪，人类的经济技术形态也正由工业经济向知识经济过渡。在知识经济时代，人才已经成为知识经济的核心资源，谁拥有并且利用好最优秀的人才，谁就能成为企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。民营企业要从企业发展的战略高度，充分认识到人才在企业核心竞争力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施来吸引、留住优秀人才。

1.薪酬及福利

在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系呈弱化趋势，但薪酬及福利还是人们的主要收入之一。根据马斯洛需求层次论，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动力，衣、食、住、行，这些基本问题都得不到解决，何来谈自我实现呢？对于处在创业阶段的民营企业而言，制定并实施竞争性的薪酬及福利是一项很重要的政策，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。具体做法如下：

第一，对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给予奖励；而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。

第二，对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖很重要的政策，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。具体做法如下：

第三，对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。

另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照国家有关法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度，如养老保险、失业保险、医疗保险等，并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感但面临激烈的人才竞争，企业仅仅靠提高薪酬和福利是远远不够的，我们还要借鉴国外一些先进的激励制度。

2.持股

这也是中、高层管理体制人员的一种激励措施。如何使企业管理的操作者将企业视为自己的资产来经营，不能采取通常加薪的办法来激励他们，因为这九人的工资较高，给予几百或一、二千元调薪是起不到很大作用的，他们也不大在乎这点钱。加薪往往使企业得不偿失，最好的办法是采取让其持股的办法，将企业的经营状况捆绑在一起，促使其感受市场的竞争，激励其自觉性和能动性，使其感觉到企业的生存、发展与自己的利益联系在一起。

河南的某企业使每个企业员工都拥有企业的股份，结果不仅该企业的人员流失非常少，而且企业的员工都把企业当作了自己的企业，积极降能节耗，为企业的发展出谋划策，使企业的发展速度和盈利能力让其它企业羡慕不一。

（二）感情激励

有一位企业的领导说了这么一句话：“企业一时的亏损并不可怕，最可怕的是职工感情的亏损。一旦职工对企业失去信心和热情，这个企业扭亏肯定是没有希望的。”这句话体现了我们的企业领导与职工的感情交流、感情培养对企业的生存和发展是至关重要的。美国企业界也认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通和进行情感交流，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。通过感情交流和心理因素吸纳、感应人才，就是所谓情感引人，情感留人。我们的企业要在政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才；要善于用情感的纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，这样他们就愿意来，也不会轻易离去了。

事业激励是指企业的目标，发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力。其实，事业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引，越是高层次的人才越看重事业、成就和发展前景。事业红火，既能吸引人才，又能留住人才。因此，我们的企业要拓展事业领域，要不断给人才提供好的项目。只有好的事业和知识与科技含量高的岗位，才可能为人才充分发挥才干提供舞台。这就是说当一个组织的所有成员都深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。

而对于不同的员工来讲，需求是多方面的。对于层次较高的员工来讲（一般指企业的中高级管理人员），能否满足他们实现自身价值的需求，对稳定他们至关重要。现在许多企业的老板为了留住人才，都会进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。

（四）培训激励

培训是获得新知识和增长自身价值的途径，员工在有了工作之后，如果不经常接受培训，自己的能力就会被激励的竞争社会所淘汰。这种培训是自身的完善和发展，是增强竞争的能力。能提供良好的培训机会的企业，无论是对初出校门的求职者，还是对已在企业工作了多年的老员工都具有很大的吸引力。其实对于企业的大多数员工来讲，除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，是否有学习的机会也是他们所关注的，尤其对于企业的新员工和准备干些事业的员工来讲。

这就需要企业员工的培训和学习放到一定高度去对待，同时从某种程度来讲，员工的成长和进步也就意味着企业的成长和进步。企业何不一次投资，受益终生呢？如果在这个企业能够学习进步和成长，有何必朝三暮四呢？

1.分析员工需求并尽可能满足

做为一个社会人，就会有各种各样的需求，作为企业来讲，一定要经常对员工的需求进行分析，只要员工的需求没有违法违纪、没有违背企业宗旨和精神、原则就尽可能去满足。应该讲企业只要能够满足员工的需求，员工是很少去离职的。比如企业有许多员工到了谈婚论嫁的年龄，自然就会产生要找另一半的需求，尤其对于企业的营销人员来讲，天天在外奔波，没有太多的时间和精力去谈对象，这时企业就可以经常举办一些有营销人员和后勤等人员的舞会、文体活动等，增加他们之间的接触和了解机会，甚至如果有合适的，企业领导也可以出面撮合等。试想如果一个人他的另一半是在这个企业找到的，两个人有同在一家企业，员工岂有不感激之理，怎能不对企业增加忠诚度，热情去工作呢？

2.做好员工职业生涯规划

许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在那里。于是就会产生其他企业的世界可能更精彩，从而萌生去意。

如果企业能够帮助员工去做自己的人生尤其职业生涯规划，使员工知道自己的优势的在那里，企业会给他们提供什么样的发展空间，个人该如何通过努力实现自己的人生抱负，然后结合每个人的特点通过一定的途径去培养，使员工找到自己的定位和明确将来努力的方向。试问如果企业能帮员工做到这一点，还会有那些员工决定离开呢？

（五）环境激励

环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。环境宽松，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分发挥。一些人不愿在国内工作，不完全是收入问题，而是觉得管得太多、太死，限制太厉害。面对激烈的人才竞争，收入是重要的但不是唯一的，为了把优秀人才引进来，把优秀人才留住，除了通过各种方式使人才增加收入外，还要改善企业的工作环境。良好的企业环境是一个能够让企业

的员工获得与其贡献相适应的回报的环境，所以，只有当企业给予员工的回报让他感到有所值时，才能达到吸引、留住人才的目的。

随着宏观经济环境的改善，民营企业面临着新一轮巨大的发展机遇，同时随着经济开放程度的提高，民营企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的吸引人才、留住人才的策略，并在实际管理过程中不断改进、完善，从而使民营企业实现更高层次的规模经济。

总而言之，在市场经济条件下，不管是国家间的竞争还是企业间的竞争，归根到底是人才的竞争。可以这样认为：没有人才的上档次就没有企业的上档次，没有高素质的人才就没有企业的前途。因此，任何企业尤其是民营企业要想使自身得以增值和发展、必须重视人才、团结人才，用好人才，做到人尽其才。

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